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Les enjeux stratégiques de
la formation et des ressources
humaines au Brésil
UNE PROGRESSION SOUTENUE DE L’ÉDUCATION,
MAIS DES CARENCES QUALITATIVES MAJEURES
L’éducation primaire et secondaire souffre au Brésil
d’un déficit historique gigantesque. Depuis la coloni-
sation portugaise, l’éducation publique n’a jamais
représenté une réelle priorité politique des gouverne-
ments brésiliens successifs. La vision à court terme
des politiques, le cycle électoral quadri-annuel et
la priorité de moyens donnée à l’enseignement
supérieur sont les facteurs les plus souvent avancés
comme freins à une évolution structurelle de cette
situation. L’abondance de main-d’œuvre sans
qualification et bon marché servait aux besoins
économiques d’un pays globalement refermé sur lui-
même, et les entreprises ne faisaient pas pression
sur le gouvernement pour changer cet état des choses
jusque dans les années 1980.
L’ouverture de l’économie brésilienne à partir de
1992 et le Plan Real de 1994 enclenchent un début
de prise de conscience de l’importance de sortir du
sous-développement éducationnel. L’universalisation
de l’enseignement sous le gouvernement Cardoso,
puis la mise en place des « Bourses Famille » condi-
tionnées à la présence des enfants en classe à partir
de 2004, sont des mesures qui ont permis de bâtir
une évolution quantitative notable.
Cinq chiffres illustrent cette évolution entre 1991
et 2010 (étude Atlas Brasil) :
è Le flux d’enfants scolarisés a été multiplié par
2,5 sur 20 ans,
è Le taux d’enfants scolarisés entre 5 et 6 ans
est passé de 37 % en 1991 à 91 % en 2010,
è Le taux de population de plus 18 ans ayant conclu
l’Enseignement Fondamental (niveau 3ème/BEPC en
France) est passé de 30 % à 55 % sur la période,
è Le taux de jeunes âgés de 18 à 20 ans ayant
conclu l’Enseignement Moyen (niveau BAC), estimé à
13 % en 1991 atteignait 41 % en 2010,
è L’Indice de Développement Humain (IDH) « éduca-
tion » est passé de 0,28 à 0,64 sur une échelle de
0 à 1, ce qui classe le Brésil à un niveau de dévelop-
pement éducationnel moyen (entre 0,5 et 0,7).
Le problème majeur de l’éducation au Brésil reste
aujourd’hui la qualité de l’enseignement. Ainsi l’évalu-
ation internationale PISA 1
de 2012, qui mesure dans
omme toile de fonds initiale, l´article met en scène les
défis structurels liés aux vulnérabilités qualitatives et
quantitatives du système scolaire et éducationnel brésilien. Il
passe en revue les enjeux macroéconomiques liés aux ques-
tions de l’emploi : chômage, démographie, niveau de revenu et
productivité. Il se focalise ensuite sur les enjeux clé de la for-
mation professionnelle et sur son rôle compensateur vis-à-vis
des carences éducationnelles. Puis il passe en revue cinq
enjeux phare de la gestion des ressources humaines au Brésil :
la stabilité des équipes, la rareté de compétences spécifiques,
la rémunération et la structure des postes, les spécificités du
droit de travail local et la maturité inégale de la fonction RH au
Brésil. Finalement, l´article conclut par la mise en exergue de leviers de développement de bonnes pratiques des
ressources et de quelques pièges à éviter.
C Frédéric Donier
fred@crescendo-consult.com.br
Ingénieur et consultant, Frédéric Donier dirige à São
Paulo le cabinet de conseil en stratégie et management
Crescendo, spécialisé dans l´accompagnement des
transformations d´entreprise avec la singularité du dou-
ble regard « hard » et « soft ». F. Donier travaille pour
le compte de grands groupes et ETI brésiliens et euro-
péens qui ont en commun de voire le Brésil comme un
laboratoire d´expérimentation et de développement de
pratiques managériales en phase avec les défis du
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Siècle.
(1) Programme international pour le suivi des acquis des élèves (Program for International Student Assessment).
78 Accomex n° 110-111 - Brésil
65 pays la qualité de l’apprentissage scolaire des
élèves de 15 ans, classe le Brésil en 55ème
position
en lecture, 58ème
en mathématiques et 59ème
en
sciences.
Le Brésil possédait, en 2012, selon l’enquête Pnad
(IBGE) 2
un taux d’analphabètes de 8,7 % pour les per-
sonnes de plus de 15 ans, soit 13,2 millions
d’habitants, au 8ème
rang mondial en nombre absolu
après des pays comme l’Inde, la Chine et le Pakistan.
Il faut y ajouter les alphabétisés dits « rudimentaires »,
qui incluent les personnes ne dominant pas la
compréhension basique d’un texte lu : selon l’Institut
Paulo Montenegro, les analphabètes complets et
les alphabétisés rudimentaires représentaient 27 %
de la population brésilienne en 2012. La piètre
qualité des professeurs est reconnue comme l’une
des principales causes de ce résultat, moins de 10 %
d’entre eux suivant des cours de recyclage financés
par le gouvernement fédéral selon le Ministère de
l’Éducation Brésilien (MEC).
LE MARCHÉ DE L’EMPLOI : DES ENJEUX
STRATÉGIQUES EN TERMES DE GAIN DE
PRODUCTIVITÉ
L’une des caractéristiques importantes du marché
du travail au Brésil est la chute historique du taux de
chômage depuis une dizaine d’années : de 12,3 %
en 2003, il est passé à 5,5 % en 2012 et même 4,6 %
en novembre 2013. Le Brésil est ainsi passé en
quelques années de l’abondance à la pénurie de
main-d’œuvre 3
.
L’emploi recouvre néanmoins des réalités contras-
tées : une pénurie structurelle quasi totale de
main-d’œuvre non qualifiée (4,5 % de chômage en
2012 pour les moins de 8 ans de scolarité, contre
7,5 % pour les personnes ayant entre 8 et 10 ans de
scolarité). Face à la pénurie structurelle, certaines
entreprises ont recours aux populations pénitentiaires
placées en régime semi-ouvert pour compléter leurs
effectifs de production lorsqu’elles ne trouvent pas les
ressources sur les bassins d’emploi traditionnels. On
observe également une pénurie conjoncturelle
de techniciens dans certains secteurs tels que la
construction civile.
La démographie est une variable macroéconomique
qui influe fortement sur l’emploi, la population brési-
lienne vieillissant très rapidement suite à la forte
chute de la natalité. L’entrée de jeunes sur le marché
du travail a ralenti, contribuant à la situation de quasi
plein emploi actuelle. Le Brésil est en pleine phase de
« bonus démographique » (le ratio des actifs sur la
population totale est maximal), et ce, jusque vers
2025.
Si le salaire minimum a fortement progressé sur les
10 dernières années (de 375 à 638 réals mensuels
entre 2003 et 2012, 724 réals en 2014) suite à
des politiques gouvernementales volontaristes de
réduction de la pauvreté, le salaire moyen a progressé
plus modérément (de 1 400 à 1 800 réals par mois
sur la même période). Certains analystes brésiliens
décrivent le pays comme devenant de plus en plus
« une nation de classe moyenne à deux salaires
minimum ». Étant donné le bas niveau de scolarité de
cette tranche de la population, il lui est difficile
d’accéder à des postes plus qualifiés.
Un autre phénomène est la moindre progression de la
productivité par rapport à l’évolution du PIB : 1,85 %
par an contre 2,63 % entre 2001 et 2011 selon
l’IPEA 4
. Le Brésil semble avoir épuisé le contingent de
main-d’œuvre additionnelle provenant de la résorp-
tion du chômage ; désormais, il faudra faire évoluer la
productivité intrinsèque de la population active pour
retrouver des niveaux de croissance économique
supérieurs à 3 %. Un sondage de la Confédération
Nationale de L’Industrie (CNI) 5
montre que 53 %
d’entre elles considèrent que la qualité de la main-
d’œuvre affecte négativement la productivité. Seules
7 % des entreprises brésiliennes se considèrent
comme plus productives que leurs consœurs
étrangères.
LA FORMATION PROFESSIONNELLE : UN ENJEU
MAJEUR POUR LES ENTREPRISES QUI VEULENT
RÉUSSIR AU BRÉSIL
Selon l’étude de l’Association Brésilienne de
Formation et Développement (ABTD) 6
, les entreprises
investissent en moyenne 0,83 % de leur chiffre d’af-
faires et 3,6 % de la masse salariale brute en
formation professionnelle, avec une croissance
annuelle des montants investis de l’ordre de 9 %. À
titre de comparaison, les investissements en forma-
tion continue aux États-Unis et en France représentent
en moyenne 2,7 % de la masse salariale. Les
carences éducatives de base sont donc compensées
par les entreprises brésiliennes, soucieuses de faire
évoluer la productivité et l’engagement de leurs
collaborateurs.
Ces investissements sont dans une large mesure
démocratiques, puisqu’ils touchent 87 % des
employés en moyenne. Ils se dirigent prioritairement
Les enjeux stratégiques de la formation et des ressources humaines au Brésil
(2) Enquête nationale par sondage auprès des ménages de l'Institut brésilien de géographie et de statistiques.
(3) Rappelons que le taux de chômage est uniquement mesuré sur les 6 principales villes (Sao Paulo, Rio, Belo Horizonte, Porto Alegre, Salvador et Recife).
(4) Institut de recherche Économique Appliquée.
(5) Sondage réalisé en octobre 2013 auprès de 2 000 entreprises de l´industrie de la transformation et minière.
(6) Étude réalisée au Brésil auprès de 193 entreprises de toute taille en 2013.
79
Zoomsur...L’interview!EnpratiqueAnalyses
sur les formations au leadership (81 %), à la commu-
nication/feedback (58 %) et à la qualité et la relation
clients (39 %). La mise en place d’universités
corporate est une réalité pour 11 % des entreprises ;
2 360 universités corporatives sont homologuées par
le Ministères de l’Éducation.
Autre tendance captée par cette étude : le recours
croissant aux moyens de formation technologiques
et à distance. Rappelons que le Brésil est un pays-
continent de 4 000 km entre le sud et le nord. Ainsi
27 % des entreprises s’orientent vers le mobile learn-
ing et 21 % des investissements sont dirigés vers
des formations qui utilisent des ressources tech-
nologiques de formation à distance, par visio-conférence
ou e-learning.
Une entreprise étrangère qui souhaite relever le défi
d’une implantation Brésil doit donc être prête à
investir massivement en formation professionnelle :
cela sera son meilleur argument pour retenir ses col-
laborateurs sur le long terme et assurer la pérennité
de son projet .
LES PRINCIPAUX DÉFIS DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES AU BRÉSIL
Un turnover excessif de la main-d’œuvre
Avec une croissance de 82 % du turnover depuis 2010
(38 % au niveau mondial), le Brésil serait devenu
Champion du monde de la rotation du personnel selon
une enquête du cabinet Robert Half 7
.
Les principaux motifs de sortie identifiés par cette
enquête sont la faible rémunération et le manque
de reconnaissance pour 33 %, la démotivation pour
30 %, la préoccupation quant à l’avenir de l’entreprise
(29 %) et le manque d’équilibre entre le travail et la vie
personnelle (26 %).
Une autre étude publiée par Michael Page Brésil 8
révèle que le turnover se concentre, pour 72 % des
entreprises sondées, sur les emplois d’analystes,
assistants et techniciens. Les fonctions les plus affec-
tées par le turnover sont les ventes et les opérations,
alors qu’à l’opposé le juridique, la logistique, le mar-
keting et les RH sont plus préservées. Les secteurs de
la distribution et des services sont particulièrement
affectés : des niveaux de turnover de 40 à 50 % par
an sont monnaie courante dans ces secteurs.
Un recrutement difficile pour certains postes
La faible disponibilité de certaines compétences sur
le marché reste un casse-tête au Brésil. Selon une
étude internationale de Manpower publiée en 2013
auprès de 40 000 employeurs, alors que, mondia-
lement, 35 % des entreprises ressentent la rareté des
ressources dans leur recrutement, ce ratio s’élève
à 68 % au Brésil (en 2ème
position mondiale derrière le
Japon). En Europe, les ratios sont de 33 % en France
et 3 % en Espagne et en Irlande ! Ce phénomène
impacte majoritairement la qualité du service au
client (72 % des entreprises).
Les postes les plus difficiles à recruter sont, dans l’or-
dre décroissant, les techniciens, les opérateurs
de production, les comptables et financiers, suivis
des ingénieurs, des chauffeurs et des assistants et
secrétaires.
Des rémunérations globalement élevées et un
manque de structuration des postes de travail
Les rémunérations sont globalement plus élevées au
Brésil que dans le reste de l’Amérique latine. Sur
31 fonctions étudiées par Michael Page en 2013,
48 % sont mieux rémunérées au Brésil, tout spéciale-
ment dans les domaines de la construction, de la
fiscalité, de l’énergie et des nouvelles technologies. Le
dissidio, c’est-à-dire l’augmentation collective des
salaires, négociée avec les syndicats, engendre
mécaniquement une évolution du coût salarial de
6 à 10 % par an selon la branche d’activité.
La majorité des PME brésiliennes à capital familial
sont très peu structurées en termes de grille salariale,
le management paternaliste et informel y étant encore
la règle. c’est l’un des enjeux sociaux majeurs des
sociétés étrangères qui acquièrent ce type de sociétés
au Brésil. Devenir employé d’une multinationale
donne immédiatement au collaborateur un statut
différencié, qu’il va être tenté, bien souvent, de mon-
nayer sur le marché, surtout si les perspectives
professionnelles ne sont pas rapidement clarifiées par
le nouvel employeur.
Les grandes entreprises brésiliennes sont, par contre,
bien équipées en grilles de rémunération : les postes
sont souvent sous-divisés en 3 niveaux d’expérience
(juniors, expérimentés, seniors), car la législation
brésilienne oblige un traitement salarial égal à poste
égal.
Une législation rigide et une « industrie des
contentieux travaillistes » active
La législation brésilienne du droit du travail, rassem-
blée dans un texte appelé CLT (Consolidation des Lois
du Travail), est connue pour sa complexité et sa rigi-
dité. Datant des années 1940 et inspirée de la
législation du travail de l’Italie de Mussolini, elle
(7) Enquête publiée en 2013 et réalisée auprès de 1 775 DRH dans 13 pays.
(8) Étude menée auprès de 421 entreprises du Sud-Est du Brésil, publiée début 2013.
80 Accomex n° 110-111 - Brésil
prévoit un certain nombre de dispositifs qui tendent à
créer une « industrie du contentieux travailliste ». On
dit souvent que les avocats du travail brésiliens recru-
tent leurs clients à la chaîne à la sortie des usines…
L’important manque à gagner pour un salarié entre
une démission provoquée par l’employeur et une
démission de sa propre initiative, inhibe fortement le
turnover naturel. Les employés utilisent toutes sortes
de stratagèmes pour in fine négocier une démission
et débloquer ainsi leur FGTS (Fonds de Garantie pour
Temps de Service) qui représente 8 % du salaire
déposé tous les mois par l’employeur. l’absentéisme
répété avec, à la clé, de multiples attestations médi-
cales, sont un signe avant-coureur du souhait d’un
employé de se faire renvoyer.
Dès lors, les « passifs judiciaires travaillistes » sont un
des postes obligatoires d’une due diligence d’acqui-
sition au Brésil pour éviter toute surprise négative
postérieure. À surveiller également de très près la
mise en place de la toute nouvelle réglementation dite
« e-Social », qui va bouleverser et renforcer les
exigences en termes de déclarations des entreprises
sur les employés.
Une maturité inégale de la fonction RH
La fonction « Ressources Humaines » est
souvent appelée fonction de « DP »
(Département du Personnel) dans les
PME, où elle se cantonne aux tâches
transactionnelles et opérationnelles :
feuilles de paie, admissions et renvois
des employés, formations sécurité obli-
gatoires. Dans les grandes entreprises,
la fonction RH a un rôle beaucoup plus présent et
structurant.
Les membres de la fonction RH ont très souvent une
formation en psychologie, ce qui apporte une exper-
tise technique à la fonction, mais a tendance à l’isoler
par rapport aux autres fonctions. Dans ce contexte, la
co-responsabilité sur la gestion du personnel entre les
RH et le Management n’est pas toujours bien établie.
Les entreprises qui créent des passerelles de carrière
entre les fonctions métier et les RH sont encore assez
peu nombreuses. Le rôle stratégique des RH (busi-
ness partners, coaching du comité de direction, agent
de la transformation de l’entreprise) est faiblement
affirmé à quelques exceptions près.
In fine, le poids de la Direction des RH dans le sché-
ma de pouvoir de l’entreprise est globalement plus
faible que celui que l’on connait en Europe. La qualité
des services RH tient bien souvent à la qualité
humaine des individus qui composent l’équipe. Ceux-
ci vont développer des trésors de patience, de
créativité et de cordialité qui compenseront en partie
le manque de politiques formelles. La dimension
ludique et festive est souvent employée dans ce
cadre.
CONCLUSION : LES LEVIERS À FAVORISER ET LES
PIÈGES À ÉVITER
Sur la base de l’expérience pratique acquise au Brésil
depuis 1995, nous pouvons mettre en exergue
quelques leviers de mobilisation des collaborateurs :
è Le développement et la mise en place d’un projet
d’entreprise co-construit débouchant par exemple sur
la constitution d’une vision Partagée par l’ensemble
des collaborateurs.
è Le développement et le pilotage d’un plan
stratégique RH au service des enjeux stratégiques du
business avec un tableau de bord d’indicateurs
mesurables.
è L’ambition en termes de formation continue, consis-
tant à en faire un attribut phare de la marque
employeur afin d’attirer et retenir les meilleurs talents.
è La mise en place de règles éthiques strictes et de
contrôles pour éviter de laisser prospérer toute tenta-
tion de comportements déviants.
è Le pilotage fin des gains de productiv-
ité pour compenser le dissidio afin de ne
pas perdre en compétitivité.
è l’emploi des technologies 2.0 dont les
Brésiliens sont très friands, afin d’irriguer
et dynamiser les flux de communication
et le partage transversal de connais-
sances.
è La mobilisation de l’intelligence collective via la
mise en place de réseaux collaboratifs sur des théma-
tiques précises : veille concurrentielle, anticipation de
tendances, innovation de produits, etc.
è L’ « oxygénation » des profils de l’équipe RH, par un
mélange de spécialistes et managers opérationnels
afin d’évoluer vers un modèle efficace de gestion des
ressources humaines.
è L’accompagnement par de bons conseillers locaux
en droit du travail pour éviter les mauvaises surprises.
Quelques pièges sont à éviter :
è Importer le dogmatisme de la maison mère.
è Vouloir enseigner aux Brésiliens avant de les avoir
écoutés.
è Copier-coller les pratiques RH du Groupe sans les
avoir « tropicalisées ».
è Construire une équipe sur une base pure d’expa-
triés : c’est le chemin le plus rapide vers l’échec.
Les enjeux stratégiques de la formation et des ressources humaines au Brésil 81
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Les Enjeux Stratégiques de la Formation et des RH au Brésil - article revue accomex ccip 110-111 - spécial brésil mars 2014

  • 1. Les enjeux stratégiques de la formation et des ressources humaines au Brésil UNE PROGRESSION SOUTENUE DE L’ÉDUCATION, MAIS DES CARENCES QUALITATIVES MAJEURES L’éducation primaire et secondaire souffre au Brésil d’un déficit historique gigantesque. Depuis la coloni- sation portugaise, l’éducation publique n’a jamais représenté une réelle priorité politique des gouverne- ments brésiliens successifs. La vision à court terme des politiques, le cycle électoral quadri-annuel et la priorité de moyens donnée à l’enseignement supérieur sont les facteurs les plus souvent avancés comme freins à une évolution structurelle de cette situation. L’abondance de main-d’œuvre sans qualification et bon marché servait aux besoins économiques d’un pays globalement refermé sur lui- même, et les entreprises ne faisaient pas pression sur le gouvernement pour changer cet état des choses jusque dans les années 1980. L’ouverture de l’économie brésilienne à partir de 1992 et le Plan Real de 1994 enclenchent un début de prise de conscience de l’importance de sortir du sous-développement éducationnel. L’universalisation de l’enseignement sous le gouvernement Cardoso, puis la mise en place des « Bourses Famille » condi- tionnées à la présence des enfants en classe à partir de 2004, sont des mesures qui ont permis de bâtir une évolution quantitative notable. Cinq chiffres illustrent cette évolution entre 1991 et 2010 (étude Atlas Brasil) : è Le flux d’enfants scolarisés a été multiplié par 2,5 sur 20 ans, è Le taux d’enfants scolarisés entre 5 et 6 ans est passé de 37 % en 1991 à 91 % en 2010, è Le taux de population de plus 18 ans ayant conclu l’Enseignement Fondamental (niveau 3ème/BEPC en France) est passé de 30 % à 55 % sur la période, è Le taux de jeunes âgés de 18 à 20 ans ayant conclu l’Enseignement Moyen (niveau BAC), estimé à 13 % en 1991 atteignait 41 % en 2010, è L’Indice de Développement Humain (IDH) « éduca- tion » est passé de 0,28 à 0,64 sur une échelle de 0 à 1, ce qui classe le Brésil à un niveau de dévelop- pement éducationnel moyen (entre 0,5 et 0,7). Le problème majeur de l’éducation au Brésil reste aujourd’hui la qualité de l’enseignement. Ainsi l’évalu- ation internationale PISA 1 de 2012, qui mesure dans omme toile de fonds initiale, l´article met en scène les défis structurels liés aux vulnérabilités qualitatives et quantitatives du système scolaire et éducationnel brésilien. Il passe en revue les enjeux macroéconomiques liés aux ques- tions de l’emploi : chômage, démographie, niveau de revenu et productivité. Il se focalise ensuite sur les enjeux clé de la for- mation professionnelle et sur son rôle compensateur vis-à-vis des carences éducationnelles. Puis il passe en revue cinq enjeux phare de la gestion des ressources humaines au Brésil : la stabilité des équipes, la rareté de compétences spécifiques, la rémunération et la structure des postes, les spécificités du droit de travail local et la maturité inégale de la fonction RH au Brésil. Finalement, l´article conclut par la mise en exergue de leviers de développement de bonnes pratiques des ressources et de quelques pièges à éviter. C Frédéric Donier fred@crescendo-consult.com.br Ingénieur et consultant, Frédéric Donier dirige à São Paulo le cabinet de conseil en stratégie et management Crescendo, spécialisé dans l´accompagnement des transformations d´entreprise avec la singularité du dou- ble regard « hard » et « soft ». F. Donier travaille pour le compte de grands groupes et ETI brésiliens et euro- péens qui ont en commun de voire le Brésil comme un laboratoire d´expérimentation et de développement de pratiques managériales en phase avec les défis du 21ème Siècle. (1) Programme international pour le suivi des acquis des élèves (Program for International Student Assessment). 78 Accomex n° 110-111 - Brésil
  • 2. 65 pays la qualité de l’apprentissage scolaire des élèves de 15 ans, classe le Brésil en 55ème position en lecture, 58ème en mathématiques et 59ème en sciences. Le Brésil possédait, en 2012, selon l’enquête Pnad (IBGE) 2 un taux d’analphabètes de 8,7 % pour les per- sonnes de plus de 15 ans, soit 13,2 millions d’habitants, au 8ème rang mondial en nombre absolu après des pays comme l’Inde, la Chine et le Pakistan. Il faut y ajouter les alphabétisés dits « rudimentaires », qui incluent les personnes ne dominant pas la compréhension basique d’un texte lu : selon l’Institut Paulo Montenegro, les analphabètes complets et les alphabétisés rudimentaires représentaient 27 % de la population brésilienne en 2012. La piètre qualité des professeurs est reconnue comme l’une des principales causes de ce résultat, moins de 10 % d’entre eux suivant des cours de recyclage financés par le gouvernement fédéral selon le Ministère de l’Éducation Brésilien (MEC). LE MARCHÉ DE L’EMPLOI : DES ENJEUX STRATÉGIQUES EN TERMES DE GAIN DE PRODUCTIVITÉ L’une des caractéristiques importantes du marché du travail au Brésil est la chute historique du taux de chômage depuis une dizaine d’années : de 12,3 % en 2003, il est passé à 5,5 % en 2012 et même 4,6 % en novembre 2013. Le Brésil est ainsi passé en quelques années de l’abondance à la pénurie de main-d’œuvre 3 . L’emploi recouvre néanmoins des réalités contras- tées : une pénurie structurelle quasi totale de main-d’œuvre non qualifiée (4,5 % de chômage en 2012 pour les moins de 8 ans de scolarité, contre 7,5 % pour les personnes ayant entre 8 et 10 ans de scolarité). Face à la pénurie structurelle, certaines entreprises ont recours aux populations pénitentiaires placées en régime semi-ouvert pour compléter leurs effectifs de production lorsqu’elles ne trouvent pas les ressources sur les bassins d’emploi traditionnels. On observe également une pénurie conjoncturelle de techniciens dans certains secteurs tels que la construction civile. La démographie est une variable macroéconomique qui influe fortement sur l’emploi, la population brési- lienne vieillissant très rapidement suite à la forte chute de la natalité. L’entrée de jeunes sur le marché du travail a ralenti, contribuant à la situation de quasi plein emploi actuelle. Le Brésil est en pleine phase de « bonus démographique » (le ratio des actifs sur la population totale est maximal), et ce, jusque vers 2025. Si le salaire minimum a fortement progressé sur les 10 dernières années (de 375 à 638 réals mensuels entre 2003 et 2012, 724 réals en 2014) suite à des politiques gouvernementales volontaristes de réduction de la pauvreté, le salaire moyen a progressé plus modérément (de 1 400 à 1 800 réals par mois sur la même période). Certains analystes brésiliens décrivent le pays comme devenant de plus en plus « une nation de classe moyenne à deux salaires minimum ». Étant donné le bas niveau de scolarité de cette tranche de la population, il lui est difficile d’accéder à des postes plus qualifiés. Un autre phénomène est la moindre progression de la productivité par rapport à l’évolution du PIB : 1,85 % par an contre 2,63 % entre 2001 et 2011 selon l’IPEA 4 . Le Brésil semble avoir épuisé le contingent de main-d’œuvre additionnelle provenant de la résorp- tion du chômage ; désormais, il faudra faire évoluer la productivité intrinsèque de la population active pour retrouver des niveaux de croissance économique supérieurs à 3 %. Un sondage de la Confédération Nationale de L’Industrie (CNI) 5 montre que 53 % d’entre elles considèrent que la qualité de la main- d’œuvre affecte négativement la productivité. Seules 7 % des entreprises brésiliennes se considèrent comme plus productives que leurs consœurs étrangères. LA FORMATION PROFESSIONNELLE : UN ENJEU MAJEUR POUR LES ENTREPRISES QUI VEULENT RÉUSSIR AU BRÉSIL Selon l’étude de l’Association Brésilienne de Formation et Développement (ABTD) 6 , les entreprises investissent en moyenne 0,83 % de leur chiffre d’af- faires et 3,6 % de la masse salariale brute en formation professionnelle, avec une croissance annuelle des montants investis de l’ordre de 9 %. À titre de comparaison, les investissements en forma- tion continue aux États-Unis et en France représentent en moyenne 2,7 % de la masse salariale. Les carences éducatives de base sont donc compensées par les entreprises brésiliennes, soucieuses de faire évoluer la productivité et l’engagement de leurs collaborateurs. Ces investissements sont dans une large mesure démocratiques, puisqu’ils touchent 87 % des employés en moyenne. Ils se dirigent prioritairement Les enjeux stratégiques de la formation et des ressources humaines au Brésil (2) Enquête nationale par sondage auprès des ménages de l'Institut brésilien de géographie et de statistiques. (3) Rappelons que le taux de chômage est uniquement mesuré sur les 6 principales villes (Sao Paulo, Rio, Belo Horizonte, Porto Alegre, Salvador et Recife). (4) Institut de recherche Économique Appliquée. (5) Sondage réalisé en octobre 2013 auprès de 2 000 entreprises de l´industrie de la transformation et minière. (6) Étude réalisée au Brésil auprès de 193 entreprises de toute taille en 2013. 79 Zoomsur...L’interview!EnpratiqueAnalyses
  • 3. sur les formations au leadership (81 %), à la commu- nication/feedback (58 %) et à la qualité et la relation clients (39 %). La mise en place d’universités corporate est une réalité pour 11 % des entreprises ; 2 360 universités corporatives sont homologuées par le Ministères de l’Éducation. Autre tendance captée par cette étude : le recours croissant aux moyens de formation technologiques et à distance. Rappelons que le Brésil est un pays- continent de 4 000 km entre le sud et le nord. Ainsi 27 % des entreprises s’orientent vers le mobile learn- ing et 21 % des investissements sont dirigés vers des formations qui utilisent des ressources tech- nologiques de formation à distance, par visio-conférence ou e-learning. Une entreprise étrangère qui souhaite relever le défi d’une implantation Brésil doit donc être prête à investir massivement en formation professionnelle : cela sera son meilleur argument pour retenir ses col- laborateurs sur le long terme et assurer la pérennité de son projet . LES PRINCIPAUX DÉFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU BRÉSIL Un turnover excessif de la main-d’œuvre Avec une croissance de 82 % du turnover depuis 2010 (38 % au niveau mondial), le Brésil serait devenu Champion du monde de la rotation du personnel selon une enquête du cabinet Robert Half 7 . Les principaux motifs de sortie identifiés par cette enquête sont la faible rémunération et le manque de reconnaissance pour 33 %, la démotivation pour 30 %, la préoccupation quant à l’avenir de l’entreprise (29 %) et le manque d’équilibre entre le travail et la vie personnelle (26 %). Une autre étude publiée par Michael Page Brésil 8 révèle que le turnover se concentre, pour 72 % des entreprises sondées, sur les emplois d’analystes, assistants et techniciens. Les fonctions les plus affec- tées par le turnover sont les ventes et les opérations, alors qu’à l’opposé le juridique, la logistique, le mar- keting et les RH sont plus préservées. Les secteurs de la distribution et des services sont particulièrement affectés : des niveaux de turnover de 40 à 50 % par an sont monnaie courante dans ces secteurs. Un recrutement difficile pour certains postes La faible disponibilité de certaines compétences sur le marché reste un casse-tête au Brésil. Selon une étude internationale de Manpower publiée en 2013 auprès de 40 000 employeurs, alors que, mondia- lement, 35 % des entreprises ressentent la rareté des ressources dans leur recrutement, ce ratio s’élève à 68 % au Brésil (en 2ème position mondiale derrière le Japon). En Europe, les ratios sont de 33 % en France et 3 % en Espagne et en Irlande ! Ce phénomène impacte majoritairement la qualité du service au client (72 % des entreprises). Les postes les plus difficiles à recruter sont, dans l’or- dre décroissant, les techniciens, les opérateurs de production, les comptables et financiers, suivis des ingénieurs, des chauffeurs et des assistants et secrétaires. Des rémunérations globalement élevées et un manque de structuration des postes de travail Les rémunérations sont globalement plus élevées au Brésil que dans le reste de l’Amérique latine. Sur 31 fonctions étudiées par Michael Page en 2013, 48 % sont mieux rémunérées au Brésil, tout spéciale- ment dans les domaines de la construction, de la fiscalité, de l’énergie et des nouvelles technologies. Le dissidio, c’est-à-dire l’augmentation collective des salaires, négociée avec les syndicats, engendre mécaniquement une évolution du coût salarial de 6 à 10 % par an selon la branche d’activité. La majorité des PME brésiliennes à capital familial sont très peu structurées en termes de grille salariale, le management paternaliste et informel y étant encore la règle. c’est l’un des enjeux sociaux majeurs des sociétés étrangères qui acquièrent ce type de sociétés au Brésil. Devenir employé d’une multinationale donne immédiatement au collaborateur un statut différencié, qu’il va être tenté, bien souvent, de mon- nayer sur le marché, surtout si les perspectives professionnelles ne sont pas rapidement clarifiées par le nouvel employeur. Les grandes entreprises brésiliennes sont, par contre, bien équipées en grilles de rémunération : les postes sont souvent sous-divisés en 3 niveaux d’expérience (juniors, expérimentés, seniors), car la législation brésilienne oblige un traitement salarial égal à poste égal. Une législation rigide et une « industrie des contentieux travaillistes » active La législation brésilienne du droit du travail, rassem- blée dans un texte appelé CLT (Consolidation des Lois du Travail), est connue pour sa complexité et sa rigi- dité. Datant des années 1940 et inspirée de la législation du travail de l’Italie de Mussolini, elle (7) Enquête publiée en 2013 et réalisée auprès de 1 775 DRH dans 13 pays. (8) Étude menée auprès de 421 entreprises du Sud-Est du Brésil, publiée début 2013. 80 Accomex n° 110-111 - Brésil
  • 4. prévoit un certain nombre de dispositifs qui tendent à créer une « industrie du contentieux travailliste ». On dit souvent que les avocats du travail brésiliens recru- tent leurs clients à la chaîne à la sortie des usines… L’important manque à gagner pour un salarié entre une démission provoquée par l’employeur et une démission de sa propre initiative, inhibe fortement le turnover naturel. Les employés utilisent toutes sortes de stratagèmes pour in fine négocier une démission et débloquer ainsi leur FGTS (Fonds de Garantie pour Temps de Service) qui représente 8 % du salaire déposé tous les mois par l’employeur. l’absentéisme répété avec, à la clé, de multiples attestations médi- cales, sont un signe avant-coureur du souhait d’un employé de se faire renvoyer. Dès lors, les « passifs judiciaires travaillistes » sont un des postes obligatoires d’une due diligence d’acqui- sition au Brésil pour éviter toute surprise négative postérieure. À surveiller également de très près la mise en place de la toute nouvelle réglementation dite « e-Social », qui va bouleverser et renforcer les exigences en termes de déclarations des entreprises sur les employés. Une maturité inégale de la fonction RH La fonction « Ressources Humaines » est souvent appelée fonction de « DP » (Département du Personnel) dans les PME, où elle se cantonne aux tâches transactionnelles et opérationnelles : feuilles de paie, admissions et renvois des employés, formations sécurité obli- gatoires. Dans les grandes entreprises, la fonction RH a un rôle beaucoup plus présent et structurant. Les membres de la fonction RH ont très souvent une formation en psychologie, ce qui apporte une exper- tise technique à la fonction, mais a tendance à l’isoler par rapport aux autres fonctions. Dans ce contexte, la co-responsabilité sur la gestion du personnel entre les RH et le Management n’est pas toujours bien établie. Les entreprises qui créent des passerelles de carrière entre les fonctions métier et les RH sont encore assez peu nombreuses. Le rôle stratégique des RH (busi- ness partners, coaching du comité de direction, agent de la transformation de l’entreprise) est faiblement affirmé à quelques exceptions près. In fine, le poids de la Direction des RH dans le sché- ma de pouvoir de l’entreprise est globalement plus faible que celui que l’on connait en Europe. La qualité des services RH tient bien souvent à la qualité humaine des individus qui composent l’équipe. Ceux- ci vont développer des trésors de patience, de créativité et de cordialité qui compenseront en partie le manque de politiques formelles. La dimension ludique et festive est souvent employée dans ce cadre. CONCLUSION : LES LEVIERS À FAVORISER ET LES PIÈGES À ÉVITER Sur la base de l’expérience pratique acquise au Brésil depuis 1995, nous pouvons mettre en exergue quelques leviers de mobilisation des collaborateurs : è Le développement et la mise en place d’un projet d’entreprise co-construit débouchant par exemple sur la constitution d’une vision Partagée par l’ensemble des collaborateurs. è Le développement et le pilotage d’un plan stratégique RH au service des enjeux stratégiques du business avec un tableau de bord d’indicateurs mesurables. è L’ambition en termes de formation continue, consis- tant à en faire un attribut phare de la marque employeur afin d’attirer et retenir les meilleurs talents. è La mise en place de règles éthiques strictes et de contrôles pour éviter de laisser prospérer toute tenta- tion de comportements déviants. è Le pilotage fin des gains de productiv- ité pour compenser le dissidio afin de ne pas perdre en compétitivité. è l’emploi des technologies 2.0 dont les Brésiliens sont très friands, afin d’irriguer et dynamiser les flux de communication et le partage transversal de connais- sances. è La mobilisation de l’intelligence collective via la mise en place de réseaux collaboratifs sur des théma- tiques précises : veille concurrentielle, anticipation de tendances, innovation de produits, etc. è L’ « oxygénation » des profils de l’équipe RH, par un mélange de spécialistes et managers opérationnels afin d’évoluer vers un modèle efficace de gestion des ressources humaines. è L’accompagnement par de bons conseillers locaux en droit du travail pour éviter les mauvaises surprises. Quelques pièges sont à éviter : è Importer le dogmatisme de la maison mère. è Vouloir enseigner aux Brésiliens avant de les avoir écoutés. è Copier-coller les pratiques RH du Groupe sans les avoir « tropicalisées ». è Construire une équipe sur une base pure d’expa- triés : c’est le chemin le plus rapide vers l’échec. Les enjeux stratégiques de la formation et des ressources humaines au Brésil 81 Zoomsur...L’interview!EnpratiqueAnalyses