Devant l'essor des réseaux sociaux, l'entreprise fait face à de nouveaux enjeux. Il est maintenant à la portée de n’importe qui de relayer des informations à une large audience. Et les entreprises auraient tout à y gagner si leurs salariés étaient plus nombreux à relayer positivement les messages de marque à leur audience privée, c’est à dire adopter un comportement d’«employee advocate». Cette thèse professionnelle vise à identifier les antécédents à l’employee advocacy et permet notamment de dévoiler comment une "entreprise libérée" peut favoriser ce comportement.

1. 1
ESCP EUROPE
Executive Mastères Spécialisés
Marketing et Communication
Thèse professionnelle
Promotion 2016
Thèse professionnelle présentée par :
Alexandre GEORGE
Sous la direction de :
Carole CHARBONNEL
Titre :
Antécédent organisationnel à l’employee advocacy : l’entreprise
libérée, nouvelle ère de salariés communicants ?
Votre thèse est confidentielle : ☐ OUI þ NON

2. 2
Tout ce qui augmente la liberté augmente la responsabilité. Être libre, rien n'est plus grave ;
la liberté est pesante, et toutes les chaînes qu'elle ôte au corps, elle les ajoute à la
conscience.
Victor Hugo - Actes et Paroles

3. 3
REMERCIEMENTS
En premier lieu, je souhaitais remercier chaleureusement ma directrice de thèse, Carole
Charbonnel, pour son accompagnement durant toutes les étapes de la rédaction de cette
thèse professionnelle. Très impliquée et experte dans le domaine de la recherche
académique, Carole m’a permis de structurer un raisonnement tout au long de ce document.
Mille mercis à Rania Kacimi, coach et consultante en communications, pour sa relecture
attentive et la richesse de son analyse.
Grand merci à Sophie Lapaquette, coach spécialisée dans l’accompagnement des libérations
d’entreprise, pour avoir bien voulu partager son point de vue unique sur les entreprises
libérées.
Tous mes remerciements à l’équipe pédagogique du mastère spécialisé Marketing et
Communication de l’ESCP Europe, et en particulier Sandrine Macé et François Herry.
Je remercie également Jean-François Lemoine pour ses apports de quantitativiste et Violette
Bouveret qui m’a aiguillé vers le concept d’entreprise libérée.
Je tiens à louer le soutien sans faille de mes collègues, et plus particulièrement Margaux
Bouthemy pour ses talents de traductrice, Élodie Pereira et Ketleen Louis-Jean pour leur
relecture avisée du questionnaire et Dominique Kilby pour ses nombreux encouragements.
Merci à vous.
J’adresse mes remerciements à tous mes camarades de promotion, parmi lesquels Xavier de
la Tour, Kelly Bilas et Sylvie Lechevin pour nos « séances de motivation » et Alice Bellicha
pour ses critiques constructives.
À tous les gens qui ont accepté de me céder 10 minutes de leur temps pour remplir le
questionnaire de mon étude, merci beaucoup à vous !
Enfin, je tiens à remercier sincèrement ma famille et mes amis qui m’ont soutenu, avec
constance et dans la durée, tout au long de la rédaction de ce document.

4. 4
DÉCLARATION SUR L’HONNEUR
Je soussigné, Alexandre GEORGE, déclare sur mon honneur être personnellement l’auteur
de cette thèse professionnelle.
Toutes phrases ayant un autre auteur que moi-même sont signalées par une mise en forme
différente avec une indication explicite de sa source. Je suis conscient qu’en contrevenant à
la présente règle, je transgresse les principes académiques reconnus et m’expose à des
sanctions.
J’atteste également que ce travail n’a jamais été présenté dans le cadre d’études antérieures
à l’ESCP Europe.
Les propos tenus dans ce mémoire n’engagent que moi-même.
Fait à Paris, le 14 Novembre 2016

5. 5
TABLES DES MATIÈRES
RÉSUMÉ ............................................................................................................................................................................... 8
ABSTRACT .......................................................................................................................................................................... 8
INTRODUCTION ................................................................................................................................................................ 9
REVUE DE LITTÉRATURE ........................................................................................................................................... 11
EMPLOYEE ADVOCACY ....................................................................................................................................................................... 11
Traductions du terme « employee advocacy » .............................................................................................................. 11
Employee advocacy : un terme derivé de customer advocacy ............................................................................... 11
Employee online advocacy ..................................................................................................................................................... 12
Une stratégie en plein essor dans les entreprises ....................................................................................................... 13
Vision des relations publiques sur l’employee advocacy ......................................................................................... 16
EMPLOYEE ADVOCACY ET VIE PRIVÉE DES SALARIÉS ....................................................................................................... 17
Boundary of work : séparation entre vie privée et vie professionnelle ............................................................. 17
Quel environnement organisationnel pour favoriser l’employee advocacy ? ................................................. 20
PROBLÉMATIQUE ................................................................................................................................................................................. 21
IMPLICATION ET ENGAGEMENT : LES MOTEURS DE L’EMPLOYEE ADVOCACY ..................................................... 22
L’implication : l’attitude du salarié vis-à-vis de son entreprise ............................................................................. 22
L’engagement : l’attitude du salarié vis-à-vis de son travail ................................................................................... 23
ENTREPRISE LIBÉRÉE : L’EMPOWERMENT DES SALARIÉS POUR SUSCITER L’ENGAGEMENT ...................... 26
Empowerment : définition et approches ......................................................................................................................... 26
L’entreprise libérée : définition et proximité avec l’empowerment .................................................................... 28
Entreprise libérée ou entreprise du bonheur ................................................................................................................ 30
Engagement et entreprise libérée ...................................................................................................................................... 31
ENTREPRISE LIBÉRÉE ET BOUNDARY OF WORK : CRÉER UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE À
L’EMPLOYEE ADVOCACY ................................................................................................................................................................... 32
Organisations Opale : l’autre nom des entreprises libérées .................................................................................... 32
Vie privée et vie professionnelle dans les entreprises libérées et parallèle avec la théorie du
boundary of work ...................................................................................................................................................................... 33
MÉTHODOLOGIE ............................................................................................................................................................ 35
DESIGN DE LA RECHERCHE ............................................................................................................................................................. 35
Construction des questionnaires ........................................................................................................................................ 35

6. 6
Objectif de composition de la population des répondants ....................................................................................... 36
OPÉRATIONNALISER LE CONCEPT THÉORIQUE D’ENTREPRISE LIBÉRÉE ............................................................... 37
La liberté en entreprise comme anti-modèle de la bureaucratie .......................................................................... 37
Le niveau de participation du salarié au sein de son service .................................................................................. 38
Le bien-être au travail : une mesure bien documentée ............................................................................................. 39
LA MESURE DE L’ENGAGEMENT DES SALARIÉS .................................................................................................................... 41
Échelles de mesure de l’engagement : UWES contre GWA ...................................................................................... 41
Choix du questionnaire de Gallup ....................................................................................................................................... 42
Interprétation du questionnaire Gallup ........................................................................................................................... 42
LA MESURE DU COMPORTEMENT D’EMPLOYEE ADVOCATE .......................................................................................... 43
The One number you need to grow .................................................................................................................................... 43
eNPS® : L’employee Net Promoter Score ....................................................................................................................... 43
Choix des composantes de la propension à l’employee advocacy ........................................................................ 44
La richesse de l’interprétation du NPS® ......................................................................................................................... 45
RÉSULTATS DE L’ÉTUDE ............................................................................................................................................. 46
Filtres de l’étude ......................................................................................................................................................................... 46
Population de l’étude ................................................................................................................................................................ 46
Le niveau d’employee advocacy de la population étudiée ....................................................................................... 47
Vérification du modèle théorique ....................................................................................................................................... 48
Conclusion des résultats de l’étude .................................................................................................................................... 50
RECOMMANDATIONS ................................................................................................................................................... 51
Succès des programmes employee advocacy dans les entreprises traditionnelles et les entreprises
libérées ........................................................................................................................................................................................... 51
Mettre les salariés au centre de la stratégie employee advocacy ......................................................................... 52
CONCLUSION ................................................................................................................................................................... 56
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................. 57
ANNEXE 1 : Choix d’une solution digital d’employee advocacy ..................................................................... 60
La déception Workplace at Facebook ............................................................................................................................... 60
Cas particulier B2B : Linkedin ELEVATE ......................................................................................................................... 61
Critères prépondérants au choix d’une plateforme RSE ........................................................................................... 61
Les solutions dédiées “social employee advocacy” ..................................................................................................... 62

7. 7
ANNEXE 2 : Questionnaire en français ................................................................................................................... 63
ANNEXE 3 : English Form ............................................................................................................................................ 65
ANNEXE 4 : Population retenue ................................................................................................................................ 67
ANNEXE 5 : Résultats des eNPS ................................................................................................................................. 69

8. 8
RÉSUMÉ
Cette thèse professionnelle vise à identifier les antécédents à l’employee advocacy et permet
notamment de dévoiler comment une "entreprise libérée" peut favoriser ce comportement.
L’employee advocacy est défini ici comme le comportement de salariés qui communiquent
positivement à propos de leur entreprise à l’externe et notamment sur les média en ligne
(réseaux sociaux, forums, etc.). L’entreprise libérée, conceptualisée par Isaac Getz en 2009,
est une forme d’organisation qui responsabilise les salariés et promeut un environnement de
bien-être au travail. Reprenant divers travaux sur le sujet de l’employee advocacy, nous
avons construit un modèle théorique vérifié à l’aide une étude quantitative auprès de salariés
français et australiens, avec un échantillon représentatif de tous les niveaux de postes de
l’entreprise. Cette étude confirme que le concept d’entreprise libérée est un antécédent à
l’employee advocacy influençant positivement non seulement l’engagement des salariés mais
aussi l’intégration par les salariés de leur vie privée à leur vie professionnelle.
Mots clés : employee advocacy, entreprise libérée, engagement
ABSTRACT
This professional thesis aims to identify the antecedents of employee advocacy and, in
particular, makes it possible to reveal how a liberating leadership can support this behavior.
Employee advocacy is defined here as the behavior of employees that positively promotes
their organization to the public, particularly on online platforms (social networks, online
forums, etc.). The liberating leadership, proposed by Isaac Getz in 2009, is an organizational
structure, which charges employees with a sense of responsibility and promotes a well-being
environment at work. Continuing on from the various works on the subject of employee
advocacy, we have built a theoretical model supported by a quantitative study involving
French and Australian employees, with a representative sample of various positions within
organizations. This study found that liberating leadership is an antecedent of employee
advocacy by positively influencing not only the commitment of the employees but also
facilitating employees' integration of their private lives to their professional lives.
Keywords: employee advocacy, liberating leadership, engagement

9. 9
INTRODUCTION
Devant l'essor des réseaux sociaux, l'entreprise fait face à de nouveaux enjeux. Il est
maintenant à la portée de n’importe qui de relayer des informations à une large audience. Et
les entreprises auraient tout à y gagner si leurs salariés étaient plus nombreux à relayer
positivement les messages de marque à leur audience privée, c’est à dire adopter un
comportement d’« employee advocate ». L’intérêt est multiple car dans un contexte de
défiance généralisée vis-à-vis des dirigeants d'entreprise et des services de communication
externe, les salariés sont également considérés comme des tiers de confiance par le grand
public (Boudreaux et al., 2013).
Mais parallèlement à cela, de nouvelles menaces exposent les entreprises à des pertes
d’informations confidentielles, des divulgations de documents commerciaux, des mises au
jour de failles de sécurité, des conflits ouverts avec leurs employés sur les réseaux sociaux,
etc. (Dreher, 2014). Face à ce constat les entreprises doivent se saisir du sujet et faire de
l’employee advocacy une force.
Le but de notre étude est de montrer que devant de tels enjeux, l'entreprise est obligée de se
transformer, notamment au niveau des pratiques de management. Bien que la littérature ait
abordé la transformation organisationnelle comme un possible antécédent de l’employee
advocacy, les recherches actuelles restent évasives sur le « comment », sans proposer de
modèle concret. Nous proposons dans ce document le concept d’« entreprise libérée » (Getz
et al., 2009) qui nous semble approprié pour établir une relation de confiance entre
l'entreprise et le salarié afin de tirer le meilleur parti de l'employee advocacy.
Notre revue de littérature s’attachera à livrer une définition complète de l’employee advocacy
au travers de travaux de recherche organisationnelle et de relations publiques en prêtant
également attention à la vision managériale des cabinets de conseils spécialisés sur le sujet.
Nous définirons le concept d’engagement comme antécédent connu de l’employee advocacy.
Puis, introduite par une définition de l’empowerment1
, nous étudierons le concept d’entreprise
libérée et l’influence possible qu’une telle forme d’organisation pourrait avoir sur le
comportement d’employee advocate. Cette revue de littérature nous permettra de formuler
trois hypothèses puis de construire un questionnaire en se basant sur des échelles issues de
la recherche essentiellement.
1
L’empowerment peut être traduit par autonomisation. L’empowerment est l'octroi de davantage de
pouvoirs aux salariés pour agir dans leur entreprise.

10. 10
Ensuite nous présenterons les résultats de notre étude menée auprès de 77 salariés, et
formulerons enfin des recommandations pour des managers en charge de lancer un
programme d’employee advocacy au sein de leur entreprise.

11. 11
REVUE DE LITTÉRATURE
EMPLOYEE ADVOCACY
Traductions du terme « employee advocacy »
La traduction d’employee advocacy n’étant pas aisée en français, nous utiliserons le mot
anglais tout au long du document. Le sujet n’est pas encore étudié dans la recherche
francophone, nous avons donc cherché les traductions les plus répandues sur internet par les
professionnels du marketing. « salariés ambassadeurs » est la plus usuelle et rappelle
notamment le terme anglais d’organizationnal ambassadorship (Zoonen et al.). Nous
proposons aussi la traduction « salarié promoteur » dont le mérite est d’être composé d’un
verbe d’action ou la variante « salarié partisan » qui dépeint un idéal où le salarié plaiderait la
cause de son entreprise en toute circonstance et qui fait écho à l’employee activist du cabinet
Weber Shandwick (2014).
Employee advocacy : un terme derivé de customer advocacy
Pour analyser l’origine de l’employee advocacy, il est intéressant de se pencher sur le
customer advocacy, abondamment traité dans la littérature. Le terme « customer advocacy »
est ambivalent et est utilisé à la fois pour parler d’un comportement client mais aussi de la
stratégie marketing qui le suscite. À l’inverse d’une stratégie de communication agressive, la
stratégie customer advocacy consiste à renseigner, conseiller, le client sur ce qui est le mieux
pour son propre intérêt (Urban, 2005). Le but affiché est de créer une relation de loyauté du
client pour la marque.
La loyauté est le maître mot, et l’advocacy l’une de ses composantes. Pris isolément, le terme
« advocacy » est défini comme étant une « intention de communiquer positivement » (Gordon
Fullerton, 2003). Par analogie, l’employee advocacy peut être défini comme une
« communication positive à propos d’une entreprise intentionnellement faites par ses
salariés ».
Par extension, on peut aussi approcher l’employee advocacy du sentiment de loyauté que
porte un salarié pour son entreprise comme étant une de ses composantes.
L. R. Men donne une définition plus précise en parlant de salariés qui utilisent leur propre
réseau pour amplifier le message de la marque. Plus spécifiquement ces salariés advocate

12. 12
personnalisent d’eux-même le message de la marque, promeuvent leur entreprise et la
défendent (Men, 2014).
Enfin on peut aussi considérer un employee advocate comme la somme de deux rôles :
corporate advocate (défenseur de son entreprise) et brand ambassador (ambassadeur de la
marque).
Faux-ami dans la littérature des ressources humaines
Attention à ne pas confondre le terme employee advocacy quand il est utilisé dans le contexte
de la recherche sur la gestion des ressources humaines. Ce terme n’a aucun rapport avec
notre sujet. Il désigne une des missions prépondérantes du manager de ressources
humaines, à savoir, se faire le relayeur de la parole des employés auprès de la hiérarchie
(Olson, 2010).
Employee online advocacy
Dans les articles spécialisés les termes online advocacy et brand advocacy désignent
communément les occurrences de recommandations des marques sur internet (réseaux
sociaux, forum, commentaires de recommandations produits) (Agence Motiverequest, 2011).
L’agence Motiverequest en partenariat avec la Nothwesterner University affirme que l’online
advocacy est un indicateur corrélé avec les résultats de ventes (Agence Motiverequest,
2011). L’online advocacy est fortement associé au pouvoir d’influence des personnes qui
livrent leurs recommandations. La confiance que les consommateurs mettent au crédit de
leurs influenceurs est ainsi une notion cruciale. Par analogie nous pouvons définir l’employee
online advocacy comme étant la traduction de l’employee advocacy sur les réseaux sociaux,
les forums et tout autre media en ligne.
Employee advocacy sur les médias sociaux
Les médias sociaux font partie du quotidien des employés pendant leur journée de travail
avec des utilisations et des motivations très diverses. Dans le cadre du travail on identifie trois
fonctions majeures de l’utilisation des réseaux sociaux : le partage d’informations en interne,
la gestion des relations entre collaborateurs et l’online advocacy (Zoonen et al., 2014). Fait
intéressant, Zoonen affirme que contrairement à des idées préconçues, la motivation
première des online advocate n’est pas d’assurer leur propre publicité (personal branding). Au

13. 13
contraire il qualifie la démarche de désintéressée et alignée avec les objectifs de l’entreprise
(Zoonen et al., 2014).
Une stratégie en plein essor dans les entreprises
À l’instar du customer advocacy, employee advocacy désigne communément une stratégie
de fonctionnement qui au travers de programmes d’ empowerment vise à encourager les
comportements d’ambassadeur online au sein des entreprises. Ces programmes ont pris une
nouvelle dimension depuis 2015 (Terpening et al., 2016) et coïncident avec la maturité
actuelle des réseaux sociaux.
Cet essor est si apparent, que l’on parle désormais de l’employee advocacy comme le
nouveau « bright shiny object » (filon d’or) des stratégies de médias sociaux (Terpening et al.,
2016). Une étude de 2016 de l’agence Altimeter montre notamment que seules 10% des
entreprises de leur étude n’ont pas mis en place de programmes employee advocacy.
Les salariés : un capital confiance à exploiter
Depuis l’avènement du e-commerce sur internet, la confiance entre le client et la marque est
la valeur cardinale qui régit les échanges. Certain allant même jusqu’à considérer la
confiance comme la monnaie principale du web (Urban, 2005). On parle aujourd’hui de Web
of trust (toile de confiance) pour désigner l’environnement de confiance entre le client et la
marque.
« Web of trust » est un terme issu de la sécurité informatique et popularisé par l’entreprise
PGP. Cette innovation technologique des années 90 permet d’encrypter/décrypter des
informations de manière décentralisée en faisant appel à un tiers de confiance. Ce concept
est repris en webmarketing pour décrire la puissance des avis tiers pour augmenter la
confiance dans une marque. Aujourd’hui la parole des salariés sur les réseaux est devenue
une source d’avis de tiers de confiance inestimable (Boudreaux et al., 2013).
L’agence Edelman publie chaque année un rapport sur la confiance globale internationale au
niveau des institutions et des organisations vis à vis du grand public. Le rapport 2016 y
consacre une large part à l’employee advocacy faisant le constat que les salariés sont
devenus les ambassadeurs essentiels des entreprises (Cabinet Edelman, 2016).
En effet on observe notamment que les salariés bénéficient d’un capital confiance plus
important que les autres parties prenantes (Dirigeants, directeurs, influenceurs, personnalités

14. 14
du monde académique, journalistes) sur les sujets suivants : « Bénéfices financiers et
performance opérationnel », « Pratiques de l’entreprise/Gestion de crises » et « Traitement
des salariés et des consommateurs » (Cabinet Edelman, 2016).
Figure 1 -Le capital confiance des salariés (Source Edelman – 2016)
Qu’il s’agisse de maitriser ses ventes, gérer une crise aux impacts financiers incertains,
maitriser son image auprès de ses consommateurs ou construire une marque employeur, les
entreprises ne peuvent plus se passer de l’aura de confiance dont jouissent leurs salariés.
Les Forces et faiblesses d’une entreprise vis-à-vis du comportement de
communication de ses salariés
L’employee advocacy touche au sujet délicat de la sphère privée des salariés et contrôler
strictement le comportement de communication des salariés est impossible depuis
l’avènement des réseaux sociaux et la multiplication des messages (Grunig 2009). Ceci a
pour conséquence de rendre l’entreprise de plus en plus transparente aux yeux du public
externe.
Cette situation préoccupe le monde des relations publiques qui voient fleurir des messages
sur lesquels ils n’ont pas de contrôle. C’est que les enjeux autour du comportement des
salariés communiquant sont à prendre au sérieux. Différentes études montrent en effet que
l’influence des salariés est réelle et peut grandement impacter la satisfaction des
consommateurs vis à vis de la marque mais aussi avoir un effet significatif sur les profits de
l’entreprise (Kim & Rhee 2011).

15. 15
Car il faut considérer la communication très personnelle et non-professionnelle des salariés à
l’exact opposé de la communication très étudiée des services de relation publique. Ce qui
pousse naturellement le public externe à percevoir les messages des salariés comme étant
plus neutres et surtout plus crédibles (Men & Stack 2013). Cette source autonome
d’information qui inspire la confiance est aujourd’hui considérée comme cruciale dans la
construction de la réputation d’une entreprise (Helm, 2011).
L’autre point positif à mettre au crédit de l’employee advocacy est l’amplification de la
capacité des salariés à étendre la profondeur (reach) de leurs réseaux professionnels et
personnels au niveau local et international. Par exemple des plateformes comme linkedin leur
permettent de rentrer en contact plus facilement avec des actionnaires, des fournisseurs, des
partenaires, des régulateurs, mais aussi de futurs salariés (Grunig, 2009). Tout cela confère
potentiellement à l’entreprise une plus grande visibilité et une plus grande capacité à atteindre
tous ses publics.
Mais l’employee advocacy ne va pas sans risques. Les messages des salariés ne
s’embarrassent pas toujours de la stratégie de communication de l’entreprise, de l’image de
marque et des contraintes réglementaires autour de l’entreprise (Dreher, 2014). Dreher
dresse une liste de conséquences parfois dramatiques comme : la perte de productivité,
l’incohérence de l’image de marque et de son message, les conflits judiciaires avec des
salariés, les contrôles réglementaires et amendes, les situations de crises avec le public et
sur les réseaux sociaux, la perte d’information confidentielle, la divulgation de documents
commerciaux, et la mise au jour de failles de sécurité. Elle noircit le tableau en soulignant le
caractère de propagation virale des informations et l’effet de rémanence des réseaux qui
exposent encore plus les entreprises, au niveau local et international, à la curiosité des
journalistes, régulateurs et aux concurrents (Dreher, 2014).
Les risques de l’employee advocacy font frémir mais il serait illusoire de penser qu’il est
possible d’exercer un contrôle accru et de surveiller chaque message (Grunig, 2009). Une
stratégie adaptée peut au contraire favoriser auprès de ses salariés un comportement de
citoyen de l’entreprise (organizational citizenship behavior) (Smith et al., 1983). C’est à dire
une stratégie qui façonnerait une entreprise où les salariés ont pleinement conscience de
l’environnement et des enjeux auxquelles leur entreprise fait face, et qui iraient au-delà des
exigences de leur poste inscrites dans leur contrat de travail (Smith et al., 1983).
Une telle stratégie suppose une transformation organisationnelle qui dépasse le simple cadre
des services de la communication. Cela implique de réinventer la relation entre le salarié et
son entreprise.
Devant de tels enjeux, de nombreux cabinets considèrent l’engagement des salariés comme
la condition sine qua non d’un programme d’employee advocacy réussi (Terpening et al.,

16. 16
2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank, 2015 – Agence Weber Shandwick, 2014). Ils
conseillent de soutenir l’engagement par une stratégie d’empowerment.
Vision des relations publiques sur l’employee advocacy
Dans la recherche sur les relations publiques, on définit le concept de comportement
communicatif des salariés (Employee Communication Behavior – ECB). Se plaçant du point
de vue de l’entreprise, l’ECB regroupe le comportement des salariés vis à vis de l’externe (le
megaphoning) et de l’interne (le scouting).
Le megaphoning nous intéresse tout particulièrement car il désigne la tendance qu’ont les
salariés d’une entreprise à transmettre ou partager des informations positives sur leur
entreprise (réalisations) ou des informations négatives (problèmes) à destination du public
externe. La notion de megaphoning positif se confond aisément avec l’employee advocacy
(Kim & Rhee, 2011).
Figure 2- Modèle théorique de l'effet megaphoning (Source Kim & Rhee - 2011)
Kim et Rhee présentent dans leur recherche les antécédents de l’ECB et désigne la qualité
perçue de la relation entre le salarié et son entreprise comme influençant notablement le
megaphoning positif (employee advocacy). Cet antécédent est décomposé notamment en
notions d’implication, de satisfaction et de confiance.

17. 17
EMPLOYEE ADVOCACY ET VIE PRIVÉE DES SALARIÉS
Boundary of work : séparation entre vie privée et vie professionnelle
Le concept d’employee advocacy peut heurter certaines sensibilités chez les salariés qui
verraient là une intrusion de l’entreprise hors de la frontière travail/ vie privée (boundary of
work). Dans la culture occidentale les salariés vont soit créer une barrière entre leur travail et
leur vie personnelle (segmentation) soit intégrer ces deux environnements dans un tout
(integration) (Nippert-Eng, 1996). Il a été montré que les employés fixent ces boundary of
work (Frontières entre travail et vie privée) en fonction de facteurs divers tels que les
spécificités de leur métier, les relations avec leurs collègues, les relations avec leur entourage
ou selon des convictions personnelles (Nippert-Eng, 1996).
Pour un salarié, l’action de communiquer sur son entreprise en utilisant ses propres comptes
de réseaux sociaux, c’est accepter d’intégrer un peu plus son entreprise dans sa vie privée.
Le salarié advocate expose ainsi son appartenance à son entreprise auprès de son
entourage (famille, amis, connaissances et followers). Les réseaux sociaux personnels sont
un espace supplémentaire de gestion de la vie privée et une nouvelle frontière (boundary of
work) que pourrait franchir l’entreprise dans la vie de ses salariés à condition de le faire avec
respect et éthique.
Les boundary of work ne sont pas figés. Les interactions entre travail et vie privée
(interférences ou améliorations) sont des facteurs qui influent sur le niveau de force des
boundary of work. Une meilleure prise en compte de l’entreprise vis à vis des contraintes de
ses salariés par rapport à leur vie personnelle (améliorations) serait donc à même de créer un
climat où les salariés acceptent d’intégrer davantage leur vie privée à leur vie professionnelle
(Bulger, 2007). Mieux, on observe un effet positif sur l’implication des salariés dans les
entreprises qui sont perçues par leurs salariés comme reconnaissant et acceptant les
contraintes de la vie privée et familiale (Kirchmeyer, 1995).
Diminuer au quotidien les arbitrages que font les salariés entre leur travail et leur vie privée
pourrait se traduire par exemple par la mise en place d’un service de crèche d’entreprise, ou
la possibilité pour un salarié de s’absenter à tout moment pour des affaires familiales.

18. 18
Perméabilité et flexibilité des boundary of work
La théorie des boundary of work a été enrichie au fil du temps et on associe deux concepts
clés pour qualifier les transitions entre l’environnement du travail et l’environnement de la vie
privée : la perméabilité et la flexibilité (Ashforth et al. , 2000).
La perméabilité d’une frontière est caractérisée par l’intrusion ou l’interruption d’un domaine
dans l’autre. Par exemple, recevoir un appel téléphonique d’un proche au travail ou répondre
à un collègue par email depuis sa maison. Plus spécifiquement, la perméabilité désigne le fait
d’être physiquement présent dans un domaine mais d’agir avec le comportement de l’autre
domaine (Ashforth et al. , 2000, Bulger, 2007). Je déjeune avec ma famille dans la cuisine
mais je réponds à un appel du travail en adoptant le comportement du chef de service.
La flexibilité est la latitude que possède le salarié de quitter un domaine pour l’autre (Ashforth
et al., 2000, Bulger, 2007). Par exemple si un salarié est d’astreinte le week-end et est appelé
pour un problème urgent sur son lieu de travail, il quittera son domaine privé pour se rendre
au travail.
On peut associer la frontière de la sphère privée sur les réseaux sociaux avec le concept de
perméabilité des boundary of work. Par exemple un salarié prend le temps de commenter les
photos de vacances d’un ami sur facebook alors qu’il est au travail, ou en tant qu’employee
avocate modèle, un salarié partage un article sur la dernière innovation de son entreprise sur
linkedin avant d’aller se coucher.
Favoriser matériellement la perméabilité des boundary of work des
salariés
Les entreprises peuvent mener des actions ou fixer des règles très simples pour augmenter la
perméabilité des boundary of work de ses salariés. Dans un premier temps, il leur suffit
simplement de favoriser matériellement ce comportement. Par exemple en autorisant l’accès
à facebook sur les ordinateurs de l’entreprise ou en donnant la possibilité de se connecter sur
le réseau du travail depuis le domicile du salarié. On retrouve un reflet de ce type d’actions
dans le concept d’engagement au sens de Gallup au travers de la composante « Besoins
basiques » (Harter 2002).

19. 19
Un environnement d’entreprise plus propice à l’intégration
De manière indirecte, les entreprises peuvent engager des actions plus ambitieuses en
façonnant un environnement qui atténue les transitions de toutes les boundary of work. Le
raisonnement est que si on permet une meilleure intégration en générale entre
l’environnement du travail et la sphère privée, ceci rejaillira positivement en une augmentation
de la perméabilité des comptes de réseaux sociaux des salariés. Par exemple Nippert-Eng
évoque que les bonnes relations entre collègues réduisent les barrières entre travail et vie
privée (Nippert-Eng, 1996). En se plaçant du point de vue de la boundary of work des
réseaux sociaux, si des salariés entretiennent de bonnes relations avec leurs collègues, ils
seront amenés à les suivre sur twitter/snapchat ou à les ajouter dans leur liste d’amis
facebook créant ainsi une intrusion durable de l’environnement du travail dans leurs comptes
de réseaux sociaux.
Augmenter la perméabilité en favorisant l’identification du salarié à son
rôle professionnel
Ashforth se fait plus précis et distingue plusieurs facteurs qui expliquent la volonté ou non
d’intégrer son travail à sa vie privée. Il insiste sur les transitions de rôles que chaque salarié
doit endosser durant une journée. Par exemple endosser le rôle d’un père au moment de
donner le petit déjeuner à ses enfants et se changer en comptable en arrivant dans les locaux
de son entreprise.
Il théorise le niveau d’identification à un rôle professionnel comme un facteur favorisant
l’intégration. L’identification est fonction de valeurs hédonistes ou du renforcement de
principes de vie personnels. Les individus valorisent les rôles qu’ils jugent extrinsèquement
motivants (récompense, prime, approbation de la hiérarchie, etc.) ou qu’ils considèrent
comme intrinsèquement satisfaisants (intérêt et plaisir de l’action sans attente de
récompense) (Ashforth et al., 2000). Ashforth conclue en affirmant que plus l’identification à
un rôle est prégnant plus les boundary of work deviennent perméables et flexibles (Ashforth
et al., 2000).

20. 20
Augmenter la perméabilité en levant les contraintes imposées par
l’entreprise
Un autre facteur à souligner, est la fermeté d’une situation (strong situation) ou d’un contexte
au sein d’une entreprise qui se traduit par un environnement où les valeurs de tous sont
alignées. C’est à dire que chaque salarié partage la même compréhension de comment se
comporter de manière appropriée au sein de l’entreprise. Cela se traduit par des règles
institutionnalisées au sein de l’entreprise qui contraignent l’expression de l’individualité de
chaque salarié. Dès lors on considère que l’entreprise crée et entretient d’elle même les
boundary of work de ses salariés (Ashforth et al. , 2000). On peut en déduire que dans un
environnement contraint, les salariés seront moins enclins à adopter un comportement
d’employee advocacy car ils sont poussés à séparer strictement vie privée et vie
professionnelle.
Quel environnement organisationnel pour favoriser l’employee
advocacy ?
Nous avons vu dans les chapitres précédents que l’entreprise a des moyens à sa disposition
pour favoriser la perméabilité des boundary of work de ses salariés ou des comportements
d’intégration. Atténuer les barrières entre vie privée et vie professionnelle est un moyen de
prévenir les réticences que des salariés pourraient avoir à communiquer sur leur entreprise.
Une première approche basique consiste à faciliter la vie des salariés en leur offrant les
moyens matériels de communiquer. Mais nous observons aussi au travers des
recommandations de Nippert-Eng et Ashforth que se dessine en creux un environnement
spécifique qui mêle bonnes relations entre collègues (Nippert-Eng,1996), valeurs hédonistes,
satisfaction intrinsèque dans le travail et liberté dans l’expression des individualités (Ashforth
et al., 2000). Nous proposerons dans la suite de ce document un modèle organisationnel qui
répond à ces exigences.

21. 21
PROBLÉMATIQUE
Face aux nouveaux risques posés par les réseaux sociaux vis à vis de la réputation des
entreprises, celles-ci doivent se saisir du sujet au plus vite. Les entreprises n’ont pas le
pouvoir de restreindre l’utilisation des réseaux sociaux par leurs salariés (Grunig, 2009). Donc
celles-ci doivent mettre en place des programmes d’employee advocacy pour avoir prise sur
le phénomène et ne pas risquer d’être à la merci d’attaques provenant de leur propre rang
notamment. Les entreprises ont aussi tout à gagner en mobilisant leur force de travail sur les
réseaux sociaux. Les salariés jouissent d’une bonne côte de confiance auprès du grand
public et sont à ce titre les mieux placés pour défendre l’image de leur entreprise, mais aussi
favoriser de bonnes performances économiques (Cabinet Edelman, 2016 – Boudreaux &
Emerick, 2013).
Les programmes d’employee advocacy sont difficiles à appréhender car ils touchent au sujet
délicat de la vie privée des salariés. Investir dans des opérations de communication à
destination des salariés pour les enjoindre à communiquer positivement sur leur entreprise ne
suffit pas et une solution résiderait plutôt dans le fait de créer un environnement qui
favoriserait ce type de comportement.
Tout au long des chapitres précédents nous avons vu un aperçu des antécédents à
l’employee advocacy. La vision de la recherche en relation publique de Kim & Rhee souligne
le rôle prépondérant des notions d’implication et de satisfaction proche du concept
d’engagement (2011). Les cabinets de conseil spécialisés en employee advocacy désignent
eux l’engagement et l’empowerment (Terpening et al., 2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank,
2015 – Weber Shandwick, 2014). À la lumière de la théorie organisationnelle des boundary of
work, nous avons identifié des notions proches du bien-être au travail et la description d’un
environnement propice à l’employee advocacy (Nippert-Eng,1996 - Ashforth et al., 2000).
Après un éclairage sur ces différentes notions nous construirons un modèle théorique pour
déduire des actions concrètes à mener en faveur de l’employee advocacy. Au delà du modèle
théorique notre but sera de savoir si l’employee advocacy peut être encouragé par une
transformation organisationnelle de type entreprise libérée.

22. 22
IMPLICATION ET ENGAGEMENT : LES MOTEURS DE L’EMPLOYEE
ADVOCACY
L’implication revient avec constance dans les études quand il s’agit de déterminer un
antécédent au comportement de megaphoning positif (Kim & Rhee, 2011 - Men 2014). Le
parallèle avec le customer advocacy ne dément pas ce fait, on associe ainsi l’implication du
client (customer commitment) comme un antécédent de l’advocacy du client (Fullerton, 2003).
L’engagement organisationnel, notion proche de l’implication est aussi présenté comme un
facteur prépondérant au comportement d’employee advocate dans les études des cabinets
spécialisés (Terpening et al., 2016 - Kaufman et al., 2013 – Frank, 2015 – Agence Weber
Shandwick, 2014). Nous verrons dans les chapitres suivants les définitions de l’implication et
de l’engagement pour mieux saisir leur différence et arrêter un choix pour construire notre
modèle théorique.
L’implication : l’attitude du salarié vis-à-vis de son entreprise
L’implication est un concept plus complexe que l’engagement dans le sens où il se décline
sur plusieurs dimensions que sont l’implication affective, l’implication normative et l’implication
continue. Cette représentation d’attitudes multidimensionnelles fait l’objet d’un consensus au
sein de la recherche organisationnelle (Allen & Meyer 1996). On définit généralement
l’implication comme un lien psychologique entre le salarié et son entreprise qui influerait sur le
niveau de velléité du salarié à rester dans son entreprise (Allen & Meyer 1996).
L’implication affective désigne une attitude d’identification, une volonté de participation, un
attachement émotionnel d’un salarié à l’égard de son entreprise. On le résume en disant que
le salarié souhaite rester dans son entreprise car il le veut bien (Allen & Meyer 1996).
L’implication continue (ou calculée) est définie comme l’attention que le salarié donne aux
coûts associés du fait de rester dans l’entreprise. Le salarié ayant une forte implication
continue reste dans l’entreprise parce qu’il en a besoin (Allen & Meyer 1996).
L’implication normative repose sur un sentiment d’obligation, un devoir moral. Le salarié,
fortement impliqué de manière normative, reste dans l’entreprise parce qu’il le doit (Allen &
Meyer 1996).
La nature multidimensionnelle de l’implication complique les mesures de celle-ci et il est
courant de résumer le concept d’implication à la simple mesure de l’implication affective (Kim
& Rhee, 2011) (Men 2014). Cette dernière a fait l’objet de recherches plus approfondies qui

23. 23
s’intéressent notamment à l’attachement émotionnel que certains salariés ont pour leur
entreprise au travers de valeurs et d’intérêts partagés (Hallberg & Shaufeli, 2006).
L’engagement : l’attitude du salarié vis-à-vis de son travail
Une définition générale de l’engagement nous est donnée par les travaux de Joule et
Beauvois qui considère l’engagement comme le lien entre les individus et leurs actes (Joule &
Beauvois, 1989). Ce lien mental qui nous relie à nos actions varie en intensité et est fonction
du contexte dans lequel les actes ont été émis. Dans la recherche organisationnelle, le
concept d’engagement revêt plus une dimension de santé psychologique, il dénote
notamment un caractère de fonctionnement optimal du salarié en terme de bien-être au
travail selon les travaux de Shaufeli (Hallberg & Shaufeli, 2006). La vision de Harter du
cabinet Gallup est moins théorique et plus difficile à réduire en tant que concept unique. Sa
définition regroupe les notions de participation et de satisfaction du salarié que l’on peut
résumer en « enthousiasme pour le travail » (Harter et al., 2002).
Harter a construit avec les moyens importants de son cabinet, un indicateur qui agrège
plusieurs composantes tels que les besoins de base (les salariés ont tout ce qu’il faut pour
bien faire leur travail et ils savent ce qu’on attend d’eux), le soutien de la hiérarchie (Les
salariés ressentent une forme de reconnaissance pour leur travail), le travail en équipe (Les
salariés perçoivent qu’ils font partie d’une équipe composée de personnes en qui ils ont
confiance), et l’évolution (Les salariés sentent qu’ils progressent et qu’ils ont la possibilité
d’évoluer) (Harter et al. , 2002).
Ces items ont été construits de manière pragmatique en cumulant 25 ans d’études diverses
menées auprès d’employés et managers. Le questionnaire obtenu, a pour but premier de
comparer des entreprises entre elles mais aussi différents services au sein d’une même
entreprise (Little & Little 2006). Harter souligne le caractère actionnable de ces items. Au plus
près de la réalité du terrain, ces items ont pour ambition d’orienter les choix du manager pour
engager davantage ses équipes (Harter et al. , 2002).

24. 24
Modèle théorique : Choix de l’engagement comme antécédent de
l’advocacy
Implication et engagement sont des concepts proches, que l’on peut englober dans le
concept d’attachement positif au travail (Hallberg & Shaufeli, 2006). Nous avons choisi
d’utiliser l’engagement au sens de Gallup dans notre modèle théorique car ses items sont
plus adaptés au caractère pragmatique d’une thèse professionnelle. La richesse des
interprétations, que nous pourrons tirer de ce questionnaire, doit nourrir nos
recommandations managériales. Notre but est de présenter des pistes de transformation
organisationnelle avec une approche concrète et applicable directement sur le terrain et
l’exploitation des items de Harter se prête parfaitement à ce type d’analyse.
L’engagement ou la notion proche d’implication sont considérés comme des antécédents de
l’employee advocacy. Cette construction fait l’objet d’un consensus tant au niveau de la
recherche que des cabinets de conseils spécialisés (Kim & Rhee, 2011 - Terpening et al.,
2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank, 2015 – Weber Shandwick, 2014). Fort de ces éléments,
nous proposons donc l’hypothèse suivante :
H1 - L’engagement des salariés influence positivement leur comportement d’employee
advocate.
Des salariés plus engagés : mission impossible ?
Les chiffres de Gallup concernant l’engagement des salariés dressent un portrait peu flatteur
de la manière dont les entreprises sont managées. En France, seuls 9% des salariés sont
dits engagés contre 65% désengagés et, plus inquiétant, 25% activement désengagés
(Agence Gallup, 2013).
Figure 3 – Engagement, comparaison entre É-U ET EUROPE (Source Gallup – 2013)

25. 25
Au niveau global, on observe des niveaux de désengagements tout aussi élevés. On peut en
conclure qu’en dépit des différences culturelles, les méthodes de management classiques au
sein des entreprises ne sont pas adaptées pour engager les salariés. Comme vu dans les
chapitres précédents, devant l’essor des nouveaux canaux numériques d’expression, les
salariés activement désengagés sont devenues des menaces plus sérieuses pour la
réputation de leur entreprise. Pour remédier à ce problème, il s’agit de repenser différemment
la relation entre le salarié et son entreprise.

26. 26
ENTREPRISE LIBÉRÉE : L’EMPOWERMENT DES SALARIÉS POUR
SUSCITER L’ENGAGEMENT
La notion d’empowerment des salariés est présentée par beaucoup comme la solution au
désengagement des salariés (Terpening et al., 2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank, 2015 –
Agence Weber Shandwick, 2014 – Boudreaux & Emerick, 2013). Cependant le concept est
très vague et au travers de nos lectures nous avons remarqué que beaucoup de
professionnels utilisaient ce terme à la mode sans savoir ce qu’il recouvre ni ce qu’il implique
en terme organisationnel. Il nous paraît important d’offrir à nos lecteurs quelques approches
et définitions du concept d’empowerment. À partir de ces définitions nous observerons la
proximité de l’approche motivationnelle de l’empowerment avec le concept plus appliqué
d’entreprise libérée.
Empowerment : définition et approches
Le terme d’empowerment est traduit par « prise de pouvoir [des salariés]» (Menon, 2001). La
racine « power » se traduit en français aussi bien par « puissance »/ « force » que par
« pouvoir ». Ces termes ont plusieurs significations, le pouvoir peut désigner l’autorité mais
aussi la « capacité de» quand la puissance est, elle, associée à l’énergie (Thomas et
Velthouse, 1990). Si on tente une traduction littérale dans le contexte organisationnel, on peut
parler d’empowerment comme des actions qui visent à investir de pouvoirs ses salariés ou de
les mettre en « capacité de ». Dans la littérature on distingue plusieurs approches différentes
pour le même concept. Dans ce document nous opposerons l’approche structurelle à
l’approche motivationnelle.
Empowerment : l’approche structurelle
Une approche dite « structurelle » définit l’empowerment comme le fait d’accorder aux
salariés de l’autorité nécessaire à la prise de décisions dans le but d’améliorer leurs
performances opérationnelles (Menon, 2001). Dans cette approche le pouvoir est assimilé à
l’autorité hiérarchique, au contrôle des ressources et aux rôles transverses 2
(Astley &
Sachdeva, 1984). On peut résumer la pratique de l’empowerment par une délégation de
pouvoirs aux salariés, une action « top down » qui transférerait une portion du pouvoir du haut
2
Le pouvoir d’un rôle transverse reside dans le fait d’être dans une position de traiter avec
plusieurs parties qui ne communiquent pas entre eux

27. 27
de la hiérarchie vers le bas (Menon, 2001). Appliqué à l’employee advocacy, ce type
d’empowerment consisterait par exemple à garantir l’accès aux salariés aux réseaux sociaux,
à leur signifier leur niveau d’autorité pour intervenir sur les réseaux sur tel ou tel sujet qui
concernerait l’entreprise, etc.
Empowerment : l’approche motivationnelle
À la différence de l’approche structurelle qui assimile le pouvoir à l’autorité, l’approche
motivationnelle considère le pouvoir comme une énergie. Cette approche est plus complexe à
appréhender car elle s’intéresse aux dispositions psychologiques des salariés. Le principe
d’empowerment dans ce sens est de créer un environnement organisationnel où les salariés
se sentent en pleine capacité de faire leur travail. En d’autres termes il s’agit d’appliquer des
politiques managériales originales favorables au développement de motivations intrinsèques3
chez les salariés (Thomas et Velthouse, 1990). Thomas et Velthouse dressent un portrait de
ce type de management non-traditionnel qu’ils opposent aux limitations du modèle
bureaucratique basé sur le contrôle strict et les systèmes de récompenses/punitions (Thomas
et Velthouse, 1990). Ils évoquent une forme alternative de management qui encouragerait
l’implication, la prise de risque et l’innovation. Laissant de côté le contrôle de la bonne
exécution des tâches par les salariés, ce management mettrait l’accent sur les tâches en
elles-mêmes et l’engagement intériorisé des salariés à les accomplir (Thomas et Velthouse,
1990).
Cette dernière approche attire tout particulièrement notre attention. Bien qu’une telle
démarche réclame de l’exigence intellectuelle dans la remise en cause de pratiques
managériales rassurantes, nous avons la conviction que seule une transformation
organisationnelle, qui favorise l’empowerment, est susceptible d’engager toutes les forces de
travail dans la même direction. Les chiffres de l’engagement au sens de Gallup nous
rappellent constamment l’échec des modèles traditionnels/bureaucratiques à proposer un
environnement organisationnel satisfaisant l’ensemble des salariés.
3
Action conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu retire de cette action, sans
attente de récompense externe (Deci & Ryan, 2000)

28. 28
L’entreprise libérée : définition et proximité avec l’empowerment
Le terme « entreprise libérée » est issue d’un ouvrage de Tom Peters (Liberation
management, Dunod 1993). Ce terme a été récemment popularisé en 2009 par Isaac Getz
dans son ouvrage « Liberté et Cie » (« Freedom Inc. » pour la version anglaise). Le plaidoyer
de l’auteur sur l’entreprise libérée est un recueil qui compile les expériences d’un grand
nombre d’entreprises sur leurs pratiques managériales originales. Se refusant à extraire un
modèle complet et applicable dans n’importe quelle entreprise, Getz retire néanmoins de ces
expériences des principes qui caractérisent selon lui une « entreprise libérée ».
L’entreprise libérée se définit comme une organisation qui permet à ses salariés de décider
de la meilleure manière d’effectuer leurs tâches en toute liberté avec cependant le poids des
responsabilités qui en découlent. Getz a utilisé les recherches sur la motivation intrinsèque de
Deci et Ryan comme grille d’analyse des différentes entreprises qu’il a étudiées (Getz et al.,
2009). Il dégage ainsi trois besoins universels qu’il est nécessaire de satisfaire pour créer un
« environnement nutritif et non-contrôlé qui encourage la motivation». Être traité comme
intrinsèquement égal, être capable d’évoluer et être autonome sont ces trois besoins (Getz et
al., 2009). Tout l’intérêt de la démarche de Getz réside dans les réponses concrètes
apportées pour satisfaire ces trois besoins qu’il illustre avec des exemples de bonnes
pratiques habilement piochées dans tout un panel d’entreprises libérées.
Les mesures les plus communes pour satisfaire au besoin d’égalité des salariés sont par
exemple la suppression des organigrammes et des intitulés de poste mais aussi la fin de
privilèges pour les cadres supérieurs comme les places réservées de parking, les bureaux
individuels, etc. Getz fait l’inventaire de plusieurs pratiques parfois anodines qui ont pour but
de bannir les marques de différences entre les salariés d’une même entreprise (Getz et al.,
2009).
Pour exposer le besoin d’évolution, Getz cite des exemples qui montrent les politiques de
formations internes qui permettent à tous les salariés de s’orienter facilement vers des postes
de leur choix à l’intérieur de l’entreprise. Ces entreprises vont ainsi davantage privilégier la
mobilité interne et simplifier les démarches des salariés plutôt que de recruter à l’externe.
Dans une entreprise libérée, il est aussi courant qu’un salarié cumule plusieurs postes et
partage son temps entre différents rôles au cours d’une même journée de travail (Getz et al.,
2009).

29. 29
L’environnement nécessaire à la satisfaction du besoin d’autonomie met à bas le système
traditionnel du « Command and control 4
». Dans une entreprise libérée, les salariés prennent
eux-mêmes les décisions qui concernent leur périmètre d’action et en assument les
conséquences. Ils peuvent prendre conseil auprès de leurs pairs mais la prise de décision
doit toujours leur revenir. Getz souligne que parmi toutes les mesures à appliquer, garantir
l’autonomie des salariés n’est pas une option : cette règle essentielle conditionne la réussite
d’une démarche de libération d’entreprise (Getz et al., 2009).
L’entreprise libérée, une application concrète de l’empowerment
Les travaux de Getz rejoignent l’approche motivationnelle de l’empowerment car ils partagent
les mêmes références. En effet Les recherches de Deci et Ryan sur la motivation intrinsèque
servent de grilles de lecture aux deux approches (Getz, 2009 - Thomas et Velthouse, 1990 -
Menon, 2001). Nous avons résumé dans le tableau ci-dessous une déclinaison des trois
notions phares et leur interprétation respective dans chacune des visions.
Motivation intrinsèque au
sens de Deci et Ryan
Empowerment au sens de
Menon
Entreprise libérée au sens
de Getz et al.
Autonomie
(Autonomy)
Perception de contrôler
(Perceived Control)
Le besoin d’autonomie
(People’s need to Self-direct)
Compétence
(Competence)
Perception d’être compétent
(Perceived Competence)
Le besoin d’évoluer
(People’s need to grow)
Rattachement
(Relatedness)
Internalisation des objectifs
(Goal internalization)
Conséquence du
rattachement
Le besoin d’être traité comme
intrinsèquement égal
(People’s need to be treated
as intrinsically equal)
Nous pouvons en déduire que l’entreprise libérée est une application concrète de l’approche
motivationnelle de l’empowerment. Néanmoins le concept d’entreprise libérée ne se limite pas
à cette définition et intègre notamment la notion de bien être au travail.
4
Ordre et Vérification. Style de management où le manager concentre les décisions et veille
à leur application par ses subordonnés en usant de contrôles

30. 30
Entreprise libérée ou entreprise du bonheur
La notion de bonheur en entreprise libérée est une valeur mise en avant par de nombreux
entrepreneurs qui poursuivent la libération de leur entreprise. En témoigne le titre du livre de
Tony Hsieh, CEO de l’entreprise à succès Zappos : « L’entreprise du bonheur ». Tony Hsieh
a entrepris la libération de son entreprise sur le modèle de l’holacratie théorisée par Brian J.
Robertson, CEO de la société Holacracy (Robertson, 2016). Getz cite quant à lui
abondamment Deci et Ryan pour rappeler ô combien la notion de bonheur est centrale dans
une entreprise. Ceux-ci affirment en effet que les gens sont programmés pour le bonheur au
sens du bien-être (Deci & Ryan, 2000). Ainsi à l’instar de l’entreprise américaine IDEO par
exemple, les leaders d’entreprises libérées encouragent la « culture du bonheur », synonyme
pour eux de performances économiques de premier plan. (Getz et al., 2009).
Le bien-être au travail
Nous avons recherché la notion de recherche la plus proche de la « culture du bonheur » des
entreprises libérées dans la littérature scientifique et nous nous sommes tournés vers le
concept de bien-être au travail qui fait l’objet de beaucoup de recherches. Le bien être au
travail n’ayant pas de définition qui fasse autorité, nous avons choisi de reprendre le travail
très complet de Franck Biétry sur le sujet qui propose de considérer le bien-être au travail
comme un état psychologique positif (Biétry, 2010). Selon lui, le bien être est l’inverse des
aspects négatifs de la santé mentale comme le stress négatif et l’anxiété notamment (Biétry,
2010).
Le bien-être au travail comme une combinaison du bonheur et du plaisir
Biétry construit sa définition en combinant des visions hédoniques5
et eudénomiques6
du bien
être (Biétry, 2010). En résumé sa conception hédonique5
du bien-être est basée
essentiellement sur la satisfaction générale. En d’autres termes, cette conception prend en
compte le plaisir que les salariés retirent du simple fait de bien faire son travail. Complétant la
définition du bien-être, la conception eudénomique6
introduit des notions de bonnes relations
avec autrui (collègues, hiérarchie), de réalisation de soi au travers du travail et de contrôle de
l’environnement du travail (Biétry, 2010).
5
Recherche du plaisir et évitement du déplaisir
6
Fondé sur une confiance générale en l’homme, cette vision privilégie l’épanouissement
personnel au travers de la recherche du bonheur pour soi et pour autrui

31. 31
Amélioration du bien être au travail et stratégie organisationnelle
Le bien être au travail est aujourd’hui au cœur des préoccupations sociales en France et a fait
l’objet d’un rapport remis au Premier Ministre en 2010 (Lachmann, 2010). Dix propositions
sont détaillées dans ce rapport et concernent essentiellement des éléments de stratégie
organisationnelle, pointant de fait le rôle important du management sur le bien être au travail
(Lachmann, 2010). Et l’entreprise a tout à y gagner compte tenu des effets bénéfiques du
bien être au travail. Sur le plan organisationnel, les effets sont multiples et concernent
notamment l’engagement (Harter et al. , 2002) mais faciliterait aussi un comportement de
citoyen de l’entreprise (organizational citizenship behavior) (Smith et al. , 1983).
Engagement et entreprise libérée
Dans le modèle que nous proposons, l’engagement est une conséquence de la motivation
intrinsèque de salariés par le biais d’une stratégie d’empowerment. À l’inverse d’un modèle
basé sur la motivation extrinsèque, l’empowerment favoriserait un engagement intériorisé des
salariés (Thomas et Velthouse, 1990). Pour offrir des recommandations stratégiques
transposables dans la réalité des entreprises, nous souhaitons tester les qualités d’un
environnement libéré tel qu’observé par Getz. Nous avons vu que l’entreprise libérée était une
application concrète de l’approche motivationnelle de l’empowerment, et qu’à ce titre, cette
forme d‘entreprise favorise un engagement élevé de ses salariés. Cette hypothèse est
renforcée par la « culture du bonheur » des entreprises libérées dont nous avons constaté
qu’elle était un antécédent de l’engagement également.
H2 – L’entreprise libérée influence positivement l’engagement des salariés.

32. 32
ENTREPRISE LIBÉRÉE ET BOUNDARY OF WORK : CRÉER UN
ENVIRONNEMENT FAVORABLE À L’EMPLOYEE ADVOCACY
Alors que les recherches actuelles se concentraient essentiellement sur la perception/attitude
des salariés comme antécédent à l’employee advocacy (Kim & Rhee, 2011), nous proposons
dans cette partie de mettre en évidence un antécédent organisationnel de l’employee
advocacy, à savoir l’entreprise libérée. Comme nous l’avons vu précédemment l’effacement
des frontières entre vie privée et vie professionnelle est à même de créer un terreau favorable
au développement du comportement d’employee advocate. En identifiant les facteurs
susceptibles d’encourager la perméabilité des frontières vie privée/ vie professionnelle,
Ashforth décrivait déjà un type d’organisation qui se rapproche selon nous de l’entreprise
libérée. Il expliquait notamment comment la rigidité de certaines entreprises pouvait pousser
les salariés à bâtir inconsciemment des frontières entre leur vie privée et leur vie
professionnelle (Ashforth et al., 2000) à contrario d’une entreprise libérée qui accorde
beaucoup de liberté à ses salariés.
Mais la proximité entre entreprise libérée et boundary of work est encore plus franche en
introduisant les travaux de Laloux sur les entreprises libérées. Nous verrons dans cette partie
que ces théories se rejoignent sur l’essentiel.
Organisations Opale : l’autre nom des entreprises libérées
Isaac Getz n’est pas le seul à s’être penché sur le phénomène des entreprises libérées.
Rejoint par Frédéric Laloux en 2014 et son concept d’organisation du stade Évolutif Opale,
les travaux de celui-ci s’inscrivent dans la continuité de ceux de Getz. Fort d’une autre assise
théorique, il complète l’analyse de départ qui au travers d’une historiographie des
organisations humaines replace l’entreprise libérée dans la continuité de l’évolution des
autres formes d’organisations traditionnelles.
Il résume avec pertinence le paradigme de la forme d’organisation la plus répandue, les
organisations du stade de la Réussite Orange en ces termes :
« Organisations Orange : L’objectif est de battre les concurrents, de faire de la croissance et
du profit. L’innovation est la solution pour rester en tête. Le management [se fait] par
objectifs (décision et vérification du quoi ; liberté de choix du comment) »
Frédéric Laloux, 2014

33. 33
Sa conception de l’organisation Opale diffère peu de l’entreprise libérée de Getz en ce sens
qu’ils placent tout deux le salarié au centre. Laloux augmente la définition en se focalisant sur
ce qu’il nomme la maîtrise des peurs de l’ego. Les décisions qui sont prises tous les jours par
les salariés ne sont plus motivées par la reconnaissance, le succès, la richesse et le
sentiment d’appartenance. Elles sont prises en conscience, sans trahir ses convictions
propres. En résumé:
« Les entreprises Opales [visent] la pleine authenticité et l’esprit de groupe […] elles
[offrent] un environnement professionnel qui encourage le désir d’être pleinement soi-même
dans son travail »
Frédéric Laloux, 2014
Vie privée et vie professionnelle dans les entreprises libérées et
parallèle avec la théorie du boundary of work
Ce qui a particulièrement attiré notre attention dans la comparaison des deux paradigmes
Opale et Orange (Entreprise libérée et Entreprise traditionnelle), c’est la conception opposée
du couple vie privée/vie professionnelle. Laloux affirme que l’environnement d’une entreprise
traditionnelle encourage la « séparation » entre vie privée et vie professionnelle. Les salariés
de ces entreprises évitent de montrer leur vrai visage, se cachent derrière un masque et
agissent bien souvent en contradiction avec leurs convictions profondes. Cette tension est en
soi génératrice de souffrance que Laloux oppose au « bien vivre » des entreprises libérées.
Centrées sur les salariés, les entreprises libérées sont au contraire un lieu où s’expriment les
individualités. Frédéric Laloux parle de « Wholeness » (intégrité) à propos du comportement
des salariés d’entreprises libérées. Leur vie privée n’est pas séparée de leur vie
professionnelle mais forment un tout. Leur activité au sein de ces entreprises est en
cohérence avec leur identité propre.
Nous avons vu que pour encourager le comportement d’employee advocate, il fallait mettre
en œuvre des actions au niveau de l’entreprise pour permettre la perméabilité des comptes
de réseaux sociaux des salariés. C’est à dire créer un environnement qui place les salariés
dans un état psychologique où ils considèrent que communiquer positivement sur leur
entreprise avec ses propres comptes de réseaux sociaux n’a rien de choquant. Augmenter la
perméabilité du domaine privée du salarié va dans le sens d’une plus grande « intégration »
selon les termes de Ashforth (2000).

34. 34
Il est étonnant d’observer la proximité entre les théories de Laloux et celles de Nippert-Eng.
La conception de wholeness (intégrité) de Laloux répond au concept d’intégration issue de la
théorie du boundary of work. Quand Nippert-Eng parle de segmentation, Laloux parle de
séparation. Nous en concluons que les entreprises libérées ne sont pas des environnements
qui se contentent d’augmenter la perméabilité des domaines privées des salariés. Elles
contiennent dans leur ADN l’intériorisation par leurs salariés du comportement d’intégration
de leur vie professionnelle dans leur vie privée. L’effacement de ces frontières, induit par
l’environnement d’une entreprise libérée, est à même de créer les conditions d’un
comportement d’employee advocate.
C’est pourquoi dans notre étude, nous essaierons de montrer l’influence du modèle
organisationnel de l’entreprise libérée sur l’employee advocacy selon le paradigme de la
théorie du boundary of work.
H3 - Une entreprise libérée influence positivement le comportement d’employee advocate des
salariés.

35. 35
MÉTHODOLOGIE
DESIGN DE LA RECHERCHE
Construction des questionnaires
Cette étude essaie de mieux comprendre ce qui motive l’employee advocacy, en particulier
sur les réseaux sociaux. Ce questionnaire a été réalisé en utilisant le service « Google
Forms ». Nous avons essayé de cibler des employés/cadres de bureaux équipés
d’ordinateurs. Le questionnaire a été diffusé en utilisant les réseaux sociaux mais aussi en
s’adressant directement à des personnes de notre entourage que nous avions identifié en
fonction de leur activité professionnelle.
Ce questionnaire a été adressé à une population résidant en France majoritairement mais
aussi à une population anglophone (Australie). Pour garantir une traduction de qualité en
Anglais du questionnaire, nous avons eu le souci de trouver des items populaires dans les
deux langues : Sur les 44 questions proposées, 41 étaient traduites tout ou partie en Anglais
et en Français dans la littérature. Les biais induits par les différences de culture et les erreurs
de traductions sont ainsi limités.
Un soin tout particulier a été apporté au choix des items. La grande majorité de ceux-ci sont
issus de la recherche ce qui confère une assise théorique forte qui permet d’enrichir les
interprétations. Ces items empruntés à la recherche sont tous construits à partir d’échelles de
Likert en 5 points (Exceptionnellement en 10 points pour les échelles Net Promoter Score).
Les items que nous avons rédigés nous-mêmes suivent la même règle (Likert 5 points), ce
qui nous permet de réaliser des interprétations de mise en corrélation entre les différentes
notions. Les questions portant sur le ressenti en entreprise peuvent être déstabilisantes à
plus d’un titre et c’est pourquoi un texte introductif rassurait les répondants en garantissant
l’anonymat des répondants et des entreprises.

36. 36
Objectif de composition de la population des répondants
Pour composer la population de répondants, nous nous sommes attachés à cibler la plus
grande variété de fonctions et d’entreprises. La critique que nous faisons aux études
concernant l’employee advocacy est que les populations retenues sont souvent des
managers (Robert Springer, 2015) avec une surreprésentation du secteur digital. Selon
l’INSEE en 2014, les cadres représentent 9,1% de la population française de 15 ans ou plus
contre 42 % de non-cadres (Professions intermédiaires, Employés, Ouvriers). Nous avons
donc essayé d’éviter cet écueil en sélectionnant des répondants bien précis sans diffuser le
questionnaire à l’aveugle.
Nous nous sommes aussi attachés à trouver des répondants qui présentent une variété de
ressentis quant à leur liberté en entreprise. L’enjeu était de construire une population qui
contient en nombre des employés issus d’entreprise « libérée » ou approchant. Les
interprétations étant réalisées à partir de corrélations, il était nécessaire d’avoir une bonne
répartition des points sur les courbes.
La difficulté à trouver des répondants d’entreprise libérée
Nous avons cherché à contacter des dirigeants d’entreprise libérée, sans succès. Ceux-ci
sont en effet peu enclins à accepter de faire des mesures quantitatives sur l’engagement de
leurs salariés par exemple. La plupart sont en plein processus de libération et ne sont pas
intéressés pour avoir un retour sur une démarche qui n’est pas encore aboutie. Libérer son
entreprise implique aussi de valoriser la richesse d’une aventure humaine sans plus de
considérations pour des statistiques qui ne rendraient pas compte de la qualité d’une telle
entreprise. Cette absence de répondants d’entreprise libérée ne nous permettra donc pas de
vérifier la validité du questionnaire « environnement libéré ». Nous aurions aussi souhaité
procéder à une comparaison des « Promoter scores » entre répondants d’entreprise
traditionnelle et d’entreprise libérée.

37. 37
OPÉRATIONNALISER LE CONCEPT THÉORIQUE D’ENTREPRISE
LIBÉRÉE
Modéliser l’impression de liberté en entreprise n’est pas facile et il n’existe pas d’échelle toute
faite qui étudie ce concept. L’intérêt est de mesurer le niveau de liberté ressenti par un
employé au sein de son entreprise. Nous avons donc considéré la liberté en entreprise au
sens de ce que décrivent Isaac Getz et Frédéric Laloux. À partir de leurs travaux nous avons
déduit des traits caractéristiques de ce type d’entreprise qui sont intéressantes à mesurer
pour rendre compte du niveau de liberté ressenti par les salariés :
1. Hiérarchie non-pyramidale (Besoin d’être mis sur un pied d’égalité)
2. Les salariés sont plus enclins à prendre des initiatives, faible nombre d’acteurs dans la
prise de décision (Besoin d’autonomie)
3. Absence de contrôles (Besoin d’autonomie)
4. Les salariés sont polyvalents (Besoin d’évolution)
5. Les salariés participent aux prises de décision du service: embauches, organisation de
l’équipe, orientations stratégiques (Besoin d’autonomie, Besoin d’être mis sur un pied
d’égalité)
6. Fortes valeurs d’entreprises
7. Pas de recours aux incentives7
comme levier de motivation (Motivation intrinsèque
plutôt que motivation extrinsèque)
8. Culture du bonheur (Bien être au travail)
La liberté en entreprise comme anti-modèle de la bureaucratie
Nous avons vu que Thomas et Velthouse opposent le paradigme des entreprises
classiques/bureaucratiques au paradigme des formes alternatives de management (Thomas
et Velthouse, 1990). Il faut comprendre par « formes alternatives de management », les
formes diverses que peuvent prendre les organisations de type « entreprises libérées » dans
le sens de Getz. Getz explique notamment qu’il n’existe pas deux entreprises libérées
identiques (Getz et al., 2009). Selon ce postulat il est intéressant d’opérationnaliser le concept
7
L'incentive est le fait d'inciter une personne, de façon explicite, à effectuer une action
précise selon un système de motivation par la récompense.

38. 38
d’entreprise libérée en creux, c’est à dire en la considérant comme un anti-modèle de la
bureaucratie.
Les entreprises bureaucratiques sont résumées par Narver comme des structures rigides où
les décisions sont centralisées (Narver et al., 2004). Le respect obligatoire de procédures
standardisées contraint les salariés à ne pas prendre d’initiatives et à effectuer une ou
plusieurs tâches très définies (Narver et al., 2004). À partir de ce constat, Narver propose un
questionnaire pour mesurer le niveau de bureaucratie au sein d’une entreprise. Considérant
le niveau de bureaucratie comme l’inverse du niveau de liberté des entreprises libérées, nous
avons emprunté le questionnaire de Narver pour mesurer les items « Hiérarchie non-
pyramidale »/ «Niveau d’initiatives des employés » / « Absence de contrôle » / « Niveau de
polyvalence des employés.
Les items qui mesurent le niveau de bureaucratie :
• Dans votre entreprise, il existe un document qui détaille les tâches des collaborateurs
dans chaque service. (-)
• Dans votre entreprise, dans l’attente qu'un supérieur approuve une décision, peu
d'initiatives sont prises. (-)
• Dans votre entreprise, quand les employés rencontrent un problème, ils sont supposés
faire appel à un référent pour avoir une solution. (-)
• Dans votre entreprise, Il est déconseillé aux employés de prendre des décisions de
manière indépendante. (-)
• Avant de faire quoi que ce soit, les employés de votre entreprise doivent demander
l’autorisation à un supérieur. (-)
• Pour remonter une information, votre hiérarchie insiste pour que les employés
communiquent à travers la voie la plus appropriée. (-)
• Quand un employé de votre entreprise doit prendre une décision, celle-ci requiert
l’approbation de son supérieur. (-)
• Dans votre entreprise, tous les employés ont des tâches bien définies à effectuer. (-)
Le niveau de participation du salarié au sein de son service
Afin de mesurer le niveau de participation d’un salarié aux décisions de son service
(cinquième caractéristique de l’entreprise libérée décrite plus haut), nous avons choisi de
créer trois questions. En s’inspirant du livre de Getz, nous avons décidé de retenir trois
familles de décisions généralement dévolues au rôle de manager d’équipe : La décision de
choisir les membres de son équipe (recrutement principalement), d’organiser les tâches de
chacun au sein du service (définition du terme de management) et de décider, face à la

39. 39
concurrence, des objectifs à atteindre par le service (définition de Porter 1982). Une
participation élevée des salariés est révélatrice d’une entreprise décentralisée. C’est aussi le
préalable à une intériorisation des objectifs de l’entreprise par les salariés (Menon, 2001). Ce
concept d’intériorisation des objectifs de l’entreprise renvoie à l’appellation d’entreprise
« Pourquoi »8
, cher à Getz, qu’il oppose aux entreprises « comment »9
(Getz et al., 2009).
Liste des items de la participation :
• Êtes-vous consulté concernant l’organisation et la distribution des tâches au sein de
votre service ?
• Êtes-vous consulté lors des embauches dans votre service ?
• Êtes-vous consulté concernant l’orientation stratégique des activités de votre service ?
Le bien-être au travail : une mesure bien documentée
La mesure du bien être au travail intéresse depuis longtemps les services de ressources
humaines et de nombreuses recherches ont été menées sur le sujet. Notre choix s’est porté
sur un questionnaire compact qui rendait compte fidèlement de toutes les composantes du
bien être au travail. Le travail de Frank Bietry et al. (2013) est intéressant car ils synthétisent
plusieurs recherches sur le sujet pour fournir un questionnaire le plus exhaustif possible.
En résulte un questionnaire qui définit le bien être au travail suivant 4 composantes :
- Relation entre collègues
- Influence du management sur les ambitions d’épanouissement personnel
- Rapport au temps passé au travail
- Environnement physique de travail
La liste des items du questionnaire du bien-être au travail :
8
Entreprise où l’on explique aux salariés pourquoi ils font ce qu’ils font. Avec une réponse
récurrente qui est la satisfaction client : « pour que les clients soient contents ! » (Getz et al.,
2009)
9
Entreprise où on consacre beaucoup de temps à dire aux salariés comment faire leur travail
(Getz et al., 2009)

40. 40
• Vous avez le sentiment d’être intégré parmi vos collègues
• Vous avez de bonnes relations avec vos collègues.
• Vous avez des possibilités d’évolution si vous le souhaitez.
• Vos collègues sont solidaires avec vous.
• Vos besoins et vos attentes sont pris en compte.
• Vos horaires sont stables.
• Votre responsable vous montre de la reconnaissance pour votre travail.
• Votre vie professionnelle ne déborde pas sur votre vie privée.
• Le temps que vous passez au travail vous semble raisonnable.
• Votre poste de travail est adapté à vos besoins.
• Vous pouvez personnaliser votre espace de travail.
• Le cadre dans lequel vous travaillez est agréable (couleurs, design...).
Simplification du questionnaire
Souhaitant proposer un questionnaire le plus synthétique possible pour garantir un bon taux
de retours, nous n’avons pas retenu les composantes « Fortes valeurs d’entreprise » et
« Absence de recours aux incentives ». La composante « Fortes valeurs d’entreprise » est
exclue car la littérature que nous avons lue n’opère pas de lien entre intensité des valeurs
d’entreprise et statut d’entreprise libérée. Mesurer le non-recours aux incentives aurait
introduit un biais notable suivant la profession des répondants. La pratique des « incentives »
est notamment surreprésentée dans les professions commerciales.
Calcul de la notion d’entreprise libérée
Pour calculer la notion d’entreprise libérée nous avons simplement additionné toutes les
réponses des questionnaires du niveau de bureaucratie, du niveau de participation des
salariés et de bien-être au travail sans pondération particulière. Les réponses du
questionnaire de bureaucratie de Narver ont été inversées afin de mesurer l’influence positive
d’une organisation de type entreprise libérée comme anti-modèle d’une entreprise
bureaucratique.

41. 41
LA MESURE DE L’ENGAGEMENT DES SALARIÉS
Échelles de mesure de l’engagement : UWES contre GWA
Deux échelles de mesure de l’engagement sont reconnues : le GWA (Gallup Workplace
Audit) et le UWES (Utrecht Work Engagement Scale). Le UWES a été créé par deux
chercheurs Schaufeli and Bakker (2003) qui considèrent l’engagement comme l’opposé du
burnout.
Le GWA (aussi appelé Q12) de la société de consulting Gallup a été conçu suite aux travaux
de Harter (2002) et a pour but de mettre en relation l’engagement des employés avec les
résultats de l’entreprise. Comme vu précédemment dans le chapitre «Engagement » de ce
document, le questionnaire Q12 combine des items qui traduisent le sentiment d’évolution du
salarié, son environnement de travail en équipe, la considération de sa hiérarchie et ses
besoins de base.
Figure 4 - HIÉRARCHIE DE L'ENGAGEMENT (GALLUP)

42. 42
Choix du questionnaire de Gallup
À partir du questionnaire Q12, Gallup édite périodiquement un baromètre de l’engagement
des salariés au travail mené dans 137 pays. Les items de Gallup sont très populaires auprès
des entreprises bien qu’étant très critiqués par la communauté des chercheurs. Les
reproches portent notamment sur la méthodologie utilisée qui ne donne pas de cadre
théorique dans le choix des items (Little & Little 2006).
Pour autant notre choix s’est porté sur le GWA car Isaac Getz cite régulièrement les chiffres
de Gallup à propos de l’entreprise libérée en mettant en relation les deux concepts sans
études quantitatives à l’appui (Getz et al., 2009). L’entreprise de consulting Altimeter avance
qu’un programme d’employee advocacy aurait pour effet d’améliorer le score de
l’engagement au sens de Gallup (Agnece Altimeter 2016).
Interprétation du questionnaire Gallup
Harter justifie le choix des items du Q12 par le caractère « actionnable » des différentes
mesures. C’est à dire qu’on peut aisément retirer des enseignements concrets sur la base
des réponses obtenues et identifier des process à améliorer ou des problèmes à régler au
niveau de l’entreprise (Harter et al., 2002). Il nous paraît intéressant d’introduire à nos
lecteurs manager, ce questionnaire qui est un outil pour identifier des points durs au sein de
leur entreprise.
L’exploitation des items de Gallup est payante et il ne nous est pas possible de comparer les
pourcentages de salariés engagés/désengagés/activement désengagés entre la population
retenue pour cette étude et les chiffres publiés périodiquement par Gallup sur l’engagement
des salariés en France. Néanmoins les chiffres de l’année nous donnent une idée des ordres
de grandeur attendus : en 2012 seuls 9% des salariés étaient engagés contre 65% de
désengagés et, plus inquiétant, 25% d’activement désengagés.
Pour calculer la notion d’engagement à partir de ses composantes, nous faisons la somme
non-pondérée des valeurs des réponses en 5 points.

43. 43
LA MESURE DU COMPORTEMENT D’EMPLOYEE ADVOCATE
Il n’existe pas d’échelle de mesure du comportement d’employee advocate reconnu au niveau
académique. Néanmoins nous avons remarqué que l’entreprise Forrester Research a utilisé
un questionnaire basé sur le Net Promoter Score pour une étude qui mesure le niveau
d’employee advocacy auprès de 5500 salariés dans plusieurs pays en 2010.
The One number you need to grow
Le Net Promoter Score (NPS®) est habituellement utilisé pour les études marketing qui
s’intéressent au comportement du consommateur. Présenté par FF Reichheld en 2003 dans
le Business Harvard Review pour le compte du cabinet Bain & Company, cet indicateur est
basé sur ce qu’on appelle « La question ultime » :
• How likely is it that you would recommend company X to a friend or colleague ?
(Recommanderiez-vous l’entreprise X à un ami ou collègue ?)
Cette question a été baptisée « The One number you need to grow » que l’on pourrait traduire
par « S’il n’y avait qu’un indicateur à faire progresser ».
Reichheld prouve l’efficacité de cette simple question, appelée à remplacer les « boites noires
complexes des enquêtes de satisfaction client typiques » (Reichheld, 2003). Cet indice
mesure surtout la propension d’un client à recommander une entreprise, des produits ou
services et par conséquent la satisfaction personnelle. Par extension on peut considérer le
NPS comme une mesure du « Customer advocacy » reflet de l’engagement du
consommateur vis à vis de la marque.
eNPS® : L’employee Net Promoter Score
Le cabinet de conseil en stratégie et management Bain & Company qui détient les droits du
NPS® promeut également le eNPS® pour « employee Net Promoter Score » (Bain &
Company , 2013). Cet indice tend à mesurer les effets de l’engagement des salariés. Cette
« question ultime » est alors formulée de la façon suivante :
• “How likely are you to recommend your employer to qualified friends and family? »
(Recommanderiez-vous votre entreprise à un ami ou à votre famille ?)

44. 44
Choix des composantes de la propension à l’employee advocacy
Nous avons choisi d’adapter nos questions concernant la mesure de la propension à
l’employee advocacy en s’inspirant du eNPS® selon 2 composantes que sont l’employee
advocacy dans la vie réelle et l’employee online advocacy.
Nous avons déduit 2 items pour le comportement d’employee advocate dans la vie réelle :
• Promotion de l’entreprise, de ses produits, de ses services :
o « Seriez-vous prêt à recommander les produits/services de votre entreprise à
votre entourage ? »
• Promotion du recrutement de l’entreprise :
o « Seriez-vous prêt à communiquer une offre d’emploi de votre Entreprise à votre
entourage ? »
Puis 2 items pour le comportement d’employee advocate en ligne :
• Promotion de l’entreprise sur les réseaux sociaux :
o « Seriez-vous prêt à partager des articles, des contenus ou de l’actualité de
votre entreprise sur les réseaux sociaux (facebook/twitter/linkedin, etc.) ? »
• Défense de l’entreprise sur les forums/réseaux sociaux
o « Seriez-vous prêt à prendre la parole sur un forum/réseau social pour défendre
votre entreprise ? »
Pour le calcul de la notion d’employee advocacy, nous ferons une somme non-pondérée de
toutes les valeurs en 10 points de chacun de ces items.

45. 45
La richesse de l’interprétation du NPS®
L’avantage de se baser sur le eNPS® est que la méthode de Reichheld permet de qualifier
les résultats obtenus sur une échelle de Likert en 10 points (1 Pas du tout d’accord et 10 Tout
à fait d’accord) selon la grille suivante :
- Entre 9 et 10, les employés sont considérés comme des promoteurs (reflet d’un fort
engagement)
- Entre 7 et 8, ils sont désengagés et considérés comme neutres. Ils ne sont pas pris en
compte dans le calcul du NPS®.
- Entre 1 et 6, ils sont détracteurs et susceptibles de faire du bouche à oreille négatif
(reflet d’un désengagement actif)
L’indice eNPS® est calculé selon la formule suivante :
- eNPS® = Promoteurs (%) – Détracteurs (%)
Figure 5 - CALCUL DU NPS®
En appliquant cette interprétation à nos résultats nous pouvons déterminer le niveau
d’employee advocacy de la population de notre étude.

46. 46
RÉSULTATS DE L’ÉTUDE
Filtres de l’étude
Nous avons écarté un certain nombre d’individus de l’échantillon pour consolider les résultats.
Nous avons notamment retiré de la population les individus dont l’ancienneté dans
l’entreprise était inférieure à 6 mois. Nous considérons que les personnes nouvellement
embauchées peuvent avoir un jugement biaisé sur le bien-être et le style de management au
sein de leur nouvelle entreprise. Leur engagement est aussi à mettre en doute et peut être
influencé par leur période d’essai, une intégration qui ne serait pas complète au sein de leur
nouveau service, etc. Les postes de type cadre dirigeant ou profession libérale ont également
été mis de côté pour des raisons évidentes : les questions relatives au style de management
ne s’appliquent pas à eux, notamment puisque par définition, ils n’ont pas de supérieurs
directs.
Population de l’étude
Après application des filtres, la population retenue comporte 68 individus au total. Cette
population est à peu près paritaire avec 53% d’hommes pour 47% de femmes. Nous avions
émis le souhait que les employés soient correctement représentés dans cette étude. Bien que
le ratio cadre/non-cadre10
ne soit pas respecté, 50% de notre population est composé de non-
cadres dont 41% d’employés. La répartition des âges des répondants indique une
surreprésentation des 25-34 ans à 56% et 35-44ans à 31%. Il aurait été opportun de
redresser ces chiffres en écartant des répondants des catégories surreprésentées,
malheureusement notre marge de manœuvre était trop faible au vu du nombre réduit de
répondants (77 répondants au total). En ce qui concerne les domaines d’activités, on
remarque que tous les domaines sont représentés sans biais notable. Les répondants sont
majoritairement français à l’exception de 10% environ des interrogés qui, résidant en
Australie, ont répondu au questionnaire en anglais.
Toutes les statistiques relatives à la structure de la population étudiée sont consignées en
annexe 4.
10
Le ratio cadre/non-cadre est environ de 1/5 cadres pour 4/5 de non-cadres dans la
population française selon l’INSEE (2014)

47. 47
Le niveau d’employee advocacy de la population étudiée
Rappel : Le Score eNPS s’obtient en faisant la soustraction du pourcentage de détracteurs au
pourcentage de promoteurs.
Niveau d’employee advocacy dans la vie réelle : recommandation des
produits/services de l’entreprise
L’item principal du questionnaire mesure l’employee advocacy en général au travers de la
question : « seriez-vous prêt à recommander les produits/services de votre entreprise à votre
entourage? ». Les réponses révèlent 25% de promoteurs pour 38% de détracteurs environ
soit un score décevant de -13 sur une échelle allant de -100 à 100. Dans le marketing grand
public, les scores de marques mesurés auprès de consommateurs sont considérés comme
bons à partir d’un score de 50. On remarque le chemin à parcourir pour les programmes
d’employee advocacy encore balbutiant en France notamment. Le score de 38% de
détracteurs est à comparer aux 25% de salariés activement désengagés au travail en France
selon Gallup (2012).
Niveau d’employee advocacy dans la vie réelle : recommandation d’une
offre d’emploi de l’entreprise
Le deuxième item qui mesure l’employee advocacy en général concerne l’action de
recommander son entreprise pour une offre d’emploi. Le score de -2 est le plus élevé de tous
et dénote selon nous la situation difficile du marché du travail en France qui peut pousser des
salariés désengagés à recommander leur entreprise pour de futurs salariés peu regardant sur
l’environnement de travail. Malgré ce contexte social difficile, on note que 30% de détracteurs
environ déconseilleraient fermement à leur entourage de postuler dans leur entreprise. On
peut émettre l’hypothèse que des salariés omettraient de parler d’opportunités d’emplois dans
leur entreprise à dessein, ne désirant pas travailler avec des gens de leur entourage pour des
raisons personnelles.

48. 48
Niveau d’employee online advocacy : promotion et défense de l’entreprise
sur le Web
Les items qui mesurent l’employee online advocacy en particulier regroupe une question à
propos de partage en ligne (réseaux sociaux, forums, etc.) de contenus de l’entreprise et la
défense de l’entreprise sur les discussions en ligne. Les résultats de ces items sont assez
catastrophiques avec -36 pour l’item concernant le partage de contenus en ligne et -42 pour
la défense de son entreprise via une prise de parole en ligne. Cependant on peut considérer
que passer à l’acte en ligne ne demande pas la même implication que l’employee advocacy
dans la vie réelle. Le bouche à oreille reste un acte purement privée alors que partager du
contenu sur les réseaux sociaux par exemple est un acte public et laisse ainsi une trace
numérique. C’est pourquoi, la communication en ligne incite généralement à la retenue. Nous
faisons l’hypothèse que les 56% de détracteurs online de notre étude (en moyenne) ne sont
pas de véritables détracteurs actifs. À notre avis, ce chiffre recouvrerait plutôt une population
de salariés qui sont contre le fait de communiquer en ligne à propos de leur entreprise par
conviction personnelle.
Vérification du modèle théorique
Le modèle théorique développé dans la revue de littérature se vérifie de manière remarquable
dans nos résultats. Pour toutes les corrélations observées, les coefficients de signification
sont tous inférieurs à 1%.
L’hypothèse H1 qui lie l’engagement à l’employee advocacy, montre une corrélation de l’ordre
de 0,717 qui indique que l’engagement influence de manière positive l’employee advocacy, et
ce, de manière très significative. Ce résultat n’est pas surprenant en l’état et confirme le
consensus actuel sur le sujet.
L’hypothèse H2 postule qu’un environnement de type libéré encourage l’engagement des
salariés et les résultats confirment ce postulat avec une corrélation excellente de l’ordre de
0,68. Là encore le résultat est très significatif et laisse entendre que les entreprises, dont le
modèle se rapprocherait de l’entreprise libérée, susciteraient un engagement sans faille de la
part de ses salariés. À l’inverse, une entreprise dont le modèle d’organisation est
bureaucratique, qui ne laisse pas ses salariés participer aux décisions et qui se soucie peu du
bien-être de ses salariés, aura tendance à minimiser l’engagement de ses salariés.
L’hypothèse H3 qui selon le paradigme des boundary of work devait étudier l’influence d’un
environnement libéré sur le comportement d’employee advocate montre une corrélation
convaincante de 0,625. Bien que ce résultat soit très significatif, nous nous attendions à un

49. 49
meilleur résultat. Nous mettons en cause l’opérationnalisation du concept d’entreprise libérée
que nous jugeons imparfaite.
Figure 6 - Modèle théorique vérifié avec les résultats de l'étude