Les Dialogues Cruciaux

Préface
©
Johan Roels & Guy Bérat 1

T r a d u c t i o n F r a n ç a i s e
G u y B é r a t - 2 0 1 7
Johan Roels
Les Dialogues
Cruciaux
Vivre Journalièrement
L’Interéchange Créatif

Préface
©
Mon livre précédent – intitulé ‘Creatieve wisselwerking’
(L’interéchange créatif) – était en fait l’histoire de mon périple
vers le troisième paradigme dans le domaine de la Maîtrise des
Pertes. Depuis vingt ans, j’avais compris que la pierre angulaire
de l’assurance de la sécurité n’était ni le système technique, ni
le système organisationnel, mais l’homme lui-même. Mon
interrogation de base devenait alors : « Comment arriver à ce
que chaque membre de l’organisation ait un esprit de sécurité
tourné de l’intérieur vers l’extérieur ? ». J’avais aussi compris
que le cadre de référence devait évoluer de l’attitude ma
sécurité dépend des autres vers celle nous devons maîtriser
ensemble les risques, et cela dans les trois sous-systèmes que
sont la technique, l’organisation et l’homme.
La question clé qui me taraudait durant cette période était :
« Comment faire en sorte que les hommes développent
l’énergie nécessaire – à partir de l’intérieur d’eux-mêmes – pour
qu’ils changent avec plaisir leur manière de penser et de se
comporter ? ». La recherche de cette pièce manquante, l’âme
de chaque changement en profondeur, avait commencé en
1994. Le nouveau territoire finalement découvert fût le
processus simple et fondamental de l’Interéchange Créatif. Mon
livre ‘L’interéchange Créatif’ publié en 2001 raconte les
premières étapes d’un voyage continu. Ma recherche est en
effet une histoire sans fin. Dans les dix années qui suivirent
l’année de publication de ‘L’interéchange créatif’, je cherchais
les moyens pour encore mieux concrétiser le processus de
l’interéchange créatif. Cette recherche m’orientait vers
l’application de ce processus au cours des contacts quotidiens
avec d’autres personnes et surtout lors de dialogues. J’avais
été frappé par le fait que le modèle de La Fondation
Néerlandaise du Dialogue présentait de grandes similitudes
avec le processus de l’interéchange créatif. Ce dernier
processus avait été décrit par Henry Nelson Wieman un demi-
siècle avant que Lex Bos n’expose son modèle sous la forme
d’un lemniscate.
Le but de ma recherche était surtout focalisé sur la détection
des conditions de base et des aptitudes qui pourraient soutenir
au mieux l’application de l’interéchange créatif lors des
dialogues les plus difficiles : les dialogues cruciaux. Mon ami
Charlie Palmgren, qui a travaillé sur le processus de
l’interéchange créatif depuis presque cinquante années, m’a
continuellement soutenu au cours de mon périple et m’a laissé
profiter du meilleur de ses idées en la matière. Je lui suis
énormément reconnaissant. Sans lui, ce livre n’aurait jamais
été publié. J’ai présenté la toute première version du Modèle du
Dialogue Significatif à Stacie Hagan, co-auteur avec Charlie du
livre ‘La conspiration du poulet’ (‘Chicken Conspiracy’) lors de
Préface

Préface
©
notre vol entre Vienne et Sofia en septembre 2004. Le chemin
serait encore très long.
Comme d’une part nous dialoguions pratiquement tous les jours
et que d’autre part nous nous retrouvions de temps à autre –
nous aimions cela – dans des dialogues cruciaux, j’ai centré ma
recherche sur les réponses à la question : comment réussir un
dialogue crucial ? Malheureusement, cette recherche a été
interrompue brutalement pendant deux années en raison d’une
sérieuse dépression. Une fois sorti de cette épreuve, j’ai repris
ma recherche bien qu’à une vitesse modérée. J’ai été
énormément aidé par mon ami Guy Bérat qui est déjà depuis
plus de vingt cinq ans mon sparring partner français dans le
domaine du changement (Guy a tellement amélioré ma
traduction en Français de ce livre que son nom figure sur
chaque page). Guy et Charlie m’ont non seulement aidé à sortir
de mon trou noir mais ont été aussi mes guides dans ce périple
en direction du modèle des Dialogues Cruciaux avec ses huit
conditions et se seize aptitudes, lors de la création de ce livre.
Un grand merci à tous deux.

Lors de la rédaction de ce livre, j’ai également été aidé par ceux
que j’appelle mes lecteurs critiques. Je leur envoyais les
premières versions des chapitres au fur et à mesure qu’ils
étaient rédigés. Je suis très reconnaissant à Dirk
Vandenberghe, Fredy Ginneberge, Geert De Waele, Charles
Petré, Christophe Van De Voorde et, le dernier non des
moindres et pour plusieurs raisons, Dirk Onghenae. Leurs
critique positives m’ont soutenu et encouragé à continuer. Un
grand merci également à Lieve Van Haute qui a remanié le
manuscrit de façon à le rendre présentable à l’éditeur.
Les concepts de ce livre ont également été présentés lors de
séminaires des années 6B et 6C1 du Collège Onze-Lieve-
Vrouw-Ten-Doorn (2011-2012). Ce fût très émouvant de
constater que ces jeunes acceptaient volontiers les concepts et
le message. En plus j’avais organisé, au cours du processus de
création du livre, quatre ateliers autour du thème de la méthode
des Dialogues Cruciaux. Je remercie tous le participants et leur
suis très reconnaissant. L’atmosphère très chaleureuse qui
régnait au cours de ces journées m’a donné le courage de ne
pas reculer. Un mot également pour exprimer ma profonde
reconnaissance au professeur-directeur Paul de Chauvigny de
Blot SJ qui m’a fait découvrir la relation entre l’Interéchange
Créatif et le Business de la Spiritualité. Les retraites que j’ai
suivies sous la direction de Paul m’ont démontré clairement
l’interdépendance qui existait entre Les Affaires de Spiritualité
et les Dialogues Cruciaux. Paul est devenu, au cours de cette
année d’écriture de ce livre, le père spirituel de ce que j’appelle,
d’une manière cryptique, ma quatrième vie. Ces quatre pères
vivent en moi : Richard, mon père naturel, que je cite trop peu,
Frank E Bird Jr, le père de ma deuxième vie, qui m’a tout appris
sur la maîtrise des pertes dans le contexte de la sécurité,
Charlie, père de ma troisième vie, qui m’a fait découvrir et
apprécier l’Interéchange créatif et enfin Paul. Paul et Charlie

Préface
©
sont d’ailleurs les architectes de mes notions croissantes du
quatrième paradigme dans le monde du travail et donc dans la
sécurité du travail.
Je réalise très profondément que je n’apporte que quelques
pierres à la construction de la maison des Dialogues Cruciaux
et que les fondations de cette maison ont été établies par
d’autres personnes. Ces fondateurs, qui m’ont inspiré lors de la
création du modèle et du livre, sont, bien sûr, cités et leurs
publications sont reprises dans les notes de bas de page.
Enfin, je rends grâce à mon épouse Rita (‘notre Rita’), à ma fille
Daphné et à mes petits-enfants Eloïse, Edward et Elvire. Il
m’ont donné l’espace nécessaire et surtout un terrain fertile et
inépuisable pour tester dans la réalité de tous les jours les
conditions de base et les aptitudes des Dialogues Cruciaux.
Les enfants m’ont sans cesse démontré qu’ils vivent
naturellement, presque sans difficulté et à l’aise, ce que j’ai
essayé de traduire en concepts, mots, images et exercices. A
l’ensemble de ce cinq trésors un très grand merci ! Vous avez
tous soutenu ma confiance que j’allais finalement réussir. Le
livre est en effet publié et la théorie est claire, reste à l’appliquer
dans la pratique de tous les jours et dans un esprit
d’amélioration continue.
Dans le livre, j’utilise souvent le pronom nous pour souligner
que le texte nous concerne tous et que nous avons tous fourni
le matériel de base. Finalement, nous sommes tous
interdépendants et nous nous créons nous-mêmes en
pratiquant la méthode des Dialogues Cruciaux.
Creatively,
Johan Roels

Introduction
©
Mon livre précédent relatait l’itinéraire qui m’avait finalement
conduit à (re)découvrir le processus de l’interéchange créatif.
Durant les années qui suivirent, vivre quotidiennement ce
processus d’une manière consistante et conséquente fût loin
d’être facile. Une nouvelle quête me semblait donc nécessaire,
une recherche des conditions de base et des aptitudes qui
sous-tendent d’une manière efficace l’épreuve du processus de
l’Interéchange créatif.
Il devînt très rapidement clair que cette expérience était d’une
importance exceptionnelle lors de la résolution d’un problème,
ceci aussi bien dans le contexte organisationnel que familial.
Généralement, les problèmes qui se posent ou les opportunités
que se présentent sont respectivement résolus ou abordées au
moyen de conversations approfondies, qui peuvent être des
dialogues ou des réunions de groupe. Nous dialoguons tous les
jours afin de résoudre des problèmes et de trouver les
réponses aux questions qui se posent et ceci quelque soit les
circonstances dans toutes les professions. En réalité, est utilisé,
pratiquement dans toutes les professions, pas mal du temps
disponible pour la résolution de problèmes ou pour saisir les
occasions. D’expérience personnelle, nous savons que ces
dialogues se transforment souvent en discussions et parfois en
discussions sans fin. Les Dialogues Cruciaux sont rarement
couronnés de succès. Pourtant, le déroulement parfait de ces
Dialogues Cruciaux est d’une grande importance lors de la
résolution correcte de problèmes ou l’appréhension réelle des
opportunités.
Finalement j’en suis arrivé à la conviction suivante : les
questions difficiles ne peuvent trouver de réponses correctes
que si nous maîtrisons parfaitement la conduite des Dialogues
Cruciaux. Cette maîtrise est aussi la réponse à la question :
« Comment vivre chaque jour d’une manière exemplaire le
processus de L’Interéchange Créatif ? ». Ce livre décrit les huit
conditions de base et les seize aptitudes nécessaires pour
pouvoir dialoguer d’une manière significative et donc pour
pouvoir résoudre des problèmes et répondre correctement aux
questions cruciales.
Puisque la méthode des Dialogues Cruciaux est basée sur le
processus de l’Interéchange Créatif, les quatre phases ou
caractéristiques de ce processus – Interaction authentique,
compréhension appréciative, Intégration créative et exécution
transformatrice – sont à la base des quatre phases ou
caractéristiques du modèle des Dialogues Cruciaux :
communication, appréciation, imagination et transformation.
Ces quatre phases se retrouvent également dans le modèle de
la Fondation Néerlandaise du Dialogue, à partir des idées de
Introduction

Introduction
©
Lex Bos dans ce domaine, en le modifiant d’une manière
quasiment continue pour devenir finalement le modèle des
Dialogues Cruciaux basé sur le processus de l’Interéchange
Créatif sous forme de papillon.
Des heures de conversation avec Charles Leroy Palmgren
m’avaient amené à penser, déjà à la fin du siècle dernier, que
chacune des quatre caractéristiques du Processus de
l’Interéchange Créatif avait besoin aussi bien de conditions de
base que d’aptitudes. Charlie m’avait démontré à cette époque
que l’utilisation de ces aptitudes renforçait les conditions de
base et vice versa ! Etant donné que les Dialogues Cruciaux
sont basés sur ce processus, ma recherche devenait ainsi une
quête pour trouver ces conditions de base et ces aptitudes
nécessaires à la conduite réussie des Dialogues Cruciaux.
Puisque le modèle de dialogue de Lex Bos se présentait sous
la forme d’une lemniscate j’ai eu besoin de doubler cette figure
– donc deux lemniscates superposées – pour pouvoir loger à la
fois les huit conditions de base (la petite lemniscate) et les
seize aptitudes (la grande lemniscate). Tout d’un coup, j’ai vu
dans le modèle des Dialogues Cruciaux l’image d’un papillon. Il
est d’ailleurs amusant de constater que mon maître Charles
Palmgren a écrit trois oiseau-livres – The Chicken Conspiracy,
The Descent of the Eagle et (non publié) The Ascent of the
Dove – et que moi, son élève, partant du même processus
d’apprentissage et de transformation, j’écriis pour l’application
journalière de ce processus un papillon-livre . Une autre
coïncidence m’avait alors frappé. Sur la couverture de mon livre
précédent -- L’Interéchange Créatif -- peuvent être distingués
quelques papillons qui voltigent autour de la tête de l’ombre
d’une figure dans lequel je voyais Don Quichotte. En effet,
signe avant-coureur, Je me suis d’ailleurs toujours senti comme
une sorte de Don Quichotte lors de mes recherches. J’espère
uniquement qu’avec une détermination semblable j’aurais
davantage de succès.
J’espère également maintenant suffisamment de
compréhension et d’expérience concernant l’application
journalière de l’Interéchange Créatif pour pouvoir écrire et
publier ce livre. Je suis entièrement convaincu qu’il s’agit d’un
processus pour lequel les derniers mots ne sont pas écrits avec
ce livre, loin de là. Je ne suis qu’une toute petite voix au
chapitre ! Tout de même, je prends le risque, fidèle à notre
qualité de base : le dynamisme.
Le livre est divisé de la manière suivante :
Chapitre 1 : Description de la méthode des Dialogues Cruciaux
en définissant le concept et en décrivant les quatre phases.
Chapitre 2 : Traitement de la structure et du noyau du modèle
des Dialogues Cruciaux.

Introduction
©
Chapitre 3 : Discussion du cercle vicieux, barrière la plus
importante pour le processus de l‘ Interéchange Créatif.
Chapitres 4 à 7 : Traitement des phases, conditions de base et
aptitudes du modèle des Dialogues Cruciaux.
• Phase 1 : La communication et ses conditions de base :
confiance et ouverture et aussi ses aptitudes : formulation
de la question de base, recommandation et enquête,
communication non-verbale et paraphrase de
confirmation.
• Phase 2 : L’appréciation et ses conditions de base :
curiosité et acceptation de l’ambiguïté et aussi ses
aptitudes : pose des questions, détection du positif,
intégration des différences et interrogation sur les
modèles mentaux existants.
• Phase 3 : L’imagination et ses conditions de base :
(savoir) entrée en contact et créativité et aussi ses
aptitudes : recadrage, utilisation des analogies, pratique
des métaphores et proposer 4 idées positives et 1
souhait. Ce chapitre s’achève par l’activité finale de cette
phase : la décision.
• Phase 4 : La transformation et ses conditions de base la
ténacité et l’interdépendance et aussi ses aptitudes :
répétition et évaluation, feedback (renforcement positif et
correction), audace pour le changement et prise de
conscience du processus.
Chapitre 8 : Le titre Jouons tous ensemble dévoile tout, toutes
les pièces les pièces du puzzle s’ajustent bien et constituent un
modèle complet. Un aide-mémoire - the watch - est proposé
ainsi que l’application en équipe du modèle des Dialogues
Cruciaux.
L’ordre des chapitres suit le déroulement linéaire des
différentes phases du modèle des Dialogues Cruciaux. Ces
phases sont en fait interdépendantes et ne se suivent pas
forcément linéairement au cours des Dialogues Cruciaux. La
réalité des Dialogues Cruciaux est beaucoup plus complexe
qu’un modèle simple pourrait le faire croire. Veuillez m’excuser,
dès le début de ce livre, pour mon incapacité à décrire une
unité complexe et réelle d’une manière simple et organique. Ma
manière de penser et d’écrire est toujours trop orientée par la
manière de penser linéaire de ma première vie. Il va de soi que
j’ai encore beaucoup à apprendre et de ce fait je suis associé
au processus de changement continu vers le nouveau
paradigma.

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux
©
Ce livre est basé sur le processus de l’Interéchange Créatif ; de
plus, il est inspiré des meilleurs concepts et techniques dans le
domaine du dialogue, que ce soit entre deux personnes ou
dans le cadre de questions cruciales à l’intérieur d’un groupe.
La méthode se distingue des autres méthodes par le fait qu’elle
est applicable tous les jours. Ceci est d’ailleurs un défi : si la
méthode est utilisée d’une manière conséquente et consistante,
des réponses aux questions cruciales sont trouvées en plus
grand nombre et en moins de temps et – si ces solutions sont
effectivement mises en application – il en résulte davantage de
travail en moins de temps. Tout ceci aboutit évidemment à
moins de pression au travail et finalement à moins de stress.
La méthode des Dialogues Cruciaux comporte également un
danger réel. Si la méthode n’est pas utilisée d’une manière
conséquente et consistante, ces résultats ne sont pas obtenus
et, en conséquence, déception et démotivation en découlent.
A vous de choisir, puisque c’est le cas : il faut choisir pour
appliquer cette méthode des Dialogues Cruciaux. Simplement
souhaiter de l’utiliser est très insuffisant et conduit à la
frustration et à la victoire du Cercle Vicieux1
. Faire le choix de
ma méthode des Dialogues Cruciaux conduit finalement à la
création de synergie puisque le processus de l’Interéchange
Créatif se vit de manière continue.
Les Dialogues Cruciaux sont également basés sur des méta-
croyances et des principes. Fletcher Peacock les a présentés
d’une manière exemplaire dans son livre très accessible
’Arrosez les fleurs, pas les mauvaises herbes ! ‘2
concernant la
communication orientée vers les solutions pour arriver vite et
sans douleur à une résolution du problème acceptable pour
toutes les parties.
La première méta- croyance donne la réponse à la question :

1
Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma
als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.
Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Part III, Chapitre III, pages 257-296.
2
Peacock, Fletcher. Arrosez les fleurs pas les mauvaises herbes !
Québec : Les Editions de l’homme, 1999
La Méthode des Dialogues Cruciaux
Introduction
Les méta-
croyances
Quelle est la principale personne que
nous pouvons aider ?

©
La réponse à cette question est d’une énorme simplicité. C’est
nous-mêmes, tout le temps ! C’est nous-mêmes qui, à chaque
instant, pouvons mettre en œuvre nos ressources et toutes nos
possibilités. Il faut donc d’abord travailler sur nous-mêmes et
ceci de l’intérieur, à partir de nos valeurs.
Si nous ne travaillons pas sur nous-mêmes et sommes
confrontés à un dialogue raté, la plupart d’entre nous
s’empressent d’inculper l’autre personne. Nous ne suggérons
pas qu’il soit impossible que la faute ne réside chez l’autre,
mais nous argumentons simplement que c’est devenu une
habitude chez pas mal de gens d’attribuer la culpabilité à une
autre personne. Ainsi, plusieurs fois nous nous trouvons nous-
mêmes à la base de l’échec ou, pour le moins, nous
contribuons nous-mêmes à la continuation de l’existence du
problème.
Les personnes qui maîtrisent les Dialogues Cruciaux
comprennent entièrement ce qui précède et travaillent
continuellement leurs aptitudes au dialogue. Elles commencent
par elles-mêmes. En réalité elles vivent l’adage de Mahatma
Ghandi : Be the Change you want to See in the World. Elles ne
réalisent pas uniquement qu’elles vont eux-mêmes en profiter,
elles prennent également conscience qu’il n’existe a pas un
autre chemin ! Peu importe l’ampleur de la nécessité et de
notre volonté de changer l’autre, la seule personne qu’il est
possible de vraiment inspirer, motiver et faire avancer d’une
manière continue, c’est la personne que nous rencontrons
chaque matin dans le miroir de notre salle à bain.
Cette méta-croyance comporte une certaine ironie. Les gens
qui partagent cette opinion vivent effectivement cette méta-
croyance et commencent par eux-mêmes. Pendant qu’ils se
perfectionnent eux-mêmes ils deviennent de plus en plus aptes
à conduire des Dialogues Cruciaux. Voici l’ironie : ce ne sont ni
ceux qui ont beaucoup de talent ni ceux qui en ont peu qui
réussissent mais ceux qui travaillent continuellement à
améliorer leurs aptitudes au dialogue !
Une autre méta-croyance, qui est très fortement liée à la
première Commencer par nous-mêmes à partir de nos valeurs ,
est la suivante :
La situation dans laquelle nous nous
trouvons en ce moment est
absolument parfaite pour notre
croissance et notre apprentissage.

©
Cette méta-croyance sous-entend que nous savons à quoi
nous devons travailler. Dans ce cas, la prière suivante, connue
comme la prière da la sérénité, m’a toujours été très utile :
Seigneur, donnez-moi le courage de changer les choses
que je peux changer,
la sérénité d’accepter les choses
que je ne peux pas changer (pour le moment)
et la sagesse d’en reconnaître la différence !
C’est notre conviction que les aptitudes au dialogue font partie
de la première catégorie et qu’ainsi chaque dialogue peut être
une occasion de progrès et de développement.
En ce qui concerne les Dialogues Cruciaux trois choses sont en
réalité possibles :
• Nous pouvons les éviter.
• Nous pouvons les diriger d’une manière défectueuse.
• Nous pouvons les conduire de manière excellente.
En d’autres termes : nous pouvons les éviter en acceptant les
conséquences de cette attitude, ou nous pouvons les réaliser
d’une manière pauvre en subissant les conséquences
négatives de l’échec ou nous pouvons les conduire d’une
manière exemplaire en recueillant les fruits de ce travail.
Charlie Palmgren le dit de la manière suivante:
If you pay the price (of Crucial Dialogues),
you can keep the change (i .e. Personal Transformation).
Par expérience nous savons que, dans les organisations,
souvent les conversations à deux ne créent pas le résultat
souhaité. Une conversation à deux peut être définie comme
une communication pour influencer l’autre et être influencé par
l’autre. La forme de conversation à deux que nous allons
approfondir concerne le dialogue.
Le dialogue est une des cinq possibilités que Francis
Gastmans3
a décrit dans sa présentation de la méthode
lemniscate. D’après lui, il y a cinq types de conversation.

3
En remerciant Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre,
http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.html
Les différentes
sortes de
conversations à
deux

©
A J’envoie et l’autre ne reçoit pas.
J’envoie mais je ne tiens pas
compte de la volonté de l’autre
de recevoir (ou vice versa).
B J’envoie et l’autre reçoit. L’autre
n’est pas en mesure ou ne veut
pas envoyer (ou vice versa)
C Nous envoyons tous les deux. Ni
l’un ni l’autre n’est en mesure ou ne
veut recevoir. Ce que nous
envoyons se retrouve entre les
deux et aboutit soit au conflit, soit à
rien du tout.
D J’envoie et l’autre envoie et nous
avons tous les deux la volonté de
recevoir, mais ce que nous
recevons n’est pas intégré
profondément ; cela n’a donc pas
une chance de nous changer
réellement.
E Moi et l’autre envoyons et
recevons d’une manière ouverte,
tout en acceptant l’influence de
l’autre. Nous sommes prêts à
changer, à adapter notre manière
de voir, à transformer notre
jugement.
Parfois je distingue les différent types de conversation de la
manière suivante: j’appelle « A » le monologue, « B » le débat,
« C » la discussion, « D « la conversation courtoise et « E » le
vrai dialogue.
Dans beaucoup de cas les interlocuteurs n’aboutissent pas
souvent, après la conversation et malgré sa durée, au résultat
qu’ils avaient préconisé. Ceci n’est pas une surprise puisque la
formation aux techniques de conversation est rarement
enseignée à l’école. Malheureusement l’école n’apporte
pratiquement pas d’attention aux dialogues profonds, de sorte
que chacun doit se familiariser soi-même aux aptitudes
communes.
Il a été prouvé que les conversations à deux inefficaces
influencent l’ambiance, la motivation et la production d’une
manière négative. Si nous voulons influencer positivement la
motivation, la productivité et la créativité, il est d’une importance
essentielle que les Dialogues Cruciaux soient menés d’une
manière efficiente.

©
Bien que ce qui précède soit écrit du point de vue de la
conversation à deux, nous voulons souligner ici que nous
pouvons dialoguer en groupe et même qu’il est possible de
dialoguer avec soi-même. Afin de pouvoir comprendre à fond
notre point de vue, nous retournons à la définition du concept
dialogue. Le mot dialogue vient du grec dia*logos: dia signifie
à travers et logos mots, images. Peter Senge4
l’appelle très
justement un fleuve de sens, donc un fleuve de signification
en images et mots entre les participants.
Il nous faut maintenant définir le concept Dialogues Cruciaux.
Il s’agit de répondre à la question : « Qu’est-ce qui fait d’un
dialogue un dialogue crucial ? »
Voici les caractéristiques d’un dialogue crucial 5
:
• Un problème existe (c’est à dire une différence notable
entre la situation réelle et la situation souhaitable).
• Les opinions diffèrent significativement.
• Le résultat de la conversation est vraiment important.
• Les émotions flambent.
Mais c’est quoi, un problème ? Nous aimons la définition de
Peter Drucker qui définit le concept de problème comme un
écart par rapport à la norme 6
.
Résoudre le problème consiste à corriger l’écart. Selon Peter
Drucker, cette façon de problem solving est une activité peu
créative, puisque dit-il dans le meilleur des cas, nous avons
rétabli l’ancienne situation. De plus, il trouve l’occupation assez
arrogante. Nous avons établi la norme. La réalité doit se
conformer à cette norme. Si la réalité n’a rien à voir avec cette
norme et présente un écart, nous appelons cet écart un
problème. Cet écart n’a pas lieu d’exister et doit-être corrigé.
Dans le cas où les problèmes reviennent obstinément,
le problem solving dans le sens de écart-correction n’est plus

4
Senge, Peter dans le préface (page xvii) de Isaacs, William.
Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to
communication in business and in life. New York: Doubleday 1999
5
Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al.
Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New
York, McGraw-Hill, 2002
6
Drucker, Peter F, The effective executive. Oxford: Butterworth-
Heinemann, 2007
Les
Dialogues
Cruciaux
Caractéristiques
Un problème existe

©
vraiment efficace et il est grand temps que nous nous posions
les questions suivantes : la structure est-elle obsolète et doit-
elle être changée ? Devons-nous trouver de nouvelles bases
pour nos actions ?
Dans ce sens, un renouvellement de la définition est à réaliser :
ne pas réparer l’ancien mais créer de l’espace pour une
innovation. Un exemple simple: si j’ai continuellement des
pneus crevés ou usés, je peux les faire réparer ou les changer,
mais je peux aussi découvrir que je peux changer mon style de
conduite : épargner les trottoirs en prenant une place de
stationnement, aborder les courbes avec une vitesse plus
adaptée, ne pas démarrer sur les chapeaux de roue… Quand
le problème est ainsi reformulé à ce niveau, nous pénétrons
davantage en profondeur. En effet, si je me demande pourquoi
je roule de manière si agressive, pourquoi je pars de la maison
trop tard et de ce fait roule trop vite dans les courbes, pourquoi
je cogne les trottoirs, et cetera, j’arrive aux couches profondes
de mon comportement.
La même chose peut être dite à propos d’une organisation. Le
plus souvent il faut surmonter une certaine résistance afin de
pouvoir reformuler les problèmes dans ce sens. Souvent la
tâche la plus importante est de faire découvrir aux membres du
groupe qu’ils seront mieux servis à la longue quand s’ils
attaquent les problèmes en sortant du cadre de référence
habituel. Argyris7
appelle cette manière de faire double loop
(double boucle) et Peter Drucker même de l’opportunité à saisir
lors d’une résolution de problème.
Quand une erreur est découverte et résolue sans mettre en
cause les valeurs sous-jacentes du système, et donc sans les
changer, cela s’appelle apprendre en manière simple boucle. Si
les valeurs de base sont effectivement mises en question, cela
s’appelle alors apprendre de façon double boucle. D’ailleurs
Argyris pose clairement que la condition d’apprendre n’existe
que si la solution est effectivement mise en place. La simple
boucle est utilisée pour des problèmes de routine, la double
boucle est plus pertinente dans le cas de problèmes plus
complexes.
Voici notre troisième méta-croyance:

7
Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar
maken van kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996.
Pas de problèmes …
seulement des
solutions Nos Problèmes peuvent être convertis en
opportunités.

©
Chaque problème peut-être une occasion pour rompre avec la
manière d’agir avec routine. Il crée l’ouverture pour quelque
chose de nouveau. Vous pouvez combler cette ouverture toute
de suite (problem solving), vous pouvez aussi vous demander
quel avenir pourrait advenir par cette ouverture.
Les problèmes arrivent, dans la plupart des cas,
inopportunément et ils peuvent en même temps être la
meilleure chose qui puisse nous arriver. Par cela nous avons
créé un lien entre notre deuxième et troisième méta-croyance ?
John Fitzgerald Kennedy comprenait ceci profondément
puisqu’il disait 8
:
Le caractère supérieur représente le danger et le caractère
inférieur l’opportunité cachée. Les Chinois disposent donc d’un
caractère sophistiqué pour la notion de crise, une notion qui est
généralement liée avec un changement profond.
Le premier ministre Britannique Sir Winston Churchill utilisait
également cette dualité D’après lui un optimiste découvre une
opportunité dans chaque danger et un pessimiste un danger
dans chaque opportunité. Ces deux hommes d’état avaient
donc connaissance de la psyché et de la culture chinoise, dans
lesquelles se retrouvent dans chaque crise aussi bien un
danger qu’une opportunité.

8
Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the
United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959
(http:/www.jfklibrary.org)
Dans l’écriture Chinois le concept de crise est
décrit par deux signes : l’un signifie danger et
l’autre signifie opportunité.

©
En combinant les deux images, danger et opportunité, dans
leur symbole de crise, les Chinois ne présentent pas
uniquement les résultats possibles d’un changement profond,
mais, d’après nous, surtout une philosophie de changement.
Ceci nous fait toujours penser à l’histoire Zen du paysan et de
son maître à penser avec la question qui se répète : « Est-ce
bon ou est-ce mauvais ? ».9
.
Nous posons ici que d’une manière générale qu’il est
extrêmement important, dans le cadre des Dialogues Cruciaux,
de choisir correctement mots et images. D’ailleurs il n’existe
pas vraiment des échecs dans ce même cadre. Seules des
leçons sont à tirer. Cette méta-croyance vous donne le pouvoir
d’utiliser toutes les ressources disponibles. Les questions de
départ, aussi bien en cas de problème que d’échec sont :
1. Qu’est-ce que j’ai appris ?
2. Qu’est-ce que je vais faire autrement dans le futur ?
Les participants aux Dialogues Cruciaux ont, par définition, des
opinions différentes. Nous utilisons, dans notre approche, le
modèle du Nederlandse Stichting Dialoog10
(figure 2) que nous
avons légèrement adapté et qui est devenu, petit à petit, notre
métaphore pour les Dialogues Cruciaux basés sur le Processus
de l’Interéchange Créatif.
Figure 2 Modèle de dialogue du Nederlandse Stichting Dialoog.
Le processus de l’Interéchange Créatif concerne l’obtention de
la connaissance et de la compréhension afin de pouvoir choisir
correctement les solutions possibles du problème (cf. les
Cibles) et réaliser effectivement ces choix jusqu’à ce que
l’obtention des cibles soit obtenue.
Puisque les différents participants aux Dialogues Cruciaux sont
par définition différents, ils disposent de présuppositions :
idées, attentes et cadre de référence différents. En un mot, ils

9
Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke
10
Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, versie 5.2., April
1998
Les opinions sont
vraiment différentes
Faits, observations
données objectives
Cibles, Objectifs,
Idéal
Présuppostions, idées,
attentes, cadre de référence
Moyens, chemins,
plan
Engagement
Problème
Résultat:
une opinion
(temporaire)
Résultat:
un choix
(temporaire)
CHEMIN
DU CHOIX
?CHEMIN DE LA
CONNAISSANCE

©
ont des visions différentes. De ce fait ils interprètent la réalité
(faits, observations, données objectives) de manière
personnelle. De ce fait les personnes différentes se forment des
opinions différentes. Quand, parmi les différents participants à
la conversation, les opinions concernant la question posée sont
vraiment opposées, la probabilité que cette conversation
devienne un Dialogue Crucial est grande.
Si, en plus, le résultat de la conversation est d’une importance
essentielle pour la plupart des participants, ceci augmente la
probabilité que la conversation soit transformée en un dialogue
crucial. Ceci est certainement le cas quand la décision du
dialogue, la réponse ultime à la question posée, donc
l’ensemble des solutions au problème est d’une importance
essentielle pour les participants au dialogue. Il faut souligner
que cette réponse à la question est la panoplie des solutions
concernant les actions à effectuer ou les choses à faire
différemment dans le futur. Ceci a bien entendu un impact
direct sur la manière de travailler et de vivre pour les personnes
qui doivent effectuer les activités et réaliser les solutions. Ces
participants doivent, d’une manière ou d’une autre, changer leur
comportement et ceci est pour eux, dans beaucoup de cas,
d’une importance vitale.
La possibilité existe que, dans le processus de dialogue où des
opinions se forment et des décisions sont prises concernant
des sujets qui sont importants pour les participants, des les
émotions puissent surgir. Si ceci est le cas et que les trois
autres conditions sont réunies, vous vivez par, définition, un
Dialogue Crucial.
Il est évident que toutes les conversations ne démarrent pas en
Dialogues Cruciaux. Dans pas mal de cas, nous nous ne
sommes pas conscients du danger. Mais soudain un
changement survient. Les opinions sont vraiment différentes, le
résultat du dialogue devient brusquement important et les
émotions surgissent. Nous nous retrouvons dans un Dialogue
Crucial !
Les Dialogues Cruciaux arrivent aussi bien à la maison qu’au
travail et même partout.
A la maison, ils peuvent survenir avec le partenaire, avec les
enfants et avec d’autres membres de la famille ou amis.
Avec le partenaire les Dialogues Cruciaux suivants sont
possibles :
• Se mettre d’accord sur le nombre d’enfants.
Le résultat du
dialogue est d’une
grande importance
pour la plupart des
participants
Les émotions
surgissent
Exemples de
Dialogues Cruciaux
A la maison
Avec le Partenaire

©
• Se mettre d’accord sur le budget de vêtements, voyages
…
• Se mettre d’accord sur l’endroit au l’on va passer les
vacances.
• L’éducation des enfants.
• Le comportement d’un des partenaires (sorties
hebdomadaires).
• Les conversations regardant les problèmes d’intimité
sexuelle.
• La fin de la relation.
• …
Avec les enfants les Dialogues Cruciaux suivants sont
possibles
• Le comportement d’un adolescent difficile.
• L’accord sur les budgets des enfants.
• Le changement souhaité de certains comportements des
enfants.
• Les conversations autour de l’abus (possible) de drogue
et/ou alcool.
• …
Dans cette catégorie nous pensons aux exemples de Dialogues
Cruciaux suivants :
• Demander à un ami de rembourser un emprunt.
• Demander à un partenaire de chambrée de choisir un
autre logement.
• Demander à des membres de la famille de ne plus
s’occuper de votre famille.
• Se mettre d’accord avec votre ex-épouse au sujet de la
tutelle des enfants.
• …
Il va de soi que, dans le contexte du monde du travail, les
Dialogues Cruciaux sont des réalités. Voici une liste qui est loin
d’être exhaustive :
D’assez nombreux Dialogues Cruciaux avec le patron
concernent :
• La discussion de son style de management assez
dictatorial.
• L’obtention de feedback concernant son comportement.
• La constatation que le Patron ne tient pas parole.
• L’impression qu’existe un manque manifeste de dialogue
dans la division.
Avec les enfants
Avec des membres
de la famille ou amis
L’Organisation
Avec le Patron

©
• La perception de la différence entre le modèle réellement
vécu et le modèle propagé.
• …
Il va de soi que peuvent exister des Dialogues Cruciaux avec
les confrères:
• Critiquer la qualité ou la quantité de travail d’un collègue.
• Stipuler à un membre de l’équipe qu’il ne tient pas les
promesses qu’il a faites.
• Corriger un collègue qui propage une information
supposée demeurer au sein de l’équipe.
• …
Les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles avec les
subordonnés:
• Etablir le bilan annuel d’activité.
• Faire savoir au subordonné que son comportement est
inadéquat.
• Faire savoir au subordonné que son attitude est loin
d’être parfaite.
• Signaler au subordonné que la promotion qu’elle avait
demandée ne sera pas donnée .
• …
Dans une organisation, des Dialogue Cruciaux peuvent se
dérouler dans bien des circonstances. Leur succès est bien
souvent d’une grande importance. Les organisations qui ont du
succès sont caractérisées par le fait que si les collaborateurs
ne tiennent pas parole, ils sont interpellés correctement par
leurs collègues.
Dans des organisations non effectives, les prestataires faibles
sont d’abord ignorés puis transférés. Dans les bonnes
organisations, la ligne hiérarchique s’occupe des Dialogues
Cruciaux nécessaires avec ses collaborateurs. Dans les super
organisations, chacun s’occupe de chacun sans considération
du niveau hiérarchique. Le chemin vers une organisation
excellente n’est pas (un système) statique mais est pavé de
conversations en tête à tête dynamiques à tous les niveaux.
Des Dialogues Cruciaux sont par définitions dynamiques ! Ces
dialogues sont souvent nécessaires afin de résoudre des
problèmes urgents. Les organisations excellentes ont
développées des aptitudes afin de traiter d’une manière
effective une poëlée de sujets spécifiques. Quelques exemples
typiques :
Avec les collègues
Avec les
subordonnés

©
Dans le cas où quelqu’un ne suit pas une procédure ou se
comporte d’une manière non sécuritaire, celui-ci est – peu
importe son niveau hiérarchique ou sa position – interpellé par
la première personne que identifie ce comportement. Cette
conversation se déroule dans des organisations excellentes
selon la méthode des Dialogues Cruciaux.
Dans le cas où un collaborateur délivre une prestation
inférieure à l’attendu, ne tient pas parole, n’exécute pas sa part
de travail ou, en un mot, est improductif, le problème est traité à
la manière des Dialogue Cruciaux par tous les parties
concernées.
Dans les organisations où la qualité est beaucoup plus qu’un
slogan, les problèmes de qualité sont discutés au moment où
ils sont détectés suivant la méthode des Dialogues Cruciaux.
Dans les organisations qui maîtrisent leurs coûts d’une manière
efficiente et effective ceci se réalise au moyen de Dialogues
Cruciaux à tous les niveaux.
Les organisations qui sont les premières de leur classe dans
les domaines de créativité, innovation, travail en équipe, bien-
être ou tout autre domaine qui nécessite une interaction
humaine sont également premières de leur classe au sujet des
Dialogues Cruciaux efficients.
Les organisations qui ont beaucoup de succès se distinguent
relativement peu des organisations qui ont beaucoup moins de
succès concernant les efforts réalisés. Toutes les organisations
modernes ont actuellement des programmes de formation
comparables, des systèmes de Sécurité, Hygiène-Santé,
Qualité et Environnement semblables, ainsi que des
programmes de Ressources Humaines, et cetera. Par contre,
ces organisations sont effectivement différentes dans le
traitement des problèmes de comportement. Plutôt qu’attendre
que le sommet réagisse avec des notes de politique et des
procédures ou qu’un leader s’occupe personnellement du
problème, les membres de l’organisation à tous les niveaux
acceptent leur responsabilité en la matière et ont un Dialogue
Crucial avec l’intéressé, traitent en résolvant ensemble le
problème.
Donc, dès qu’un problème surgit, ce problème est traité
directement et résolu au moyen de la méthode des Dialogues
Cruciaux, ainsi l’organisation poursuivi sa route vers la
destination choisie.
Sécurité
Productivité
Qualité
Maîtrise des coûts
Chaque ‘Point
Chaud’’

©
La différence entre les meilleures organisations et les
organisations médiocres n’est pas tellement le nombre de
problèmes. Toutes les organisations rencontrent des
problèmes. La différence réside dans la manière de traiter les
problèmes. Dans les meilleures organisations beaucoup de
leurs membres – à tous les niveaux – trouvent toujours le
temps et la manière correcte pour conduire des Dialogues
Cruciaux sains. Ils résolvent leurs problèmes d’une manière
durable au travers de Dialogues Cruciaux basés sur le
Processus de l’Interéchange Créatif.
Le modèle ci-contre (figure 3) constitue notre métaphore pour
les Dialogues Cruciaux. Les quatre phases correspondent aux
quatre caractéristiques du Processus de L’Interéchange Créatif
et ont, dans le contexte de la méthode des Dialogues Cruciaux,
les appellations suivantes :
• Communication
• Appréciation
• Imagination
• Transformation
Figure 3 : Les quatre phases d’un Dialogue Crucial
Le modèle présente, au milieu, un cercle dans lequel est inscrit
un point d’intégration ( ?) comme symbole de la question
posée, du problème à résoudre.
Dans ce cercle central, se situe aussi l’homme dans sa totalité,
celui qui veut vivre le monde dans sa réalité présente et qui a,
en tout premier lieu, une relation avec le monde réel (nous
parlons d’un sentiment d’étonnement – comment est-ce
possible que cette réalité soit advenue ?) et aussi avec le
monde à venir (nous parlons d’un sentiment de pression – que
peut-il être fait pour améliorer cette réalité ?).

11
Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe
vraagcultuur. Zeist: Christofoor, 2000.
3. Les 4 phases
d’un Dialogue
Crucial
Le cercle central 11
APPRECIATION TRANSFORMATION
IMAGINATION
?
COMMUNICATION
CHEMIN DE LA CONNAISSANCE CHEMIN DU CHOIX

©
Dans ce cercle central, se trouvent donc l’homme et sa valeur
intrinsèque. Cette notion est merveilleusement décrite dans le
‘Chicken Conspiracy’12
. Stacie Hagan et Charlie Palmgren ont
clairement défini cette notion de valeur intrinsèque comme la
capacité à utiliser la créativité transformatrice.
Dans ce cercle se trouve aussi l’interrogation fondamentale
dans le contexte de laquelle il est très important de rechercher
les réponses aux questions suivantes : « Qui est l’émetteur de
la question ? Quelle est la relation entre celui qui pose la
question et la question elle-même ? Est-ce vraiment sa
question ? Quelle est sa relation avec l’objet qui est ciblé par la
question ? Cette relation est-elle rationnelle ou émotionnelle ?
Est-elle respectueuse ou manipulatrice ? La question crée-t-elle
vraiment étonnement et suspense ou est-elle plutôt
intellectuelle, respectivement pragmatique ? »
Réaliser qu’une question est posée et être capable de
l’exprimer en mots est réservé aux êtres vivants qui peuvent
raisonner et parler, aux hommes. En effet, seuls les hommes
ont des questions et peuvent les exprimer avec des mots.
Les animaux ont également des besoins, mais ces besoins
induisent directement un comportement instinctif : stimulus –
réponse. L’homme a la possibilité de se situer entre stimulus et
réaction et ainsi de se poser des questions : « Qu’est-ce qui se
passe ici (qu’est-ce qui me touche à l’intérieur, comment suis-je
touché de l’extérieur ?) » et « Comment veux-je répondre
(quelles pourraient être les conséquences de mes actions
éventuelles et pourquoi réaliserais-je ces actions ?). »

12
Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy.
Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity.
Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998.
L’importance du fait
que la question ait un
propriétaire

©
Du fait que seuls les hommes peuvent se poser des questions
découle un complément : les questions sont liées aux hommes
et chaque question doit avoir un propriétaire. Il n’existe pas des
questions libres ou flottantes. Il n’existe pas de problèmes
objectif et autonome. Les situations en elles-mêmes ne posent
pas de questions. Ce sont toujours les hommes qui s’étonnent
de quelque chose, qui veulent obtenir des renseignements et
finalement arrivent à une question afin d’avoir une opinion. Ce
sont toujours des hommes qui trouvent qu’une situation est
inacceptable ou qui souffrent d’une situation et qui se
demandent comment ils peuvent changer cette réalité.
Appliquer tout ceci vaut de l’or quand des hommes se
rassemblent pour résoudre un problème, comme c’est le cas
dans des Dialogues Cruciaux. Le propriétaire de la question est
celui qui soi-disant ne peut plus dormir à cause de la question,
qui souffre de la question et qui veut obtenir une solution au
problème à n’importe quel prix. C’est seulement quand la
question a un propriétaire que la question conduit à la capacité
de modifier la réalité.
Il est possible qu’une question ait plusieurs propriétaires. Est-ce
bon ? Est-ce mauvais ? Dans les deux cas la réponse est OUI !
D’une part, c’est bon qu’un groupe de propriétaires existe
puisque cela peut augmenter le niveau d’énergie nécessaire à
la résolution de la question. D’autre part, c’est moins bon
puisque le danger existe qu’une série de discussions se
développe entre les propriétaires au niveau du choix des
solutions. Il va de soi que, dans ce cas, la mise en place des
aptitudes aux Dialogues Cruciaux sera plus que nécessaire !
Il est d’une très grande importance – comme consultant
d’organisations – que je ne m’attache pas uniquement à la
question organisationnelle, au problème spécifique, mais que je
détecte également les propriétaires de la question. Il se peut
que je ne trouve pas les propriétaires du problème (pas moi,
pas moi !). Une conscience du problème existe – cela est
reconnu – mais il n’est pas accepté d’en faire son propre
problème. En d’autres termes, il est possible de vivre avec le
problème ou le courage manque d’accepter les conséquences,
d’endosser le fait d’être le propriétaire du problème. Ces
conséquences ne sont pas minimes : il faut se donner les
moyens (temps, argent, …), il faut de l’engagement et une
augmentation de la vulnérabilité, la pression émotionnelle et
cetera. Si je ne trouve pas le ou les propriétaires, je dois me
retirer et je dois expliquer clairement pourquoi je n’accepte pas
la mission. S’il est impossible de trouver un point d’ancrage
humain dans l’organisation, le problème ne peut être résolu.

©
Ainsi est-il possible d’affirmer qu’aucun problème n’existe
puisque personne ne l’accepte comme son problème.
A regarder de plus près, un problème existe évidemment, un
problème qui, à ce stade, peut souvent être résolu d’une
manière préventive avec relativement peu de moyens. Si un
problème ne trouve pas de propriétaire, ce problème pourrira
ou aboutira au point que la solution sera uniquement possible
réactivement et curativement avec énormément de coûts. Il
n’est pas uniquement besoin de beaucoup plus de moyens
pour résoudre le problème, et en plus – en attendant sa
résolution – les pertes s’accumulent.
D’après Conner13
, il est facile de trouver le propriétaire du
problème si la situation est explosive. Il utilise cette métaphore
pour décrire le contexte où il est d’une importance réelle de
résoudre le problème. Une situation explosive est créée si le
maintien du statu quo devient horriblement cher. La décision
qui est prise dans une telle situation se distingue d’autres
décisions au niveau de la détermination. Quand une
organisation se trouve en situation explosive, la décision de
résoudre le problème durablement n’est pas uniquement une
bonne idée, c’est surtout une nécessité organisationnelle. Cette
métaphore de Conner a été utilisée dernièrement par le
nouveau CEO de Nokia, Stephen Elop14
qui l’utilisait pour faire
comprendre à ses troupes que Nokia se trouvait dans une
situation de crise !
Une fois de plus, il s’agit également, dans ce contexte de
propriété du problème, de la question suivante : « Quelle est
ma relation avec le problème, avec la question ? » Il s’agit donc
d’une question de connexion. Aussi longtemps que le
propriétaire n’a qu’une relation externe avec le problème, le vrai
propriétaire n’est pas encore trouvé. Croyez-moi, chaque
problème a au moins un père, mais il est déplorable que
chaque père ne reconnaisse pas son enfant. Le propriétaire du
problème ne doit pas uniquement reconnaitre le problème, il
doit également reconnaitre qu’il a créé au moins partiellement
le problème ou l’a maintenu en l’état.
Généralement le propriétaire a, au début, une relation lointaine
avec le problème. Ceci dénote un comportement visant à éviter
d’accepter une certaine responsabilité.

13
Conner, Daryl. Managing at the speed of Change. How resilient
managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard
Books, 1992.
14
Elop, Stephen. Post on his internal blog et reprise par
http:/www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-
troops-in-brutally-honest-burnin/

©
Progressivement le propriétaire du problème va comprendre
que ses jugements de valeur, ses cadres de pensée, ses
modèles et paradigmes, ses buts et son comportement ont un
lien direct avec le problème qui soi-disant existe « en dehors »
de lui. Petit à petit, il va comprendre non seulement qu’il a un
problème mais également qu’il a créé au moins partiellement le
problème ou l’a maintenu en état, ou les deux. Dans ce cas il lui
devient clair que le problème ne peut être résolu s’il ne change
pas lui-même : ses concepts et cadre de référence (donc ses
attitudes), ses souhaits (donc ses émotions), la manière de
choisir les solutions et finalement ses actes (sa réalisation des
choix, son comportement).
La relation avec le problème peut être de courte ou de longue
durée. La durée de cette relation est idéalement la durée de
l’existence du problème. Cela est également le cas avec les
questions : il existe des questions volatiles, des questions
difficiles, des questions de vie ou fondamentales. Ces
dernières, les questions principales, peuvent être d’une grande
importance pour le développement de l’individu, de l’équipe ou
de l’organisation ; dans la mesure du savoir-vivre avec ces
questions. Ceci sous-entend de savoir refreiner – dans le cas
d’une question principale – la tendance à vouloir trouver
rapidement une réponse. Dans le cas d’une question principale
il n’est pas question de sauter à la conclusion (jump to
conclusion). Rechercher suffisamment longtemps une opinion
commune est parfois douloureux et toujours confus. Charlie
Palmgren m’a appris à comprendre que ce qu’il faut c’est
apprendre à vivre dans l’incertitude, donc à tolérer l’ambiguïté.
Autrement dit : il n’est pas possible de se réfugier vers la
première solution obtenue, ni de s’enfuir de la question elle-
même. Il faut garder la question à l’esprit d’une manière ouverte
et vivante.
Quand des hommes se retrouvent dans une relation de travail,
ils travaillent sur des questions communes. Toute une panoplie
de méthodes de réunion ou techniques de résolution a été
développée. Beaucoup d’entre elles n’insistent pas sur le fait
que tous ceux qui sont amenés à répondre à des questions, ne
doivent pas uniquement savoir qui est le propriétaire de ces
questions, mais aussi à quel niveau cela est réalisé. Pour un
Interéchange Créatif fructueux une clarté exemplaire est
nécessaire. Ceux qui ne sont pas propriétaires de la question
doivent être intéressés à un niveau suffisamment approfondi.
Ceci doit être très clair. Si l’engagement est insuffisant, il n’est
pas possible de travailler efficacement la question.
Engagement

©
L’acronyme PIIP est une condition de base pour obtenir des
Dialogues Cruciaux excellents en groupe. Il signifie : Les
Présents sont Intéressés et les Intéressés sont Présents.
Figure 4 PIIP
La question de la relation peut être posée et reformulée à partir
de chacune des quatre phases suivantes : « Quelle est la
relation émotionnelle de ceux qui posent la question vis-à-vis
des faits (et vers les faits qui sont dévoilés), vis-à-vis des
cadres de référence (et les manières de pensée), vis-à-vis des
objectifs qui sont formulés (et des agendas cachés) et vis-à-vis
des solutions (et des propositions créatives voire
révolutionnaires) ? »
En plus, la question de la relation a aussi une autre dimension,
une dimension humaine et sociale. Il s’agit de la relation entre
les hommes qui sont intéressés au processus d’analyse et qui
contribuent ensuite au processus du changement.
Au cours des Dialogues Cruciaux, cette dimension humaine et
sociale de la question de la relation est d’une grande
importance. Les Dialogues Cruciaux traitent en principe de la
vérité et afin de pouvoir dire sa vérité, le besoin de confiance et
d’ouverture est nécessaire. Dans cette dimension humaine, les
questions de base suivantes doivent être posées :
• Qu’est-ce que je souhaite vraiment pour moi-même ?
• Qu’est-ce que je souhaite vraiment pour les autres ?
• Qu’est-ce que je souhaite vraiment pour notre relation ?
Dans ce contexte, il est d’une importance extrême de ne pas
jeter de la poudre aux yeux. Ce que je veux dire c’est que ce
qui est souhaitable n’est pas toujours vraiment un besoin. Il faut
donc toujours remettre en cause nos souhaits.
Finalement, il est possible – à la fin de ce questionnement
personnel – de se poser les questions suivantes :
• Quel serait mon comportement si je souhaitais vraiment
obtenir ces résultats ?
Faits, observations
données objectives
Cibles, Objectifs,
Idéal
Moyens, chemins,
plan
Engagement
(PIIP)
Problème
Résultat:
une opinion
(temporaire)
Résultat:
un choix
(temporaire)
?
CHEMIN DU CHOIXCHEMIN DE LA CONNAISSANCE

©
?
COMMUNICATION
• Pour obtenir ceci, quel est le cadre de référence
nécessaire ?
• Sur quelle manière de penser s’appuiera mon
comportement ?
Figure 5 : Phase 1 Communication
Méta-croyance de la première phase :
Non seulement les sens classiques sont importants durant cette
phase de communication, mais le sixième sens féminin –
l’intuition – doit être mobilisé à fond pour comprendre
foncièrement ce qu’est le contenu de la communication, ou,
autrement dit, ce qu’est la véritable compréhension des autres.
Principe de la première phase :
En effet, même si rien n’est dit, la communication existe ! Une
communication n’est pas uniquement affaire de mots. Même
sans utiliser des mots, il est possible de communiquer
vraiment : c’est la communication non-verbale.
Des recherches ont démontré que, dans certaines conditions,
environ 90% de la transmission passe par la communication
non-verbale. Le concept verbal comporte, dans ce contexte,
uniquement l’utilisation de mots et de phrases pour transmettre
le message. La manière de parler transmet également pas mal
d’informations. Nous appelons ceci de la communication non-
verbale.
Cette communication non-verbale comporte deux volets : le
vocal non-verbal et le non-vocal non-verbal.
Dans ce contexte la théorie du psychologue américain
Mehrabian est très connue. Il a découvert que lorsqu’il s’agit
d’exprimer des émotions et des attitudes (figure 6).
Il faut comprendre correctement Mehrabian : il ne prétend pas
que ceci est vrai pour chaque communication. Quand les mots,
la tonalité de la voix et le langage du corps sont cohérents, il
est clair que les mots confortent le message. Mais, s’il s’agit de
messages mixtes où les mots, la tonalité et le langage du corps
Phase 1
Communication
Lors d’une
communication
profonde tous les
sens sont mis à
contribution.
Il est impossible de ne
pas communiquer.

©
sont incohérents, le non-verbal devient primordial et criant. Par
exemple, si je dis que j’ai confiance en vous alors que ma
mimique et/ou mon langage du corps suggère l’inverse, vous
allez capter un manque de confiance.
55% de la
communication
passe par le
« langage du
corps ».
Figure 6 : Règle de Mehrabian
38% de la
communication
s’exprime par la
tonalité de la
voix.
7% de la
communication
est transmisse
par des mots et
des phrases.
L’étude de Mehrabian est d’après moi très importante quand il
s’agit de projets de changement. Si vous recevez un message
électronique dans le cadre d’un projet de changement il faut
considérer le fait que vous ne disposez que de 7 % du
message. Il est certain que s’il s’agit d’un Dialogue Crucial
concernant le comportement d’une personne, il faut veiller à
être crédible par la voix, le langage du corps et les mots et
phrases du message.
D’après le professeur E. Van Avermaet de l’université KU
Leuven il est admis que le comportement non-verbal soit plus
spontané et plus sincère que le comportement verbal. De ce
fait, l’information dérivée du comportement non-verbal est une
meilleure interprétation des vraies caractéristiques, attitudes et
émotions de quelqu’un que la seule information comprenant
des mots et des phrases.
Encore une fois :
• La communication verbale consiste en la transmission
d’un message avec des mots et des phrases.;
• La communication vocale non-verbale est la transmission
d’un message au travers de la manière de parler.
Eléments de la
communication vocale
non-verbale

©
Le rythme de la parole : la manière de parler peut varier
considérablement. Si vous parlez lentement, cela peut donner
l’impression d’une tranquillité ou d’une supériorité. Il est
possible que vous cherchiez les mots propres pour formuler vos
idées, mais il est également possible que, par la lenteur de vos
paroles, vous vouliez souligner l’importance de votre message.
Parler vite est généralement compris comme de la hâte ou du
réalisme. Parler vite peut induire le sentiment que vous ne vous
sentez pas à l’aise.
Intonation : l’intonation des paroles peut également varier
considérablement. Changer la tonalité est primordial pour
rendre vivante une histoire. Parler monotone ennuie assez vite
celui qui écoute.
Volume : changer de volume est important. Le volume est
utilisé pour réclamer l’attention. Ceci est obtenu aussi bien en
parlant fort qu’en parlant très doucement.
Articulation : une bonne articulation donne l’impression que
vous êtes sûr de votre cause. Parler entre vos dents donne
l’impression de ne pas être sûr du tout et, de plus, vous risquez
que votre raisonnement ne puisse être suivi.
Parler en hésitant et en utilisant des mots parasites : euh et
humm sont des exemples typiques du parler en hésitant et,
comme l’expression indique, donne l’impression que vous
doutez à ce que vous dites.
Dans ce cadre de la communication non-vocale, non-verbale, il
s’agit de tous les signaux que quelqu’un émet sans utiliser des
mots, des phrases ou du son.
La posture : la posture révèle beaucoup de choses. Vous êtes
influencé par la posture de votre interlocuteur et vice versa.
Une posture ouverte et une posture fermée peuvent être
distinguées.
Quand vous déployez une attitude ouverte, vous donnez
l’impression d’être intéressé et ceci est très important si vous
cherchez à obtenir un climat de confiance dans la conversation
et si vous voulez donner de l’espace à votre interlocuteur. Lors
d’une attitude ouverte le corps est incliné vers l’avant et les
bras sont détachés.
Quand vous présentez une attitude fermée vous pouvez
émettre deux choses. D’une part vous pouvez donner le
message : je me protège. D’autre part vous pouvez donner
l’impression que vous savez ce que vous voulez et que vous ne
changerez pas d’avis. Une attitude fermée est exprimée par
Eléments de la
communication non-
vocale, non-verbale

©
une position inclinée vers l’arrière et par la position des bras
croisés.
Manière de regarder : Il est parfois affirmé que les yeux sont
les miroirs de l’âme. La manière dont on regarde quelqu’un
révèle beaucoup de l’information non-vocale non-verbale.
Si vous regardez quelqu’un en étant à l’aise, cela donne
l’impression d’être intéressé, ouvert et sûr. Celui qui parle
regarde l’autre beaucoup moins que l’inverse. Celui qui écoute
se concentre sur l’histoire de l’autre et garde le contact visuel,
pour ne rien perdre.
Dans notre culture, ne pas vraiment regarder l’autre n’est pas
apprécié. Ceci donne une impression d’inintérêt et de timidité. Il
faut donc veiller à regarder l’autre en parlant et à regarder
vraiment attentivement en écoutant.
Gestes : le nombre de gestes que les gens font pendant qu’ils
parlent varie grandement. Contrairement à beaucoup d’autres
expressions verbales et non-verbales les gestes sont
relativement faciles à apprendre. Il faut donc choisir
consciemment les gestes qui confortent le message. Evitez
surtout les gestes vagues en l’air.
Activité de la première phase :
Observer ou distinguer est, puisque pas mal de l’information
passe par le non-verbal, une activité cruciale dans cette
première phase Communication. L’observation requiert les six
sens : les cinq sens classiques et l’intuition.
Quand sont évoquées les fonctions corporelles qui contribuent
à notre perception personnelle, il s’agit des 5 sens : l’ouïe, le
goût, le toucher, l’odorat et la vue. Ces cinq sens avec lesquels
nous observons sont intimement liés. Ils forment ensemble le
filet de sécurité de notre perception.
Chaque personne observe avec son mélange personnel de ces
sens. Une personne met l’accent sur la vue, une autre
personne plutôt sur l’odorat, voire l’ouïe. Dans notre monde
actuel l’accent est surtout mis sur l’aspect visuel. Il est
important de comprendre que nous observons avec ces sens
ce qui se trouve en dehors de nous.
Il existe également une manière intérieure d’observer. Souvent
le terme le sixième sens est utilisé. Avec ce sens,
l’observation est réalisée de l’intérieur et est perçue une
information qui conduit fréquemment à l’interrogation :
« Comment est-il possible que je sache cela ? ». Nous ne
Observer

©
l’avons pas vu, ni entendu ou senti, et pourtant, nous savons ce
qui se passe. Ce sixième sens est souvent appelé l’intuition ou
le savoir interne.
La perception est souvent considérée comme une observation.
Chaque individu a l’impression d’une partie de la vérité. Il s’agit
finalement de ce que l’individu voit comme réalité et de ce qu’il
comprend de cette réalité, il ne s’agit pas ce qui est
objectivement la réalité. De ce fait la perception doit être
comprise comme l’observation d’une partie de la réalité par un
individu.
Chaque observation trouve son origine dans le jeu d’un
ensemble d’incitations. Une incitation correspond à un contact
avec la réalité qui est sensoriellement observable et les sens.
Au travers de mécanismes de transfert cette incitation pénètre
sélectivement dans notre cerveau où les impressions primaires
sont ordonnées et interprétées (voir phase 2).
Pour éviter l’observation de trop d’informations en même
temps, notre corps a intégré des filtres d’informations naturels.
Pendant toute notre vie nous développons en plus notre
méthode personnelle et favorite d’observation. De ce fait,
l’information que nous captons n’est pas complète et nous
parlons alors d’une perception sélective.
Figure 7 : Phase 2 Appréciation
Méta-croyance de la deuxième phase :
Cette méta-croyance est basée sur une déclaration de Peter
Senge, auteur du livre de base sur l’organisation qui cherche à
apprendre ‘La cinquième discipline’. Il proclama lors de sa
causerie A Crisis in Perception au cours de la conférence
System Thinking in Action en 1992 :
Phase 2
Appréciation
La qualité de
l’appréciation est
directement
proportionnelle à la
qualité des
distinctions observées
et utilisées.
?
APPRECIATION
CHEMIN DE CONNAISSANCE CHEMIN DU CHOIX

©
Principe de la deuxième phase :
Depuis plusieurs années j’ai compris que je ne possède peut-
être aucune vérité, mes vérités ont si souvent changé durant
ma vie. Je ne dispose que d’une série de croyances, qui est
d’ailleurs constamment en développement et qui évolue
idéalement – je l’espère – dans le bon sens.
Ce que je propose dans ce livre n’est pas la vérité. Je présente
des possibilités. Il va de soi que ces possibilités sont de mon
point de vue – avec une probabilité proche de la certitude – les
meilleures qui puissent être trouvées en ce monde. Il vous
appartient de choisir parmi elles celles qui vous conviennent
pour vous les approprier.
Je n’impose pas du tout ces méta-croyances et principes, je
vous les offre. Nous avons chacun notre vérité. Ce que nous
pouvons faire c’est d’apprécier nos vérités réciproques et, à
partir de cela, de créer de nouvelles vérités, un réservoir
d’opinions partagées.
Activité de la deuxième phase :
L’interprétation est probablement aussi vieille que l’humanité
même. Des gestes, des habitudes, des textes, et cetera ne
s’expliquent pas, dans la plupart des cas, par eux-mêmes, mais
demandent des explications et des interprétations. De ce fait, il
n’est pas étonnant que l’interprétation soit une des plus
anciennes disciplines académiques.
Depuis l’émergence des sciences physiques au cours du dix-
septième siècle, l’interprétation a perdu beaucoup de son
prestige académique. Par les sciences physiques, la réalité est
vue comme un ensemble de variables indépendantes qui sont
reliées entre elles par des liens équivalents. La connaissance
de ces règles ne créée pas seulement la possibilité d’expliquer
les événements, mais aussi la possibilité de les prédire et de
les contrôler. Par comparaison, l’intuition semble n’être pas plus
qu’un commentaire subjectif et non scientifique. Dans les
cercles positivistes, ceci conduisait à l’opinion que les sciences
Do we hear with our ears?
Do we see with our eyes?
Or do we see and hear with our
distinctions?
Je ne détiens pas de
la vérité !
Interpréter

©
humaines-spirituelles, si elles voulaient devenir une science
réelle, devaient adopter la méthode des sciences physiques.
D’après l’historien et philosophe Allemand Wilhelm Diltley 15
, la
méthode des sciences physiques, si elle peut déjà être
appliquée aux sciences néologiques, n’aura qu’une valeur
limitée. Martin Heidegger pousse la discussion un peu plus loin
en admettant que l’interprétation est essentielle pour la vie
humaine elle-même. Nos pensées et nos actes sont toujours
guidés par notre interprétation de la réalité. Cette interprétation
joue en plus un rôle crucial au cours des discussions
normatives dans une société démocratique, pluraliste et
multiculturelle. Dans une telle société, comme une organisation
multinationale, il n’est plus possible de compter sur des normes
et valeurs universelles ; nous sommes obligés de les interpréter
en utilisant nos manières de penser et d’agir ainsi que les
traditions sur lesquelles elles sont basées. Ceci implique
d’apporter sa vérité, aide à se tolérer et à se comprendre
mutuellement. Chaque personne est unique et, de ce fait,
chacun interprète la vérité (i.e. les faits, les données et les
informations) à sa manière unique à l’aide de son cadre de
référence personnel.
Puisqu’il existe autant de cadres de référence que de
personnes qui interprètent la réalité, existeront finalement
autant d’interprétations que de personnes qui participent au
dialogue. Il n’existe pas UNE seule interprétation de LA réalité.
Par un échange dans le dialogue, nous pouvons, en apportant
sa vérité et en appréciant la vérité de l’autre, fusionner les
différentes interprétations en un réservoir de convictions
commun.
Par une communication ouverte, sans faire du théâtre avec les
autres individus et, en plus, en appréciant leurs points de vue,
la création d’un réservoir de convictions communes est
possible.
La réflexion, en utilisant la raison, succède à la perception et
n’est jamais à la hauteur lors de l’interprétation de la réalité.
Entre ciel et terre, il existe beaucoup plus de choses que nous
pouvons observer, mais ce fait n’est pas une excuse pour
combler le vide avec notre raison flottante. Faire des
prononciations unilatérales d’objets qui se trouvent derrière
notre horizon, équivaut à de la spéculation, à croire à l’absurde.
Notre champ de vision est limité. En effet, la réalité comporte

15
Dilthey, Wilhelm. Einleitung in die Geisteswissenshaften, Götingen,
Vandenbroeck & Rupprecht, 1990.

©
davantage que nous ne pouvons observer, voir imaginer ; de ce
fait, nous ne disposons pas de la vérité.
Dans la deuxième phase, tous les faits – qui ont été identifié
par les sens dans la première phase – sont interprétés par
notre cerveau. Cette interprétation est réalisée par le cerveau
qui a appris à voir, entendre, sentir, et cetera d’une certaine
manière. Les cadres de référence personnels sont
responsables de l’interprétation de la réalité. Ces cadres de
référence se trouvent également à la base de notre position vis-
à-vis de cette réalité. (« Le monde est comme ceci et je le
trouve, beau, bien, injuste, laid, … »).
Nos expériences ont dépolies nos lentilles et souvent on ne voit
plus ce qui est à voir, nous voyons ce que nous pouvons voir à
travers nos lentilles déformantes et voulons voir avec nos
propres schémas de pensée. Penser d’une manière critique
signifie : mettre son propre cadre de référence en question.
Penser d’une manière critique c’est également oser se poser
des questions supplémentaires afin de découvrir des faits
supplémentaires.
Figure 8 : Phase 3 Imagination
Durant cette phase, les solutions possibles du problème et les
actions pour saisir les opportunités sont imaginées.
Méta-croyance de la troisième phase :
Les solutions se trouvent cachées dans la réalité. Si n’est perçu
qu’un peu de la réalité, il n’est pas possible de découvrir
beaucoup de solutions. Les interprétations différentes de la
réalité sont le sol nourricier de l’approche synergétique d’un
problème.
Principe de la troisième phase :
Des émotions naissent quand la réalité appréciée est très
différente da la réalité désirée à partir de nos valeurs du
moment. Ces émotions sont à la base de deux types de
tension :
Phase 3
Imagination
Jamais une seule
solution mais des
milliers.
Les émotions ont des
causes.
?
IMAGINATION

©
La tension créatrice n’est pas la peur du changement qui est
par définition réactive (de l’extérieur vers l’intérieur). C’est la
tension qui est ressentie à l’intérieur de soi-même au moment il
est décidé de choisir. Cette tension est naturelle et est générée
par la différence entre ce que je possède actuellement
(l’opinion commune concernant la réalité) et le choix pour
s’orienter vers un autre avenir (le futur souhaité).
Dans son livre ‘La cinquième discipline’ Peter Senge cite Rober
Fritz16
. Ce dernier prétend qu’un regard lucide et correct sur le
présent est aussi important qu’une vision claire du futur
souhaité. La maîtrise personnelle nécessite deux qualités :
d’abord être fidèle à sa vision, puis, ensuite pouvoir regarder la
réalité en face. Ces deux attitudes sont indispensables pour
créer une tension créatrice. Cette tension se développe en
identifiant correctement la distance entre la réalité actuelle et la
réalité souhaitée. Si cette distance est identifiée et si, en plus,
est reconnu qu’il est de sa responsabilité de combler cette
distance, la direction du choix est prise. Cette tension créatrice
vient du fait qu’est identifiée l’énergie nécessaire pour ce
déplacement. L’énergie ou le travail nécessaire est, comme
nous savons, directement proportionnelle à la force et à la
distance.
Il faut donc faire deux choix fondamentaux : premièrement
choisir de rester fidèle à sa vision et deuxièmement soutenir un
engagement pour la vérité. Les deux sont nécessaires aussi
bien pour la tension créatrice que pour la transformation en
mouvement de cette tension créatrice.
Par la tension créatrice nous sommes attirés vers le but
souhaité. Par l’impuissance nous sommes retenus par le statu
quo. Robert Fritz appelle ce couple de tensions le conflit
structurel. Il s’agit de forces opposées, vous attirant et
simultanément vous éloignant vers ce que vous voulez. Plus
vous avancez vers votre but par la tension créatrice, plus le
sentiment d’impuissance veut vous en éloigner (figure 9).
Buts
Impuissance
Figure 9 Tension créatrice et impuissance

16 Senge, Peter M., The Fifth Discipline. The Art and Practice of The
Learning Organization. New York: Doubleday. 1990. 141.
Tension Créatrice
Tension créatrice et
impuissance

©
En effet en s’approchant du but, la tension créatrice diminue et
la tension réactive (l’impuissance) augmente. Pourtant, notre
engagement pour l’Interéchange Créatif nous donne
continuellement l’énergie pour atteindre réellement le but à
partir de l’intérieur.
Les deux phénomènes ont à voir avec la lutte entre le Cercle
Vicieux et le processus d’Interéchange Créatif. Le processus de
l’Interéchange Créatif nous pousse vers le but et le Cercle
Vicieux nous coupe du but. Les deux tendances sont des
réalités dans la vie de chacun de nous. Ce sont des données
structurelles. En augmentant la force de l’un au détriment de la
force de l’autre et ceci par une transformation personnelle, nous
ralentissons l’activité du Cercle Vicieux et nous convertissons
impuissance en créativité.
La cause réelle de l’impuissance est souvent la tension
émotionnelle. La différence entre la tension émotionnelle et la
tension créatrice est du même ordre que la différence entre le
stress mauvais et bon. La tension émotionnelle est liée au
Cercle Vicieux et conduit du fait de l’extérieur à l’immobilité. La
tension créatrice est liée au processus de l’Interéchange Créatif
et conduit par le choix de l’intérieur à la libération.
La tension créatrice vient de nous même, par notre choix pour
quelque chose, de l’intérieur vers l’extérieur. La tension
émotionnelle nous est imposée, de l’extérieur vers l’intérieur. Il
est clair que la tension émotionnelle vient du fait que nous
sommes prisonniers de nos anciens modèles mentaux. Notre
Cercle Vicieux personnel nous fait réagir négativement. Nous
ne sommes pas aptes à réaliser nos rêves, puisque nous
sommes impuissants ou nous ne méritons pas, nous ne
sommes pas dignes de ce que nous voulons vraiment ; en
d’autre mots : nous n’avons pas de valeur.
Les deux tensions existent toujours plus au moins. Elles se
neutralisent mutuellement ; en effet elles s’influencent comme
le processus de l’Interéchange Créatif influence le Cercle
Vicieux et vice versa. Si une tension augmente, l’autre diminue
et vice versa. De même l’influence du Cercle Vicieux diminue si
le fonctionnement du Processus de l’Interéchange Créatif
augmente et vice versa.
Activité de la troisième phase :
Vos émotions vous dirigent vers la réponse à la question :
« Que voulez-vous créer ? ». Ces émotions vous donnent
l’énergie nécessaire pour trouver les solutions et atteindre le
Tension
émotionnelle
Imaginer

©
but. Les questions qui se posent durant cette phase sont des
questions dirigées vers les solutions. Pendant cette phase, sont
également utilisés des outils utiles pour débloquer la créativité
des participants aux Dialogues Cruciaux afin de trouver des
solutions au problème. Tout est fait pour éviter d’être prisonnier
d’un cadre de pensée ou d’une manière de penser de l’un ou
l’autre.
Dans cette phase, la méthode orientée vers la solution est
appliquée. Les tâches dans cette méthode orientée vers la
solution sont :
1. Décrire le futur souhaité clairement (qu’est-ce qui veut être
obtenu?). Ce but est décrit en termes d’un futur positif
(donc pas uniquement l’absence d’un problème). Dans
cette étape on décrit en termes clairs le futur souhaité.
2. Trouver les solutions : quels comportements et quels
facteurs peuvent nous aider à atteindre les buts ? Il est
surprenant de constater que, dans bien des cas, l’individu
ou l’organisation disposent déjà d’une panoplie de solutions
utilisables et même de moyens ? Ils sont redécouverts
dans cette étape.
Souvent la création de solutions est réalisée en connectant
plusieurs idées et solutions possibles.
Quand la valeur des contributions des autres est perçue,
davantage de connections sont obtenues et davantage de
moyens pour incorporer ces valeurs dans sa propre vision sont
intégrées. Pour voir et apprécier davantage de la réalité,
agrandir notre propre cadre de référence et créer des solutions,
il est nécessaire d’établir davantage de connections. L’aptitude
à établir davantage de connections est nécessaire afin de créer
une mentalité l’un et l’autre au lieu de se retrouver dans la
manière de penser néfaste l’un ou l’autre. Cette manière de
raisonner l’un ou l’autre est souvent une réalité dans les
situations où les personnes sont en désaccord voire où les
idées sont polarisées. Il est également possible que les
personnes qui prennent le temps de comprendre d’une manière
appréciative les points de vue des autres, manquent de la
capacité de connecter ces points de vue à leur propre manière
de voir la réalité. Elles manquent de la faculté d’intégrer le
meilleur de chaque point de vue à la manière l’un et l’autre
dans leur propre cadre de référence.
En disposant, de cette faculté, il est possible de générer des
résultats créatifs de cette manière. Un niveau élevé de mise en
commun des différents points de vue et de capacité à identifier
davantage de connections entre les différents éléments est très
important pour obtenir un résultat l’un et l’autre & différent de.
Faire davantage de
connections

©
Figure 10 : Phase 4 Transformation
Méta-croyance de la quatrième phase :
Dans cette phase, nous renvoyons au corps de pensée de
Learning Organisation ou encore L’Organisation qui cherche à
Apprendre, bref L’Organisation qui Apprend17
Dans une Organisation qui Apprend, il faut renoncer à l’idée
que le futur est prévisible. Une Organisation qui Apprend
anticipe. La capacité d’apprendre d’une organisation devrait
être au moins aussi grande que la capacité de changement
dans son environnement. C’est seulement dans ce cas qu’une
Organisation peut survivre.
Essayer de prévoir ce qui va avoir lieu et faire des plans dans
cette direction ne fonctionne plus ! Le changement d’une
Organisation est erratique. Il faut donc créer des processus
organisationnels totalement nouveaux. Ces processus
devraient mettre en contact les différents aspects de
l’Organisation, compris son environnement. Dans une
Organisation qui Apprend, l’acceptation de tolérance de
l’ambiguïté est une condition nécessaire pour accroître la
capacité d’apprendre. Et cette capacité d’apprendre doit être
transformée en actions. Ces actions sont à leur tour des
expériences, des changements à partir desquels il est possible
d’apprendre de nouveau.
Ces changements peuvent être des améliorations ou des
innovations. Les améliorations sont, ces dernières années,
associées au concept Japonais Kaizen : des petites et
incessantes améliorations d’une Organisation par un
perfectionnement continu (continuous improvement). Par
contre, les innovations sont plutôt des changements brusques
et importants, correspondant à proprement parler à un
changement de paradigme. Dans une Organisation qui

17
Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma
als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.
Leuven/Apeldoorn: Garant 2001, Deel II, Hoofdstuk 2, blz. 177-232.
Phase 4
Transformation
Vous créez votre
propre réalité
?
TRANSFORMATION

©
Apprend, le futur ne peut être planifié mais il peut être souhaité
et créé à partir de cela. Une Organisation qui Apprend élabore
l’avenir qu’elle veut créer en le traitant comme un processus de
changement et d’amélioration. Le but final n’est pas connu mais
la direction est claire ; le chemin est établi et continuellement
adapté.
Principe de la quatrième phase :
Ce principe pourrait être appelé le principe de constance.
Pour obtenir une transformation créative il faut avoir davantage
qu’une bonne vue ainsi que le choix d’une série de solutions.
La transformation créative a besoin de constance. La
constance signifie la patience et l’application continuelle des
solutions. Thomas Edison le disait déjà : une invention est
basée sur 10% d’inspiration et 90% de transpiration !
Apprentissage par la pratique et Qui persévère obtient victoire,
sont des sentences qui soulignent la puissance de la ténacité
pour obtenir des résultats.
La ténacité est un élément crucial dans le fonctionnement d’une
équipe. Cette équipe peut avoir n’importe quel niveau de
créativité, si l’équipe ne dispose pas de la ténacité nécessaire
elle n’aura pas de résultats. Discipline et ténacité sont
indispensables pour obtenir une réalisation d’idées nouvelles
couronnée de succès. Cette partie du processus ne demande
pas seulement beaucoup de travail, c’est effectivement
beaucoup de travail ! Il s’agit aussi d’obtenir les résultats dans
un temps donné. L’énergie doit être transformée, à partir de
l’excitation et de la joie générées par les nouvelles idées et
découvertes décelées ainsi que les décisions concernant les
solutions à appliquer, en direction de l’exécution des plans, le
respect des lignes directrices et le maniement de l’inattendu. La
ténacité est spécialement importante dans le cadre de la
résistance. En effet, dans pas mal de cas, les idées nouvelles
rencontrent une certaine résistance. De ce fait, la ténacité est
une expression d’engagement et de discipline. C’est vrai, il faut
disposer d’un engagement et d’une discipline exemplaires pour
atteindre finalement l’objectif. La persistance n’est pas obtenue
par la colère mais par l’accomplissement à partir de l’intérieur
de ses promesses.
Activité de la quatrième phase :
Finalement la ténacité, la répétition, l’exercice et un
engagement continu contribuent à ce que les idées nouvelles et
les décisions prises soient transformées en un nouveau
Exécuter
continuellement
ce qui a été
décidé conduit à
un changement
durable.
Agir et Persister

©
comportement durable. C’est l’exécution continue de ce qui a
été appris. C’est pratiquer et améliorer, donc vivre l’amélioration
de manière continue. C’est l’action, donc en agissant, qui
permet de rester ouvert d’une manière continue au processus
de l’Interéchange Créatif.
Dans ce contexte la sensibilisation au processus est d’une
importance primordiale. La sensibilisation au processus est la
manière dont est mesurée et évaluée la mesure du vécu
intentionnel – de manière consciente et consistante – du
Processus de L’Interéchange Créatif.
La sensibilisation au processus vise en réalité à être conscient
– pendant l’exécution de la tâche – que l’exécution utilise ce
processus. Il faut être conscient de le faire selon l’intention et
les compétences de l’Interéchange Créatif et donc pas du tout à
partir de notre Cercle Vicieux.
La sensibilisation au processus n’est pas uniquement un
élément spécifique de l’Interéchange Créatif dans la quatrième
phase des Dialogues Cruciaux. Dans des circonstances
idéales, cette sensibilisation fonctionne d’une manière optimale
durant les quatre phases de ce processus dynamique
d’apprentissage.
Voici quelques commentaires finaux concernant le modèle des
Dialogues Cruciaux.
Dans ce chapitre nous avons décrit le Modèle des Dialogues
Cruciaux basé sur le Processus de l’Interéchange Créatif : une
question au centre et deux chemins (figure 11). Le chemin de la
connaissance qui passe respectivement par la Communication
et l’Appréciation en intégrant faits et cadres de pensée, et le
chemin du choix qui passe respectivement par l’Imagination et
la Transformation en intégrant buts et moyens. J’ai utilisé la
lemniscate comme image pour ce mouvement archétype du
processus de l’Interéchange Créatif et donc des Dialogues
Cruciaux.
Figure 11 Le chemin de la connaissance et le chemin du choix
4. Commentaires
Finaux
Le modèle de
Dialogue vu
d’une autre
manière
CHEMIN DU
CHOIX
CHEMIN DE LA
CONNAISSANCE ?

©
C’est l’image d’un processus continu qui n’a ni début ni fin. Cela
ne démarre jamais à zéro, c’est déjà commencé et çà ne finit
jamais. C’est également l’image d’un processus qui respire
dans lequel l’orientation vers l’extérieur est suivie d’une
orientation vers l’intérieur, et vice versa : le résultat du chemin
de la connaissance réside en moi : à la fin j’ai mieux compris le
monde et je suis transformé; le résultat du chemin du choix se
trouve en dehors de moi ; au bout de ce chemin, si les plans
sont réalisés, le monde est transformé. Finalement c’est
également l’image d’un processus qui passe continuellement
par le centre. Dans ce centre du modèle se trouve la question
avec son propriétaire !
Nous retrouvons également une petite lemniscate en positions
verticale à la fois sur le chemin de la connaissance et sur le
chemin du choix (figure 12). Le premier se trouve sur le chemin
de la connaissance entre une observation orientée vers
l’extérieur – la communication – pour trouver des faits et une
activité de pensée – l’appréciation – en utilisant les cadres de
référence.
COMMUNICATION
faits observer
Question de base (et à partir de
cela « perspicacité »)
cadres de référence penser
APPRECIATION
Figure 12 Communication – Appréciation
Sur le chemin du choix se trouve un processus de respiration
entre une activité dirigée vers l’intérieur qui part des impulsions
morales et émotionnelles (concernant les objectifs), afin de
trouver des idées qui soient transformées en solutions créatives
– l’imagination – et une activité dirigée vers l’extérieur afin de
trouver les moyens (les gens, l’espace, l’argent et cetera) pour
pouvoir réaliser ces solutions innovatrices : la Transformation.
IMAGINATION
vouloir objectifs
Question de choix (et à partir de
cela « choisir »)
exécuter moyens
TRANSFORMATION
Figure 13 Imagination – Transformation

©
Dans notre livre ‘Creatieve wisselwerking’, nous avons déjà
souligné que le processus de l’Interéchange Créatif (et de ce
fait également le modèle des Dialogues Cruciaux) n’est pas un
modèle linéaire à phases qui doit impérativement être parcouru
linéairement et dans une succession déterminé. Et pourtant il
existe, au niveau archétype, un point de vue où la suite des
quatre phases semble logique et signifiante. C’est cette suite
logique qui est utilisé dans ce livre.
Figure 14: Le Dialogue et l’Homme complet
D’une part, j’appelle la partie gauche du modèle sans fin le
nœud français “Je pense donc je suis!”18
D’autre part, j’appelle
la partie droite de ce modèle le nœud américain : “I act so I
am!” Dans le contexte actuel d’après le onze septembre, il faut
comprendre la nécessité de réconcilier ces deux mondes si
vous voulez que vos Dialogues Cruciaux soient des Dialogues
Cruciaux vraiment excellents.
Lors de l’application de la méthode des Dialogues Cruciaux
dans le cadre du changement du comportement, donc dans le
contexte de la Sécurité, trois facteurs de succès sont
importants : (a) le concret concernant le résultat à obtenir, (b)
l’engagement réel des personnes concernées et finalement (c)
le dialogue crucial adéquat à partir de l’intérieur.
Même si nous avons une vision concrète de ces trois facteurs,
l’implémentation réussie à partir de l’intérieur de changements
durables est moins évidente que cela ne semble. Il faut à la fois
accepter la responsabilité de ce changement et avoir un esprit

18
Déclaration philosophique de René Descartes
Le Dialogue et
l’Homme complet. SENS
CERVEAU
Cœur &
Ame &
Viscères
TÉNACITÉ
CERVEAU
Faits, observations
données objectives
Cibles, Objectifs,
Idéal
Moyens, chemins,
plan
Engagement
(PIIP)
Problème
Résultat:
une opinion
(temporaire)
Résultat:
un choix
(temporaire)
?

©
énergétique. A savoir un esprit qui s’occupe d’une manière
naturelle de la continuité, de la ténacité et d’attention soutenue.
Une insistance doit être soulignée sur la réalisation complète et
non partielle ; et aussi de rester concentré en utilisant le
renforcement positif19
. PERSÉVÉRENCE doit effectivement
être écrit en majuscules. Cet esprit est nécessaire plus que
jamais.
Lors d’un dialogue, quatre messages sont émis. Schulz von
Thun20
distingue en effet quatre niveaux de communication.
Le premier aspect est l’aspect concis. Ceci concerne le
contenu du message, c’est ce que l’émetteur partage si les
mots qu’il utilise sont seulement pris en compte.
Le deuxième aspect du message est l’expression de
l’émetteur. Cet aspect vous donne de l’information concernant
la personnalité de l’émetteur.
Le message contient également un aspect relationnel. La
manière dont le message est transmis témoigne de la qualité
de la relation entre l’émetteur et le récepteur. La caractéristique
relationnelle du message donne l’information sur la manière
dont l’un voit l’autre.
Le quatrième aspect du message est l’aspect attrayant.
Presque chaque message est émis avec l’objectif d’obtenir
quelque chose de l’autre.
Figure 15 Le dialogue et les quatre aspects du message.

19
Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the
astonishing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill.
1999
20
Schulz von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische
analyse van menselijke communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff,
2003
Le Dialogue et les
quatre aspects du
message
Expression
Aspect Attrayant
Aspect Relationnel
?
Aspect concis

©
Il est à souligner que cette vision de Schulz von Thun suit
parfaitement notre modèle de dialogue (figure 15).
Ces quatre aspects du message sont souvent à la source de
troubles de communication. Il arrive souvent que des
personnes réagissent sur uniquement un aspect du message,
là où plusieurs aspects sont importants pour l’émetteur. Il arrive
souvent que le message soit abusivement filtré.
Si vous êtes capable de distinguer les différents aspects du
message de votre interlocuteur lors de la conversation, vous
disposez d’un avantage énorme. Vous pouvez les apprécier
tous et vous pouvez réagir sur ceux qui sont essentiel pour
vous actuellement. Il est donc important d’observer votre
interlocuteur lors de la conversation.
Pour les Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de
l’Interéchange Créatif l’activité de base du paysan est une
métaphore excellente. Car, qu’est-ce que fait un paysan ? Il
met des semences dans le sol et il sait qu’il ne peut pas créer
lui-même le résultat. Il a confiance que le fruit est
potentiellement présent dans la semence. (Comme le
Processus de l’Interéchange Créatif est présent en chacun). Ce
qu’il peut faire, c’est soigner les quatre facteurs de
l’environnement : la substance minérale, la maîtrise de la
fourniture de l’eau, et le plus possible de la lumière et de la
chaleur. Et ceci pas uniquement une fois mais durant toute la
période de l’accroissement et du mûrissement, il soigne les
quatre facteurs comme un système bioécologique. Finalement il
obtiendra le fruit de son travail!
Ceci est également le cas avec les Dialogues cruciaux si le
groupe est confronté à une question cruciale. Le groupe réalise
qu’il ne peut pas donner la réponse lui-même, mais que cette
réponse se trouve cachée dans la question. Ce que peut faire
le groupe c’est soigner les quatre facteurs de l’environnement.
Dans le cadre de la méthode des Dialogues Cruciaux ces
facteurs sont : la Communication, l’Appréciation, l’Imagination
et la Transformation. Pendant la phase de communication, le
dialogue reçoit la substance minérale : faits, renseignements et
données; lors de la phase d’Appréciation la lumière de la
pensée rend tout transparent: les cadres de référence; la
différence entre la réalité partagée et la réalité souhaitée – les
buts – donne la chaleur motivante (émotion) afin de conduire
les idées créatives vers des solutions concrètes et finalement
les chemins qui sont le lit du processus de Transformation
(l’exécution). Les quatre facteurs de l’environnement social ne
doivent pas être soignés qu’une fois, mais continuellement.
Métaphore Finale

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