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L'ampleur des mutations est telle que notre seule certitude est
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Organisateurs et partenaires
La FNEGE, Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des
Entreprises, a pour mis...
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Introduction à la matinée FNEGE Xerfi...................................................................... 7
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 Business models de rupture : un exemple
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Les médias dans le chaos stratégique...................................
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Introduction à la matinée
FNEGE Xerfi
Par Michel Bon, Président de la FNEGE
Tout de suite après vous avoir parlé je part...
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L’entrepreneur, de l’incertitude
à la décision
Par Laurent Faibis, Président de Xerfi
Permettez-moi d’introduire cette c...
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techniquement impossible. Situation étonnante pour un économiste
universitaire de premier plan confronté à la tourmente...
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de la gratuité, financée par la publicité. Alors oui, c’est ce qui a marché pour
Google, Facebook et quelques autres de...
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La seule assurance contre l’incertitude, cela s’appelle les fonds propres et le
cash mobilisable. La question des réser...
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Pour conclure, je voudrais souligner qu’avec ce colloque, nous avons voulu
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Les incertitudes des sciences
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mutations économiques
Par Olivier Passet, Directeur des synthèses,
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reste pas moins une notion très réductrice de l’incertitude. C’est une
volatilité…que l’on peut mesurer, autour d’une m...
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Le vide stratégique et
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Par Philippe Baumard, professeur des
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Aucun mot ne peut ...
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L’efficacité dans l’incertitude
Par le Général (r) Vincent Desportes,
Professeur associé â Sciences Po et ancien
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que nous trouverons les clefs de l’efficacité...
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classique jouer seul et donner le meilleur...
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travail en équipe et en réseau dans des mondes où les flux, les relations et les
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Apprendre et oser
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La question laisse supposer que nos dirigean...
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Rassurez-vous ! Il ne s’agit pas de balayer d’un revers de main la responsabilité
de ces « producteurs d’élites » que s...
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Cette question de la légitimité conduira les meilleurs business schools à
repenser le lien dialectique qui les lie à l’...
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stratégie du nouveau monde
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gestion Université Paris-S...
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débranché l’assistance respiratoire, on a alo...
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ce que fera Jay-Z avec Roc-A-Fella Records ou Dr Dre avec Aftermath. Ou en
France Booba, avec Tallac Records.
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Les médias dans le chaos
stratégique
Par Julien Pillot, Directeur des synthèses
Precepta (groupe Xerfi)
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création de réseaux multi-chaines sur Internet avec respectivement Studio
Bagel et Golden Moustache. Ou encore, l’émerg...
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voir des mirages. Et à y croire très fort ! ...
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des informations dont les annonceurs se ...
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leurs business models. Car, dans ce désert d’incertitude où les GPS et les
cartographies complètes n’existent plus, rie...
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Act and See : La stratégie
chemin faisant
Par Thierry Burger-Helmchen, Doyen de la
Faculté des Sciences Économiques et ...
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créativité. Elle présente l’intérêt d’orienter l’action stratégique dans une
certaine direction tout en respectant le c...
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ou en espérant qu’il le devienne. See and act. Prenez l’exemple de
Burger King qui a quitté le marché français de la re...
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de durée, alors il lui manque quelque chose de crucial et vous ne serez pas en
mesure d’appliquer un management à base ...
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Prospérer dans l’imprévu
Par Frédéric Fréry, Professeur de stratégie à
ESCP Europe
Un des paradoxes les plus stimulants...
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On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude :
1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances ac...
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2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors
l’arsenal de la planification stratégique et de...
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matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans
leurs certitudes, soient incapables de réagir a...
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La création du futur dans
l’incertitude ou la barbarie
Par Franck Tannery, Président de la société
AUSAR Energy
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Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer
sur des jeux de rhétoriques qui font l...
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l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables
pour une production décentralisée. Peut...
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à concevoir, alors vous serez plus à même de vivre dans l’incertitude, de
contribuer à la création du futur.
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Stratégie d’entreprise et
incertitude : la « nouvelle
donne » pour l’enseignement
du Management
Par Pierre-Louis Dubois...
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Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à
l’époque sous silence !
Voir l’Etat s’engager ...
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des parties prenantes (Etat, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients,
syndicats, organisations intermédiai...
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Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la
Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bé...
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Strategie Decisions Incertitude Actes conference fnege xerfi

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Stratégie Décisions Incertitude

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Strategie Decisions Incertitude Actes conference fnege xerfi

  1. 1. 1
  2. 2. 2 L'ampleur des mutations est telle que notre seule certitude est désormais d'avoir à faire face à l'incertitude : mutations technologiques accélérées, bouleversements des usages et des comportements des consommateurs, irruption de business models de rupture qui bousculent des positions que l'on croyait solides, voire des secteurs entiers. Tout cela s'inscrit dans une déstabilisation permanente de l'environnement des entreprises. Il est impératif de penser la stratégie autrement : les vieux modèles d'analyse ne fonctionnent plus. Dans un monde marqué par l'instabilité, il faut bien prendre des décisions face à l'évolution d'un environnement concurrentiel toujours plus difficile à décrypter. Les dirigeants doivent être en mesure d'élaborer et d'énoncer des stratégies pour organiser l'action et mobiliser leurs équipes. L'incertitude doit donc être intégrée à la réflexion stratégique. C'est pour apporter des éléments de réponse à ce contexte paradoxal et stimuler la réflexion des décideurs et dirigeants d'entreprises, que les organisateurs de ce colloque ont mobilisé des chercheurs et des enseignants multidisciplinaires, parmi les meilleurs, qui se sont tous confrontés aux problèmes concrets du " terrain ". Une question traverse toutes les interventions : quelle expérience, quelle réflexion nous donnent des outils efficaces pour affronter l'incertitude ?
  3. 3. 3 Organisateurs et partenaires La FNEGE, Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des Entreprises, a pour mission de développer en France l'excellence de l'enseignement supérieur de gestion et de favoriser le développement de la recherche en sciences de gestion. La FNEGE est un lieu d'échanges privilégié entre les Universités, les Instituts d'Administration des Entreprises (IAE), les Ecoles de Management et les entreprises. Le Conseil d'Administration de la FNEGE est paritaire, composé de représentants des pouvoirs publics et d'entreprises. Plus d'informations sur www.fnege.org 2 Avenue Hoche – 75008 Paris Groupe Xerfi et Precepta : le groupe Xerfi est aujourd'hui le premier groupe d'analyses économiques privé en France et le leader des études sectorielles. Precepta est le département d'études stratégiques du groupe Xerfi. Pour éclairer le changement et les stratégies innovantes, Precepta décrypte les inflexions de la concurrence et des business models sectoriels. Xerfi Canal diffuse chaque jour sur internet des émissions économiques et stratégiques destinées aux décideurs d'entreprises. Plus d'informations sur http://www.xerfi.com et www.xerficanal.com 13-15 rue de Calais – 75009 Paris L'encyclopédie de la stratégie : Rédigée par les meilleurs chercheurs en gestion, cette Encyclopédie présente un état complet de la connaissance dans le champ de la stratégie des organisations. Encyclopédie au sens traditionnel du terme, elle participe d'une ouverture à des questionnements nouveaux, rarement ou insuffisamment traités dans les manuels.. Elle propose ainsi une riche partition à laquelle chacune de ses 81 entrées et ses 120 auteurs apportent le concours de leur expertise spécifique.
  4. 4. 4 Introduction à la matinée FNEGE Xerfi...................................................................... 7 Michel Bon, Président de la FNEGE  Du vide au déni : l’incertitude en économie et en stratégie L’entrepreneur, de l’incertitude à la décision...................................................... 9 Laurent Faibis, Président de Xerfi, chef d'entreprise et économiste Les incertitudes des sciences économiques face aux mutations économiques............................................................................................................................... 14 Olivier Passet, Directeur des synthèses, Groupe Xerfi Le vide stratégique et l’incertitude vitale.............................................................. 18 Philippe Baumard, Professeur au CNAM  Faire face à l’incertitude : s’y préparer pour l’affronter L’efficacité dans l’incertitude ......................................................................................... 22 Général Vincent Desportes, Professeur associé à Sciences Po Paris Ce qui ne peut être évité, il faut l’embrasser ..................................................... 26 Alain-Charles Martinet, Professeur émérite, Université de Lyon  Et si la culture stratégique des élites françaises était le problème ? Apprendre et oser................................................................................................................... 31 Bernard Ramanantsoa, ancien Directeur Général, Groupe HEC Paris Le hip-hop management : la stratégie du nouveau monde..................... 34 Jean-Philippe Denis, Rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion
  5. 5. 5  Business models de rupture : un exemple sectoriel Les médias dans le chaos stratégique...................................................................... 39 Julien Pillot, Directeur d’études Precepta (groupe Xerfi)  Peut-on manager l’incertitude ? Que nous disent les sciences de gestion Act and See : La stratégie chemin faisant.............................................................. 45 Thierry Burger-Helmchem, Professeur, Université de Strasbourg Prospérer dans l’imprévu.................................................................................................. 49 Frédéric Fréry, Professeur de stratégie à ESCP-Europe  CONCLUSION La création du futur dans l’incertitude ou la barbarie................................. 54 Franck Tannery, Président, Ausar Energy Stratégie d’entreprise et incertitude : la « nouvelle donne » pour l’enseignement du Management................................................................................. 58 Pierre-Louis Dubois, Délégué général de la FNEGE
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  7. 7. 7 Introduction à la matinée FNEGE Xerfi Par Michel Bon, Président de la FNEGE Tout de suite après vous avoir parlé je partirai pour Annecy pour un enterrement. La voilà, la première des incertitudes : nous ne savons ni le jour ni l’heure. Et, si les facilités de la vie sont là pour voiler cette fatale incertitude, l’incertitude au quotidien est bien dans nos vies, depuis l’intrusion de l’horreur à la terrasse d’un café jusqu’à ces jeux de hasard dont nous sommes des consommateurs massifs. Si elle est dans nos vies, l’incertitude est donc, inévitablement, et parallèlement, au cœur des entreprises. Comme tout s’accélère sous la férule des innovations, l’incertitude grandit et semble parfois rendre vaine tout certitude. Que faire face à cet avenir toujours plus obscur ? Eh bien, simplement, se retourner vers ceux dont le métier est justement de l’éclairer, par leur réflexion et leur recherche. C’est-à-dire les académiques, et même, plus précisément ceux qui enseignent la gestion des entreprises. L’incertitude ne peut donc que rapprocher pour une réflexion commune le monde de l’entreprise et le monde académique. Et il était naturel que la FNEGE et Xerfi organise cette matinée car tous deux, dans des domaines différents, ont l’ambition, la mission même, de relier ces deux mondes.
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  9. 9. 9 L’entrepreneur, de l’incertitude à la décision Par Laurent Faibis, Président de Xerfi Permettez-moi d’introduire cette conférence, qui veut rapprocher la réflexion académique et le monde des entreprises, par l’évocation d’une expérience personnelle de 30 années en tant qu’entrepreneur, fondateur et développeur de plusieurs PME (à l’époque on ne parlait pas encore de start-upper, mais plutôt de « petit patron » et cela voulait tout dire). Mais j’ai aussi, par appétence, une longue expérience que je qualifierais de metteur en scène des modèles d’analyse économiques et stratégiques pour produire des études sectorielles destinées aux entreprises. L’incertitude, j’ai du composer avec, pour le meilleur et pour le pire. J’en ai retenu que l’incertitude est source de risques et d’échecs, mais aussi un fantastique gisement d’opportunités. Comme entrepreneur j’ai connu l’échec jusqu’au dépôt de bilan pour ne pas avoir vu venir la crise de 1991. Certes, je ne l’ai pas vu davantage venir que les meilleurs économistes. J’en ai retenu la leçon qu’un entrepreneur doit s’être préparé à tout moment à la catastrophe. Financièrement et psychologiquement. Mon expérience n’a bien entendu strictement rien d’exceptionnel. Il faut lire les mémoires de crise de Ben Bernanke, l’ancien président de la Fed, raconter au jour le jour le déferlement de la crise des subprimes, les trous noirs d’information et de statistiques, les infotoxications, les désarrois, l’avidité des uns, les lâchetés des autres. Mais aussi, toujours, l’impératif de prendre des décisions dans des situations où le calcul rationnel si cher aux économistes est
  10. 10. 10 techniquement impossible. Situation étonnante pour un économiste universitaire de premier plan confronté à la tourmente de la finance mondiale. Mais, je l’ai dit, l’incertitude c’est aussi la porte ouverte aux opportunités, c’est savoir regarder là où les autres ne voient rien. En créant Xerfi en 1993, en pleine crise économique, j’ai connu les démons du start-upper. A la recherche de capitaux, j’ai du faire face aux experts qui s’ingénient à vous démontrer que « cela n’a aucune chance de marcher», et qui vous en apportent doctement la démonstration rigoureuse. J’ai mieux compris le rôle de l’intuition, de l’imagination, des convictions, des transgressions, de la détermination, de l’acharnement, mais aussi de l’improvisation. Que l’on est loin du business plan et de la planification stratégique ! Alors bien sûr, il me faut bien reconnaitre qu’une certaine capacité à bricoler, je dirais même à bidouiller avec les boites à outils techniques et théoriques m’ont été indispensables dans la mise en œuvre des décisions. Les cursus élitistes ne sont pas sans intérêt pour apprendre le pilotage d’entreprise. Mais, attention, les codes de l’excellence trop bien assimilés vous enferment dans les mondes anciens et les certitudes obsolètes. Il faut aller regarder du côté des grands improvisateurs de Jazz, chercher la suite d’accords improbable, torturer l’harmonie et la tonalité, déséquilibrer le tempo jusqu’à la perte d’équilibre, et faire de la fausse note la voie royale vers l’invention. Tout l’art des grands jazzmen, c’est de mettre la technicité au service de l’improvisation. J’en ai connu en effet des tournants stratégiques où jouer la fausse note s’est avéré la meilleure solution. Ainsi, quel business model choisir face à Internet ? La réponse des experts des grands cabinets de conseil et des banques d’affaires était quasi unanime au tournant des années 2000 : avec Internet s’ouvre l’ère
  11. 11. 11 de la gratuité, financée par la publicité. Alors oui, c’est ce qui a marché pour Google, Facebook et quelques autres de moindre envergure. Mais la plupart de ceux qui ont suivi ces conseils, j’allais dire ces dogmes, ne sont plus là pour en parler. Une partie des médias a ainsi été balayée par cette impasse stratégique. Quand les leaders d’opinion vous martèlent qu’avec internet c’est gratuit, vous décidez quoi dans ces moments-là ? Comment expliquer qu’une petite voix vous dicte, à contre-courant, que c’est payant d’être payant. Allez ! Permettez-moi encore une anecdote. Lors d’une discussion informelle, mon directeur informatique me parle de l’intérêt de faire passer la vidéo par internet. Nous étions en 2008. Je décide de créer ce qui deviendra plus tard Xerfi Canal. Je n’avais pas grande idée de la vidéo, ni du business model à mettre en place. Juste quelques convictions sur les limites des médias de masse qui doivent composer avec la qualité pour élargir l’audience, et l’intime conviction qu’il fallait y aller. J’ai donc avancé d’erreur en erreur, à tâtons, chemin faisant, avec la conviction que c’est dans les niches brumeuses et incertaines que s’écrit le futur. Je ne vous dirai rien d’original en soulignant que par les temps qui courent les remises en cause n’ont jamais été aussi violentes, le brouillard de l’incertitude aussi dense. Alors, il n’y pas d’autre solution que de faire de l’incertitude une alliée. Quelle technologie faut-il adopter ? Combien faut-il investir ? Quel pourcentage du chiffre d’affaires miser ? Dans ce monde en accélération, aucun outil rationnel ne me donnera jamais la réponse. La seule chose que je sais, c’est qu’il faut y aller, et que 100% de ceux qui réussiront auront tenté le coup, tout en mesurant le risque et donc préparé la position de repli en cas d’échec.
  12. 12. 12 La seule assurance contre l’incertitude, cela s’appelle les fonds propres et le cash mobilisable. La question des réserves opérationnelles, qui est une préoccupation essentielle des militaires, devrait également interpeler les stratèges d’entreprise. Il est vrai que l’abondance de liquidités, les taux zéro et les effets de levier ont fait basculer nombre d’entreprises dans un autre monde, un monde de bulles encore plus incertain. J’ai évoqué des évolutions technologiques fulgurantes, mais je pourrais parler aussi longuement de la révolution des usages, de l’économie collaborative. Nous sommes tous confrontés aux plateformes, aux effets réseau, à l’accélération du temps, à la menace d’uberisation, aux bouleversements des attentes du client final, à la révolution des business models. Pour la PME comme pour la grande entreprise, les avantages concurrentiels que nous avaient enseignés Michael Porter pour défendre nos parts de marchés et nos marges peuvent se révéler de véritables lignes Maginot. Il y a désormais toujours quelque part un barbare, c’est l’expression à la mode dans le business, qui se prépare à détruire ce que vous avez patiemment construit. Comme le disait un jour le patron d’Intel, Andy Grove, seuls les paranoïaques survivent. Mais ces paranoïaques doivent aujourd’hui être inventifs, transgresseurs, et paradoxe suprême, capables de se remettre en cause, ce qui serait un oxymore pour un psychiatre. Il faut relire attentivement les propos d’Edward Lutwak sur le paradoxe de la stratégie. Il rappelle la devise romaine : « qui veux la paix prépare la guerre ». Traduit dans la langue des affaires, cela pourrait donner : « qui veux réussir ne craint pas l’échec ». A n’en point douter, l’entrepreneur schumpetérien entretient un rapport de fascination avec l’incertitude.
  13. 13. 13 Pour conclure, je voudrais souligner qu’avec ce colloque, nous avons voulu créer un pont entre la réflexion académique et l’expérience opérationnelle des managers. J’ai l’habitude de dire à mes collaborateurs et directeurs d’études que chez un académique, un concept renvoi à un corpus qui l’éclaire, que chez un décideur et un manager un concept s’éclaire par une expérience vécue. Il s’agit donc ici d’ouvrir un dialogue pour mieux rapprocher la réflexion académique et le monde très pragmatique des entreprises. Il y a, me semble-t- il, beaucoup à faire dans ce domaine. C’est l’objectif de cette conférence, c’est celui du partenariat du groupe Xerfi avec la FNEGE.
  14. 14. 14 Les incertitudes des sciences économiques face aux mutations économiques Par Olivier Passet, Directeur des synthèses, Xerfi Vide, déni ou incapacité face à l’incertitude. Je vais livrer ici mon ressenti d’économiste, qui utilise la boîte à outil de sa discipline, pour rendre intelligible l’évolution du monde des affaires. Cela signifie que je crois, a minima, en la possibilité de l’économie d’éclairer les choix. Cela ne signifie pas que je crois un seul instant que la science économique sache traiter la question de l’incertitude : son obsession étant au contraire de la réduire au maximum, caressant le projet fou de faire entrer les comportements humains dans des modèles déterministes, stables et donc prévisibles : mesurant, quantifiant les actions humaines liées à l’échange, s’appropriant l’appareillage méthodologique des sciences exactes, pour dégager des régularités ayant vocation à guider les choix publics et privés. Je ne veux pas forcer le trait, jusqu’à dire que l’économie évacue totalement la question de l’incertitude. Ce serait faire injure à Keynes, qui introduit bien l’idée d’une incertitude radicale concernant la demande future. Ce serait ignorer le courant évolutionniste et le rôle clé de l’innovation ; ou toute l’école institutionnaliste, pour qui ce sont les conventions humaines, les représentations communes, qui stabilisent une économie fondamentalement instable. Ce serait ignorer aussi l’économie comportementale. Mais si je me réfère au mainstream enraciné dans la tradition classique de la main invisible, dont on connaît l’hégémonie sur les esprits, la notion d’incertitude disparaît presque. La notion de « risque » est certes présente. L’homo oeconomicus n’a accès qu’à l’information disponible à un moment donné. Des informations nouvelles peuvent perturber son environnement. Mais le risque dont on parle ici n’en
  15. 15. 15 reste pas moins une notion très réductrice de l’incertitude. C’est une volatilité…que l’on peut mesurer, autour d’une moyenne, un équilibre que l’on connaît également. Pour dire les choses très rapidement, le risque est reconnu pour être tout aussitôt évacué 1/Dans ce monde incertain tout est assurable 2/ Les erreurs se neutralisent, grâce à la loi des grands nombre et 3/ lorsqu’un aléa survient, les mécanismes de rééquilibrage auto-correcteurs jouent rapidement. Bref, très peu de choses séparent l’univers incertain d’un monde certain. Et au final, quel que soient son école ou son jeu d’hypothèses, un économiste tend à se représenter la croissance comme un phénomène cyclique ancré à une tendance stable, le fameux potentiel de croissance. Autrement dit le futur est doublement prévisible, à court terme, c’est le cycle et à long terme, c’est la tendance. Conscient de cette limite que puis-je dire maintenant de ma capacité à éclairer les choix de façon pertinente ? Car c’est au fond ce qui importe et je pourrais faire mienne cette déclaration provocante de Milton Friedman «La recherche du réalisme d’un modèle économique pervertit son utilité potentielle pour penser la réalité.» Autrement dit, ce qui importe avant tout, c’est que ma simplification du monde soit utile et éclairante. L’économie c’est au fond l’art du mentir vrai ! Et c’est cela aussi l’art de la stratégie en incertitude : la capacité à produire une décision efficace sur la base d’une représentation pertinente mais non nécessairement vraie de la réalité. Et bien disons en un mot, que nos mensonges d’économistes sonnent de moins en moins vrai ! Parlons d’abord de la capacité notre appareil statistique à décrire la réalité d’aujourd’hui. Il a été conçu dans l’après-guerre, ne l’oublions pas, pour décrire une économie dont le cœur de la création de valeur, des gains de productivité et des exportations étaient concentrés sur l’industrie…pour mesurer des flux monétaires, des quantités physiques… non la qualité. Comment ne pas se sentir désarmé, alors, quand l’essentiel de la proposition de valeur se déplace sur des secteurs dématérialisés, dont la croissance relève bien moins des quantités, que des fonctionnalités qu’ils proposent à l’utilisateur. Notre appareil comptable n’a tout simplement pas été conçu pour
  16. 16. 16 cela. Or lorsque que tout un pan de l’économie sort des radars, parce qu’elle bascule dans le champ de la gratuité et du collaboratif, lorsque les marchés se complexifient jouant sur plusieurs faces, dissociant prix et produits, lorsque l’utilité procurée au consommateur ne va plus de pair avec la quantité, tous nos repères comptables sont malmenés. Et, ne sachant plus départager, quantité, qualité et prix, ce sont des notions aussi essentielles que celles de croissance ou de productivité, qui nous échappent. Il est impossible aujourd’hui d’aborder le grand débat qui a cours sur la stagnation séculaire et sur la panne du progrès technique qui piège nos économies, sans prendre toute la mesure de ce brouillage, pour ne pas dire ce brouillard du chiffre. Que dire encore de la fiabilité de nos mesures de la croissance mondiale, lorsque l’on connaît la falsification des données dans une économie aussi importante que la Chine. Ou encore de notre capacité à décrypter les risques d’une économie financiarisée, quand tout un pan de l’activité financière s’engouffre dans le grand trou noir du shadow-banking, sur lequel nous ne savons presque rien. Que dire alors du pilotage d’une économie, lorsque je ne suis certain ni de son potentiel de croissance, ni de sa position dans le cycle, ni même de la permanence des cycles. Lorsqu’aucune des lois de gravité que vous a enseignées la science standard ne joue plus. C’est pourtant bien à cette réalité à laquelle sont confrontés nos banquiers centraux et nos Etats. Plongés dans l’inconnu de la grande modération, des taux d’intérêt nuls ou négatifs, où les prix ne jouent plus leur fonction régulatrice habituelle, les banques centrales explorent des niveaux toujours plus faibles de taux directeurs, injectent toujours plus de liquidité, sans ranimer, ni la croissance, ni l’inflation. Sans règle ayant prise sur le cours des choses, sans point d’ancrage, ils testent et ils hésitent. Ils découvrent à chaque pas des risques inédits auxquels ils n’étaient pas préparés. A l’instar de Ben Bernanke, qui découvre en 2007, que le système se fissure là où personne ne l’attendait, du côté de l’endettement des plus pauvres, socle sur lequel, l’innovation financière, par le jeu de la titrisation a corrompu tout le système.
  17. 17. 17 J’arrêterai ici mon propos de déconstruction. Les éléments suffisent à prendre la mesure du déclassement de nos paradigmes économiques face aux mutations qui ont cours. Victime de l’effet lampadaires, nous ne regardons ni au bon endroit, ni avec les grilles interprétatives adaptées. Et dans cette phase de profonde incertitude, où moins que jamais nous ne pouvons-nous appuyer sur des lois stables, je suis heureux de passer la parole à un représentant des sciences de gestion, qui contrairement à l’économie où toujours su placé l’incertitude au cœur de leur ADN.
  18. 18. 18 Le vide stratégique et l’incertitude vitale Par Philippe Baumard, professeur des universités au Cnam Aucun mot ne peut exprimer la tristesse que nous avons tous ressenti après les attentats qui ont visé la France le 13 novembre dernier. Face à l’irréparable, et plus que jamais, la question du vide stratégique se pose. Je suis heureux de participer à un colloque dont l’objectif est d’encourage l’étude et la pratique de la stratégie, dans le cadre de cette initiative collective que fut l’Encyclopédie de la stratégie. Un vide stratégique est une situation où les modèles économiques, sociétaux, « stratégiques » cessent de fournir des réponses pertinentes à une crise impliquant la pérennité d’une société, d’un système politique, économique ou militaire. Il est, en miroir, une fenêtre d’opportunité pour ceux qui exploitent l’absence de direction, le désarroi des croyances, la vulnérabilité d’un tissu social ou économique en proie à des croyances superstitieuses, ou des peuples dépités par la répétition du vide. J’ai déjà longuement discuté dans l’essai du même nom, le terrible mécanisme qui a amené notre monde globalisé à de telles situations de vide : la perte de vue que le concept de stratégie signifie « l’art de gouverner », et non pas, celui de prévaloir ou de générer des avantages concurrentiels, des asymétries, sans questionner cette finalité oubliée de l’acte de stratégie. La célébration et la fascination pour des modèles économiques profondément destructeurs des équilibres humains fondamentaux a accompagné la création d’un tel vide stratégique. Des modèles qui instrumentent et pervertissent les mécanismes fondateurs des sociétés humaines, ne sont pas des « grandes stratégies ». Ils sont des modèles tactiques, des systèmes parasitiques qui défont la très longue et très difficile construction d’une société humaine. Il faut sans doute que nous arrêtions de les célébrer, si nous souhaitons, un jour, avoir l’espoir du rétablissement d’un régime stratégique pérenne :
  19. 19. 19 Ce sont les modèles cyniques qui enferment les agriculteurs dans une économie de rente de propriété intellectuelle, contraignant la nature à sa scarification sur le bienfondé d’une asymétrie pérenne. Ce sont les modèles économiques de l’économique numérique qui font de ces entreprises des passagers clandestins des sociétés qu’elles ont pris pour hôte, sans jamais vouloir assumer la responsabilité sociale et sociétale attachée à leur présence. C’est la crise des « subprimes » de 2008, où la performance tactique de l’instrument financier a pris le pas, à l’échelle globale, sur la considération simplement humaine des situations d’endettement qu’elles généraient. J’ai utilisé en 2012 le terme de « désincarnation » du fait stratégique, et aujourd’hui, nous en souffrons dans nos chairs. La distance que nous avons cultivé, pour séparer le « stratège » de la société et des hommes, nous a mis hors-jeu du paradigme stratégique que nous avons installé. Certes, jamais l’incertitude n’a été aussi bien maîtrisée du point de vue systémique : nos algorithmes prédictifs, moteurs de cette économie tactique, savent ce que nous souhaitons consommer, nos aspirations passagères aussi bien que profondes. Et pourtant, jamais notre avenir n’a été aussi incertain. Nous avons beaucoup perdu pour nous défaire des emprises idéologiques, qui substituaient à la stratégie la soumission à une construction de croyances. Comment avons-nous pu oublier ce que nous a coûté collectivement l’abolition de cette étreinte mortelle, pour nous laisser embrasser par un vide bien plus puissant que tous les systèmes doctrinaires ? Au lieu de répondre à la seule question qui puisse nous sortir d’une telle impasse, et qui est : « où souhaitons- nous aller collectivement ? », nous avons déployé tous les artifices possibles, toute forme de manipulation cognitive, d’aveuglements distribués sur Smartphone, pour ne plus jamais avoir à répondre à une telle question. L’incertitude est vitale à toute organisation humaine, car elle est un facteur essentiel de liberté. Un système économique qui organise l’incertitude est un cartel, et sa suite logique est la suppression des libertés individuelles, et sa seconde suite logique, est l’émergence d’une société superstitieuse et vulnérable. Il faut réinjecter au plus vite, dans nos sociétés, ces formes essentielles d’incertitude, qui font que j’ai envie de parler à l’autre, qui font
  20. 20. 20 que je dois donner du sens à chacune de mes interactions, qui font exister une société pérenne qui connaît les aléas, parce qu’on ne le lui cache pas. Le vide stratégique n’est pas une situation d’incertitude : c’est une situation où l’on se refuse de questionner, où les modèles économiques, de société, assèchent les relations humaines à des mécanismes automatiques et intermédiées. J’aimerais conclure en vous encourageant à lire L’encyclopédie de la stratégie, et en rendant hommage à tous nos collègues qui y ont contribué et qui continue à poser des questions. Le vide stratégique auquel nous faisons collectivement face ne repose pas sur rien. L’incertitude manufacturée et manipulée qu’il produit peut être refusée. Elle se refuse par le vote, par le raisonnement à long-terme que l’on attache à chacun de nos actes quotidiens, par l’absorption du fait stratégique dans nos choix, de décideurs, d’amis, de membres d’une famille ou d’une société. Exprimer un désaccord, et réclamer son autodétermination à choisir la forme d’incertitude avec laquelle nous souhaitons composer nos vies, notre avenir économique, notre défense future, est la première décision de toute pensée stratégique.
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  22. 22. 22 L’efficacité dans l’incertitude Par le Général (r) Vincent Desportes, Professeur associé â Sciences Po et ancien directeur de l'Ecole de Guerre L’espace stratégique, celui dans lequel nous sommes condamnés à agir, et d’abord le monde de l’incertain, de l’aléatoire, de l’indéterminé, de l’hypothèse. Et c’est dans ce monde de l’incertitude que nous sommes condamnés à produire de l’efficacité ... Ma seule légitimité à vous parler est d’être soldat. J’ai été soldat 38 ans. Et je ne sais faire que cela : la guerre… Et y réfléchir un peu Et donc réfléchir à l’incertitude, parce qu’un soldat, c’est fait pour cela : agir dans le chaos, quand plus rien ne fonctionne. J’ai appris de l’incertitude, et j’en ai acquis une certitude : VOUS DEVEZ FAIRE CONFIANCE A L’INCERTITUDE Plus que risque, l’incertitude est opportunité, espace d’innovation. S’il n’y avait pas d’incertitude, le monde serait dirigé uniquement par les rapports de force. Donc, pour le moins fort, l’incertitude est une chance à saisir. A condition d’éviter les deux pièges symétriques :  Le premier est de croire que l’on peut s’abstraire de l’incertitude, la dominer  Le deuxième est de renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance ; bref la politique du chien crevé au fil de l’eau Ces deux attitudes sont vaines : il faut trouver la bonne attitude entre ces deux extrêmes. Mon expérience de soldat me dit deux choses :  La première est que la cause essentielle de l’incertitude, c’est l’homme en particulier la « liberté de l’homme »  La deuxième est que l’homme est aussi la première solution aux problèmes posés par l’incertitude
  23. 23. 23 C’est donc dans une réflexion sur l’homme, dans la confiance dans l’homme que nous trouverons les clefs de l’efficacité dans l’incertitude. Prenons un instant pour réfléchir à ce qu’est l’espace stratégique et opposant le à l’espace déterministe, celui qui se gère par des équations mathématiques et physiques. 1. L’espace stratégique est marqué par la multiplicité de ses variables et l’indétermination des interférences entre elles ; leurs interactions ne sont pas modélisables Cela conduit à des phénomènes indéterminés et aléatoires, parce que dans l’espace stratégique il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet. 2. L’espace stratégique est marqué par sa dimension humaine qui est sa caractéristique essentielle. Donc, toute action dans l’espace stratégique est forcément une dialectique des volontés, de volontés libres que rien ni personne ne peut contraindre. L’homme est condamné à la liberté, on le sait depuis Sartre. Dès que votre volonté se déploie dans l’espace stratégique, elle rencontre inévitablement la volonté de l’Autre qui n’a aucune raison d’être convergente. On voit là d’ailleurs une première définition du management : manager, c’est faire converger des volontés libres vers un objectif qu’elles n’ont pas initialement choisi. Ainsi, l’espace stratégique est un monde profondément aléatoire peuplé de volontés libres. C’est un monde d’actions et de réactions, de vagues et de contre-vagues. L’action stratégique ne peut pas être mise en équation, parce qu’elle relève du complexe et non pas du compliqué L’espace stratégique est un espace probabiliste, pas un espace déterministe  Un espace dans lequel toute décision modifie par elle-même les circonstances qui l’on fait prendre.  Un espace dans lequel toute décision doit aller jusqu’à la réflexion sur la réaction à la réaction de l’autre.
  24. 24. 24  Un espace dans lequel l’art de l’action y est l’art de l’incertain, celui où tout raisonnement ne peut être basé que sur des hypothèses.  Un espace dans lequel la rationalité ne suffit pas : in fine, aucune décision ne peut être purement rationnelle, l’intuition restant le décideur ultime.  Un espace, enfin, dans lequel toute action échappe à ses intentions Dans cet espace, le plan ne peut pas fonctionner : l’expression plan stratégique est un oxymore ! La seule certitude que nous y ayons est celle de l’incertitude :  Incertitude quant aux critères de la décision  Incertitude quant aux conséquences de la décision Alors toute action devra d’abord être marquée par le principe d’adaptation. Toute décision devra être immédiatement et constamment adaptée à l’évolution des circonstances. Donc, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est d’abord créer les conditions, humaines et matérielles, de cette adaptation.  Ces conditions, c’est d’abord la création d’espaces de liberté autour des collaborateurs pour que ceux-ci, grâce à l’initiative qui leur est donnée, puissent adapter en continu les directives reçues à la réalité.  C’est ensuite, l’amélioration de la flexibilité des structures car il ne servirait à rien de créer des espaces d’initiative si celle-ci s’exerçait sur des systèmes rigides. Créer des espaces d’initiatives : encore faut-il que toutes ces initiatives convergent vers le but fixé. C’est le deuxième impératif du management dans l’incertitude. La solution ? D’abord la polarisation de l’espace stratégique, la polarisation par la vision que chaque collaborateur comprend, à laquelle chaque collaborateur a adhéré de manière affective. Cet « aimant » des initiatives va permettre en permanence de respecter l’esprit, d’aller vers l’objectif tout en adaptant la lettre. Cette polarisation ne suffit pas. Il faut y rajouter quelques glissières de sécurité. Il faut y rajouter surtout une philosophie commune, une culture commune, un ADN commun qui permettront au chef de faire confiance, de lâcher prise.
  25. 25. 25 Ensuite, le chef d’orchestre peut baisser sa baguette et laisser l’orchestre classique jouer seul et donner le meilleur de lui-même. Ou mieux, une fois que le tempo aura été à l’orchestre de jazz, chacun s’auto-ajustera à l’Autre pour créer ensemble. Cette efficacité suppose encore que l’on ait travaillé, nos pas sur les hommes, mais sur l’environnement en adoptant la « démarche agricole » chère à MacGrégor : créer le climat, arroser, mettre de l’engrais et laisser pousser vers le soleil qui grandit et fait convergé.  Ce climat, c’est d’abord celui de la connaissance mutuelle et du respect : aimez vos collaborateurs, ils vous le rendront au centuple. o Respectez-les, car nous, au-delà de nos diplômes et de nos fonctions, nous sommes tous égaux en humanité  Ce climat, c’est celui de la cohérence donnée par la vision unique  Ce climat, c’est celui de la cohésion, celui de l’esprit de corps et celui de l’esprit d’équipage, celui de la conscience d’être membre d’un groupe dans lequel chacun joue un rôle essentiel. o Cette cohésion, c’est le sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif.  Ce climat, c’est celui du consensus qui aura été établi par la participation dans la co-construction des règles et directive, cette participation qui rend chacun co-responsable  Le climat, c’est celui de la confiance, partagée et réciproque. o Cette confiance, oxygène de l’entreprise, qui est la condition du collectif, donc de l’innovation Au fond, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est avoir foi dans l’homme. Car la seule voie qui conduise à l’esprit d’entreprise, à l’initiative, à la capacité d’adaptation, à la prise de risque, c’est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante.
  26. 26. 26 Ce qui ne peut être évité, il faut l’embrasser Par Alain Charles Martinet, professeur émérite à l’Université Jean-Moulin de Lyon La fulgurance shakespearienne invite à l’essentiel. Il ne s’agit pas de « faire face » ou « d’affronter » une incertitude générale, toile de fond angoissante qui serait tendue devant les hommes d’action, mais bien d’embrasser les incertitudes que chacun perçoit à sa façon, et qui offrent autant d’espaces de liberté que de menaces. Se les colleter plutôt que de les invoquer pour excuser par avance les ratés du business as usual. Laissons l’ingénierie financière à sa mission de transformer certaines de ces incertitudes en risques plus ou moins calculés et d’en dériver des supports plus ou moins masqués, pour nous centrer sur la stratégie, précisément faite pour avancer malgré, ou plutôt grâce à l’incertitude, composante irréductible de cette complexité qu’Edgar Morin a transformée en méthode pour comprendre et agir. En l’absence d’incertitudes, le calcul et le programme suffisent et rendent la stratégie inutile. Si l’incertitude était absolue, la stratégie serait impossible. Mais toutes les situations concrètes offrent des entrelacs de certitudes et d’incertitudes. Et c’est bien cet enchevêtrement qui justifie le travail stratégique. Stratégie qui ne se réduit pas au calcul économique, à la résolution pavlovienne des problèmes posés par les autres, qui refuse la seule poussée des technologies ou la dictature de l’instant. Mais stratégie qui s’efforce de créer des règles du jeu favorables, de potentialiser l’entreprise collective, de lui
  27. 27. 27 préserver des degrés d’autonomie tout en gérant les interdépendances qui font émerger certes des concurrences mais aussi des alliés et des partenaires. Stratégie oui, mais laquelle ? Plus ce rêve de « jardin à la française » en tout cas, dessiné sur le papier en ses moindres massifs où seraient pensées par avance, par de belles mécaniques intellectuelles bien sûr, toutes les décisions envisageables selon tous les scénarii, eux-mêmes conçus par les seules vertus du travail de l’esprit… Laissons cette vision datée et devenue contre-productive de la stratégie comme « plan anti-hasard », tout en luttant contre ses corrélatifs par trop résistants dans l’éducation, la culture et la gouvernance à la française. Dispositions qui portèrent de grands projets mais devenues incongrues dans un monde dense, fluide, frénétique et pressé où la connexion des idées, les relations et les flux importent davantage que l’enchaînement linéaire des choses, les positions et les barrières que l’on croît établies. Descartes et Spinoza étaient des génies opposés, mais c’est bien ce dernier qui nous saisit par sa puissante actualité. Pas de planification mais une conception pragmatique de la stratégie, telle que viennent de la synthétiser le père du management fondé sur la connaissance, Nonaka, associé à un ancien garde rouge de Mao devenu professeur de stratégie. La stratégie « 6C » - communication oblige !- est vue comme contingente, cheminante, continuée, co-créative, collective et…courageuse. Soulignons trois points de rencontre majeurs avec nos propres convictions, formées au fil de ces 45 années de recherche et d’expériences multiples en stratégie. Au premier chef le primat du contexte, des lieux et des moments, de la singularité et du sur-mesure contre l’idéologie du « management hors-sol », des règles universelles de la stratégie, du prêt-à-penser des « meilleures
  28. 28. 28 pratiques » qu’il suffirait d’appliquer pour réussir. Intelligence des situations en les fréquentant de façon assidue bien sûr, comme le font mieux que d’autres les ingénieurs et technico-commerciaux des ETI allemandes ou helvétiques performantes, mais aussi en amenant ces terrains à soi comme le permettent aujourd’hui les ressources de l’intelligence Iconomique. Egalement en interrogeant ceux qui les travaillent de façon approfondie et qui ne sont pas nécessairement les « experts » médiatisés. Car les cartes aussi créent les territoires et il y a plusieurs jeux de cartes. Compréhension fine des contextes pour mieux nourrir les intentionnalités au sommet avec les émergences qui se révèlent seulement dans l’action. Et donc usage sans modération de la dialogique qui permet de maintenir en tension créatrice les polarités en lutte-coopération dans laquelle le tiers inclus, loin d’être faute de raisonnement, est indispensable à l’entretien des dynamiques. Il n’y a pas de stratégie pertinente et efficace aujourd’hui sans appui sur un écosystème, pas de technologie légitime sans sociologie d’acceptation, pas de facteurs sans acteurs, pas de projet sans apprentissage, pas de centralisation sans décentralisation, pas d’autonomie sans interdépendance…A l’instar du skieur hors-piste, il convient de se choisir pour un temps des terrains de jeu suffisamment vastes et reliés pour évoluer souplement et plus librement, d’entretenir le déséquilibre dynamique, godille fort différente du « juste milieu » ou du « curseur » introuvables ou inertes. D’utiliser les potentialités du terrain, le sens de la pente ; de sentir les points de catastrophe, les franchissements irréversibles qui vous amènent sur des barres rocheuses ou au fond des crevasses. Heureusement les jeunes générations sont friandes de sports de glisse comme de hip-hop, et bien à même de sentir ce que signifient le savoir assimilé par le corps, l’apprentissage opiniâtre pour parvenir à l’efficacité, l’efficience et l’esthétique du geste juste. Comme l’émulation du
  29. 29. 29 travail en équipe et en réseau dans des mondes où les flux, les relations et les connexions démultiplient rapidement la puissance d’agir. Mais ces dialogiques sont déboussolées sans quelques points fixes qui nécessitent une vraie politique d’entreprise, une gouvernance légitime et des dirigeants responsables, comme l’intériorisation par chacun des infranchissables éthiques. Etait-il indispensable que le remarquable parcours de VW construit intelligemment et pas à pas ces 20 dernières années, s’expose ainsi à des milliards de dollars d’amendes, de perte de capitalisation, de réputation parce que certains – Qui ? Comment ? Pourquoi ?- ont cru pouvoir s’en sortir par un trucage illusoire. Belle incertitude auto-infligée ! Politique qui sait aussi intégrer l’inévitable récursivité entre les fins et les moyens qui se manifestent chemin faisant. Tout nouvel entrepreneur sent qu’il doit composer avec la rationalité causale objectifs-moyens du plan d’affaires que lui réclament ses financeurs et que lui enseignent ses formateurs, mais doit aussi bricoler astucieusement un business model effectif, viable et porteur en mobilisant les moyens du bord, faire évoluer ses objectifs en fonction des ressources disponibles et des effets constatés, se forger progressivement une vision dans l’action, les rencontres, les dialogues, enrôler des partenaires détenteurs de compétences nouvelles et qui s’engagent vraiment… bref se construire et évoluer en même temps que son écosystème. Car la liberté créatrice ne va pas sans incertitudes.
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  31. 31. 31 Apprendre et oser Par Bernard Ramanantsoa, Ancien directeur- général d’HEC La question laisse supposer que nos dirigeants ne sauraient pas prendre de décisions dans l’incertitude. Ce jugement est bien sévère. De façon un peu cursive, on pourrait répondre que par les temps qui courent, cela revient à dire qu’ils ne doivent pas prendre beaucoup de décisions stratégiques, ou alors qu’elles sont toutes mauvaises ! Et pourtant, nous savons que nos grandes entreprises sont très performantes, notamment à l’international et que leurs dirigeants sont reconnus mondialement. Le dernier classement publié par HBR en atteste. Difficile de penser que ces « élites » ne savent pas prendre en compte l’incertitude. On peut tout autant s’étonner quand on regarde l’ « explosion » du nombre de créateurs d’entreprises : un quart des HEC crée leur entreprise dans les deux ans suivant leur diplôme ! Difficile de penser qu’ils ne savent pas, ou pire qu’ils ne veulent pas, prendre de décisions dans l’incertitude. D’où vient donc cette question qui fait partie des discours circulants que nous entendons tous ? L’ « élite bashing » ? « Un peu court, jeune homme », admettons-le. Dans nos cours de stratégie, « oublierions »-nous alors de prendre en compte l’incertitude ? Difficile à croire : dans les business schools, une part importante de notre pédagogie est consacrée à la sensibilisation de nos étudiants à l’impossibilité de trouver une solution « mathématiquement » optimale. Même s’il est vrai que nous parlons souvent de COUVERTURE de ce risque, Le risque est au cœur de beaucoup de cours de stratégie. Autre hypothèse : cela ne viendrait-il pas de la confusion entre stratégie et PLANIFICATION stratégique ? Mais cela fait plusieurs décennies que cette assimilation n’est plus de mise. Il y a bien longtemps que l’on sait que nous ne sommes plus dans une économie administrée ; même l’Ecole Nationale d’ADMINISTRATION a transformé son cursus pour prendre en compte cette réalité, et on ne parle plus du Commissariat au PLAN mais de France STRATEGIE !
  32. 32. 32 Rassurez-vous ! Il ne s’agit pas de balayer d’un revers de main la responsabilité de ces « producteurs d’élites » que sont (supposées être) les business schools et plus globalement les institutions académiques. Mais cette responsabilité est ailleurs que dans ce que nous enseignons : elle est, craignons-nous, dans notre manque de distance avec le monde économique. Revendiquant légitimement leur proximité avec le monde de l’entreprise, les business schools ont, depuis des décennies, « surfé », avec les entreprises sur cette vision apaisée d’un monde qu’on voulait croire désormais sans aspérité : l’affirmation du modèle néolibéral. Terminés les combats idéologiques, finie la lutte des classes, et pour les plus optimistes, une mondialisation heureuse et la fin de l’Histoire. Ayant choisi d’aller aussi vite que le monde des entreprises, nous avons déjà écrit que les business schools ont fourni à celles-ci des bataillons d'experts-techniciens, parfaitement rompus à l'art de manier les concepts de valeur actuelle nette, d'appropriation de valeur, de reporting et bien sûr des discours allant avec. Les questions plus fondamentales comme la pérennité de notre modèle de croissance, le rôle et responsabilité des dirigeants d'entreprises dans la Cité, apparaissaient trop souvent comme des superflus. Pour donner des exemples français, il suffit de se reporter aux discours circulants de l’époque, de relire les questions posées par les media spécialisés. Combien de fois n’avons-nous vu raillés les cours de philosophie et d’histoire des classes de prépas, l’ouverture de mastères et de spécialisations dédiées au développement durable et à l’Alter Management ? Combien de fois a-t-il fallu plaider l’importance des mathématiques comme école de rigueur ? Combien de fois s’est-on étonné dans notre environnement que certains professeurs décortiquent les jeux de pouvoir et le « nouvel esprit du capitalisme », que certains fustigent la réification du marché ? Pendant longtemps beaucoup ont pensé que c'était en reproduisant les discours circulant dans le monde économique que l'on enseignait la réalité des entreprises. Cela est faux. Même quand on enseigne la gestion par la méthode des cas, ils ne doivent jamais être présentés comme des modèles. La question qui nous est posée est « malicieuse » : elle n’interroge pas les dirigeants sur leur capacité à prendre des décisions dans l’incertitude ; elle demande aux institutions académiques si nous sommes capables de « sortir » du discours idéologique, qui par nature nie l’incertitude. Plus cruellement, la question interroge donc la légitimité de nos institutions de formation.
  33. 33. 33 Cette question de la légitimité conduira les meilleurs business schools à repenser le lien dialectique qui les lie à l’économique. Il faut que les écoles de management luttent pour échapper à la « pensée unique » ; il faut même que ce soit elles qui génèrent des pensées alternatives. Nous devrons contribuer à faire émerger une vision plurielle des choses, en prenant le risque de la contradiction, parfois de l’incohérence passagère, quelquefois du désaccord avec la vision immédiate des acteurs économiques. Plus que jamais, les business schools devront éviter d’être les relais passifs de ce qui, mode après mode, idéologie après idéologie, continuera sinon, par paresse de la pensée, à être présenté comme inéluctable. Cette crise va accélérer le processus de tri entre business schools, entre celles capables de résister à la crise de la pensée qui nous menace et celles qui seront les pâles substituts des journaux télévisés, (avec moins de moyens et moins d’audience !). C’est là le défi qui nous attend : les meilleures business schools seront celles capables de savoir distinguer l’essentiel, issu des travaux de recherche, du subsidiaire ou du passager ! Bien sûr, cela va prendre beaucoup de temps et coûter beaucoup d’argent. La recherche demande du temps. La recherche requiert une certaine ascèse, un long exercice de recul. Et c’est bien là que le bât blesse : l’ascèse n’est guère à la mode. C’est pourtant un impératif moral comme économique : c'est parce que nous saurons montrer scientifiquement à nos élèves qu'une perspective à long terme n'est pas une succession de décisions à court terme, c'est parce que nous saurons leur montrer, chiffres en mains, l'importance de l'économie matérielle que nous éviterons dans quelques décennies qu'ils se laissent emporter dans les à-peu-près portés par toute idéologie. Beau défi pour ceux qui croient en l’éducation !
  34. 34. 34 Le hip-hop management : la stratégie du nouveau monde Par Jean-Philippe Denis, Professeur de gestion Université Paris-Sud, rédacteur en chef de la revue française de gestion « Les temps changent… » rappait MC Solaar, le plus en vue de tous les rappeurs français, à la fin du siècle dernier. Il était alors à son sommet. Et, comme me le faisait remarquer Laurent Faibis, déjà au début des années 60, Bob Dylan faisait un tube dans le protest song anti-system avec « the times they are A-changin’ ». Mais aujourd’hui, les temps ont vraiment changé. Et de ceci, il n’est pas certain que ni les dirigeants et managers formés au siècle dernier, ni les cabinets de conseil, ni même peut-être la recherche académique n’en aient pris pleinement conscience. Un voyage en trois temps permet de mesurer l’ampleur des incertitudes nées du changement de monde, et donc de paradigme. D’où vient le management ? Des centaines de milliers de pages écrites sur l’art du management, on peut tirer une quintessence : les managers ce sont ceux qui font en sorte que d’autres fassent, dans cette « chose » que l’on appelle l’organisation. Soyons précis, puisqu’on peut le dater : c’est avec la révolution industrielle qu’est apparue la grande entreprise, entre 1840 et 1920, telle qu’elle a été théorisée par le Professeur Alfred Chandler, véritable CEO de la Business History comme aimaient à le qualifier ses collègues de l’Université d’Harvard. La main bien visible de l’autorité managers, en lieu et place de la main invisible, spontanée et merveilleuse, du marché d’Adam Smith. Parce qu’il fallait produire en masse et distribuer en masse. Parce qu’il fallait des trains et des voitures. Parce que deux guerres mondiales plus tard, les techniques inventées pour manager cette grande entreprise structurée par Domaines d’Activités Stratégiques comme autant de couples Produits/Marchés allaient être enseignées dans toutes les business schools et universités de la planète.
  35. 35. 35 On aura eu beau raffiner, disserter, débattre, s’interroger sur les limites des matrices d’allocation des ressources, des forces concurrentielles, ou du contrôle de gestion ; proposer d’intégrer de la transversalité dans le management ou encore s’interroger sur la primauté de ce que l’on sait faire ou de la dynamique externe d’une industrie pour expliquer les origines de la performance des « firmes »… C’est bien dès la fin des années 1960 qu’a été formulé l’essentiel en matière de management, de stratégie, de contrôle de gestion. Une période où, comme me le faisait remarquer Laurent Faibis, les méchants Rolling Stones, eux, avaient déjà pris la relève du gentil Bob Dylan en haut des hits parades avec Street Fighting Man. Puisque dans la rue, ça se vendait encore mieux. Déjà. Le second temps a été celui de la globalisation. Fin des années 1980, l’Est s’ouvre définitivement à l’échange et au commerce. Comme autant de promesses de débouchés et de croissance pour des grandes entreprises devenues des monstruosités managériales, excessivement diversifiées au cours des décennies précédentes. La globalisation marchande consécutive à la proclamation de la « fin de l’Histoire » a permis aux acteurs de l’industrie financière de faire valoir l’intérêt du recentrage sur le coeur de métiers - le « core business » - dans des industries aux frontières clairement identifiées. La première vague de l’Internet a accentué la tendance en créant l’illusion de pouvoir externaliser et délocaliser sans dommages grâce aux ERP. Les managers sont ainsi devenus des experts en rendement des capitaux investis, quitte à alléger l’entreprise d’une bonne part de ses actifs pour tenir l’objectif. On a rarement fait remarquer ce que tout ceci devait aussi aux accommodantes politiques monétaires, qui autorisaient tant et tant de fusions et d’acquisitions à coups d’effets de levier financiers. L’explosion de la bulle de la « net-economy » en 2001 déjà, la crise de 2007 surtout ont eu raison de ces illusions. Et c’est sans doute parce que le réveil serait trop brutal que l’on continue depuis 7 ans d’entretenir un rêve ancien à grand renfort de quantitative easing… en croisant les doigts en haut lieu pour que tout ça ne finisse pas en cauchemar.
  36. 36. 36 A trop avoir craint l’incertitude de ce qui aurait pu advenir si on avait débranché l’assistance respiratoire, on a alors oublié de se concentrer sur l’essentiel : un troisième temps s’est ouvert. Plus exactement, un nouveau monde, puisqu’il est celui de la conquête de nouveaux espaces. Jugez plutôt. Fin des années 1990, Google et Amazon, déjà. 2004, Facebook. 2006, Twitter. 2010, Instagram. Quelques noms, au hasard… Et puis bien sûr, sur la période 2001-2015, Itunes puis l’IPod puis l’Iphone puis l’IPad pour finir autour de 700 milliards de valorisation boursière. Et un internet auquel on se branche désormais davantage depuis un appareil mobile plutôt qu’un ordinateur. Dans ce contexte de nouvelles mobilités spatio-temporelles, les anciens schémas sont trop rigides, les perspectives trop limitées. Le salariat ? Pourquoi, quand on sait l’importance de la co-création dans le cadre de processus d’innovation ouverte ? Pourquoi quand, sans relâche, on traque l’opportunité nouvelle ? Pourquoi, quand l’avantage décisif résulte d’articulations créatives encastrées dans des écosystèmes par définition peu respectueux des frontières légales héritées d’un autre temps ? Le hip-hop manager, lui, se sent dans un tel environnement comme un poisson dans un océan qui ne peut être que bleu. Sa stratégie ne relève pas des règles établies par les anciennes puissances industrielles et du respect des codes dominants. Les codes, il les invente ; ou plutôt, il en forge de nouveaux à partir de ce qu’il sait décrypter dans la rue et de ses réseaux. Familier des musiques méprisées et des marges, le hip-hop manager affirme sans pudeur son appât du gain pour mieux faire valoir sa réussite. Contrairement à une croyance répandue, il n’en fait pas, lui, une fin en soi. Parce qu’il pense que la stratégie c’est d’abord être « bigger than itself », plus grand que soi-même. Parti de nulle part, le Hip-hop manager n’a aucun scrupule. Dans le monde hyper connecté de l’internet mobile et des réseaux sociaux, ça ne dort jamais ; il est aussi aisé de passer d’une rue à l’autre ; c’est pourquoi chaque reconnaissance conquise dans un monde est d’abord vue comme le moyen d’en investir d’autres. Dès qu’il vend des disques, le hip-hop manager crée son propre label avec d’autres artistes pour inverser le « bargain » power vis-à-vis des maisons : c’est
  37. 37. 37 ce que fera Jay-Z avec Roc-A-Fella Records ou Dr Dre avec Aftermath. Ou en France Booba, avec Tallac Records. Le hip-hop manager vend aussi des vêtements sous sa propre marque, tel Jay-Z avec sa ligne Roc-A-wear et Booba avec Ünkut. Ou des casques, comme Dr Dre avec Beats by Dre. Et comme il a eu largement le temps d’apprendre la logique du calcul qui régnait en maître dans l’ancien temps où il était privé de tout, il a l’obsession du contrat pour faire valoir ses droits. Le hip-hop manager a retenu une autre leçon de la rue : le poids des normes sociales. Il est donc passé maître dans le maniement des frustrations et sait comme personne se jouer des désirs et rivalités mimétiques. Il se plaît aussi à choquer en affichant sa richesse puisqu’elle est sa revanche. La maille du raisonnement stratégique chez lui est l’organisation, l’équipe, la bande. Pas l’homo-oeconomicus. Parce qu’il sait que la loyauté envers les siens est le premier des facteurs clé de survie sur longue durée. Enfin, le hip-hop manager connaît la valeur de l’exemplarité. Jay-Z ? Un gamin, parti de nulle part, de Brooklyn, des pires ghettos. Aujourd’hui, nouvelle icône du rêve américain. Le président Obama ne s’y est d’ailleurs pas trompé : « Jay-Z et moi avons beaucoup en commun. Quand nous étions jeunes, personne n’aurait imaginé que nous pourrions être là où nous sommes. Nous avons aujourd’hui tous les deux des dollars. Et tous les deux nous sommes mariés à des femmes plus célèbres que nous ! ». Ces propos, c’était à l’occasion de la campagne présidentielle américaine de 2012. La veille d’une réélection… Triomphale.
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  39. 39. 39 Les médias dans le chaos stratégique Par Julien Pillot, Directeur des synthèses Precepta (groupe Xerfi) C’est désormais une certitude : les médias sont indéniablement passés à l’heure de la gestion de l’incertitude stratégique. Mais on ne peut saisir toute la portée de cette affirmation sans revenir quelques années en arrière, à une époque où les médias traditionnels régnaient sur l’audimat. Prenons l’exemple de la télévision. Les chaînes commerciales telles que TF1 ou M6 présentaient un business model simple qui consistait sommairement à conquérir une audience aussi large que possible pour inciter les annonceurs à investir dans des écrans publicitaires. C’est ce que les économistes nomment « marchés bifaces ». Et le long de la filière, chacun était à sa place : les producteurs produisaient, les éditeurs éditaient, et les distributeurs distribuaient. Cet environnement stratégique simple et maîtrisé offrait un grand confort aux médias. L’incertitude s’effaçait derrière des conventions qui portaient autant sur les chiffres d’audience que sur le prix des espaces pub. ou d’achat des contenus. Bref, hier encore, les médias jouissaient de la quiétude stratégique que les économistes prêtent volontiers aux oligopoles. Or ce temps béni est révolu. Définitivement. Car qu’observons-nous aujourd’hui ? Des éditeurs TV qui, à l’instar de TF1 avec Newen, lorgnent la production après avoir investi le segment de la distribution avec son portail internet Wat. D’autres éditeurs TV comme Canal + et M6 se lancent dans la
  40. 40. 40 création de réseaux multi-chaines sur Internet avec respectivement Studio Bagel et Golden Moustache. Ou encore, l’émergence ex nihilo d’opérateurs qui, à l’image de Molotov.tv, ambitionnent de révolutionner la distribution des contenus audiovisuels en les agrégeant sur une plateforme d’accès unique. Alors, me demanderez-vous, qu’est-ce qui pousse ainsi les médias à l’action ? En fait, leur univers de certitudes s’est brutalement effrité en même temps que tombaient, un à un, tous les points de repères. L’émergence de nouveaux supports et écrans a favorisé la fragmentation des audiences et la dispersion des recettes publicitaires. La dématérialisation a facilité le piratage mais a surtout ouvert la voie à la consommation délinéarisée de contenus audiovisuels. Internet a permis l’émergence de formats courts et de nouveaux modes de consommation tels que le binge viewing. En un mot : le numérique a fait sauter les barrières à l’entrée et a plongé les médias traditionnels dans une bataille féroce pour s’adjuger l’attention de l’audience. Une bataille dans laquelle TF1 est certes toujours en concurrence avec Canal + et M6, mais aussi avec YouTube, Netflix, OCS, et j’en passe. C’est précisément ce qui pousse les médias à l’action. Ils ont compris que l’ancien monde s’écroule sous leurs yeux, que les modalités de création de valeur ont changé et que l’immobilisme n’est pas une option. Le problème, c’est que dans cette période de mutation accélérée, l’incertitude est à son paroxysme : difficile d’imiter et de benchmarker dans un univers instable. De fait, les médias ont basculé d’un champ de bataille parfaitement cartographié, où les opportunités comme les menaces sont parfaitement identifiées, à l’aridité du désert de l’incertitude stratégique radicale. Et chacun sait ce qu’il
  41. 41. 41 advient lorsque l’on s’égare trop longtemps dans le désert : on commence à voir des mirages. Et à y croire très fort ! Mentionnons-en simplement deux. Le 1er mirage stratégique – qui est tout juste en train de se dissiper – est celui de la gratuité. Internet devait être un eldorado où la gratuité serait reine et les contenus, généreusement financés par la publicité. Et tous ont plongé tête baissée ! Mais ce faisant, ils commettaient 2 erreurs stratégiques majeures :  ils oubliaient que les budgets de communication des annonceurs n’étaient pas aussi extensibles que le nombre d’espaces publicitaires démultipliés par le web, ce qui s’est traduit par une guerre des prix généralisée pour les pourvoir ;  ils contribuaient à rendre le consommateur myope aux coûts de production des contenus. Or, l’internaute et le lecteur papier ont d’abord été les mêmes personnes, idem pour le vidéonaute et le téléspectateur. En accoutumant les uns à la gratuité, ils ont collectivement œuvré à altérer la disposition à payer de l’ensemble. Le 2eme mirage stratégique concerne l’utilisation des données. Que n’a-t-on entendu que le BIG DATA serait la réponse à la gestion de l’incertitude dans les médias ! Sans doute la data, si elle est utilisée judicieusement, permettra-t-elle de réaliser des prouesses en matière de recommandation, de révélation des préférences des consommateurs, voire même d’automatisation de certaines tâches éditoriales. Mais jusqu’ici, à qui a réellement profité le virage de la Data dans les médias ? Prenons la publicité. En la matière, les médias vendaient encore il y a peu un contexte et, avec lui, une certaine idée des caractéristiques de l’audience. Avec la Data, ils sont désormais tenus d’assurer une performance. Résultat des courses : là où le Big Data portait la promesse d’une
  42. 42. 42 revalorisation des espaces pub, il en a souvent accéléré le déclin en révélant des informations dont les annonceurs se sont servis pour mettre les médias en situation de guerre des prix. Ces 2 mirages montrent bien à quel point il est difficile d’appliquer des « recettes de cuisine » à des problèmes que les approches classiques des sciences de gestion peinent à appréhender efficacement. Pourtant, même dans les déserts les plus arides, des oasis féconds attendent les décideurs les plus audacieux. Ils ne doivent plus perdre de temps à chercher des one best way et des best practices qui n’existent plus. Face à l’incertitude, les médias doivent faire évoluer leurs modèles par petites touches impressionnistes et faire preuve de créativité stratégique ! Faire preuve de créativité stratégique c’est, par exemple, France 4 qui s’essaye à l’écriture collaborative avec la série Anarchy dont le scénario est l’émanation directe de l’imagination des internautes. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi BFM TV et i-Télé qui dépassent leur condition de concurrents pour mettre en place une offre publicitaire commune, montrant ainsi que la coopétition est possible dans les médias. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi miser sur l’international à l’image de grands producteurs francophones qui étaient présents il y a un mois au salon Direct to Series à Los Angeles pour y promouvoir leurs nouvelles créations. Faire preuve de créativité stratégique, c’est enfin VodKaster qui se présente comme l’Uber du marché de la VOD en se positionnant en intermédiaire entre des offreurs et des demandeurs de DVD. Autant d’initiatives qui démontrent la capacité de rebond des médias. Quitte pour cela à bouleverser l’approche de leur métier, de leurs organisations et de
  43. 43. 43 leurs business models. Car, dans ce désert d’incertitude où les GPS et les cartographies complètes n’existent plus, rien n’interdit aux médias de se munir d’une boussole, de choisir un cap stratégique et, surtout, de s’y tenir !
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  45. 45. 45 Act and See : La stratégie chemin faisant Par Thierry Burger-Helmchen, Doyen de la Faculté des Sciences Économiques et de Gestion, BETA-CNRS, Strasbourg Imaginez que vous ayez un rendez-vous ce soir avec une personne inconnue. Qu’il soit galant ou professionnel, deux issues sont possibles à ce rendez-vous. Soit il se passe bien, la discussion est intéressante et une collaboration mutuellement enrichissante peut se construire. Soit il se passe mal, vous sombrez dans l’ennui, vous perdez votre temps, pire des ressources et de l’argent. Pour éviter cela vous auriez pu faire un premier investissement mineur, sous la forme d’une conversation téléphonique pour savoir s’il y a lieu de se rencontrer plus longuement. Derrière cette histoire se trouve la notion d’option. Vous êtes sans aucun doute familier avec la notion d’option que l’on trouve sur les marchés financiers. Une option ouvre le droit de recourir à une certaine action dans le futur, un droit pas une obligation. Cette notion s’applique également dans vos choix managériaux. Nous parlons alors d’options réelles. Un décideur dispose d’options réelles lorsqu’il a la possibilité de modifier ses investissements, d’adapter ses projets en fonction des circonstances, à conditions d’avoir consenti à un petit investissement initial. Pour cela, la stratégie doit se décider chemin faisant, et les choix opérationnels doivent être construits en respectant certains principes. Vous donnez des choix Dans ce cas, cet outil de gestion vous permet de limiter vos pertes et de profiter pleinement des bénéfices. Comment ? La formulation en termes d’options réelles met l’accent sur cette valeur fondamentale au cœur de la stratégie qu’est la flexibilité et qui permet l’anticipation, l’adaptation et la
  46. 46. 46 créativité. Elle présente l’intérêt d’orienter l’action stratégique dans une certaine direction tout en respectant le caractère incrémentale de la prise de décision. Rester flexible c’est ne pas investir lourdement dans des ressources qui peuvent s’avérer inutilisées, sans valeur, si le futur n’est pas celui que vous attendiez. C’est se garder la possibilité de revenir en arrière. Trois types d’options managériales fondamentales s’offrent à vous, l’option d’attendre, l’option de croissance et l’option d’abandonner. Elles ont toutes en commun l’idée d’avancer par étape, et de prendre de manière incrémentale des décisions sur lesquelles il serait beaucoup plus coûteux de revenir.  Prenez l’exemple des gaz de schiste, avec un prix relativement modeste de l’énergie, il ne serait pas raisonnable d’engager des fouilles profondes, ou de dilapider les réserves que nous détenons tant qu’il est facile d’obtenir d’autres formes d’énergie. Il s’agit là de l’option d’attendre. Wait and see.  Les options de croissance, correspondent à la situation où vous engagez un premier investissement pour placer un pion et observer les développements du marché. Act ans see. Attendre le moment opportun pour investir plus massivement, dans un outil de production plus grand, dans davantage de personnel, etc. Gardez à l’esprit que souvent ce n’est pas l’entreprise qui investit en premier qui s’en sort le mieux. C’est rarement celle qui défriche un marché qui l’emporte, mais plutôt celle qui saura attendre que le design dominant soit sur le point d’émerger et qui va alors investir massivement afin de croitre à ce moment précis et transformer un marché de niche en marché de masse. Ainsi l’appareil photo 35 mm a été inventé par l’entreprise allemande Leica. Pourtant c’est Canon qui a obtenu la plus grande part de marché en investissant fortement après que Leica ait commencé à faire connaître le produit. P&G n’a pas inventé les couches culottes jetables, mais il est très rapidement rentré sur le marché pour en détenir aujourd’hui la plus grande part.  Enfin, la troisième catégorie d’option est l’option d’abandonner. Rien ne vous oblige à rester sur un marché qui n’est pas profitable en attendant
  47. 47. 47 ou en espérant qu’il le devienne. See and act. Prenez l’exemple de Burger King qui a quitté le marché français de la restauration rapide pendant plusieurs années, en attendant qu’il redevienne rentable pour y investir à nouveau. Attendre, réduire, adapter l’investissement sont des décisions opérationnelles cruciales dans l’exécution de votre stratégie. Le déploiement d’une stratégie chemin faisant, lorsque vous obtenez de nouvelles informations, réduit de beaucoup les erreurs de jugements et les mauvais investissements. Mais serez- vous en mesure de réagir rapidement et de manière appropriée lorsque vous aurez acquis cette nouvelle information ? Imposer le rythme Pour cela vous ne devez pas utiliser uniquement des outils normatifs, comme la VAN (la valeur actuelle nette) mais un outil comportementaliste comme les options réelles, où l’avenir est plutôt imaginé que subi, un processus qui fait cohabiter l’opérationnel immédiat et le stratégique de long terme. L’incertitude est rythmée par les évènements lorsque ce sont les innovations, les décisions prises par d’autres dans votre industrie qui s’imposent à vous, et vous déstabilisent, vous forcent à réagir. Pourquoi se laisser imposer un rythme, alors que vous pouvez décider de créer votre propre rythme, comme un métronome ? A nouveau le raisonnement optionnel, par nature incrémentale, permet de créer les circonstances pour modifier vos produits, vos services, votre organisation. A intervalles réguliers vous remplacez un élément de votre organisation par une nouveauté. C’est une manière de faire des tests, c’est une manière de rendre l’organisation plus flexible. C’est aussi une manière de dérouter les concurrents. Dans cette optique, que faire des outils de gestion, en particulier de ceux basés sur la mesure de la performance ? En cas d’incertitude, il faut mettre légèrement en retrait les notions de coût et de profit, et les remplacer par des mesures comme la vitesse de mise sur le marché, le taux de pénétration, la durée de vie d’une gamme de produits et bien sûr la valeur de vos options. Si votre tableau de bord ne comprend que des mesures qui s’expriment en euros (gains ou bénéfices) et aucune mesure
  48. 48. 48 de durée, alors il lui manque quelque chose de crucial et vous ne serez pas en mesure d’appliquer un management à base d’options réelles.
  49. 49. 49 Prospérer dans l’imprévu Par Frédéric Fréry, Professeur de stratégie à ESCP Europe Un des paradoxes les plus stimulants de la stratégie d’entreprise est très certainement son rapport à l’incertitude. Par nature, la stratégie exige en effet un engagement dans les choix d’allocation de ressources. Sans cet engagement, il n’existe pas de stratégie lisible : une entreprise qui modifierait fréquemment ses choix d’allocation de ressources, son périmètre d’activité ou son modèle économique serait dans la tactique et ne ferait jamais de stratégie. Faire de la stratégie, c’est choisir, et choisir, c’est renoncer. Or, parallèlement, la stratégie érige en impératif absolu la recherche de la liberté de mouvement. Face à la turbulence, il s’agit d’être adaptable, innovant, disruptif, et surtout de ne pas subir un sort à la Kodak ou à la Nokia en s’enferrant dans les choix passés, en creusant un sillon qui devient peu à peu une tombe. Dès lors, comment concilier engagement et adaptabilité ? Il faut pour cela distinguer d’un côté l’aléatoire, celui des dés ou de la roulette, où l’on sait par avance quels sont les futurs possibles, et avec quelle probabilité, et d’autre part l’imprévu, où tout peut arriver, comme l’éruption de l’Eyjafjallajökull, la catastrophe de Fukushima, le succès d’Harry Potter ou celui de Facebook. Or, le monde de la stratégie, ce n’est pas l’aléatoire du casino, c’est l’imprévu et l’incertain. Tous les plans de financement réalisés avant la crise de 2008 ont fini à la poubelle, et les vastes ambitions stratégiques de Volkswagen se sont fracassées sur un petit logiciel. Faire de la stratégie, ce n’est pas gérer des risques, c’est prospérer dans l’imprévu.
  50. 50. 50 On distingue le plus souvent quatre niveaux d’incertitude : 1. Avec le niveau un, on s’attend à ce que les tendances actuelles se poursuivent. C’est souvent le cas en démographie, où le futur est déjà présent. Paradoxalement, c’est aussi l’hypothèse sous-jacente de la plupart des outils d’analyse stratégique, que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, les calculs d’actualisation ou la courbe d’expérience, qui postulent qu’en analysant le passé on saura prédire le futur. Comme le souligne malicieusement Karl Weick, face à l’inconnu, mieux vaut une carte fausse que pas de carte du tout. 2. Avec le niveau deux, on ne sait pas quel va être le futur parmi une série de scénarios possibles. C’est ce qui se passe quand le succès d’une entreprise dépend de l’adoption ou non d’une technologie ou d’une réglementation. On peut alors construire des plans, établir des scénarios et mobiliser la théorie des jeux. 3. Avec le niveau trois, le nombre de scénarios devient lui-même incertain. Face à ce type de situation, on peut utiliser par exemple l’approche par les options réelles ou celle des balises du futur. 4. Enfin, avec le niveau quatre, l’incertitude est totale : on postule que les ruptures sont aussi inévitables qu’imprévisibles. Dans une situation de ce type, la tentation est grande de se contenter de parier, mais cela constitue bien entendu une faute morale : autant vous avez le droit de parier avec votre propre argent, autant vous n’avez pas le droit de le faire avec les ressources de l’entreprise dont vous êtes responsable. Un stratège ne saurait être un parieur. Au total, face à ces quatre niveaux d’incertitude, on voit apparaître quatre postures distinctes : 1. La première consiste à refuser l’imprévu. Il s’agit de s’engager dans ses choix, en espérant que cela stabilisera l’environnement. C’est la posture de la plateforme pétrolière qui oppose ses millions de tonnes à la tempête. Cependant, même les plateformes pétrolières peuvent sombrer. En 2000, la valorisation boursière de Nokia était ainsi la plus élevée d’Europe, avec 198 milliards d’euros, mais cela ne l’a pas empêché d’être racheté pour 40 fois moins par Microsoft en 2013.
  51. 51. 51 2. La seconde posture consiste à décrypter l’imprévu. On mobilise alors l’arsenal de la planification stratégique et de la théorie des jeux pour trouver une forme de prévisibilité là où d’autres ne voient que le chaos. Or, comme l’a montré Henry Mintzberg, la planification s’oppose à la liberté de mouvement, ce qui faisait dire à Eisenhower : « la planification, c’est essentiel, les plans, c’est inutile ». De même, la théorie des jeux repose sur un postulat de rationalité des joueurs qui limite son utilité pratique : si elle fonctionne lorsque chacun est capable de calculer méticuleusement son intérêt, elle est moins convaincante quand les concurrents sont guidés par l’instinct, la crainte ou la colère. On peut alors se retrouver avec deux films consacrés à « La guerre des boutons » qui sortent à une semaine d’intervalle, parce qu’aucun des producteurs n’a accepté, par vanité, d’arrêter son projet avant l’autre. 3. La troisième posture consiste à accepter l’incertitude. Si la stratégie implique une forme de prévisibilité, afin d’allouer des ressources sans être un parieur, alors face à l’imprévu c’est la notion même de stratégie qui n’a pas de sens. On sort alors du mode « stratégie » pour passer en mode « agilité ». Plutôt que d’allouer des ressources, on va chercher à en désallouer en sous-traitant au maximum, afin d’abaisser son seuil de rentabilité. Plutôt que de risquer d’être le seul à se tromper, on va systématiquement imiter les concurrents. Cependant, si ce mode « agilité » permet de survivre pendant un certain temps, il expose l’entreprise à de nouveaux dangers : perte de contrôle par excès d’externalisation, ou création de bulles spéculatives par excès d’imitation. Dans les deux cas, l’agilité ne saurait se substituer à la stratégie. 4. La quatrième et dernière posture consiste enfin à provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière posture qui est à l’origine de la démarche d’innovation stratégique et c’est celle-là même que recherchent des disrupteurs comme les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber). Pour ces entreprises, le succès vient précisément de leur capacité à créer de l’imprévu dans des industries
  52. 52. 52 matures, et à faire en sorte que les concurrents établis, enfermés dans leurs certitudes, soient incapables de réagir assez vite à leurs assauts. On voit ainsi que pour prospérer dans l’imprévu les entreprises suivent des stratégies très différentes, mais dans tous les cas, une des pires erreurs qu’on puisse commettre en stratégie, c’est supposer que le succès passé implique le succès futur. La seule certitude qu’on peut tirer d’une stratégie gagnante, c’est qu’il sera très difficile d’en changer.
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  54. 54. 54 La création du futur dans l’incertitude ou la barbarie Par Franck Tannery, Président de la société AUSAR Energy Au terme de cette matinée, chacun conviendra de l’impossibilité d’éviter l’incertitude. Cette impossibilité appelle toujours plus de stratégie. Elle requiert toujours plus d’effort chez chacun pour renforcer sa capacité politique. Elle nous avait amené à ce projet d’encyclopédie de la stratégie. Puisque éviter l’incertitude s’avère illusoire, il reste peut-être l’espoir de limiter ses effets mais à condition de ne surtout pas l’ignorer, de ne pas rester dans l’ornière du quotidien. Constatant la force de l’impondérable, que de fois se surprend-on à se dire : ah si j’avais su je serai pas venu... ou bien encore que suis-je allé faire dans cette galère... ces doutes, qui s’emparent régulièrement de celui ou celle pris dans la tourmente de l’action, viennent nous rappeler que la plus grande source d’incertitude consiste tout simplement à refuser d’assumer la création du futur. Fuir et éviter l’exigence d’une telle création se paie cash en morts humains, en destructions sociales, toujours plus rapidement qu’on ne le souhaiterait. Ainsi, plutôt que de créer le futur en limitant strictement le recours aux courtes peines d’emprisonnement en raison de leur inutilité, de leur inefficacité établies, on préfère remplir et remplir les prisons quitte à en faire le creuset pour toujours plus de violence sociale... Plutôt que de créer le futur en dosant le degré de riposte, on préfère envahir l’Afghanistan, l’Irak et la Lybie quitte à faire le lit de tous les terrorismes et à dépenser dans le cas de l’Afghanistan au moins l’équivalent du PIB annuel chinois... Plutôt que de créer le futur en utilisant le fruit de la rente pétrolière pour les populations locales, on accompagne le Nigéria et le Cameroun dans leur choix de laisser en déshérence les populations des provinces du Nord pour ensuite les retrouver dans les bras de Boko Haram et de Daesh...
  55. 55. 55 Tout cela parce que dans l’instant, refusant l’incertitude, on préfère s’appuyer sur des jeux de rhétoriques qui font la part belle à la certitude, à l’optimisation, à la performance, à l’impossibilité du pire, à l’idéologie du changement et de la nouveauté. Pourtant les voies de l’échec comme les signes avant-coureurs de l’accident sont bien connus, avec la barbarie comme seule issue. Ces signes sont la montée aux extrêmes tout d’abord. Emprisonnez toujours plus de monde il en restera invariablement des blessures pour les générations futures et leur dégoût de la société. Signes de l’obscurantisme et du fanatisme ensuite. Faites taire les voix dissonantes, la contradiction scientifique et la liberté des modernes, on obtiendra contrôle des minutes de cerveau disponible et des esprits au profit des puissances établies et de leur enfermement dans leurs tours d’ivoire. Il y a enfin l’opportunisme instantané. Réagissez aux événements immédiats, soyez présent devant le beau miroir des médias, caressez les instincts primaires de tout un chacun, on constatera vite, trop vite, le déchainement et la violence des mouvements de foule et de force, quitte à lyncher les innocents, à broyer les valeurs. Heureusement, cette barbarie n’est pas inéluctable. Il suffit juste d’assumer l’incertitude et de prendre enfin en charge la création du futur. Mon expérience quotidienne de l’Afrique depuis plusieurs mois me conforte dans cette affirmation. Aujourd’hui l’Europe se plaint des flux migratoires, mais regardons ce qui s’est passé en Côte d’Ivoire en 30 ans. Voici un pays dont la population a été multipliée par 10 et qui accueille plus de 35% d’immigrés d’autres pays africains. Les flux migratoires sont avant tout à l’intérieur de ce continent africain plus grand en superficie que la Chine, les Etats Unis, l’Inde, le Japon et l’Europe réunis et dont la population devrait croître de plus d’un milliard d’ici 20 ans. Ici, en Europe, peut-être pour mieux défendre les positions de certains groupes économiques, patronat, syndicats et salariés compris, des options techniques nouvelles sont freinées autant que possible. Là en Afrique, le pas est pris pour des sauts et des ruptures afin de s’ouvrir à de nouvelles réalités. Si l’exemple du mobile banking est époustouflant, c’est surtout dans le domaine de
  56. 56. 56 l’énergie que le train est en marche avec le recours aux énergies renouvelables pour une production décentralisée. Peut-être suis-je trop optimiste puisqu’il s’agit de l’activité de mon entreprise, mais je ne le crois pas. Ici dans nos pays, des élites politiques, économiques et médiatiques s’accrochent à leur pouvoir et y restent aussi longtemps que les présidents africains. Là en Afrique des mouvements démocratiques étonnants, qui passent parfois par les armes, comme hier nos révolutions, dont les créations institutionnelles font honneur à l’Humanité. Je pense aux pratiques de réconciliation au Rwanda ou au refus du cumul de mandats au Burkina Faso. La barbarie n’est vraiment pas une fatalité, sauf à refuser de s’avouer l’incertitude et son exigence de se porter toujours et encore vers le futur, ne serait-ce que par solidarité intergénérationnelle. Pour financer cette solidarité, l’impôt est nécessaire si l’on veut pouvoir soigner nos parents et grands- parents, éduquer nos enfants, développer de nouvelles infrastructures, disposer de moyens pour la recherche. Cette création du futur, en tant que régime stratégique particulier, passe par un double effort. D’une part, elle exige de vraiment assumer et revendiquer un projet politique. Hier la fin de l’esclavage et des colonies a pu être décrétée. Des créations sociales nouvelles sont donc possibles. Encore faut-il le vouloir, le souhaiter et amener le corps social, le peuple à le désirer. Cela passe par les mots, les images, les jeux de langage pour se prendre à imaginer et arrêter de croire en la seule certitude du passé toujours plus faux à force de le réifier. D’autre part, il s’agit de poser des principes normatifs, des règles d’action qui vont petit à petit nous mener vers le chemin de ce futur désiré et à créer. Hier nous avons bénéficié de l’instauration de la TVA pour financer la reconstruction ou de la sécurité sociale pour soigner les populations abimées par la guerre. Pourquoi ne pourrions-nous plus déployer des innovations sociales ? Des principes inédits ne doivent pas faire peur, il faut juste les établir pour réduire de nouveau la pauvreté au sein même du continent européen, pour contenir la violence sociale généralisée que nous laissons s’installer à force de ne pas réagir. C’est ce refus du silence, c’est le rejet de la pensée dominante qui limitait les voies de la stratégie, qui nous ont amené avec Jean Philippe Denis, Alain Charles Martinet et Taieb Hafsi à nous lancer dans l’aventure de l’Encyclopédie de la stratégie. La seule certitude que nous ayons c’est que lorsque vous vous plongerez dans les chapitres de l’Encyclopédie, selon la stratégie que vous avez
  57. 57. 57 à concevoir, alors vous serez plus à même de vivre dans l’incertitude, de contribuer à la création du futur.
  58. 58. 58 Stratégie d’entreprise et incertitude : la « nouvelle donne » pour l’enseignement du Management Par Pierre-Louis Dubois, Délégué-général de la FNEGE La FNEGE, Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, reconnue d’utilité publique, a été créée en mai 1968, au moment du fameux gap technologique entre la France et les Etats Unis mis en lumière par Jean Jacques Servan Schreiber. Dans le contexte de la fin des années 60, une telle création n’était pas neutre. Elle portait deux volontés audacieuses pour l’époque :  La reconnaissance de la place nécessaire de la gestion de l’entreprise dans l’enseignement supérieur de gestion  Son utilité publique, c’est-à-dire l’affirmation par l’Etat que l’apprentissage et le développement des connaissances en management, permettant de rendre les entreprises plus performantes, était un enjeu national majeur. Et, grâce à la FNEGE, 340 jeunes français partirent faire un PhD aux USA, irriguant ensuite les Grandes Ecoles, les Universités et les entreprises elles- mêmes ! Cet évènement, qui peut sembler circonstanciel, comportait en lui-même plusieurs enjeux majeurs en correspondance avec notre thématique du jour consacrée à la stratégie et à l’incertitude. Il nous incite aussi à nous poser la question d’une « nouvelle donne » pour l’enseignement et la recherche en management dans le contexte turbulent de notre environnement actuel, question qui n’est pas sans importance pour ceux qui emploient les 18,4% des étudiants du Supérieur, qui, bientôt 50 ans après la création de la FNEGE, se consacrent à l’étude de la gestion des entreprises !
  59. 59. 59 Mais revenons d’abord à ce Mai 68 de la gestion des entreprises, passé à l’époque sous silence ! Voir l’Etat s’engager dans une Fondation dédiée à l’entreprise n’est pas sans paradoxe ! Les Etats et leurs administrations sont par principe averses à l’incertitude ! A l’opposé, l’entrepreneur est celui qui accepte le risque dans un contexte d’incertitude. Le premier, l’Etat, a une responsabilité publique, et, chargé de gérer la chose publique, se doit d’apporter les justifications politiques aux décisions qu’il prend pour la Cité. C’est le sens fondamental de la République (res publica). Le second, l’entrepreneur privé, a pour mission d’apporter une valeur à ses clients en respectant notamment les normes imposées par la puissance publique ! La reconnaissance de cette dualité par l’Etat, en associant officiellement dans le cadre d’une Fondation, Entreprise et Utilité publique fut un signal fort. Près de 50 ans après, que penser de cet acte fondateur pour l’Etat et les Entreprises, pour l’enseignement du management et, finalement, pour notre Fondation? C’est une banalité de dire que le contexte a changé ! Mais il a subi davantage de bouleversements ces dix dernières années que durant les 40 années précédentes ! Introduite en Bourse en mai 2012, Facebook pèse près de 300 milliards de dollars… ! Plus que le conglomérat General Electric ! Les frontières des marchés dépassent celles des Etats. La régulation des échanges sur Internet en est un exemple patent tant au plan de la propriété et de l’échange des données qu’au plan fiscal par exemple. Sur ce nouveau terrain de jeu mondial, les règles et les temps de décision sont bouleversés : comme l’illustrent des slogans comme « The first is the winner » et « the first takes all », aux oligopoles des années d’après-guerre (toujours présents sur les marchés alimentaires, des détergents, des cosmétiques, etc.) se sont substitués les quasi-monopoles de la Nouvelle Economie (Google, Amazon, Facebook, Twitter, etc.). Les actifs spécifiques souvent fondés sur les externalités de réseau transforment sensiblement les modes de valorisation des entreprises. La puissance de ces nouveaux venus et la généralisation de l’économie digitale modifient les frontières des marchés et des entreprises et obligent l’ensemble
  60. 60. 60 des parties prenantes (Etat, etc., Collectivités publiques, fournisseurs, clients, syndicats, organisations intermédiaires) à redéfinir leur rôle souvent dans des situations de crise et avec un horizon de moins en moins prévisible. Modifications incessantes de la législation, fermetures et rachats d’entreprises, bouleversements des organisations publiques, crises politiques sont autant de réactions qui signalent une certaine perte de contrôle de ce qui avait été institutionnalisé ! Dans notre monde interconnecté, l’incertitude ne peut plus être une ligne de partage entre le public et le privé. La création de valeur qui repose sur des voies innovantes attendues par le marché donne aux pouvoirs publics la mission de favoriser la place d’écosystèmes nécessaires à cette éclosion ! L’évolution des marchés bouleverse en quelque sorte les hiérarchies établies ! L’Enseignement Supérieur du Management, qui nous le répétons, prépare les cadres des entreprises de demain, de vos entreprises, ne peut s’exonérer d’une réflexion en profondeur sur cette nouvelle donne ! Aujourd’hui plus qu’hier, la figure même de l’entrepreneur, capable d’avoir une vision juste dans un univers incertain, capable de s’entourer de managers adhérant et participant à cette intention stratégique, sachant la faire partager, capable de faire de son entreprise une construction collective, capable d’associer shareholders et stakesholders est plus que jamais d’actualité. Les définitions des nouveaux métiers fondés sur le digital et les transformations des métiers traditionnels obligent à revoir les offres de formation, à reconsidérer les besoins des entreprises en ressources humaines comme le montre le baromètre FNEGE des attentes des entreprises. Les modes pédagogiques et les temps de formation sont lourdement affectés : le temps où la formation initiale était presque suffisante pour une vie professionnelle est révolu ! Quelle place donner aujourd’hui à l’indispensable formation fondamentale ? Comment permettre aux étudiants d’être à la fois adaptés à ce nouveau monde des entreprise et adaptables face aux mutations du monde professionnel ? Comment faire pour que ceux qui auront à décider soient aussi responsables au sens sociétal du terme ? Cette « nouvelle donne » confère aussi une mission de premier ordre à ceux qui ont pour fonction de conduire des recherches en management.
  61. 61. 61 Comme le montre le livre qui nous réunit aujourd’hui, l’Encyclopédie de la Stratégie, il ne s’agit pas « de jeter le bébé avec l’eau du bain » en abandonnant toute la construction des savoirs en gestion depuis plus de 50 ans. Même si le contexte a profondément changé, décision et incertitude ont toujours été au cœur de l’analyse économique et des théories managériales. Et nous sommes persuadés qu’il y a toujours autant a à retirer de l’exploitation nouvelle et puissante des connaissances stylisées des théories économiques classiques que de celles fondées sur des approches plus réalistes, empiriques et constructivistes. La transformation du contexte constitue à nos yeux à la fois une opportunité de leur renouvellement et une chance pour mieux inscrire le travail des chercheurs en management dans les réponses attendues par les entreprises pour affronter ces enjeux modernes. Les 80 Ecoles du Management du réseau FNEGE et les 23 associations de recherche en gestion qui forment son Collège Scientifique ont compris les défis que représente pour elles-mêmes cette nouvelle donne ! Elle les oblige à se transformer en profondeur, ce qui ne va pas sans tensions ! Mais, en conclusion, je peux vous affirmer que leurs responsables sont bien persuadés qu’ils ne pourront relever ces défis avec succès que si les responsables de la partie prenante centrale de cette nouvelle économie, l’entreprise, s’investit encore plus fortement dans leurs établissements et leurs associations scientifiques ! C’est ce message que nous voulons vous transmettre aujourd’hui! C’est aussi cet enjeu, qu’au travers de ses actions notre Fondation a placé au premier rang !

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