Rapport d'auto-évaluation Hcérès | L'essentiel

RAPPORT D’AUTO-ÉVALUATION
HCÉRES 2018-2022
L’essentiel
(septembre 2023)

Le RAE (Rapport d’auto-évaluation) présente les principales évo-
lutions concernant la période 2018 - 2022 évaluée par le Haut
Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supé-
rieur (HCÉRES). Un avant-propos rappelle le contexte dans lequel
les activités de l’institut se sont déroulées. Cet exercice d’analyse,
cadré qualitativement et quantitativement par le HCÉRES, intègre
les attentes des tutelles et répond à un cahier des charges bien
précis :
- Référentiel pour l’évaluation des ONR (Organismes nationaux de
recherche),
- Repères pour l’évaluation des ONR.
Le RAE étant particulièrement dense, nous vous proposons donc
dans les pages qui suivent une synthèse permettant de souligner
quelques actions et résultats obtenus depuis cinq ans, au regard
des objectifs du COP (Contrat d’objectifs et de performance) 2019-
2023.
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Rapport d’auto-évaluation HCÉRES 2018-2022 - L’ESSENTIEL

Unique organisme national de recherche exclusivement consacré
au numérique, Inria anime aujourd’hui un collectif de près de 4 750
scientifiques et personnels d’appui, ce qui en fait le plus important
établissement de recherche publique en sciences et technologies
du numérique en Europe.
Créé en 1967 dans le cadre du Plan calcul pour
doter la France des capacités scientifiques et
technologiques nécessaires à son autonomie
stratégique, l’institut est placé sous la tutelle
des ministères en charge de la Recherche et de
l’Industrie. Ses missions sont définies par décret.
En 2022, Inria dispose de neuf centres
de recherche en France rassemblant 220
équipes-projets, pour la plupart au cœur des
campus de grandes métropoles régionales.
L’institut compte également une dizaine
de Programmes et Missions mis en place à
partir de 2020 sur des domaines au cœur du
numérique (IA, cybersécurité, quantique) ou des
grandes verticales applicatives (défense, santé
numérique, éducation et numérique, numérique
et environnement), en résonance avec les
[ REPÈRES ]
priorités des plans d’investissement et des
stratégies nationales d’accélération.
Son modèle singulier, l’équipe-projet (à durée
reconductible sous conditions mais toujours
limitée) lui permet d’explorer des voies
ambitieuses, originales et parfois à risque, au
cœur de ses disciplines comme aux interfaces
avec d’autres disciplines, avec ses partenaires
académiques, publics et industriels.
Pendant la période évaluée, 40% des 108
équipes-projets créées correspondent à un
renouvellement scientifique, que cela soit par
essaimage (12%) ou par création effective (28%).
La durée moyenne de création est passée de 16,7
mois à 8,8 mois.
Centre de recherche
Inria
Antenne
Rennes
Lannion
Brest
Saclay
Paris
Lille
Nancy
Strasbourg
Grenoble
Lyon
Sophia Antipolis
Pau
Montpellier
Bordeaux
Nantes
1

Positionnement et stratégie : un institut
de recherche opérateur de la politique
numérique de l’État
Avec la signature de son Contrat d’objectifs et de
performance en 2020, Inria s’est engagé dans un
nouveau cycle stratégique fondé sur la recherche
d’impact sous toutes ses formes : scientifique,
technologique, économique et sociétal.
Le COP fixe deux objectifs :

régalien : “ construire un leadership scientifique, technologique
et industriel de la France dans et par le numérique ” ;

territorial : “ être au service du développement des
grandes universités de recherche au cœur d’écosystèmes
entrepreneuriaux et industriels dynamisés par le numérique ” ;
et se décline en cinq axes :
→
une politique scientifique promouvant le risque, les
dynamiques d’intégration pour répondre à des défis posés à
l’échelle, l’interdisciplinarité et les dynamiques collectives ;
→
une politique volontariste de transfert donnant la priorité au
tissu industriel français, munissant l’institut des dispositifs
opérationnels requis, au bénéfice de l’écosystème d’Inria ;
→ le développement de l’appui aux politiques publiques ;
→
une politique de site centrée sur l’accompagnement du
développement des universités dans le numérique et par le
numérique ;
→
une politique de renforcement de l’établissement, à travers
l’évolution de l’organisation et l’investissement dans les
fonctions d’appui.

2018-2022 une dynamique de croissance
et de transformation
 CROISSANCE DES EFFECTIFS
La période évaluée marque une rupture avec la décroissance des
effectifs scientifiques et dans les fonctions d’appui constatée
précédemment.
C’est particulièrement le cas dans l’évolution du nombre de
personnels rémunérés par Inria.
→
Le personnel scientifique permanent a ainsi augmenté de
20,1% (de 596 à 716),
→ le personnel dans les fonctions d’appui de 14,6% (de 821 à 941),
→ les doctorantes et doctorants de 22,6% (de 505 à 619).
Evolution des personnels rémunérés par ses partenaires :
→ personnel scientifique permanent + 4,5% (de 735 à 768),
→ doctorants + 13% (de 832 à 940),
→
les personnels dans les fonctions d’appui ont diminué de 83,8%
(de 80 à 13).
 CROISSANCE DU BUDGET
Le budget exécuté en crédits de paiement est passé de 227,5 M€
en 2018 à 260 M€, soit une croissance de plus de 14%. 75% de ce
budget est mobilisé par la masse salariale.
La subvention pour charge de service public est passée de
172,1 M€ en 2018 à 186 M€ en 2022.
3

Transformation de l’organisation
Pour mener à bien l’ensemble des
missions d’Inria, le P.-D. G. de l’institut
est désormais assisté par quatre
directions générales déléguées (DGD)
dont la plus récente a été créée au 1er
août 2022. Inria dispose de dix directions
fonctionnelles dont six ont vu le jour
depuis 2018.
Le Comité de direction a accueilli 21 nouveaux
membres, soit un renouvellement de 80%. Par
ailleurs, la proportion de femmes est passée de
moins de 25% en 2018 à 40% en 2022 : sur les
20 membres nommés par le P.-D.G. pendant la
période, 10 sont des femmes.
La période a également vu la création d’un
centre supplémentaire de plein exercice à Lyon.
Des fonctions et des lignes métiers nouvelles
ont été créées : DSI unique, SG des centres,
ingénieurs pérennes dans les équipes-projets,
réseau des préventeurs, réseau des assistantes
et assistants d’équipes de recherche.
De nouvelles voies de recrutement des
chercheurs et chercheuses permanents (ISFP)
ont vu le jour.
En outre, le directeur général délégué à
la science est à présent entouré de trois
adjoints sur des thématiques transverses
(IA, cybersécurité, environnement) - en plus
des adjoints en charge des cinq domaines
structurant l’évaluation des équipes
“ Mathématiques appliquées, calcul et
simulation ”, “ Algorithmique, programmation,
logiciels et architectures ”, “ Réseaux, systèmes
et services, calcul distribué ”, “ Perception,
cognition et interaction ”, “ Santé, biologie et
planète numériques ”.
 TRANSFORMATION
DES OUTILS DU PILOTAGE
Maquette budgétaire
En cohérence avec la stratégie, la maquette
budgétaire a évolué et distingue désormais
SCSP (Subvention pour charge de service
public), recettes contractuelles (des équipes)
et budget des moyens incitatifs (recherche à
risque, programmes…).
Logiciel de gestion intégré
Recommandées par deux évaluations
successives du Hcéres, l’évolution du SI et
l’installation d’un ERP (logiciel de gestion
intégrant SI finances et SI RH), préparées dans
des conditions dégradées liées au confinement
et ses suites, ont été réalisées en 2022. Ce projet
a été hors norme du fait de son ampleur (Inria
n’avait pas connu de tel projet depuis 2004), des
difficultés rencontrées et de l’investissement
humain et organisationnel qui en ont résulté.
Son déploiement a entraîné des difficultés qui,
quoique transitoires, n’en ont pas moins été
significatives, déstabilisant significativement
une partie du fonctionnement de l’institut
(délais de paiement des fournisseurs et de frais
de mission allongés, double saisie provisoire par
sécurité avant bascule de la paie, etc.).

Les éléments clé de la mise en œuvre
de la stratégie
Inria identifie comme clés les éléments suivants dans la
mise en œuvre de sa stratégie dans la période évaluée :
 La confiance de l’État en une stratégie de transformation
pour l’impact ;
 Son inscription au cœur des dynamiques collectives des
écosystèmes du numérique en France et en Europe à travers
notamment :
→
Des partenariats publics pour l’émergence de
nouveaux domaines scientifiques ;
→ Le pacte de confiance scellé avec les universités ;
→
Une nouvelle alliance avec le tissu industriel
français ;
→
Une vision plus stratégique de l’Europe et des
coopérations internationales ;
 La mobilisation de moyens adaptés ;
 Le fil rouge qu’ont constitué sur la période la
conformité réglementaire, la gestion des risques et le
déploiement d’une politique de responsabilité sociale et
environnementale ;
 Un dialogue social, perturbé par la pandémie et une
démarche de transformation suscitant des oppositions.
5

 LA RECHERCHE
La dynamique de création des équipes-
projets (EP)
Faire vivre la diversité des EP a été une boussole
du pilotage scientifique depuis 2018 : la création
de nouvelles EP communes avec l’Inserm, INRAE,
l’ONERA, l’Ifremer ou avec des entreprises
(passant d’aucune en 2018, à 6 créées en 2022
et 6 autres en cours de création) a contribué
à cette diversité, tout comme les Actions
exploratoires (infra) qui ont permis l’émergence
de nouveaux sujets.
Partenariats stratégiques : ils ont été
reconduits et renforcés, ou créées, avec
l’Inserm (santé numérique), INRAE (agriculture
numérique), le BRGM (transformation
numérique de la géologie et de l’étude des
sous-sols), l’IFPEN (énergies alternatives aux
combustibles fossiles), l’ONERA (apport du
numérique à l’aéronautique et au spatial),
le CEREMA (étude des infrastructures et
l’aménagement du territoire), et une quinzaine
d’industriels français et européens (voir infra).
Soutenir le risque scientifique : les Actions
exploratoires
Un nouveau programme d’Actions exploratoires
(AEx), vise à soutenir la prise de risque
scientifique, pour contribuer à la vitalité de la
recherche chez Inria, que ce soit en favorisant le
renouvellement des thèmes ou l’émergence de
nouveaux sujets.
Il a donné lieu au lancement de 67 projets sur la
période 2019-2022 : 16 en 2019, 14 en 2020, 17 en
2021, 20 en 2022, soit une multiplication par 6,7
du nombre de projet similaires pour la période
2013-2017. Ce résultat s’approche de l’objectif
fixé dans le COP (croissance de 10% du nombre
d’équipes-projets, soit une vingtaine par an).
Adresser des sujets à l’échelle : les Défis
Inria
Un Défi est une action incitative nationale d’une
durée de quatre ans permettant d’attaquer
un objectif trop vaste pour une seule équipe-
projet. Il réunit plusieurs équipes-projets (3 à
Les résultats
10 en pratique), parfois avec des partenaires
extérieurs, et dispose d’un budget moyen de
l’ordre de 1 M€.
La période évaluée a vu la création de 18 Défis
Inria parfois avec des partenaires qui ont
activement participé à la définition de la feuille
de route et à son financement : 2 partenaires
publics (l’APHP et le CEREMA), 4 avec des
entreprises (OVHCloud, Qarnot Computing, Hive
et Interdigital), 1 avec la Fondation Inria grâce à
un don de La Poste.
Politique d’attractivité scientifique,
recrutement de permanents, doctorants
La guerre des talents est centrale dans le
numérique. Le COP a ainsi indiqué la volonté de
l’institut de mettre en place un nouveau type de
poste, intitulé ISFP pour “Inria Starting Faculty
Position”, en l’articulant avec le rapprochement
avec les universités.
De manière concomitante à la création des
ISFP (24 postes ouverts par an depuis 2020),
le nombre de recrutement de fonctionnaires,
qui restent le socle d’Inria, a été augmenté (24
postes de fonctionnaires ouverts par an depuis
2020).
Le nombre total de recrutements de jeunes
scientifiques permanents a quasiment
doublé entre la période 2013-2017 et la
période 2018-2022 permettant à Inria
de passer du recrutement annuel de 19,8
permanents scientifiques en moyenne sur
la période 2013-2017 à 36,4 sur la période
2018-2022 (48 postes ouverts par an à
compter de 2020), en renforçant les liens
avec les universités pour les décisions de
recrutement.

L’augmentation des moyens et des
recrutements de permanents s’est également
accompagnée d’une augmentation
significative du nombre de doctorants : +23%
de 2018 à 2021 pour le nombre de doctorants
payés par Inria.
Conception et évolution des indicateurs
scientifiques
Un travail associant la Commission d’évaluation
et le Conseil scientifique a permis de définir des
indicateurs de la production scientifique au-delà
du simple décompte des publications, le seul
marqueur de production scientifique jusqu’en
2017.
 Où les scientifiques d’Inria publient-ils ?
→ Majoritairement dans des journaux : + 21%
sur la période (1 758 articles en 2018, 2 127 en
2022) avec une augmentation de la proportion
de journaux classés dans le premier quartile du
Scimago Journal Rank (63% en 2018, 69% en
2022).
→ Les publications dans les conférences,
traditionnellement dominantes dans plusieurs
domaines de l’informatique, sont, elles, en
recul de 26% sur la période (2527 actes en 2018,
1864 en 2022). Cependant, la proportion d’actes
publiés dans des conférences classées A ou A*
dans la base CORE est en légère augmentation
(23% en 2018, 26% en 2022)1
.

Comment les scientifiques d’Inria
collaborent-ils ?
→ Ils collaborent beaucoup avec des collègues
étrangers : plus de la moitié des articles de
journaux publiés par Inria sont cosignés avec un
auteur affilié hors de France. Cette proportion,
qui était voisine de 55% de 2018 à 2020, a
légèrement baissé en 2021 (52%) et 2022 (49%),
peut-être en raison de la pandémie.
→ Ils collaborent de plus en plus avec d’autres
disciplines : sur la période 2018-2022, 38% des
publications Inria sont classées dans HAL dans
une autre discipline que les mathématiques ou
l’informatique. Cette proportion était de 33% en
2016-2017.
 Eléments de reconnaissance scientifique
→
17 prix de l’Académie des sciences ;
→
3 académiciens ;
→ 20 Fellows de sociétés savantes comme ACM,
IEEE, SIAM ;
→
80 thèses et 300 articles primés ;
→
+ de 500 responsabilités de conférences ;
→
2 000 articles de journaux, publiés en
moyenne par an par les équipes-projets, dont
90% sont répertoriés par la base Scimago/
Scopus.
Engagement dans l’espace européen de
recherche et d’innovation
 Augmentation des financements (de 6,8 M€
en 2018 à 13,4 M€ en 2022 hors ERC) et du
nombre de projets coordonnés par Inria
(de 2 en 2018 à 5 en 2022) ;
 Premier contrat avec le Fonds européen
de défense, dans le cadre de l’activité de la
mission défense ;
 Depuis sa création en 2020, Inria représente la
France au sein d’EOSC (European open science
cloud) ;
 Des partenariats bilatéraux stratégiques ont
été conclus avec le DFKI (Allemagne), Simula
(Norvège) et le CWI (Pays-Bas) ;
 ERC : en dépit d’un programme de soutien
déployé par la DPE, on observe une baisse du
nombre de soumissions. L’institut demeure
néanmoins le premier bénéficiaire de bourses
ERC de l’UE dans le domaine numérique ;
 Un projet d’antenne à Londres, notamment
dans le cadre de la coopération franco-
britannique dans l’IA, a été engagé
(“Programme Inria London”) ;

Poursuite du rayonnement en Amérique
Latine via Inria Chile.
Culture et information scientifiques,
médiation
La création de la DCIS (Direction de la culture et
de l’information scientifiques) en 2022 a permis
de renforcer les actions en matière de science
ouverte et de médiation scientifique.
1
Comme alternative aux bases de données Scimago et CORE, un référentiel “déclaratif” a été constitué à partir des journaux et des conférences présentés
comme majeurs par les EP dans leurs rapports de synthèse quadriennale 2018-2022. Il est intéressant de noter que la proportion d’articles dans des journaux
considérés comme majeurs par les EP est très proche de celle dans le premier quartile de Scimago (environ 65%). En revanche, la proportion d’actes dans des
conférences considérées comme majeures par les EP est environ le double de celle dans les conférences A et A* de CORE (environ 46%).
7

 La science ouverte repose sur le triptyque
“publications, données, logiciels”.
→ Inria soutient en particulier la plate-forme
Episciences du CCSD ;
→ Un nouveau pôle sur les données de la
recherche a été mis en place en 2022.
Le pourcentage des textes intégraux déposés
en archives ouvertes – principalement HAL,
mais également arXiv – est passé de 86% en
2018 à 89% en 2022. C’est, à la connaissance
d’Inria, le taux le plus élevé de tous les
établissements français.

Communication, médiation et culture
scientifique
→ Au niveau institutionnel : partenariats avec
des médias grand public (L’Esprit Sorcier TV,
magazines Pour La Science et Chut !).
→ “1 scientifique – 1 classe Chiche !” - 300
interventions par plus de 60 scientifiques.
→ Création de 12 MOOCs (par le Learning Lab)
entre 2018 et 2022 qui ont reçu 400 000
inscriptions et ont délivré 35 000 certificats.
La Fondation Inria mène deux
actions phares : l’initiative “Horizons
numériques”qui lutte contre la fracture
numérique dans des territoires éloignés
des métropoles. Une expérimentation est
en cours de finalisation avec l’Université de
La Rochelle ; et le projet “TechpourToutes”
(anciennement “10 000 TechTudiantes”) pour
construire des parcours d’accompagnement
féminisant des filières de formation au
numérique.
 LA POLITIQUE DE TRANSFERT
Des partenariats stratégiques à fort
impact avec des entreprises françaises
(cf tableau page suivante)
PRIVILÉGIER UNE POLITIQUE DE PARTENARIATS
STRATÉGIQUES AGILES ET AMBITIEUX
Ce travail a conduit à la signature de seize
accords bilatéraux de partenariats stratégiques
depuis 2019 avec les entreprises suivantes : 3DS,
Ariane Group, Atos, Berger-Levrault, Criteo, EDF,
Framatome, Hive, Interdigital, La Poste, Naval
Group, Nokia, Orange, OVH, Qarnot Computing,
Valeo.
OUVRIR LES DISPOSITIFS DE RECHERCHE
LES PLUS INNOVANTS AUX INDUSTRIELS
Alors que les équipes projets et les défis sont
des dispositifs structurants de l’organisation de
la recherche chez Inria, aucun n’était commun
avec des industriels en 2018. Inria a depuis 2019
ouvert ces 2 dispositifs et, à ce jour, six équipes-
projets communes avec des industriels français
ont été lancées (ASTRAL à Bordeaux avec Naval
Group, IDEFIX à Saclay avec EDF, MAKUTU à
Bordeaux avec TotalEnergies, FAIRPLAY à Saclay
avec Criteo, ASTRA à Paris avec Valeo, CONCACE
à Bordeaux avec Airbus et le Cerfacs). Six autres
sont en cours d’élaboration avec Orange, Naval
Group, 3DS, OVH et Safran et trois sont en
phase de prospection avec Naval Group, Atos et
Stellantis.
De plus 5 Défis communs ont été lancés : avec
OVH : éco-conception d’un cloud réduisant les
impacts environnementaux, Interdigital : IA
appliquée aux avatars numériques et à leur
comportement dans un environnement de type
metaverse, Qarnot Computing : révéler toutes
les formes de gaspillage de ressources dans
des infrastructures cloud, afin d’identifier les
leviers de recyclage, Hive : concevoir un cloud
décentralisé pair à pair, La Poste (à travers la
Fondation Inria) : apprentissage fédéré et ses
applications.
La dynamique d’accompagnement de la
création de startups technologiques :
Inria Startup Studio (ISS)
De septembre 2019 à décembre 2022, Inria
Startup Studio a accompagné 103 projets de
startup deeptech numériques, sur la base
d’un vivier de plus de 350 idées formalisées de
projets.

28 startups ont été créées sur les 60 projets
achevés (taux de conversion de 45%), dont 5 ont
levé plus de 500k€ (7M€ au total).
À ce jour, l’équipe d’accompagnement d’ISS
assure une présence sur chaque campus
universitaire où Inria est actif. Le dispositif
est également ouvert à des porteurs
extérieurs à Inria.
Le logiciel, infrastructure technologique et
levier économique
Inria soutient ainsi à la fois la production de
biens communs numériques via son dispositif
InriaSoft, et la diffusion de ces infrastructures
par la montée en compétences via son dispositif
Inria Academy.
UNE PRODUCTION DE LOGICIELS RICHE
Près de 1000 logiciels ont fait l’objet de
résultats nouveaux référencés en 2022. Un peu
plus de 50% ont fait l’objet d’un choix de licence
en vue d’une diffusion (537 logiciels référencés
avec licence). Dans 6 cas sur 7, ces logiciels sont
publiés sous licence libre (462 licences libres et
75 licences propriétaires).
Pl@ntNet13, l’application gratuite sur
smartphone pour reconnaître une plante à
partir de sa photographie compte 500000
utilisateurs par jour, et recense 28000
espèces.
La formation continue dans les grands
domaines technologiques
 Créée en 2021, Inria Academy, structure de
formation continue, a délivré près de 2 900
heures de formation touchant plus de 1 600
personnes externes dont 200 personnes aux
principaux logiciels phares d’Inria et plus de
1400 dirigeants d’entreprise sur des formations
“Executive Education” dans le cadre des
masterclass Inria/Bpifrance.
FORMATION DOCTORALE, FORMATION INITIALE
ET CONTINUE
 Les équipes-projets accueillent environ 1 600
doctorants et doctorantes, dont plus de 600
sont rémunérés par Inria. Ces étudiants sont
issus de 64 écoles doctorales.
 En 2022, les scientifiques rémunérés par Inria
ont dispensé 36 000 heures de formation
essentiellement en formation initiale selon le
décompte des demandes de cumul d’activité.
Partenariats stratégiques cibles
Défense
Sécurité
Industrie
du futur
Santé Mobilité Télécom Energie
devt durable
Airbus
Ariane Group
ATOS
Dassault Aviation
IN GROUP
Naval Group
Nexter
Safran
Thales
Areva-Orano
Hive (Startup)
Intel
La Poste/Digiposte
Saint Gobain
Schneider
Siemens
ST Microelectronics
Vinci
Air Liquide
Astrazeneca
Dassault Systèmes
Essilor
Expleo
JNJ
Malakoff
Sanofi
3DS
Alstom
Keolis
RATP
SNCF
Stellantis
Transdev
Valeo
Berger-Levrault
Cap Gemini
Criteo
Interdigital
Invivo
Nokia
Orange
OVH
Qwant
Scaleway
EDF
Framatome
Qarnot Computing
Total Energie
6 DOMAINES D’INNOVATION STRATÉGIQUES
9

 L’APPUI AUX POLITIQUES
PUBLIQUES
La DGDAPP (Direction générale déléguée
à l’appui aux politiques publiques) a été
créée en 2022 comme aboutissement d’un
engagement fort du COP : mission explicite de
l’institut depuis 2014, l’appui aux politiques
publiques s’est accéléré du fait des enjeux
de transformation numérique de l’État et du
grand nombre de stratégies nationales liées
au numérique et lancées par l’État, que ce soit
dans le cadre des plans investissements d’avenir
successifs, dans France Relance ou encore
France 2030.
Lors de la période évaluée, l’institut a ainsi mis
en place :
→ En appui de la coordination interministérielle
de l’IA : la Mission IA ;
→ En appui au ministère des Armées : la Mission
Inria-Défense ;
→ En appui du régulateur numérique : le projet-
pilote Regalia pour la régulation des plates-
formes numériques ;
→ En appui du ministère en charge de
l’Éducation nationale : plusieurs initiatives
dont la sensibilisation en milieu scolaire
(initiative “1 scientifique, 1 classe : Chiche !”) et
la conception d’une plate-forme de données
de l’éducation ;
→ En appui du ministère en charge de la Santé :
le projet-pilote TousAntiCovid ;
→ En appui du ministère en charge du Travail :
une structure conjointe, le LaborIA, un living
lab consacré à l’IA au travail ;
→ En appui du ministère en charge de la
Transformation numérique de la fonction
publique : une fabrique à projets IA pour les
administrations, avec le LabIA ;
→ En appui de la DGFIP : le projet-pilote de
certification du calcul de l’impôt.
 LA MISE EN PLACE
DES “CENTRES INRIA DE
L’UNIVERSITÉ”
L’ancrage territorial d’Inria s’est renforcé
au cours de la période 2018-2022 grâce à
l’intensification du lien avec les grandes
universités de recherche. L’accord-cadre
stratégique portant création du “Centre Inria
de Sorbonne Université” a été signé le 1er juillet
2021. Les signatures se sont poursuivies avec
les principales grandes universités porteuses
des stratégies de site, à l’exception, pour des
raisons ayant en partie trait à leurs propres
calendriers internes, de l’Université de Lorraine
(NB: signature le 22 septembre 2023), de
l’université PSL, de l’Université de Lyon. Cette
intensification s’est en premier lieu traduite
par un renforcement de la capacité à créer
de nouvelles équipes-projets dans le cadre
d’une stratégie scientifique mieux partagée,
en particulier en matière d’accélération de la
recherche pluridisciplinaire impliquant plusieurs
laboratoires universitaires dans des domaines
où le numérique devient un enjeu majeur
comme la santé et l’environnement.
Au-delà de la recherche et de la formation,
l’évolution en “Centre Inria de l’Université”
marque une volonté d’ouverture de l’ensemble
des politiques Inria, à travers notamment des
dispositifs que l’institut se propose d’opérer au
bénéfice de la stratégie commune sur chaque
site.
La part du volume total de publications
d’Inria qui sont conjointes avec les principales
universités partenaires d’Inria passe de 51% sur
la période 2013-2017 à 70% sur la période 2018-
2022. Cela représente un total net de + 6 000
publications sur 5 ans.

Une question clé pour Inria est celle de
la clarification de son positionnement,
c’est-à-dire de son rôle et de ses missions
dans un environnement qui évolue
très rapidement avec des risques et des
opportunités pour l’établissement public.
La transformation qu’Inria a engagée
nécessite une vision stratégique et de
long terme des politiques publiques de
l’ESRI et du numérique et un alignement
de l’État et de tous ses opérateurs.
 LES FAIBLESSES ET MARGES
DE PROGRESSION IDENTIFIÉES
 Position de réserve vis-à-vis des politiques
publiques par une partie de la communauté
académique ;
 Appropriation de la politique d’établissement ;
 Faible vision prospective ;
 Ajustement de l’équilibre entre pilotage “top
down” et autonomie “bottom up” permettant
à la fois les projets d’ampleur et les projets
focalisés ;
 Évaluation dans la durée de l’efficacité
des dispositifs (équipes-projets, Actions
exploratoires, Défis, Centres Inria de
l’Université, Programmes, etc.) ;
 Dette organisationnelle faisant que de
nombreux chantiers de transformation se
mènent sur de multiples fronts et peuvent
épuiser ;
 Recherche d’un modèle de financement
robuste à penser sur le long terme.
Les orientations stratégiques
pour les prochaines années
 LES FORCES SUR LESQUELLES
S’APPUYER
 Les talents de l’institut ;
 La confiance de l’État et le soutien aux
initiatives de l’institut ;
 Un COP (2019-2023) qui s’est révélé robuste
et cohérent face aux multiples évènements
survenus depuis 2018 ;
 Le modèle organisationnel en projets d’Inria
permet de développer une diversité d’actions
au service des missions de l’institut ;
 Inria sait évoluer : il a des preuves de sa
transformation et un retour d’expérience
de ce qui a été engagé depuis 2018 ;
 En définissant une stratégie claire, Inria a pu
maîtriser son destin et proposer des scénarios
à l’État et avoir un temps d’avance ;
 Le collectif Inria a conscience de sa propre
transformation, même si des oppositions et
des inquiétudes s’expriment : il existe une
disposition collective largement partagée chez
Inria pour la trajectoire de transformation et
de retour vers le sens du service public ;
 Les nombreux partenaires d’Inria (universités,
organismes nationaux thématiques,
entreprises françaises, French Tech, directions
générales de l’UE, etc.) ont confiance en
l’institut et soutiennent sa transformation.
11

Dans le prolongement cohérent des cinq dernières
années, en tant qu’organisme national de recherche
au meilleur niveau mondial, Inria doit assumer
pleinement son rôle d’agence de projets, de dispositifs
et de programmes pour renforcer la souveraineté
numérique de la France par la recherche et
l’innovation, dont la mission est d’augmenter
l’impact de l’ensemble de l’écosystème numérique
de l’enseignement supérieur, de la recherche et de
l’innovation.
 CINQ ACTIONS PRIORITAIRES
 Un portefeuille de projets scientifiques focalisés en priorité sur
l’émergence et le risque, au plus haut niveau international, tant
au cœur du numérique qu’à l’interface d’autres domaines d’où
émergeront des disciplines nouvelles. Le programme de soutien
à la prise de risque scientifique que porte Inria dans le cadre de
France 2030 est structurant.
 Un portefeuille de programmes nationaux stratégiques dans le
numérique, pour le compte de l’État, associant tous les acteurs
académiques et l’écosystème industriel français.
 Un portefeuille de développement de grands projets
d’infrastructures logicielles critiques en pilote de consortium
public/privé et public/public (Programme Inria Apollo).

Au sein des Centres Inria de l’Université, un ensemble de
dispositifs d’impact, en appui assumé à la stratégie d’une
université intégrée, cheffe de file territoriale de l’ESRI, portant
et nourrissant les trois axes précédents.
 En cohérence, une feuille de route intégrée avec des acteurs
européens comparables, partageant l’ambition d’autonomie
stratégique de l’Europe dans le numérique et la volonté
d’aller au-delà de la réponse opportuniste à des guichets de
financement.
Vers Inria 2030

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