TRAVAIL DE FIN D’ETUDE
PROJET
Etudiant : Dor Aurélien
Tel : 0486/483755
E-mail : auredor@gmail.com
Version 5-Sep-07
TABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION...........................................................................................
4. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE..................................33
4.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS ....
1. INTRODUCTION
1.1 Contexte
Habituellement, un travail de fin d’étude résulte d’une certaine logique constructive :
1. Re...
1.2 Genèse du produit
1.2.1 Détermination du produit
Lors des séances de préparation pour la rencontre avec le roi client,...
et des délais de conservation à moduler en fonction de la composition. Les commerçants aiment
ce qui se conserve longtemps...
1.2.3 Concurrence
Lors de l’émission des idées pour notre produit, il a tout naturellement été question de vérifier
qu’il ...
Friday, January 19, 2007
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Processus de Vente
Distributeur
(Rôle de
l’acheteur)
Cible:
End-User
Grand public
Grande s...
1.2.6 Aspect Financier
Dans le but d’estimer les besoins financiers, le prix de revient du produit doit être calculé. Pour...
1.2.8 Communication : marque, société, logo…
Le premier contact avec le client se fait au travers de l’image que véhicule ...
Le nom de société n’a pas créé autant de divergences, il fallait juste qu’il transmette l’idée du
« Core Business » de l’e...
Les logos sélectionnés pour le nom de produit sont les suivants:
De manière à promouvoir l’entreprise et le produit, un « ...
1.3 Concours « Esprit es-tu là ? »
1.3.1 Objet du concours et participation
Le concours « Esprit es-tu là ? » est un événe...
L’idée de la présentation pour accéder à la finale est calquée sur le concept « Déclaration
ascenseur ». Le porteur de pro...
En voici la charpente :
• Executive Summary : Il synthétise, à lui seul, les points clefs du plan d’affaires. C’est par
lu...
1.3.5 Révision du Plan Financier
Mis à part le plan financier, la majorité des modifications concernent des informations d...
1.4 Perspectives
1.4.1 Entretien avec LME
Suite au concours « Esprit es-tu là ? », au résultat et à leur intérêt pour le p...
1.4.2 Bourse de préactivité
A la suite des conseils prodigués par la maison de l’entreprise, nous avons déposé une
demande...
produit a de bonnes chances d’être adopté par le marché est de 80%. Comme les points sont
répartis par catégories, il est ...
2. EXECUTIVE SUMMARY
LES ORIGINES DU PROJET Le projet beelink est né d’un jeu de rôle (entretien de
vente d’un produit ou ...
3. PRESENTATION DU PROJET
3.1 Historique
Tous ingénieurs actifs dans le monde du travail, les cinq porteurs du projet se s...
3.2.2 L'équipe et les fonctions
Toutes les fonctions nécessaires au démarrage et au fonctionnement de la société durant le...
3.3 Produits / services et activités
3.3.1 Description des produits et/ou services
Le projet consiste à mettre en place un...
Le BeeLink est composé de 2 modules :
1er
module : le boîtier destiné à la personne ou l’objet à surveiller.
Il s’agit d’u...
Autre avantage : ce système est totalement indépendant de tout opérateur téléphonique et
n’engendre aucun coût de communic...
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3.3.3 Principales caractéristiques
• Fiabilité
• Intégrable à tous les GSM
• Basé sur un standard (interaction avec produi...
3.3.4 Mode d’emploi
• Ouvrir le GSM et enlever la batterie.
• Retirer la carte SIM et placer le ruban flexible, puis ré-in...
dans le circuit additionnel. Les fonctionnalités de son appareil ne sont en rien altérées. Une
sonnerie spécifique peut êt...
3.4 Marchés et clients visés
3.4.1 Description générale du marché dans lequel se situera le projet
Le marché de beelink re...
Dans les estimations faites pour la France, nous visons un objectif de 5 %; ce qui nous paraît
être une ambition réaliste ...
3.5 Concurrence
A notre connaissance, il n’y a actuellement aucun produit concurrent au concept beelink sur le
marché. Une...
4. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE
4.1 Stratégie et objectifs
4.1.1 Analyse SWOT
Forces
• Produit i...
4.1.2 Core business, vision, cible et positionnement
4.1.2.1 Core Business
Concevoir, produire et commercialiser des équip...
4.1.4 Stratégie d’évolution à moyen terme
A court terme (1 an), la progression repose sur l’extension de la commercialisat...
4.2 Aspects commerciaux et organisationnels
4.2.1 Marketing et commercialisation
4.2.1.1 Politique de produit
EPS vise, da...
4.2.1.3 Politique de distribution
Prioritairement et pour maximiser notre impact par rapport au marché ciblé, nous avons r...
4.2.2 Approvisionnement et production
L’optique retenue est de faire appel presqu'entièrement à la sous-traitance : les mo...
5. PLAN FINANCIER
5.1 Les hypothèses de départ
5.1.1 Les données initiales
La société Easy Protect System ( EPS en abrégé)...
Ensuite, il convient de financer tout ce qui est immatériel, cela concerne le développement du
produit. Dans l’état actuel...
5.1.3 L’état et les prévisions du capital, des emprunts et subsides
ACTIF Année 0 Année 1 Année 2 Année 3
I. Immobilisatio...
Des aides publiques sont ou seront évidemment sollicitées mais, dans un souci de sécurité,
nous n’en avons pas tenu compte...
5.1.4 L’évolution du personnel
Au cours de la première année, on distingue 4 types de fonctions à assurer au sein de
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5.1.5 L’évolution des ventes
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5.1.6 Les achats
Le prix de revient du produit beelink junior s’explique, d’une part, par l’achat des matières
premières e...
5.1.7 Les frais généraux
Notre force de vente est basée, outre les qualités intrinsèques du produit, sur une politique de
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A partir de la seconde année, les frais généraux sur les territoires belge et français
comprennent :
LOYERS 15000 €
FRAIS ...
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Beelink Project - Thesis

  1. 1. TRAVAIL DE FIN D’ETUDE PROJET Etudiant : Dor Aurélien Tel : 0486/483755 E-mail : auredor@gmail.com Version 5-Sep-07
  2. 2. TABLE DES MATIERES 1. INTRODUCTION....................................................................................................................................4 1.1 CONTEXTE..................................................................................................................................................4 1.2 GENÈSE DU PRODUIT....................................................................................................................................5 1.2.1 DÉTERMINATION DU PRODUIT 5 1.2.2 SEGMENTATION DU MARCHÉ 6 1.2.3 CONCURRENCE 7 1.2.4 PROCESSUS DE VENTE – RÔLE DU ROI CLIENT 7 1.2.5 STATUT JURIDIQUE 8 1.2.6 ASPECT FINANCIER 9 1.2.7 PROTOTYPE 9 1.2.8 COMMUNICATION : MARQUE, SOCIÉTÉ, LOGO… 10 1.3 CONCOURS « ESPRIT ES-TU LÀ ? ».............................................................................................................13 1.3.1 OBJET DU CONCOURS ET PARTICIPATION 13 1.3.2 APERÇU DE L’ACCOMPAGNEMENT 13 1.3.3 CANVAS COMASE 14 1.3.4 AMÉLIORATIONS GÉNÉRALES 15 1.3.5 RÉVISION DU PLAN FINANCIER 16 1.3.6 PRÉSENTATION ET RÉSULTATS 16 1.4 PERSPECTIVES...........................................................................................................................................17 1.4.1 ENTRETIEN AVEC LME 17 1.4.2 BOURSE DE PRÉACTIVITÉ 18 1.4.3 PREMIER CONTACT AVEC LE MARCHÉ 18 1.4.4 INVESTISSEURS 19 2. EXECUTIVE SUMMARY...................................................................................................................20 3. PRESENTATION DU PROJET..........................................................................................................21 3.1 HISTORIQUE..............................................................................................................................................21 3.2 EQUIPE ET MANAGEMENT..........................................................................................................................21 3.2.1 LES PORTEURS DE PROJET 21 3.2.2 L'ÉQUIPE ET LES FONCTIONS 22 3.2.3 CONSEILLERS EXTERNES (COMPTABLE, NOTAIRE, AVOCAT, RÉVISEUR,...) 22 3.3 PRODUITS / SERVICES ET ACTIVITÉS.............................................................................................................23 3.3.1 DESCRIPTION DES PRODUITS ET/OU SERVICES 23 3.3.2 PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT 25 3.3.3 PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES 27 3.3.4 MODE D’EMPLOI 28 3.3.5 ENVIRONNEMENT DE FONCTIONNEMENT 28 3.3.6 DÉVELOPPEMENT ET PERSPECTIVES 29 3.4 MARCHÉS ET CLIENTS VISÉS.......................................................................................................................30 3.4.1 DESCRIPTION GÉNÉRALE DU MARCHÉ DANS LEQUEL SE SITUERA LE PROJET 30 3.4.2 ORGANISATION DU MARCHÉ 31 3.5 CONCURRENCE..........................................................................................................................................32 Page 2
  3. 3. 4. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE..................................33 4.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS ..........................................................................................................................33 4.1.1 ANALYSE SWOT 33 4.1.2 CORE BUSINESS, VISION, CIBLE ET POSITIONNEMENT 34 4.1.3 CHOIX STRATÉGIQUES ET OBJECTIFS 34 4.1.4 STRATÉGIE D’ÉVOLUTION À MOYEN TERME 35 4.2 ASPECTS COMMERCIAUX ET ORGANISATIONNELS...........................................................................................36 4.2.1 MARKETING ET COMMERCIALISATION 36 4.2.2 APPROVISIONNEMENT ET PRODUCTION 38 4.2.3 ORGANISATION ET ADMINISTRATION 38 5. PLAN FINANCIER...............................................................................................................................39 5.1 LES HYPOTHÈSES DE DÉPART......................................................................................................................39 5.1.1 LES DONNÉES INITIALES 39 5.1.2 LES INVESTISSEMENTS PRÉVUS PENDANT LES 5 PREMIÈRES ANNÉES 39 5.1.3 L’ÉTAT ET LES PRÉVISIONS DU CAPITAL, DES EMPRUNTS ET SUBSIDES 41 5.1.4 L’ÉVOLUTION DU PERSONNEL 43 5.1.5 L’ÉVOLUTION DES VENTES 44 5.1.6 LES ACHATS 47 5.1.7 LES FRAIS GÉNÉRAUX 48 5.1.8 ESTIMATION DES BESOINS DE FINANCEMENT 50 5.2 LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNEL....................................................................................................52 5.3 EVALUATION DU RISQUE.............................................................................................................................54 5.4 INTERPRÉTATION DES INDICATEURS FINANCIERS............................................................................................57 6. ETUDE QUICK & DIRTY...................................................................................................................60 7. CONCLUSIONS....................................................................................................................................62 8. ANNEXES..............................................................................................................................................63 8.1 ETUDE D’EXISTENCE DE BREVETS SUR LE TERRITOIRE BELGE.........................................................................63 8.2 EVALUATION DU BUDGET DE DÉVELOPPEMENT ÉLECTRONIQUE BEELINK...........................................................69 8.3 EXEMPLES DE PRODUITS CONCURRENTS........................................................................................................70 8.4 CURRICULUM VITAE..................................................................................................................................72 8.5 BOURSE DE PRÉACTIVITÉ............................................................................................................................79 8.6 PRÉSENTATION ROI-CLIENT.................................................................................................................80 8.7 PRÉSENTATION « ESPRIT ES-TU LÀ ? »........................................................................................................81 8.8 APPLICATION DES RECOMMANDATIONS DE KOTLER.......................................................................................82 8.9 TABLEAU DES QUALITÉS DU PRODUIT...........................................................................................................83 8.10 ANALYSE QUICK&DIRTY.......................................................................................................................84 Page 3
  4. 4. 1. INTRODUCTION 1.1 Contexte Habituellement, un travail de fin d’étude résulte d’une certaine logique constructive : 1. Recherche d’un problème à solutionner ou d’une idée à développer. 2. Etude de l’état de l’art. 3. Etablissement du cahier des charges en fonction de l’analyse précédente. 4. Etudes et développements en correspondance avec le cahier des charges. 5. Analyse des résultats 6. Conclusions. Puisqu’il s’agit de réaliser un travail dans le cadre du Mastère en Management de l’Innovation, rien ne saurait être plus opportun que d’être original voire innovant quant à la formule choisie pour rédiger ce travail de fin d’étude. Le présent document en est le parfait exemple. Contrairement à la structure évoquée ci-dessus, ces pages sont issues d’une suite d’évènements et d’expériences dont les différents éléments sont regroupés afin de constituer ce TFE. A l’origine, le jeu de rôle suivi dans le cadre du ROI CLIENT du MMI à la FPMs. Celui-ci consiste à trouver une idée innovante de produit ou de service et de mettre en avant les arguments nécessaires afin de convaincre LE ROI CLIENT, M. Léon-Marie Blondiau. C'est sur ces bases solides que s’est échafaudée la suite de ce travail. Il convient de mentionner le nom des quatre autres personnes du groupe impliquées dans ce jeu du roi client : Antony Gultery, Bertrand Wart, Didier Willems et Nicolas Debruyne. Ceux-ci n’ont vu aucun inconvénient au fait que je m’approprie le projet pour en faire un TFE, conscients du surplus de travail apporté depuis la fin de la confrontation avec M. Blondiau. L’agencement de la suite de ce document reflète la chronologie de cet enchaînement. En premier lieu, on découvre la genèse du projet, c’est-à-dire les étapes et les réflexions qui ont mené au produit innovant, à son positionnement et au développement de ses arguments de vente. Ensuite, on trouve le cheminement qui a fait grandir et mûrir l’idée initiale ainsi que son cadre d’accompagnement avant d’exposer les perspectives d’avenir du produit. La suite résume les points clés indispensables pour sa réalisation et les précise au travers d’un business plan explicite. Enfin les résultats d’une pré-étude marketing sont repris préalablement aux conclusions. Par conséquent, aucun chapitre n’est consacré directement à l’étude de l’état de l’art puisque la donne est quelque peu modifiée dans ce contexte particulier. En lieu et place, ce type d’information est dilué tout au long de ce travail et plus spécifiquement lorsqu’il est question de concurrence. Page 4
  5. 5. 1.2 Genèse du produit 1.2.1 Détermination du produit Lors des séances de préparation pour la rencontre avec le roi client, la première étape a été de trouver une idée ou un service original. La manière de procéder fût assez simple puisque chaque membre du groupe a exprimé un maximum d’idées à partir desquelles se sont opérées des démultiplications lors d’un brainstorming. Ci-dessous les idées qui se sont démarquées : • Une pyramide de foie gras artisanal ; cœur englobant du confit. • Système de localisation d’objets dans un bâtiment ; chaque pièce contient un récepteur sans fil, ils sont tous reliés à un ordinateur, les objets associés avec un émetteur sans fil peuvent directement être localisés dans la pièce où ils se trouvent à partir du PC. • Parapluie HERMES auto adaptatif au temps ; le revêtement interne est composé d’un écran flexible dont les couleurs ou les motifs varient en fonction de la météo. • Parapluie avec système de fixation ; le bas du manche est remplacé par une pince qui permet d’accrocher le parapluie sur un landau, un chariot, le coffre d’une voiture (pour le rangement des courses). • Parapluie double hauteur asymétrique ; la hauteur de la protection est différente de part et d’autre du manche pour que le parapluie soit adapté à deux personnes de taille différente. • Système d’émission/réception sans fil pour la surveillance des objets ou d’individus ; ils sont munis d’un petit émetteur sans fil qui communique avec un récepteur que détient la personne chargée de la surveillance, l’alerte est donnée lorsque la distance entre les deux types de dispositifs est trop grande. • Système d’émission/réception sans fil pour moto ; les voitures équipées du système sont averties lors de l’approche d’une moto afin d’éviter les accidents d’ « angles morts ». • Restaurant sans Gluten pour personne intolérante. • Formation à l’écologie dans les écoles. Finalement, le choix s’est porté sur le système d’émission/réception sans fil pour la surveillance des objets ou d’individus. Le principal argument retenu provient de l’analyse de la personnalité du client, laquelle a montré une certaine sensibilité pour ses petits-enfants. A partir de la mise en exergue de ce récepteur émotif, le produit proposé dans le cadre de ce jeu a évolué vers un système d’aide à la surveillance des jeunes enfants. La seconde préférence concernait la pyramide de foie gras mais l’idée a été abandonnée car pas assez vendable. En effet, le vrai amateur consomme du foie gras assez haut de gamme ou sélectionne ses marques/producteurs, il ne va pas changer son mode de consommation en fonction de la présentation et ne va pas non plus modifier sa fréquence de consommation. Si le public est plus orienté consommateur « moins averti » pour espérer en vendre plus, il faut s’orienter vers un produit plutôt moyen de gamme (production plus « industrielle ») afin de conserver un prix attractif. Néanmoins, en ce qui concerne les déclinaisons du produit, les pré- conditionnements foie gras/confits sont très délicats en raison de la compatibilité des textures Page 5
  6. 6. et des délais de conservation à moduler en fonction de la composition. Les commerçants aiment ce qui se conserve longtemps sans altération gustative mais également visuelle. L’aspect plaisir des yeux, pour l’amateur, présente un risque et le concept « consommation toute l’année » en grande surface n’est pas évident non plus. Ce produit a été écarté à cause de ces inconvénients. 1.2.2 Segmentation du marché Trois axes principaux ont été identifiés pour la segmentation du marché : • Système de vigilance pour jeunes enfants ; l’adulte est prévenu dès que l’enfant s’en éloigne trop. • Système de vigilance pour personnes âgées ; un système d’alarme prévient les infirmières d’une maison de repos lorsquun pensionnaire sort d’une zone de sécurité. • Système de vigilance pour bagages ; le propriétaire est prévenu lorsqu’il s’en éloigne trop ou qu’une tierce personne tente de les lui dérober. Comme dit précédemment, l’axe principal exploité est le premier. Indépendamment du côté affectif véhiculé par l’analyse du roi client, il s’agit du créneau le plus porteur au niveau du marché, que ce soit par les chiffres ou par rapport à sa fonctionnalité et son originalité. Les chiffres proviennent du site national de statistiques et d’articles relatant la perte, le kidnapping ou les noyades d’enfants. Au niveau de la tranche d’âge des enfants, la fourchette entre 1 et 8 ans a été retenue. Elle s’explique par l’utilité du système qui dépend de l’évolution de l’individu. En effet, s’il est vraisemblable qu’un enfant de moins de 9 ans accepte ou ne soit pas conscient d’être surveillé, il en va tout autrement lorsqu’il s’approche de l’adolescence et prend conscience des choses qui l’entourent. De plus, à partir de 10 ans, une détection de proximité (maximum 100m) devient vite inutile car l’enfant est beaucoup plus autonome et reste beaucoup plus rarement dans les parages de ses parents. D’autres systèmes plus adaptés existent dans ce cas. L’objectif fixé à atteindre sur ce marché tient compte d’une part du cycle de vie d’un produit mais également des caractéristiques innovantes qui en font un produit tout à fait unique. Ce pourcentage est particulièrement difficile à estimer tant qu’aucune réelle étude du marché n’est effectuée. Dans tous les cas, il dépend des moyens mis en œuvre pour y arriver (prix, type de distribution, communication…). Les décisions ont été prises selon des références littéraires (Kotler – voir annexes). Enfin, cette segmentation de marché a permis d’être plus à même de préciser la manière dont le produit devra être conditionné, c’est-à-dire sous quelle forme il sera présenté dans les magasins (bracelets, pendentifs…) mais aussi dans quel type d’emballage. Page 6
  7. 7. 1.2.3 Concurrence Lors de l’émission des idées pour notre produit, il a tout naturellement été question de vérifier qu’il n’existait pas de produit comparable. Grâce notamment à la puissance de recherche d’Internet, une rapide étude illustre qu’il existe des systèmes qui présentent les mêmes fonctionnalités de vigilance. Malgré cela, l’interaction de nos idées a conduit à un produit qui soit suffisamment innovant pour pouvoir se différencier des autres (voir business plan). D’ailleurs, un tableau (voir annexes) caractérisant l’utilisation, la sécurité et le confort du produit a mis en avant ses forces et faiblesses, ce qui a permis de l’améliorer. En outre, une attention particulière a été portée son évolutivité dans le but de ne pas le cloisonner directement et de se fermer des segments de marchés potentiels pour le futur. La conséquence de cette réflexion a eu un impact instantané sur le positionnement du produit et implicitement sur le processus de vente. Afin de se prémunir d’un retour de flamme ultérieur, une première étude d’antériorité à partir des différents sites de dépôts de brevets et de marques montre que ce nouveau produit devrait être brevetable. La décision sera prise dans le futur sur les conseils d’un expert. 1.2.4 Processus de vente – rôle du roi client Initialement, le processus de vente le plus adéquat paraissait être la vente directe du produit dans des grandes surfaces. Il s’agissait donc de vendre directement un produit provenant de l’usine de fabrication à un responsable des achats (rôle du roi client). Cependant, avec ce type de vente directe, il risquait de n’être intéressé que par le produit de base (achat « one shot ») pour profit immédiat. En passant par un réseau de distribution (rôle de l’acheteur = distributeur), d’autres segments de marché (vente directe, installateurs, intégrateurs…) pourront être sensibilisés aux développements en cours et futurs (voir concurrence et évolutivité des produits) afin de créer un business sur le long terme. Finalement, pour mieux cadrer avec la segmentation et avoir un impact effectif sur le marché ciblé initialement, le type de distributeur est précisé et se concentre sur le réseau de distribution des enseignes de vente d’articles pour enfant en bas âges (Prémaman, Aubert…). Le processus de vente lié au type de produit amène automatiquement à réfléchir à la manière dont le système de production et de distribution peut être mis en place. Puisqu’un dispositif électronique sera plus que probablement sous-traité pour des questions de coût (achat du matériel de production inconcevable et non rentable) et que la structure initiale de l’entreprise ne permettra pas de tout réaliser en interne, l’optimisation du fonctionnement de l’organisation a abouti à décider de sous-traiter la majorité des tâches en extérieur. Page 7
  8. 8. Friday, January 19, 2007 Page 1 Processus de Vente Distributeur (Rôle de l’acheteur) Cible: End-User Grand public Grande surfaces Electro & autres Kit E/R avec intégration en Portable Installateurs Intégrateurs Cibles futures - habitations - sufaces commerciales - Health care Après réflexions, il s’est avéré qu’il serait plus instructif pour le groupe de considérer le roi client comme un investisseur (Business Angel ou banque). Grâce à ce nouveau rôle et tout en conservant le schéma du processus de vente décrit ci-dessus, il a fallu explorer d’autres aspects du problème, notamment financier, pour pouvoir argumenter lors de la rencontre organisée avec M. Blondiau. Une ébauche de plan d’affaire a été réalisée. 1.2.5 Statut juridique Bien qu’une SPRL soit une structure plus souple dont la responsabilité des fondateurs et les fonds nécessaires sont limités, le scénario dans lequel nous nous sommes placé nous oblige à opter pour un statut de SA. Pour rappel, ce statut impose que l’investisseur soit vu comme un nouvel actionnaire. La société doit faire appel à un réviseur d’entreprise, peut aller en bourse et nécessite une mise initiale de 62500€. Comme le montant de l’investissement est non négligeable, il n’est pas concevable de constituer une structure de type « familial » car les besoins de capitaux extérieurs nécessitent une certaine souplesse. De plus, les démarches seront facilitées en cas d’augmentation ultérieure de capital. Page 8
  9. 9. 1.2.6 Aspect Financier Dans le but d’estimer les besoins financiers, le prix de revient du produit doit être calculé. Pour ce faire, des contacts ont été pris avec des fournisseurs pour l’électronique et le packaging; le coût de l’engineering est basé sur l’expérience des membres du groupe. Parallèlement à l’évaluation de ce montant, les budgets relatifs au design du conditionnement, à la publicité (base de notre force de vente), à l’achat d’équipement, aux brevets, aux développements électroniques ainsi que les frais de fonctionnements (salaires, locations de bureaux…) ont été déterminés. Ces valeurs restent assez approximatives même si elles proviennent des connaissances de chacun, d’informations obtenues auprès de personnes extérieures ou d’organisme spécialisé (UCM). Le Chiffre d’Affaire est apprécié sur base du volume de vente prédit, basé sur la courbe des acheteurs (cfr. Evolution des ventes) en supposant une augmentation progressive toute l’année, et sur le prix de vente. Ce dernier est fixé de manière à ce qu’il soit 3 à 4 fois le prix de revient, facteur communément rencontré dans le domaine de l’électronique pour absorber les charges de l’entreprise. Ce prix de revient englobe uniquement les frais liés à l’achat des composants et à la fabrication du produit mais il ne tient pas compte des frais fixes inhérents au fonctionnement et au développement de l’entreprise. Ce prix diminue légèrement les années suivantes pour refléter la baisse de prix d’un produit mûr. Aussi, même s’il n’intervient pas directement dans ce calcul, il convient de tenir compte du prix de vente de l’acheteur final (ajout de la marge des intermédiaires ~ 30%) qui sera utilisé lors de l’étude du marché et de l’adoption du produit. Au total, les charges et produits donnent une indication sur le bénéfice final (avec 33% d’impôt) mais il est loin d’être exact car les amortissements et la structure bilantaire classique de la comptabilité n’ont pas été employés. Une surévaluation des coûts et le point mort (ou limite de rentabilités) donnent une information approximative quant aux risques encourus par l’investisseur potentiel. Evidemment, dans le cadre du roi client, le but n’était pas d’approfondir cette facette, le rôle nécessitait seulement une vague idée des coûts. 1.2.7 Prototype Le prototype n’existait pas encore de manière fonctionnelle lors du jeu de rôle. Par contre, tout ce qui a été évoqué, le cadre d’application, les avantages et caractéristiques, les innovations… sont réellement implémentables avec la technologie évoquée. La faisabilité technique n’est donc pas à mettre en doute puisqu’elle repose sur l’expertise d’un membre du groupe. De même, les évolutions imaginées pour le produit et le développement de l’entreprise sont techniquement réalisables. Page 9
  10. 10. 1.2.8 Communication : marque, société, logo… Le premier contact avec le client se fait au travers de l’image que véhicule le produit. Il prend forme au travers de la marque, du logo, du nom de société, de la publicité et de la communication. Puisque dans le cadre du jeu il fallait « emballer » le client lors de la première rencontre, il s’agissait d’avoir une communication efficace dès le départ. La première étape est la création d’un nom de produit, d’une marque. Le segment de marché a intuitivement conduit à des noms relatifs à la vigilance, aux enfants, aux animaux protecteurs: Protectkid, Viewchild, Kidcool, Bipouf, Bipconfort, Childprotect, Visiokid, Visiochild, Beeback, Kidibee, Buzz, VG (Vigilence), Free, Ludique, Visio, Ear, Lost, DEE (Détecteur Eloignement enfants), Iris, Childlink, Bambino, KidTracer, HappyTime, SecuryKi, LinkKid, Allouette, ProxiNet, NetSafe, ProcheKeeper, AllouNet, ProxiPhone, KidCool, KidyBee… Devant l’insatisfaction des noms générés, une table croisée de préfixes et suffixes relatifs aux termes les plus pertinents par rapport au produit proposé a donné le nom retenu : BeeLink En plus de « bien sonner » à l’oreille, il est plein de sens car LINK signifie le lien en anglais, ce qui prend toute son importance ici, BEE fait penser au verbe to be, et donc « être lié » littéralement. En outre, BEE désigne l’abeille en Français qui fait appel au concept de communauté. Finalement, il est basé sur la technologie sans fil ZigBee (correspond au mouvement en ZigZag de l’abeille : analogie à la topologie du réseau sans fil). Page 10 ENFANT KIDS CHILD BOY BODY PEOPLE BART BUZZ YOUNG BEE IRIS ENFANT IRIS KIDSIRIS CHILDIRIS BOYIRIS BODYIRIS PEOPLEIRIS BARTIRIS BUZZIRIS YOUNGIRIS BEEIRIS VISIO ENFANT VISIO KIDSVISIO CHILDVISIO BOYVISIO BODYVISIO PEOPLEVISIO BARTVISIO BUZZVISIO YOUNGVISIO BEEVISIO VIGILANCE ENFANT VIGILANCE KIDSVIGILANCE CHILDVIGILANCE BOYVIGILANCE BODYVIGILANCE PEOPLEVIGILANCE BARTVIGILANCE BUZZVIGILANCE YOUNGVIGILANCE BEEVIGILANCE SAFE ENFANT SAFE KIDSSAFE CHILDSAFE BOYSAFE BODYSAFE PEOPLESAFE BARTSAFE BUZZSAFE YOUNGSAFE BEESAFE COOL ENFANT COOL KIDSCOOL CHILDCOOL BOYCOOL BODYCOOL PEOPLECOOL BARTCOOL BUZZCOOL YOUNGCOOL BEECOOL RELAX ENFANT RELAX KIDSRELAX CHILDRELAX BOYRELAX BODYRELAX PEOPLERELAX BARTRELAX BUZZRELAX YOUNGRELAX BEERELAX FREE ENFANT FREE KIDSFREE CHILDFREE BOYFREE BODYFREE PEOPLEFREE BARTFREE BUZZFREE YOUNGFREE BEEFREE LINK ENFANT LINK KIDSLINK CHILDLINK BOYLINK BODYLINK PEOPLELINK BARTLINK BUZZLINK YOUNGLINK BEELINK FOCUS ENFANT FOCUS KIDSFOCUS CHILDFOCUS BOYFOCUS BODYFOCUS PEOPLEFOCUS BARTFOCUS BUZZFOCUS YOUNGFOCUS BEEFOCUS FIL ENFANT FIL KIDSFIL CHILDFIL BOYFIL BODYFIL PEOPLEFIL BARTFIL BUZZFIL YOUNGFIL BEEFIL VG ENFANT VG KIDSVG CHILDVG BOYVG BODYVG PEOPLEVG BARTVG BUZZVG YOUNGVG BEEVG OUFTI ENFANT OUFTI KIDSOUFTI CHILDOUFTI BOYOUFTI BODYOUFTI PEOPLEOUFTI BARTOUFTI BUZZOUFTI YOUNGOUFTI BEEOUFTI ENFANT KIDS CHILD BOY BODY PEOPLE BART BUZZ YOUNG BEE IRIS IRISENFANT IRISKIDS IRISCHILD IRISBOY IRISBODY IRISPEOPLE IRISBART IRISBUZZ IRISYOUNG IRISBEE VISIO VISIOENFANT VISIOKIDS VISIOCHILD VISIOBOY VISIOBODY VISIOPEOPLE VISIOBART VISIOBUZZ VISIOYOUNG VISIOBEE VIGILANCE VIGILANCEENFANT VIGILANCEKIDS VIGILANCECHILD VIGILANCEBOY VIGILANCEBODY VIGILANCEPEOPLE VIGILANCEBART VIGILANCEBUZZ VIGILANCEYOUNG VIGILANCEBEE SAFE SAFEENFANT SAFEKIDS SAFECHILD SAFEBOY SAFEBODY SAFEPEOPLE SAFEBART SAFEBUZZ SAFEYOUNG SAFEBEE COOL COOLENFANT COOLKIDS COOLCHILD COOLBOY COOLBODY COOLPEOPLE COOLBART COOLBUZZ COOLYOUNG COOLBEE RELAX RELAXENFANT RELAXKIDS RELAXCHILD RELAXBOY RELAXBODY RELAXPEOPLE RELAXBART RELAXBUZZ RELAXYOUNG RELAXBEE FREE FREEENFANT FREEKIDS FREECHILD FREEBOY FREEBODY FREEPEOPLE FREEBART FREEBUZZ FREEYOUNG FREEBEE LINK LINKENFANT LINKKIDS LINKCHILD LINKBOY LINKBODY LINKPEOPLE LINKBART LINKBUZZ LINKYOUNG LINKBEE FOCUS FOCUSENFANT FOCUSKIDS FOCUSCHILD FOCUSBOY FOCUSBODY FOCUSPEOPLE FOCUSBART FOCUSBUZZ FOCUSYOUNG FOCUSBEE FIL FILENFANT FILKIDS FILCHILD FILBOY FILBODY FILPEOPLE FILBART FILBUZZ FILYOUNG FILBEE VG VGENFANT VGKIDS VGCHILD VGBOY VGBODY VGPEOPLE VGBART VGBUZZ VGYOUNG VGBEE OUFTI OUFTIENFANT OUFTIKIDS OUFTICHILD OUFTIBOY OUFTIBODY OUFTIPEOPLE OUFTIBART OUFTIBUZZ OUFTIYOUNG OUFTIBEE
  11. 11. Le nom de société n’a pas créé autant de divergences, il fallait juste qu’il transmette l’idée du « Core Business » de l’entreprise sans se focaliser sur un produit en particulier. Après quelques propositions (DigiTech, LogiTek, LinkSys, FreeCOMM, FreeWorls, InnoLink…) le nom de société s’est vu assigné les initiales EPS pour Easy Protect System qui évoque très bien le but de l’entreprise (voir Business Plan). Ce nom n’existe pas dans le même secteur d’activités. Pour le logo, il a été fait appel a un professionnel. Quelques informations ont été données pour indiquer ce que devait exprimer le logo. Voici le cahier des charges : Nom de la société : EPS (Easy Protect System) : les initiales sont à inclure dans le logo Pistes pour le logo : • inspire un sentiment de protection • inspire un sentiment de liaison • rapport avec les abeilles, la ruches (car technologie basée sur le ZigBee où Bee signifie abeille en anglais) : série d'alvéoles • périmètre de sécurité : cercle tournant avec deux flèches dans un plan perpendiculaire à l'écran (comme un dessin d'orbite de planète) • combinaison des deux : structure d'alvéoles dans le plan perpendiculaire avec logo dessus • symbole de liaison : mousqueton • symbole pour illustrer la manière dont les parents sont prévenus d'un éloignement (sonnerie GSM) : oreille Nom du produit : BeeLink + déclinaison en petit à côté (style iPOD nano) Déclinaisons : baby, junior, mentor, senior, carry Ci-dessous les premiers résultats : Bien que ces logos répondent au cahier des charges, il a fallut les modifier pour une simple raison pratique : lorsqu’ils sont passés au fax ou à la photocopieuse, la lettre « e » est confondue dans les alvéoles. Page 11
  12. 12. Les logos sélectionnés pour le nom de produit sont les suivants: De manière à promouvoir l’entreprise et le produit, un « Press Release » a été créé et envoyé au roi client. Il a été également placé sur un site Internet avec d’autres informations telles que les descriptions, les noms des produits… : http://membres.lycos.fr/epslogin/ Enfin, pour préparer la rencontre avec le roi client, un document power point (voir annexe) a été élaboré comme support visuel en tenant compte de ses centres d’intérêt : illustration du concept de produit au travers du personnage de tintin. De plus une carte « musicale » adaptée a servi d’accroche dès les premiers instants de la rencontre, elle illustre de manière ludique le produit. Page 12
  13. 13. 1.3 Concours « Esprit es-tu là ? » 1.3.1 Objet du concours et participation Le concours « Esprit es-tu là ? » est un événement organisé par La Maison de L’Entreprise sise à Mons qui a pour but de sensibiliser les étudiants des 3 facultés de la région (FPMs, UMH et FUCAM) à l’entreprenariat. Dans ce cadre, elle propose à ces étudiants un défi, sous forme de concours d’idées. Chaques idées de produit ou de service innovant retenues devront se concrétiser sous forme d’un plan d’affaires. Les meilleurs seront récompensés. La participation se fait en déposant, en quelques lignes sur le site http://www.expritestula.be, une idée qui pourrait déboucher sur la création d’une activité nouvelle. Les meilleures idées sont sélectionnées pour être coachées par des professionnels du Business Plan. En 2007, pas moins de 2223 étudiants1 ont été sensibilisés par le concours et 64 projets ont été déposés. Parmi ce nombre, seul 20 ont été repris pour la demi-finale. L’accès à l’accompagnement et la finale a été possible pour 7 d’entre eux après avoir passé le test de la présentation orale (voir ci-dessous). Les réactions par rapport à l’idée et le travail accompli dans le cadre du Roi-Client nous ont amenés à soumettre notre candidature à ce concours. Je suis donc devenu le porteur de projet à LME pour cet événement. J'ai suivi les différents séminaires et j'ai mené à bien la rédaction ainsi que la présentation du Business Plan puisque je me suis classé parmi les sept finalistes. 1.3.2 Aperçu de l’accompagnement Les 20 demi-finalistes ont été conviés à un séminaire de méthode de présentation pour préparer leur candidature à la finale qui se déroulait deux jours après. L’objet de cet exposé était de montrer comment on pouvait mettre en valeur une idée, un projet, comment on devait le vendre. Des concepts tel que le ton de la voix, l’énergie du discours, le déplacement, le sourire, le regard de même que l’entrée en matière et la fin d’une présentation ont été explicités. Le ratio entre les mots (7%), la voix (38%) mais surtout le non verbal (55%) montre comme il est important de développer sa congruence de manière à ce que le tout soit cohérent. Cela se fait non seulement en s’affirmant, en prenant sa place mais également en préparant de manière précise et parfaite sa présentation. De plus, si on veut que le public adhère, il est nécessaire de lui parler directement (utilisation du « VOUS »), d’illustrer par des exemples, des métaphores et d’utiliser un langage adéquat, ni trop simple, ni trop technique. 1 Chiffres de la LME Page 13
  14. 14. L’idée de la présentation pour accéder à la finale est calquée sur le concept « Déclaration ascenseur ». Le porteur de projet dispose du temps de la montée ou de la descente pour convaincre son investisseur, son client de l’intérêt de son produit. Ici, les participants avaient 3 minutes pour illustrer leur idée au moyen des éléments clefs et d’une conclusion tout en appliquant les concepts ci-dessus pour se différencier des autres. Les critères de sélection étaient l’aspect général et la conviction du porteur. Les sept finalistes, dont le projet Beelink, ont participé à quatre séances d'aide à la préparation d'un Business Plan sur lequel ils seront départagés. La première session a énoncé, par de la théorie et des exemples, les bases d’un Business Plan que ce soit sur sa forme ou sur son fond ainsi que l’équilibre subtil qui les lient. Grâce à la rédaction d’un « Executive Summary », l’élaboration du BP a pu être structurée en partitionnant les différents éléments en sections distinctes (voir Canvas Comase). Ensuite, une présentation a exhibé la manière dont un Plan d’affaires doit être mis en œuvre une fois qu’il a été rédigé et ce, grâce aux choix tactiques opportuns et un plan d’action d’un projet d’entreprise. Ce dernier a pour but de coucher sur une feuille de papier les actions à mener dans les différents secteurs d’activités d’une entreprise : • Le plan de production • Le plan commercial • Le plan R&D • Le plan de partenariat, de sous-traitance • Le plan GRH • Le plan de gestion Quelques transparents étaient également consacrés à un bref aperçu des moyens de financement mis à disposition d’un entrepreneur. Les trois sessions suivantes (une chaque semaine) ont servi au suivi de la rédaction du plan d’affaires de chaque étudiant afin de l’aider à améliorer ses points faibles et de l’orienter au mieux dans la concrétisation de son idée. Finalement, deux séances ont clôturé ce séminaire pour guider les participants dans la conception d’une présentation pour la finale publique. 1.3.3 Canvas COMASE Bien qu’il y ait plusieurs types de template pour rédiger un plan d’affaires tel que celui proposé par ING ou encore celui de Héraclès, LME nous a tout naturellement conseiller d’utiliser le canvas de COMASE pour le plan d’affaires puisque c’était un de leur consultant qui était en charge de l’amélioration du travail des participants. C’est d’ailleurs cette structure qui est reprise pour les chapitres 2 (Executive Summary) et 3 (Plan d’affaires). Page 14
  15. 15. En voici la charpente : • Executive Summary : Il synthétise, à lui seul, les points clefs du plan d’affaires. C’est par lui qu’il faut commencer pour fixer dès le départ les objectifs poursuivis dans chaque domaine. Cependant, il ne s’agit pas d’un travail figé puisqu’il doit être modifié récursivement tout au long de l’établissement du business plan. • Présentation du Projet : Cette partie décrit comment est né le projet, qui fait partie de l’équipe et quelles sont leurs compétences, quels seront les experts auxquels il faudra faire appel. C’est dans cette section que la description du produit, son principe de fonctionnement, ses caractéristiques ainsi que ses perspectives de développement sont exposés. Enfin, une analyse présente le marché potentiel, la segmentation choisie, la manière dont les ventes seront organisées ainsi que les produits concurrents dans ce segment de marché. • Stratégie, objectifs et plan d’actions de l’entreprise : On y trouve la manière dont l’entreprise se positionne, les objectifs qu’elle se fixe et les stratégies mises en œuvre pour y parvenir. L’analyse SWOT fait ressortir les points forts et les faiblesses du produit tandis que le plan d’actions s’articule autour de la décomposition 4P+S • Plan Financier : Si ce n’est pas ici que l’essence même du produit est décrite, c’est avec ces chiffres qu’il est envisagé de donner une suite ou non au projet en fonction de sa rentabilité. Il s’agit de partir d’hypothèses de départ relatives au statut juridique de la future entreprise, à l’estimation des investissements à venir, à la façon dont le projet sera financé, aux prévisions du capital, à l’évolution du personnel, des ventes, des achats de matières premières, des frais généraux pour déterminer le compte de résultat prévisionnel des 3 premières années. 1.3.4 Améliorations générales De manière globale, après avoir adopté la structure COMASE pour le plan d’affaires et complété les nombreuses sections, l’accompagnement a permis de mettre en évidence les points qui manquaient de précision ainsi que ceux qui ne correspondaient pas à l’intitulé du projet. Rien ne sert d’énumérer toutes ces modifications mais il est intéressant de citer quelques améliorations qui ont été apportées grâce à ce séminaire : 1. Illustration des différences par rapport aux solutions GPS existantes ; 2. Identification des sous-traitants 3. Mise en exergue des avantages / différences du produit 4. Modification des chiffres du marché 5. Réseau de distribution 6. Montage financier 7. etc… Page 15
  16. 16. 1.3.5 Révision du Plan Financier Mis à part le plan financier, la majorité des modifications concernent des informations d’ordre général qui touche le projet Beelink dans son concept. Par contre, la rédaction d’un plan financier est liée moins directement au produit en tant que tel. Elle demande certaines notions comptables ainsi que l’expérience des monteurs de projet. C’est donc grâce à ce séminaire, que le montage financier adéquat a été mis en place. Alors qu’initialement, le financement comptait uniquement sur des investisseurs privés, ce nouveau montage a montré qu’il était possible d’utiliser des aides publiques ainsi que des banques grâce à des garanties qui m'étaient jusque là inconnues. J’ai évoqué également la possibilité d’utiliser les aides publiques (subvention étude de faisabilité, subvention dépôt de brevet…) mais il est souvent déconseillé de tenir compte de ces aides dans la recherche financière car on n’est jamais sûr de les obtenir. Il faut plutôt les voir comme un ballon d’oxygène lors du développement de l’entreprise. La question de savoir ce qui pouvait être considéré comme un investissement a tout naturellement débouché sur la notion d’amortissement et sur leur durée en fonction du type d’investissement. Une comptabilité mensuelle (cfr. 5.1.8) a été constituée afin de tenir compte du délai entre l’achat des matières premières et la fabrication d’un produit et les rentrées correspondant à cette vente. Ce délai ne s’applique évidemment pas à tous les frais fixes qui doivent être payés chaque mois. Ce paramètre se répercute directement au poste « créances » du bilan prévisionnel en fonction du volume de vente prédit chaque trimestre. Il introduit implicitement la notion de besoin en fond de roulement. L’estimation des frais fixes et l’évolution des salaires sont affinées de manière à être plus proche de la réalité. Tout a été résumé dans un compte de résultats et un bilan qui ont permis d’estimer le capital de départ nécessaire. L’ensemble de ces notions et les mécanismes qui les régissent ont donc été assimilés et complétent les concepts déjà vus lors du Business Game. Enfin, comme les bénéfices annoncés sont fort optimiste dès la seconde année, le point zéro (ou seuil de rentabilité) déterminé graphiquement a donné le volume minimum de vente qu’il fallait atteindre pour ne pas tomber en faillite. 1.3.6 Présentation et résultats Les participants auront eu au total quatre semaines pour rédiger leur Business Plan. C’est lors d’une soirée organisée par LME et consacrée à l’esprit d’entreprendre que les résultats du concours ont été dévoilés. Après le discours de personnes telles que le Recteur de la FPMs ou d’un professeur de l’UMH responsable de la « Chaire en entrepreneuriat » (module du cursus scolaire supérieur), les participants du concours ont présenté leur projet en 5 minutes devant plus de 400 personnes. Afin de dynamiser ces exposés, ils étaient organisés sous la forme d’une Interview avec un journaliste de la RTBF. Le projet Beelink s’est vu attribué un prix pour le deuxième meilleur Plan d’affaires ainsi qu’un prix coup de cœur de la part de la banque Dexia. Page 16
  17. 17. 1.4 Perspectives 1.4.1 Entretien avec LME Suite au concours « Esprit es-tu là ? », au résultat et à leur intérêt pour le projet, LME m’a contacté afin de fixer un rendez-vous pour envisager une suite à ce projet. Puisque l’idée initiale provenait du groupe formé pour le jeu du ROI-CLIENT, le groupe s’est rendu à cette réunion pour envisager les différentes possibilités. Suivant l’implication personnelle de chacun, différents scénarios sont possibles : revente du concept, mise sur pied de l’entreprise et suivi en tant qu’administrateur, mise sur pied et implication opérationnelle dans la nouvelle entreprise. Bien que le projet soit déjà bien avancé, il reste encore quelques données pour que chaque membre du groupe puisse prendre une décision : ne pas continuer ou continuer, s’impliquer opérationnellement ou non, participer ou non au financement de l’activité… L’élément principal qui empêche cette prise de décision provient de l’inconnue quant à la façon dont le marché acceptera ce produit, ce qu’il en attend et pour quel prix. LME a par ailleurs proposé de nous mettre gratuitement à disposition un parrain industriel avant et pendant le lancement du projet pour que nous puissions avoir des conseils ciblés d’un professionnel. Il s’agirait probablement d’une personne ayant un profil d’entrepreneur ou responsable de société, il devrait avoir participé au lancement de une ou plusieurs sociétés afin de nous guider dans ces étapes. Nous avions pris rendez-vous avec le réseau BAMS suite à une discussion avec un de leur membre au salon Wallinno mais la maison de l’entreprise nous a vivement conseillé de reporter cet entretien. Notre plan d’affaires doit d’abord être consolidé et chacun de nous doit savoir où il va, ce qu’il veut et ce qu’il est prêt à faire avant de rencontrer ce réseau. En effet, nous ne disposons que d’une seule chance et nous devons savoir ce que nous voulons avant d’entrer en contact avec BAMS ou la WABAN. Sous leurs conseils, les prochaines étapes à effectuer sont donc : • Mini étude marketing • Demande de la bourse de préactivité • Etude de Marché • Recherche d’antériorité et dépôt de brevets • Consolidation du plan d’affaires • Contacts avec les investisseurs potentiels Page 17
  18. 18. 1.4.2 Bourse de préactivité A la suite des conseils prodigués par la maison de l’entreprise, nous avons déposé une demande pour une bourse de préactivité. La soumission a dû être rédigée assez rapidement car les dépôts ne peuvent être fait que périodiquement (tous les 3 mois) et la date ultime de remise du formulaire pour la période concernée (mars07 – juin07) était 2 jours après notre entretien avec LME. En ce qui concerne l’objet de cette bourse de préactivité, voici les points sur lesquels le financement portera : Nature des dépenses Budgets Présentation, montage du projet : • Constitution d’un plan d’affaires 1.500 € Consultance : • Etude de marché - marketing • Consultance communication (site Internet, logo) • Développement prototype & packaging • Protection & recherche d’antériorité 2.000€ 1.500€ 3.000€ 2.500€ Documentation : • Générale et spécialisée 800 € Déplacements : • Visite de foire (Matériel électronique) • Réunion avec fabricants de GSM (compatibilité / garantie) 1.600€ Equipements, matériel, fourniture : • Achats GSM (pour réalisation et essai de prototypes) et kits de développement 1.500€ Dépenses de toute nature (= 10 % du total) : • Visites de salons et forums professionnels 1.000 € Total (max. 15.493,35 euros) : 15.400€ La réponse pour cette bourse de préactivité devrait nous parvenir dans le courant du mois de juillet 2007. 1.4.3 Premier contact avec le marché Pour avoir une première idée de la manière dont le produit sera accueilli par le marché, il peut être intéressant de pratiquer une étude nommée « Quick & Dirty ». Il s’agit d’une mini étude de marché que le cercle d’innovation Créamons organise. Dans cette optique, il est nécessaire de définir un questionnaire complet qui couvre tous les aspects du produit (4P + S). Cette enquête sera proposée à 20 ou 30 membres volontaires de ce cercle. Puisque le panel représenté est réduit, le niveau d’exigence est beaucoup plus grand. Le score final pour considérer que le Page 18
  19. 19. produit a de bonnes chances d’être adopté par le marché est de 80%. Comme les points sont répartis par catégories, il est possible, si le score total n’est pas atteint, de déterminer quels sont les points faibles qu’il faudrait améliorer pour donner une chance au produit d’exister. L’analyse et les résultats de cette étude sont repris de manière chronologique dans ce document (cfr. Chapître 6). 1.4.4 Investisseurs Lors du cocktail dînatoire qui a suivi la soirée de remise des prix pour le concours “Esprit es-tu là ?”, plusieurs personnes ont montré leur intérêt pour le produit Beelink. En premier lieu, certains membres du groupe IMBC (Invest Mons-Borinage-Centre) m'ont laissé leurs coordonnées au cas où le projet serait amené à voir le jour et nécessiterait un financement. Une des personnes a probablement fait partie du jury de sélection car elle a semblait bien connaître le dossier. Elle a suggéré une diversification du canal de distribution (point pour la location du Beelink) pour compenser le prix d'achat un peu élevé, selon elle, du produit. Un autre groupe de personne semble également intéressé par le concept pour pouvoir l’exporter vers les pays du Nord de l’Afrique sous forme d’un partenariat. Dans ce cas, il ne s’agit pas d’un investisseur potentiel mais plutôt d’une opportunité pour étendre la zone géographique de distribution. Néanmoins, la conversation que nous avons eue laisse sous-entendre qu’ils ne voudraient pas utiliser le produit tel qu’il a été présenté; tout reste à définir et il faudrait étudier la faisabilité de ce qu’ils désirent. Un tel partenariat pourrait, ultérieurement, devenir intéressant puisque la zone de distribution visée n’aurait certainement pas été exploitée à cause des barrières de langues et de cultures. Enfin, LME nous a sollicités pour que nous reprenions contact avec eux car ils pensent que le projet a du potentiel. En plus de leur mission première qui est de promouvoir l’esprit d’entreprendre et d’aider les entreprises à démarrer, ils pourraient également être intéressés par les retombées que cela aura pour eux, notamment par la souscription du programme « Elan » (voir site de LME). Plus récemment, M. Vankerkem nous a mis en contact avec M. Balcean, un ingénieur civil chimiste (FPMs 1984) qui a été directeur général dans plusieurs sociétés du secteur de la chimie. Son expérience réussie de repreneur de VERLIPACK dont il a transformé l’usine de Ghlin en Manufacture du Verre nous intéressait particulièrement. Il est maintenant, entre autre, Président du CA de DUROBOR et il participe activement à une spin-off de la FPMs qui vise à vendre des licences d’un détecteur de gaz. Il est également en train de créer la branche montoise de BAMS (business angels). Il a confirmé son intérêt pour le projet beelink et nous a fait quelques remarques pratiques (après lecture du résumé du BP qu’il lui avait été transmis). M. Balcean nous a apporté son aide, ses conseils et son expérience, à l'image d'un parrain industriel mais il est également prêt à s'investir d'avantage. Il propose de consacrer de son temps à ce projet (comme gestionnaire), d'apporter son expérience et d’amener avec lui une personne disposant de capitaux. Pour la constitution de la société et pour éviter que la prise de décision ne soit trop lourde (un CA comprenant nous 5 + …), il suggère que nous créons une « entité » à 5 (ou ceux qui sont intéressés de continuer) qui délèguerait 1 ou 2 personnes. Selon lui, il faut qu’on se structure et qu’on décide rapidement des investissements (aussi bien financiers qu’opérationnels) qu’on est prêt à consentir. Il faut franchir le pas ! Page 19
  20. 20. 2. EXECUTIVE SUMMARY LES ORIGINES DU PROJET Le projet beelink est né d’un jeu de rôle (entretien de vente d’un produit ou service innovant) réalisé dans le cadre de la formation en management que les promoteurs ont suivie à la FPMs. LE PRODUIT OU LE SERVICE beelink est un système électronique qui détecte l’éloignement d’individus ou d’objets en dehors d’un périmètre prédéfini et réglable. L’innovation réside dans l’utilisation du GSM comme contrôleur. LES MARCHÉS Le marché de beelink est constitué des familles ayant au moins un enfant dans la tranche d’âge de 1 à 8 ans environ. Le marché pourrait être étendu aux personnes âgées et aux bagages. LA CONCURRENCE Il n’y a actuellement aucun produit concurrent au concept beelink sur le marché. D’autres équipements proposent une fonction de vigilance mais aucun n’a les caractéristiques innovantes de ce produit. LA PRODUCTION La production du beelink sera principalement sous- traitée chez des partenaires qui conditionneront directement le produit préalablement à sa distribution. LE MANAGEMENT Les fonctions de management seront assurées par les 5 promoteurs du projet : Dor Aurélien, Debruyne Nicolas, Gulteri Tony, Wart Bertrand et Willems Didier. La présidence est confiée à Dor Aurélien. LES CHOIX STRATÉGIQUES La mission de notre entreprise est de concevoir, produire et commercialiser des équipements électroniques innovants qui contribuent à l’amélioration du confort et de la sécurité des personnes et des biens. LES BESOINS FINANCIERS ET OPÉRATIONNELS La mise sur le marché du beelink nécessite des moyens financiers à concurrence de 650k€. L’appel ponctuel à des consultants externes dans divers domaines sera indispensable pour la bonne marche de la société. Page 20
  21. 21. 3. PRESENTATION DU PROJET 3.1 Historique Tous ingénieurs actifs dans le monde du travail, les cinq porteurs du projet se sont rencontrés au cours d’une formation à horaires décalés en management de l’innovation. Impliqués, soit professionnellement, soit par hobby, dans le contexte de l’électronique et plus particulièrement de ses applications innovantes, ils se sont associés et ont l’intention de constituer la société anonyme EPS (Easy Protect System) dont l’objet est notamment de concevoir et promouvoir le projet beelink. Ce projet est né d’un jeu de rôle (entretien de vente d’un produit ou service innovant) réalisé dans le cadre de la formation en management que les promoteurs suivent actuellement à la FPMs. 3.2 Equipe et Management 3.2.1 Les porteurs de projet Aurélien Dor : Ingénieur électronicien – Ingénieur de recherches - Multitel Nicolas Debruyne : Ingénieur électro-mécanicien – responsable maintenance – GSK Tony Gulteri : Ingénieur Chimiste - Manager Environmental Services Wallonie-Bruxelles - SGS Belgium SA Bertrand Wart : Ingénieur des Mines – Consultant en Management de projets Didier Willems : Ingénieur Electricien - Project Design & Support Department Manager - NEXANS Cabling Solutions Page 21
  22. 22. 3.2.2 L'équipe et les fonctions Toutes les fonctions nécessaires au démarrage et au fonctionnement de la société durant les premiers mois seront assurées par les 5 promoteurs du projet. De par leurs formations et leurs expériences professionnelles respectives, ils disposent d’une large étendue de compétences (aussi bien au niveau technique que organisationnel ou de gestion) ; ce qui leur permettra de faire face aux difficultés inhérentes à la mise en œuvre d’un projet innovant. 3.2.3 Conseillers externes (comptable, notaire, avocat, réviseur,...) Il sera néanmoins fait appel de façon ponctuelle à des conseillers externes disposant de compétences spécialisées : • Expert comptable et fiscal. • Avocat spécialisé en droit des propriétés intellectuelles. • Agence de communication. D’autres collaborations, comme le recours à un notaire et à un réviseur d’entreprise sont par ailleurs imposées par la législation. Page 22
  23. 23. 3.3 Produits / services et activités 3.3.1 Description des produits et/ou services Le projet consiste à mettre en place un système innovant d’aide à la surveillance d’individus ou d’objets. Comme dit le dicton : « Mieux vaut prévenir que guérir », le système beelink ne prétend pas se substituer à la vigilance des parents, responsables ou autres mais il se veut de les assister dans cette tâche. L’innovation réside dans l’intégration de la nouvelle technologie Zigbee dans un objet quotidien (votre téléphone portable) en vue d’offrir le service souhaité. Trois déclinaisons de produits ont été identifiées : 1°) beelink junior : pour vos enfants : munis de ce système, vous pourrez être prévenu immédiatement dès que votre enfant se sera trop éloigné de vous. Vous éviterez ainsi qu’il se retrouve dans des endroits non désirés, en dehors de toute surveillance et à la merci des dangers qui le guettent (blessure, enlèvement, noyade…). 2°) beelink senior : pour vos anciens : munie de ce système, l’infirmière de la maison de repos, de l’hôpital ou toute autre institution pour les personnes âgées sera immédiatement avertie aussitôt que l’un d’entre eux quittera un périmètre donné. Vous limiterez de cette manière l’accès de ces personnes à des endroits inadaptés à leur mobilité, lesquels pourraient provoquer des blessures diverses ou des « escapades » inopinées. 3°) beelink carry: pour vos objets : munis de ce système, vos objets seront toujours en sécurité. Dès l’instant ou vous vous en éloignerez au-delà d’une certaine limite ou que quelqu’un tentera de s’en emparer profitant d’un moment d’inattention, le système beelink vous alertera instantanément pour que vous puissiez réagir. Plus de bagage oublié, plus de sac volé, le beelink sera le compagnon idéal pour veiller sur vos biens. Le système beelink se veut un produit efficace, fiable, pratique et simple d’utilisation. Page 23
  24. 24. Le BeeLink est composé de 2 modules : 1er module : le boîtier destiné à la personne ou l’objet à surveiller. Il s’agit d’un boîtier porté par la personne ou qui est associé à l’objet, dont la forme varie en fonction du public ciblé. Par exemple, pour un enfant, il s’agit d’un bracelet indécrochable afin que l’enfant ne puisse pas le retirer sans l’aide de ses parents, d’un petit boîtier étanche logé dans le maillot de l’enfant, d’une montre… Pour les personnes âgées, le système est disponible en version pendentif, bracelet ou chaussure de manière à ce que le système s’intègre complètement et sans gêner le quotidien de ces personnes vite perturbées par ces changements. Enfin, pour les objets tels que les sacs…, le système peut être intégré dans la doublure ou simplement déposé à l’intérieur. Module à packager (36x17x3.5mm3) 2ème module : le boîtier de surveillance. Contrairement aux solutions existantes, la grande innovation du système Beelink réside dans l’intégration du système à votre téléphone mobile. Pas besoin de devoir se munir d’une télécommande, boîtier ou autre objet encombrant venant agrandir la panoplie de votre sac à main. En ajoutant facilement un petit circuit souple à votre GSM, vous disposez instantanément d’un module de surveillance inclus dans les menus de votre mobile. Une simple superposition du module à votre carte SIM et le tour est joué. Page 24
  25. 25. Autre avantage : ce système est totalement indépendant de tout opérateur téléphonique et n’engendre aucun coût de communication car il est fondé sur une technologie (ZigBee) de communication sans fil gratuite similaire au WiFi. 3.3.2 Principe de fonctionnement Le système beelink est basé sur l’échange d’informations par des communications wireless gratuites. La personne responsable de la protection des individus ou objets devra en premier lieu activer les modules à associer en les disposant à proximité du téléphone portable. Chaque seconde, chacun de ces modules émettra un très court message qui servira à évaluer le degré d’éloignement. Vous devez donc configurer au préalable votre système afin que le boîtier de surveillance (votre téléphone portable) identifie et mémorise les boîtiers mobiles à surveiller. Lors de cette activation, votre téléphone portable enregistrera pendant les 10 premières secondes les messages provenant des unités mobiles à surveiller. De cette manière, aucune interférence provenant d’autres systèmes à proximité n’est à craindre. Ensuite, le système est mis en mode « écoute » et captera les messages émis par les modules identifiés et mémorisés. Si durant quelques secondes, le système ne reçoit pas de message d’un ou de plusieurs modules mobiles, il déclenchera la sonnerie du GSM en indiquant à l’écran l’identifiant du module qui est trop éloigné. De même, pour chaque message reçu, le GSM ré-émet un message à destination du module émetteur du message original. Il s’agit donc d’un mode de communication bidirectionnelle. Cette réponse peut être mise à profit pour configurer la distance d’éloignement maximum de chaque module mobile. En effet, le niveau du signal étant directement lié à la distance émetteur-récepteur, l’utilisateur peut paramétrer la distance de sécurité. Le module mobile surveillé préviendra également son détenteur par un bip sonore indiquant le franchissement de la limite fixée. La consommation énergétique du système est très faible assurant ainsi une autonomie du module supérieure à une année. Page 25
  26. 26. Page 26
  27. 27. 3.3.3 Principales caractéristiques • Fiabilité • Intégrable à tous les GSM • Basé sur un standard (interaction avec produits d’autres fournisseurs, protection en cas de faillite de la société…) • Durée de vie de la batterie des modules indépendants ( > 1 an) • Distance de détection réglable de 3 à 100m • Identification des modules dans la zone et des modules éloignés (sonnerie et message) • Avertissement aux individus surveillés • Association d’un GSM avec plusieurs unités mobiles (> 100) • Taille réduite et faible poids • Pas de coût de communication car totalement indépendant de l’opérateur téléphonique • Fabrication adaptée à l’application (exemple : module hermétique pour la détection d’immersion dans l’eau) Page 27
  28. 28. 3.3.4 Mode d’emploi • Ouvrir le GSM et enlever la batterie. • Retirer la carte SIM et placer le ruban flexible, puis ré-introduire la carte SIM. • Remettre la batterie et disposer le petit module parallèlement à la face arrière du GSM en faisant passer le ruban flexible entre le GSM et la batterie. • Fermer le boîtier du GSM. • Disposer et allumer tous les modules beelink mobiles à proximité directe du téléphone. Le buzzer de ces dispositifs va se mettre à sonner. • Allumer le GSM et entrer dans le nouveau menu « beelink » apparu, utiliser la fonction « Activation ». • Activer la fonction « Add beelink ». Les mobiles beelink s’arrêtent de buzzer. Dorénavant, cette phase d’initialisation ne devra être recommencée que si on veut ajouter de nouveaux dispositifs. La fonction « Del beelink » et « Del All » permettent de retirer de la surveillance les beelink mobiles voulus. • Régler la distance de détection avec la fonction « Distance » et les touches « 4 » (augmenter la distance de détection) et « 6 » (diminution). Estimer cette distance en fonction du déclenchement de l’alarme. • Pour tout éloignement détecté, un message s’affiche à l’écran et la sonnerie du téléphone résonne. Les beelink mobiles émettent des bips en continu. • La surveillance doit être stoppée par la fonction « désactivation » et éventuellement l’arrêt des beelink mobiles. Lors de l’activation suivante, tous les identifiants enregistrés dans le téléphone doivent être présents sinon l’alarme sera déclenchée. Dans le cas contraire, il faut préalablement les retirer de la liste avec les fonctions adéquates avant l’activation. 3.3.5 Environnement de fonctionnement ZigBee est une nouvelle technologie sans fil qui répond à la demande des industriels nécessiteux de communication sans fil consommant peu, pour des échanges de données de contrôles limités à un environnement localisé. Cette technologie résulte d’un consortium entre les plus grands acteurs du monde électronique (voir http://www.zigbee.org). Elle se veut être un standard ouvert (au même titre que WiFi, BlueTooth… ) qui n’interfère pas avec les autres technologies sans fil existantes et qui respectent les normes d’émission imposées par la réglementation. Le coût d’utilisation est nul car les communications sont gratuites et la licence d’exploitation est comprise dans le prix du circuit électronique. L’utilisateur ne doit rien modifier à son GSM, si ce n’est l’insertion de circuit souple entre la carte SIM et le GSM. Aucun programme ne doit être ajouté car tout est géré et inclus par et Page 28
  29. 29. dans le circuit additionnel. Les fonctionnalités de son appareil ne sont en rien altérées. Une sonnerie spécifique peut être attribuée au mode de surveillance pour la différencier de l’appel classique. Quant à l’interférence entre plusieurs systèmes beelink, cela ne pose pas de problème puisque chaque module à surveiller dispose d’un identifiant unique et chaque contrôleur (GSM) connaît les modules à surveiller après sa phase d’apprentissage. 3.3.6 Développement et perspectives La déclinaison beelink junior, dédiée à la surveillance des enfants est la plus avancée et est presque prête à être commercialisée. Pour les autres déclinaisons (beelink senior et beelink carry), basées sur le même principe, les études techniques (adaptation au public ciblé) et de marché doivent être approfondies avant d’envisager une commercialisation. Par ailleurs, d’autres modules de surveillance, fixes, seront également commercialisés à l’avenir afin d’étendre les possibilités du kit de base. Ainsi, par exemple, la piscine et le jardin familial pourront être sécurisés afin de diminuer les risques d’accidents. Le principe réside ici en la délimitation de zones d’exclusion (périmètre piscine par exemple) aux limites desquelles la détection d’un module beelink mobile déclenche le signal d’alerte sur le GSM. A plus grande échelle, toujours sur base de ce principe du périmètre d’exclusion, des centres commerciaux, des parcs d’attractions ou d’autres bâtiments pourront également être équipés et fourniront ainsi aux utilisateurs de beelink une meilleure vigilance sans investissement supplémentaire. Dans ce cadre, une prise de contact avec les gérants de ces infrastructures sera nécessaire afin de proposer notre solution et d’identifier les contraintes d’installations. Aussi, nous pouvons également citer comme piste de diversification la possibilité d’utiliser un PDA comme contrôleur en lieu et place du GSM. Pour ce faire, l'emploi de carte SD compatible ZigBee et d’un PDA pourront être intégrés au système actuel sans modifier sa fonctionnalité. Ces différentes études de développement, ainsi que la poursuite du volet relatif à la protection de la propriété intellectuelle sont visés par la bourse de pré-activité qui sera sollicitée auprès de la Région Wallonne ainsi que les budgets pour le développement prévu pendant les premières années. Page 29
  30. 30. 3.4 Marchés et clients visés 3.4.1 Description générale du marché dans lequel se situera le projet Le marché de beelink représente un potentiel de 780.000 familles en Belgique ayant au moins un enfant dans la tranche d’âge de 1 à 8 ans. Parmi ces acheteurs, nous estimons le potentiel à environ 9 % pour les 3 premières années; ce qui représente, par rapport aux différents types de comportement d’acheteurs d’un produit nouveau, un quota estimé de : Année Nombre d’acheteurs potentiels1 1 10.000 2 22.000 3 36.000 Cette évaluation tient compte des éléments suivants : • Ce marché est émergent et aucune offre de ce type n’existe actuellement; • Le beelink s’adresse à un marché potentiel d’âge moyen relativement jeune (entre 25 et 40 ans), facteur qui favorise l’adoption d’un produit innovant; • Le potentiel de vente a été estimée en tenant compte du type de comportement des acheteurs face à un produit innovant; • L’objectif visé tient compte de la classe socio-économique des acheteurs ciblés (familles avec enfant(s) aux alentours de la trentaine et disposant déjà d’une stabilité dans la vie active (appartement, maison, emploi stable…). Dans une seconde phase, EPS a prévu de commercialiser (année 2) le beelink junior en France. Le potentiel de vente est estimé sur base des données démographiques spécifiques et donne les chiffres suivants : Année Nombre d’acheteurs potentiels1 2 38.000 3 85.000 4 141.000 1 L’origine des chiffres de ventes est explicitée plus loin dans ce document sous la rubrique « Evolution des ventes ». Le marché visé se base sur les statistiques fournies par l’INS (Institut National des Statistiques). 1 Page 30
  31. 31. Dans les estimations faites pour la France, nous visons un objectif de 5 %; ce qui nous paraît être une ambition réaliste vu la répartition géographique propre à la France; il est également influencé par les données socio-économiques. 3.4.2 Organisation du marché EPS a pour stratégie de vendre le beelink via le réseau de distribution des articles pour bébés et enfants en bas âge. Ce marché est organisé en Belgique au sein d’une fédération comptant une cinquantaine de grossistes et importateurs. Le réseau de distribution compte environ 350 points de vente, dont une bonne part d’enseignes franchisées. Le marché montre une tendance à la hausse sur les années 2005 et 2006 (respectivement, 9 et 10 % de progression) . Le marché global annuel belge pour les articles pour enfants en bas âge est de plus de 100 millions d’euros. Le taux de naissance en progression de +/- 2,5 % par an, ainsi que l’augmentation de l’âge moyen des femmes (et donc du pouvoir d’achat) sont 2 des éléments qui expliquent la bonne santé de ce marché. La demande du marché ne peut être estimée précisément à ce jour. Il s’agit d’un nouveau produit, d’une conception très simple et basée sur une technologie totalement intégrée dans nos habitudes de communication (le téléphone portable, le PDA). Nous estimons que le beelink a une grande probabilité d’être adopté rapidement par notre marché cible de par le fait qu’il répond à un besoin de sécurité de plus en plus exprimé, en particulier vis-à-vis des enfants. De plus, dans ce contexte, nous n’avons tenu compte que du seul marché « couple parents/enfants ». Nous restons toutefois conscients qu’il pourrait également y avoir une demande provenant d’autres couples : école/enfants, crèche/enfants, colonie de vacances/enfants… Notre politique de vente et de promotion pourra évoluer dans ce sens en fonction des observations menées la première année. Page 31
  32. 32. 3.5 Concurrence A notre connaissance, il n’y a actuellement aucun produit concurrent au concept beelink sur le marché. Une première analyse a également montré qu’aucun brevet pour une idée similaire n’a été déposé sur le territoire belge. Cette analyse est réalisée à partir des informations disponibles sur le site de « l’Office de la Propriété Intellectuelle belge ». Les brevets des produits identifiés comme similaires sont repris en annexe. En effet, d’autres équipements proposent une fonction de vigilance, mais ils sont nettement moins pratiques à utiliser car : • Ils n’utilisent pas le téléphone portable et nécessitent un boîtier supplémentaire, généralement encombrant. • Ils disposent d’une autonomie très courte. • Le rayon d’action de la surveillance est limité et généralement non réglable. • La fiabilité et la robustesse de ces produits sont trop souvent à remettre en cause. Ce sont des produits « finis » en ce sens qu’ils n’ont aucune perspective de développement, contrairement au beelink. Deux exemples sont repris en annexes au point 5.3. Discernons le concept du beelink de celui du GPS. En aucune manière, il ne s’agit de système comparable. Alors que l’un se veut être un système de détection de proximité réglable, disposant d’une grande autonomie, de taille réduite et gratuit, le second sert à localiser des objets ou individus de manière absolue avec une précision toute relative; il est énergétivore et peut avoir un coût non négligeable à l’utilisation. En effet, si c’est vous qui utilisez le GPS, pas de problème car c’est vous qui avez besoin de l’information de positionnement. Par contre, si vous souhaitez connaître la position absolue d’une personne, celle-ci devra être en possession d’un GPS couplé à un système de communication type GSM (payant !!!) pour vous transmettre ses coordonnées. Page 32
  33. 33. 4. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE 4.1 Stratégie et objectifs 4.1.1 Analyse SWOT Forces • Produit innovant et breveté (en cours) • Technologie Zigbee (émergente et prometteuse) • Intégration dans un appareil courant existant (GSM) • Famille complète de produits (en cours de développement) • Partenariats possibles avec Child Focus, ONE... • Multiplication des ventes grâce aux diverses déclinaisons du produit Faiblesses • Image de marque à créer • Commercialisation initiale sur marché Belge uniquement • Besoin de capitaux pour poursuivre le développement de EPS • Inconnue : adoption par le marché • Prix du Beelink Opportunités • Adoption de la technologie Zigbee par le marché • Besoin de sécurité du grand public renforcé par l’actualité • Besoin de confort du grand public • Les clients potentiels possèdent déjà un GSM • Développements futurs qui renforceront l’attrait du produit • PDA utilisable comme contrôleur Menaces • Emergence de produits basés sur la même technologie (Beelink noyé dans la masse) • Beelink pas encore commercialisé et risque permanent de lancement de produits similaires concurrents • Perte de garantie constructeur GSM et/ou carte SIM Page 33
  34. 34. 4.1.2 Core business, vision, cible et positionnement 4.1.2.1 Core Business Concevoir, produire et commercialiser des équipements électroniques de qualité qui contribuent à l’amélioration du confort et de la sécurité des personnes et des biens. 4.1.2.2 Vision • Etre une entreprise où chacun puisse exprimer ses talents librement • Etre une référence en matière d’innovation et de performance technique 4.1.2.3 Cible et positionnement La mise en œuvre d’une stratégie marketing pertinente (publicités ciblées, partenariats avec des organismes liés à l’enfance (ONE, ChildFocus), …) est la clé pour atteindre l’objectif de 20% du marché potentiel belge sur 3 ans en commençant la première année et 15% pour la France à partir de la seconde année. 4.1.3 Choix stratégiques et objectifs En vue d’assurer notre pérennité, par l’intermédiaire d’une croissance profitable et durable, nos priorités sont : • Etre à l’écoute permanente de nos clients • Développer de manière continue des nouveaux produits et services • Mettre en œuvre un comportement éthique et respectueux des personnes dans toutes nos relations internes et externes • Veiller à limiter l’impact écologique de nos produits • Aider nos collaborateurs à réaliser leur potentiel en leur offrant un cadre de travail motivant et créatif • Poursuivre l’amélioration continue de l’ensemble de nos processus Page 34
  35. 35. 4.1.4 Stratégie d’évolution à moyen terme A court terme (1 an), la progression repose sur l’extension de la commercialisation à la France. A moyen terme, notre stratégie d’évolution est basée sur le développement de produits d’extension utilisant le kit de base. Le premier, qui peut se développer de manière autonome (c’est-à-dire sans dépendre d’un partenaire d’accueil) consiste en une unité de protection des piscines : des unités fixes détectent la présence d’un beelink dans leur périmètre et donnent l’alerte sur le GSM. Par rapport aux systèmes existants qui détectent les immersions (donc quand l’accident est déjà survenu !!), notre produit se veut un outil de prévention. Outre la piscine, ce principe peut être étendu à tout périmètre présentant un certain danger (limite de propriété, jardin aquatique, …) Le niveau de développement supérieur, toujours basé sur le même principe et utilisant donc le kit de base, est la sécurisation des centres commerciaux, des parcs d’attraction, … Dans ce cas, la participation active des gestionnaires de l’infrastructure concernée est nécessaire pour assurer tout d’abord la centralisation des alertes via des modules fixes et ensuite la diffusion du message vers le correspondant ad-hoc. Page 35
  36. 36. 4.2 Aspects commerciaux et organisationnels 4.2.1 Marketing et commercialisation 4.2.1.1 Politique de produit EPS vise, dans un premier temps, à mettre sur le marché un kit d’aide à la vigilance vis-à-vis des enfants quel que soit l’endroit où se situe la famille. Le beelink s’adresse donc essentiellement aux parents (au sens très large et selon l’évolution de notre société actuelle) d’enfants depuis l’âge des premiers pas jusqu’à la fin de l’enfance. En outre, les grand-parents devraient représenter une part de ce marché auquel ils seront probablement sensibilisés par leurs propres enfants. Nous développerons notre premier produit et le mettrons en vente sur la Belgique. Après un an, une extension des activités de vente sur la France est envisagée sous la forme d’une antenne commerciale. Cette démarche vise à limiter les risques au maximum lors du démarrage de l’entreprise tout en ayant une vision de proximité qui permet un meilleur contrôle des indicateurs de performance. Le marché belge est d’ailleurs connu pour faire référence lors du lancement d’un nouveau produit. Pour beelink junior, les premiers produits proposés seront des bracelets, des maillots de bain et des chapeaux pour enfants. Cet assemblage sera sous-traité. Dans le cas d’une demande du marché (couple « école/enfants » par exemple) de modules supplémentaires individuels (contrôleur ou émetteur seul), nous pourrions envisager une diversification de l’emballage de distribution. 4.2.1.2 Politique de prix En matière de prix de vente au consommateur final, il est communément admis qu’il est de l’ordre de 3 fois le prix de revient ; ce qui le fixe dans notre cas à un maximum de 210 € (pour un kit comprenant un module GSM et un module mobile). Notre prix de vente à l’entrée du réseau de distribution sera de l’ordre de 145 € la première année, 135 € la deuxième pour atteindre 125 € la troisième. Le prix ne devrait pas trop varier suivant le conditionnement final puisqu’il s’agit d’un simple packaging, l’électronique étant la même pour tous les produits, quelle que soit la déclinaison. Page 36
  37. 37. 4.2.1.3 Politique de distribution Prioritairement et pour maximiser notre impact par rapport au marché ciblé, nous avons retenu les magasins spécialisés en articles pour bébés et enfants en bas âge comme points d’entrée sur le marché au travers des centrales d’achats de ces réseaux franchisés (Pré maman, Aubert, …) ainsi que des importateurs. Notre but est donc de démarcher ces centrales d’achats afin de les convaincre de l’utilité de notre produit. De plus, nous visons également, en second plan, les centrales d’achats des distributeurs en matériel Hi-fi (Krefel, Vandenborre…) proposant un rayonnage GSM. Afin de limiter la menace liée à la perte de garantie constructeur GSM (perte occasionée par l’installation du beelink dans le GSM), nous organiserons, au sein des centrales d’achats, des formations pour tous les vendeurs du réseau de distribution. Une démarche d’information directe auprès des points de vente finaux sera également envisagée afin de faire connaître l’existence de nos produits et services. Une personne sera chargée du développement commercial en Belgique. L’équipe commerciale française mise en place la deuxième année sera composée de 5 membres répartis sur le territoire autour des pôles d’attraction que sont les grandes villes (Paris, Lyon, Marseille, Bordeaux et Strasbourg). 4.2.1.4 Politique de commercialisation : promotion et force de vente Afin de nous faire connaître et de lancer notre premier kit sur le marché belge, nous prévoyons, pour la première année, un budget « publicitaire » de 200 K€, réparti comme suit : • Affiliations Fédérations professionnelles et CCI ..………………………………. • Impressions d’affiches, flyers et autres supports papier …………………… • Conférences + communiqué de presse ………………………………………….. • Encarts publicitaires dans divers journaux et revues (ciblage famille) .. • Création et animation d’un site internet …………………………………………. • Opération conjointe « Child Focus » ……………………………………………… • Présentoirs dans les points de vente ...............................………………. • Réserve (opportunités ponctuelles)……………………………………………….. 6.000 € 20.000 € 3.000 € 100.000 € 5.000 € 10.000 € 25.000 € 31.000 € Une première version du site est d’ailleurs déjà disponible sur http://www.eps-europe.tk Page 37
  38. 38. 4.2.2 Approvisionnement et production L’optique retenue est de faire appel presqu'entièrement à la sous-traitance : les modules électroniques, en ordre de fonctionnement (émetteur et module à intégrer dans le GSM) sont fournis directement au partenaire sélectionné pour l’assemblage, le packaging et le conditionnement en emballage de vente. Les fabricants des modules pourraient être sélectionnés parmi les enseignes suivantes : Bladox, MeshNetics, RadioCraft, Ember, TI, Chipcon … 4.2.3 Organisation et administration Nos produits sont distribués auprès de nos différents acheteurs directement depuis le site de conditionnement. Seules quelques unités sont stockées au siège de la société afin de pouvoir assurer un service après-vente rapide et efficace. Les avantages d’une telle structure sont, d’une part, de réduire au minimum les bâtiments nécessaires et, d’autre part, de consacrer nos forces vives à la bonne organisation de la chaîne de fabrication/distribution, au développement des nouveaux produits et de nouvelles applications. Nous sélectionnerons minutieusement nos sous-traitants. En effet, au-delà de prix concurrentiels, nous souhaitons établir avec eux de véritables partenariats basés sur la confiance mutuelle et la qualité. Cette recherche de la qualité englobera les aspects relatifs à l’éthique sociale et au respect de l’environnement, dans une optique de développement durable. Page 38
  39. 39. 5. PLAN FINANCIER 5.1 Les hypothèses de départ 5.1.1 Les données initiales La société Easy Protect System ( EPS en abrégé) est une personne morale de droit privé ayant adopté la forme de société anonyme. Les actionnaires, fondateurs de la société seront les cinq porteurs du projet cités ci-dessus. Le Conseil d’administration sera composé des cinq mêmes personnes. La Présidence sera confiée à Monsieur Aurélien Dor ; Monsieur Bertrand Wart assurera les fonctions d’Administrateur délégué. Etant donné l’organisation de la société et son schéma de distribution, le siège social de la société sera situé en province du Hainaut à la maison de l’entreprise. Par conséquent, aucun achat initial de biens immobiliers ne sera à considérer. Les locaux serviront uniquement à la gestion de l’entreprise, de la clientèle et des contacts avec les fournisseurs. Aussi, un espace sera réservé pour le service après-vente et la recherche continue d’amélioration des produits. Dans ce cadre, des investissements dans l’équipement de tests de laboratoire devront être réalisés. 5.1.2 Les investissements prévus pendant les 5 premières années Au niveau des investissements, il faut en distinguer deux types. Premièrement il y a ceux concernant les biens matériels, il s’agit essentiellement de tout ce qui concerne l’équipement des locaux et d’un laboratoire : Mobilier (armoires, bureaux, chaises…) 1500 € Mobilier de laboratoire 500 € Oscilloscope numérique 15000 € Station de soudage 3000 € Analyseur de spectre 35000 € Petit matériel électronique 8000 € Binoculaire 4500 € Programme de DAO électronique 10000 € Ordinateurs 8000 € Equipement téléphonique 1500 € Petit matériel informatique 1000 € TOTAL : 88000 € Page 39
  40. 40. Ensuite, il convient de financer tout ce qui est immatériel, cela concerne le développement du produit. Dans l’état actuel des choses et pour accélérer la mise sur le marché du produit beelink junior, certaines études vont être sous-traitées, soit par manque de temps ou soit par incompétence. La première année, le budget développement sera de 160000€ : • Optimisation du produit, développement de firmwares, phase de tests et validation CEM (comptabilité avec les normes d’émissions) : 10 semaines (voir annexe). Budget estimé : 20000€. Budget de sécurité pris en compte : 60000€ • Etude de marché (estimation des besoins : contrôleur PDA…) : 25000€ • Design et prototypage du packaging (bracelet, maillot…) : 10000€ • Recherche de sous-traitants : 25000€ • Frais de brevet : 15000€ • Développement des modules fixes pour piscine et jardin : 25000€ A partir de la seconde année, aucun développement supplémentaire ne devrait être entrepris mais on prévoit quand même un budget de 40000€ lié à la mise sur le marché futur du module fixe pour la protection des piscines, des jardins… Au niveau des investissements matériels, la totalité du budget (88000€) devra être déboursée dès le départ afin que la société puisse être directement opérationnelle. L’ensemble de ces investissements est amortissable sur 5 ans, soit 17600€/an. Pour ce qui est des investissements immatériels, les budgets de la première et de la seconde année peuvent également être amortis sur 5 ans. Par conséquent, il y aura un amortissement de 160000€ / 5 = 32000€ la première année, 32000€ + (40000€ / 5) = 40000€ de l’année 2 à l’année 5 et enfin de 8000€ l’année 6. Page 40
  41. 41. 5.1.3 L’état et les prévisions du capital, des emprunts et subsides ACTIF Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 I. Immobilisations incorporelles (21) 160.000 € 128.000 € 128.000 € 88.000 € II. Immobilisations corporelles (22/27) 88.000 € 70.400 € 52.800 € 35.200 € III. Actifs circulants 402.000 € 294.933 € 1.653.397 € 5.494.079 € A. Créances 0 € 265.833 € 342.000 € 0 € B. Placement de trésorie 0 € 0 € 800.000 € 5.000.000 € C. Valeurs disponibles 402.000 € 29.100 € 511.397 € 494.079 € TOTAL ACTIF 650.000 € 493.333 € 1.834.197 € 5.617.279 € PASSIF Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 I. Capitaux propres 450.000 € 176.000 € 1.192.042 € 5.437.279 € A. Capital 250.000 € 250.000 € 250.000 € 250.000 € B. Réserves 0 € 0 € 0 € 601.633 € C. Bénéfices/perte(-) 0 € -274.000 € 752.041 € 4.405.646 € D. Fond de participations 200.000 € 200.000 € 190.000 € 180.000 € II. Dettes 200.000 € 317.333 € 642.156 € 180.000 € A. Dettes à LT 200.000 € 200.000 € 190.000 € 180.000 € B. Dettes financières à CT 0 € 0 € 0 € 0 € C. Fournisseurs 0 € 117.333 € 452.156 € 0 € TOTAL PASSIF 650.000 € 493.333 € 1.834.197 € 5.617.279 € Les moyens financiers pour permettre le fonctionnement de l’entreprise sont évalués à 650.000€ la première année. Afin de capitaliser cette somme, nous solliciterons des Business Angel’s, les banques et le fond de participations en ayant recourt à un prêt Starteo dont la pondération des parts d’investissement est 1:4:4. Puisque nos immobilisations corporelles sont limitées (88.000€) et que leur valeur de revente sera certainement inférieure à cette somme, nous prévoyons de fournir à la banque nous proposant les meilleures conditions une garantie basée d’une part sur ces immobilisations (estimation du prix de revente : 50.000€) et d’autre part sur la garantie SOCAME limitée à 150.000 €. Au total, le financement de l’entreprise sera assuré par un emprunt bancaire long terme de 200.000 €, un emprunt au fond de participation de 200.000 € et enfin, la différence, soit 200.000 € par des Business Angel’s. Le Know-how quant à la technologie mise en œuvre (ZigBee) dans ce produit, sera valorisé dans les actifs lorsque celui-ci aura été expertisé. D’après les comptes de résultats prévisionnels et les besoins de financements (voir ci-dessous) pour les années suivantes, le cash-flow dégagé couvrira les frais de fonctionnement de l’entreprise. L’ « Année 0 » représente le bilan lors de la constitution de la société. Page 41
  42. 42. Des aides publiques sont ou seront évidemment sollicitées mais, dans un souci de sécurité, nous n’en avons pas tenu compte dans les calculs réalisés. En effet, nous estimons que la rentabilité de notre projet doit être indépendante de l’obtention incertaine de ces aides. Celles- ci sont en fait considérées comme des « ballons d’oxygène » qui permettront de doper l'activité. A titre indicatif on peut citer : • Bourse de pré-activité • Subvention « étude de faisabilité » • Subvention « RIT » • Subvention « étude technico-économique » • Subvention « dépôt de brevet » Concernant le bilan prévisionnel des trois prochaines années, on constate que seule la première année se clôture avec une perte qui n’est cependant pas préjudiciable pour la santé de l’entreprise puisque les valeurs disponibles restent positives. Le remboursement de la dette à long terme et le remboursement du fond de participations sont étalés sur 20 ans avec respectivement un taux de 5% et de 3%. Dès la seconde année, un bénéfice est dégagé. Il sera en partie (80%) affecté à l’autofinancement de l’entreprise. Enfin, les valeurs disponibles serviront pour des placements financiers afin d’en retirer un bénéfice à un taux donné (3.5%) tout en préservant une part nécessaire pour financer le besoin en fond de roulement de l’entreprise. Page 42
  43. 43. 5.1.4 L’évolution du personnel Au cours de la première année, on distingue 4 types de fonctions à assurer au sein de l’entreprise, la direction, l’engineering technique, les fonctions commerciales et administratives. Salaire annuel avec charges ~ Mensuel sans charges x 13.92 (pécules) x 1.47 (charges patronales). Salaires année 1 Mensuel sans charges Mensuel avec charges Annuel avec charges Directeur 4.500,00 € 7.650,00 € 91.800 € 2 ingénieurs électronique (junior&senior) 7.500,00 € 12.750,00 € 153.000 € 1 ingénieur commercial junior (3 ans exp.) 3.000,00 € 5.100,00 € 61.200 € 1 assistant administration/back office 2.250,00 € 3.825,00 € 49.500 € TOTAL 29.325,00 € 351.900,00 € salaires année 2 (+10 %) Index et augmentation simple 387.090,00 € salaires année 3 (+15 %) Index et primes sur objectifs 445.153,50 € A partir de la 2ème année, il convient d’ajouter le salaire des 5 commerciaux qui seront engagés pour couvrir la vente sur le territoire français (Paris, Bordeaux, Strasbourg, Marseille et Lyon). Ajoutons égalent un administratif pour la coordination du BackOffice de la cellule commerciale française. Remarquons que les charges patronales sont moins élevées en France. Salaires France année 1 Mensuel sans charges Mensuel avec charges Annuel avec charges 5 commerciaux (salaires de bases) 15.000,00 € 24.000,00 € 288.000,00 € provisions primes à l'objectif (500 €/mois) 2.500,00 € 4.000,00 € 48.000,00 € Administrative (coordination back office) 2.250,00 € 3.600,00 € 43.200,00 € TOTAL 31.600 € 379.200 € salaires année 2 (+10 %) Index et augmentation simple 417.120,00 € salaires année 3 (+15 %) Index et primes sur objectifs 479.688,00 € Page 43
  44. 44. 5.1.5 L’évolution des ventes EVALUATION DU MARCHE POTENTIEL BEELINK JUNIOR EN BE DONNEES VARIABLES RESULTATS Total % représentant une cible Nbr d'individus potentiellement concernés Population entre 0 et 5 ans: 575.000 75 431.250 Population entre 5 et 10 ans: 590.000 60 354.000 Total population dans les 2 tranches d'âge: 1.165.000 785.250 Calcul du nombre de familles potentielles totales: Taux de naissance par femme en BE: 1,5 Nombre de familles potentielles: % ciblé par EPS 523.500 % de ces familles ciblées (= notre objectif) 20 104.700 Année 1 Potentiel 9.947 % clients innovateurs Potentiel clients vrais innovateurs la première année: 6 4,5 4.712 % clients adopteurs précoces Potentiel clients précoces la première année: 10 5 5.235 Solde potentiel reporté sur année 2 5 5.235 Année 2 21.975 Report solde précédent année 1 5.235 5.235 Naissances année 2 115.000 Marché potentiel (% de ces nouv. naissances) 20 23.000 Potentiel clients vrais innovateurs cette 2eme année: 6 4,5 1.035 % clients dits "majorité précoce" (total) Potentiel clients maj. précoce" en % absolu 34 15 15.705 Solde potentiel reporté sur année 3 19 19.893 Année 3 36.633 Report solde précédent année 2 19.893 19.893 Naissances année 3 115.000 Marché potentiel ciblé (% de ces nouv. naissances) 20 23.000 Potentiel clients vrais innovateurs cette 3eme année: 6 4,5 1.035 % clients dits "majorité tardive" et retardataires (total) Potentiel clients maj. tardive et retardataire en % absolu 50 15 15.705 TOTAL de Année 1 + Année 2 + Année 3 68.555 Page 44
  45. 45. EVALUATION DU MARCHE POTENTIEL BEELINK JUNIOR EN FR DONNEES VARIABLES RESULTATS Total % représentant une cible Nbr d'individus potentiellement concernés Population entre 0 et 5 ans: 3.823.000 75 2.867.250 Population entre 5 et 10 ans: 3.655.000 60 2.193.000 Total population dans les 2 tranches d'âge: 7.478.000 5.060.250 Calcul du nombre de familles potentielles totales: Taux de naissance par femme en FR: 2 Nombre de familles potentielles: % ciblé par EPS 2.663.289 % de ces familles ciblées (= notre objectif) 15 399.493 Année 1 Potentiel 37.952 % clients innovateurs Potentiel clients vrais innovateurs la première année: 6 4,5 17.977 % clients adopteurs précoces Potentiel clients précoces la première année: 10 5 19.975 Solde potentiel reporté sur année 2 5 19.975 Année 2 85.060 Report solde précédent année 1 19.975 19.975 Naissances année 2 764.600 Marché potentiel (% de ces nouv. naissances) 15 114.690 Potentiel clients vrais innovateurs cette 2eme année: 6 4,5 5.161 % clients dits "majorité précoce" (total) Potentiel clients maj. précoce" en % absolu 34 15 59.924 Solde potentiel reporté sur année 3 19 75.904 Année 3 140.989 Report solde précédent année 2 75.904 75.904 Naissances année 3 764.600 Marché potentiel ciblé (% de ces nouv. naissances) 15 114.690 Potentiel clients vrais innovateurs cette 3eme année: 6 4,5 5.161 % clients dits "majorité tardive" et retardataires (total) Potentiel clients maj. tardive et retardat. en % absolu 50 15 59.924 TOTAL de Année 1 + Année 2 + Année 3 264.000 Page 45
  46. 46. Explication des chiffres Les chiffres concernant le public ciblé (enfant entre 0 et 10 ans) ne tiennent compte que de la première déclinaison du produit qui sera mise sur le marché, à savoir le beelink junior. Ces chiffres proviennent de l’INS. Parmi ces quantités d’acheteurs potentiels (au travers de leur parent), on ne retient que ceux correspondant à la tranche d’âge de 1 à 8 ans. Evidemment ce nombre doit encore être divisé par un facteur qui correspond au taux de natalité par femme car une famille ne risque pas d’acheter une seconde fois ce produit si elle le possède déjà. Enfin, nous fixons notre objectif sur ce dernier résultat en rapport avec les critères précités pour le marché ciblé. Le pourcentage ciblé ici est supérieur à celui évoqué précédemment car il est pris par rapport au marché potentiel en tenant compte du taux de natalité et sur la durée de vie complète du produit qui est supérieur à 3 ans. Par rapport à la répartition des ventes dans le temps, l’analyse se fonde sur la courbe de vie d’un produit à savoir que, pour tout objet innovant mis sur le marché, la distribution des acheteurs peut être subdivisée en 4 catégories : • Clients innovateurs (représentant 6% du volume de ventes) • Clients adopteurs précoces (10%) • Clients à majorité précoce (34%) • Clients à majorité tardive (50%) Par mesure de sécurité, on diminue encore ces pourcentages pris par rapport à l’objectif fixé. D’année en année, les acheteurs potentiels sont reportés mais chaque catégorie reste sous- évaluée. Au total, Année 1 (Belgique uniquement) 9947 ventes Année 2 (Belgique + France) 59927 ventes Année 3 (Belgique + France) 121693 ventes Ces prévisions de ventes sont uniquement celle du beelink junior dans le contexte parents/enfants. On peut donc espérer augmenter encore ces chiffres à l’avenir et pour prolonger le cycle de vie du produit en ciblant d’autres couples crèches/enfants… mais également d’autres marchés au travers des autres déclinaisons du produits beelink senior (maisons de repos, homes, hôpitaux…) et beelink carry. Page 46
  47. 47. 5.1.6 Les achats Le prix de revient du produit beelink junior s’explique, d’une part, par l’achat des matières premières et, d’autre part, dans l’emballage et la mise en rayon. Les matières premières sont le module GSM (30€/pc à partir de 5000pc), le module mobile (20€/pc à partir de 5000pc), la fabrication d’un petit circuit électronique pour contenir le module mobile et son alimentation (6€/pc à partir de 1000pc) ainsi que le packaging designé contenant le tout (2€/pc à partir de 5000pc). On compte 2€/pc pour l’emballage (blister transparent), l’expédition et la mise en rayon. Ces prix sont basés sur ceux pratiqués actuellement et de manière générale sur le marché pour ce type de fournitures. Le budget destiné à la recherche de sous-traitants pourra éventuellement encore améliorer le prix de revient. Au total, un kit constitué d’un émetteur et d’un contrôleur revient à 60€ à partir de 5000 pièces commandées. On obtient directement le budget pour la fabrication des produits à partir des volumes de ventes visés à savoir 710k€, 3878k€ et 6085k€ pour la première, seconde et troisième année respectivement. Module flexible GSM 30 € Module émetteur générique 20 € Electronique additionnel pour l’émetteur 6 € Packaging du produit (bracelet…) + assemblage 2 € Emballage, expédition et mise en rayon 2 € TOTAL : 60 € Budget fabrication année 1 (11833 pièces) 710k€ Budget fabrication année 2 (64641 pièces) 3878k€ Budget fabrication année 3 (101413 pièces) 6085k€ Le budget de fabrication des années 1 et 2 est supérieur au budget minimum pour couvrir le volume de ventes des années courantes. Cela provient de la nécessité de fabriquer à l’avance les produits avant de les mettre sur le marché. Les produits en vente pendant un mois sont créés le mois précédent (voir « Estimation des besoins de financements »). Page 47
  48. 48. 5.1.7 Les frais généraux Notre force de vente est basée, outre les qualités intrinsèques du produit, sur une politique de promotion agressive. Comme évoqué et détaillé précédemment, le budget de promotion pour la première année sur le territoire belge est estimé à 200000€ et de 1000000€ à partir de la seconde année pour couvrir les territoires belge et français. Ce second nombre s’explique par l’étendue de la zone géographique à couvrir et l’objectif de vente visé. Pour la première année, les frais généraux sur le territoire belge comprennent : LOYERS 7000 € FRAIS D’INSCRIPTION GUICHET ENTREPRISE 200 € FRAIS DE CONSTITUTION DE LA SOCIÉTÉ 2000 € FRAIS STARTEO (1% FONDS DE PARTICIPATION) 2000 € NETTOYAGE DES LOCAUX 500 € IMPRIMÉS ET FOURNITURES BUREAUX 2500 € PHOTOCOPIES 50 € TÉLÉPHONE 500 € FRAIS INTERNET 500 € GSM 1500 € FRAIS POSTAUX 200 € HONORAIRES COMPTABLE 1600 € HONORAIRES SECRÉTARIAT SOCIAL 600 € FRAIS DE GESTION TICKETS RESTAURANTS 100 € ASSURANCE RC EXPLOITATION 900 € ASSURANCE INCENDIE 100 € PETIT MATÉRIEL 400 € PUBLICATIONS LÉGALES 100 € CADEAUX 600 € FRAIS DE RESTAURANT 5000 € FRAIS DE RÉCEPTION 150 € CARBURANTS VOITURES 18000 € DÉPLACEMENTS TRAIN, AVION 2000 € FRAIS INCOMBANT À L’EMPLOYEUR 3000 € FRAIS DE PARKING 200 € FRAIS DE PÉAGES 300 € LEASING VÉHICULE (5) 35000 € FORMATION 2000 € PETIT MATÉRIEL ÉLECTRONIQUE 1000 € TOTAL FRAIS GENERAUX (HORS PROMOTION) 88000 € TOTAL FRAIS GENERAUX (PROMOTION INCL.) 288000 € Page 48
  49. 49. A partir de la seconde année, les frais généraux sur les territoires belge et français comprennent : LOYERS 15000 € FRAIS D’INSCRIPTION GUICHET ENTREPRISE 500 € NETTOYAGE DES LOCAUX 1000 € IMPRIMÉS ET FOURNITURES BUREAUX 6000 € PHOTOCOPIES 250 € TÉLÉPHONE 1500 € FRAIS INTERNET 100 € GSM 3500 € FRAIS POSTAUX 450 € HONORAIRES COMPTABLE 1900 € HONORAIRES SECRÉTARIAT SOCIAL 900 € FRAIS DE GESTION TICKETS RESTAURANTS 100 € ASSURANCE RC EXPLOITATION 1600 € ASSURANCE INCENDIE 200 € PETIT MATÉRIEL 800 € PUBLICATIONS LÉGALES 150 € CADEAUX 2000 € FRAIS DE RESTAURANT 12000 € FRAIS DE RÉCEPTION 500 € CARBURANTS VOITURES 40000 € DÉPLACEMENTS TRAIN, AVION 5000 € FRAIS INCOMBANT À L’EMPLOYEUR 5000 € FRAIS DE PARKING 500 € FRAIS DE PÉAGES 1000 € LEASING VÉHICULE (10) 70000 € FORMATION 5000 € PETIT MATÉRIEL ÉLECTRONIQUE 1000 € TOTAL FRAIS GÉNÉRAUX (HORS PROMOTION) 175950 € TOTAL FRAIS GÉNÉRAUX (PROMOTION INCL.) 1175950 € Page 49

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