1007SG103 Génération Cash Final

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1007SG103 Génération Cash Final

  1. 1. Génération Cash Etude 2010 sur la Performance BFR Des gisements de cash disponibles et encore largement inexploités par les entreprises françaises
  2. 2. 2 Génération Cash Etude 2010 sur la Performance BFR Des gisements de cash disponibles et encore largement inexploités par les entreprises françaises Synthèse de l’étude Etude Globale All Tied Up • Le BFR des 2 000 plus grandes entreprises européennes et américaines par le chiffre d’affaires (CA) s’est détérioré en 2009. Le cycle BFR (C2C) a augmenté de 3 % en Europe (41,6 jours de chiffre d’affaires contre 40,6 en 2008) et de 6 % aux Etats-Unis (38,1 jours en 2009 contre 36,1 l’année précédente). • Il est étonnant de constater que cette performance mitigée intervient à un moment où le BFR a bénéficié d’une attention particulière, comme le suggèrent nos observations sur le terrain et une de nos études récentes*. Cet écart entre actions et performances pose la question de l’efficacité des programmes BFR mis en œuvre en 2009. * « Capital Confidence Barometer », une étude réalisée par Ernst & Young et The Economic Intelligence Unit auprès de 800 dirigeants de multinationales, où 86 % des dirigeants indiquaient qu’ils avaient revu leurs processus BFR et qu’ils étaient beaucoup plus attentifs à la gestion du cash
  3. 3. 3 Faits marquants pour les entreprises françaises • La performance BFR des entreprises françaises s’est dégradée en 2009 et l’analyse suggère un certain retard hexagonal dans l’optimisation du BFR : le BFR exprimé en jours de CA des entreprises française a augmenté de 5 % en 2009 par rapport à 2008 (contre 3% pour les entreprises européennes). De même on constate une réduction du BFR des entreprises françaises de l’ordre de 10 % depuis 2002, contre 13 % de réduction pour les entreprises européennes sur la même période. • La comparaison de la performance de chaque entreprise française de notre panel avec la moyenne et le premier quartile de son industrie permet d’identifier entre 51Mds€ et 94Mds€ de réduction potentielle du BFR. L’écart de performance le plus significatif réside dans l’optimisation de la gestion des stocks, les stocks français représentant en moyenne 8 jours de plus que la moyenne européenne (soit 23 % de plus), tous secteurs confondus. • La réalisation de ce potentiel se traduirait par un renforcement considérable des performances opérationnelles et financières de ces entreprises. Facteurs Clés de Succès Les entreprises à la pointe de l’optimisation du BFR ont mis en œuvre et maintiennent un programme volontaire d’amélioration continue du BFR combinant : • un engagement clair de la Direction Générale, la diffusion d’une culture cash et la sensibilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, • une refonte des outils de pilotage, des indicateurs, des objectifs et des systèmes de prévisions de trésorerie, • une simplification de la supply chain ainsi que des échanges d’informations beaucoup plus fréquents et précis avec les clients et fournisseurs, • l’optimisation des processus internes, la réorganisation des fonctions concernées et la revue des conditions contractuelles des clients et des fournisseurs, • une revue en profondeur de la politique de gestion des risques pour s’adapter à l’évolution du marché.
  4. 4. 4 Génération Cash Définition et importance du BFR Le besoin en fonds de roulement opérationnel (BFR) peut être défini comme le capital mobilisé dans les processus opérationnels d’achat, de fabrication et de vente. Le BFR peut être aussi défini comme la différence entre les emplois et les ressources d’exploitation, soit en simplifiant les stocks additionnés des créances clients auxquels on soustrait les dettes fournisseurs. Le BFR est une composante majeure des capitaux employés et sa variation dimensionne largement la génération de cash-flow d’une entreprise. Le BFR 2009 des 1 000 entreprises européennes de notre panel (cf. méthodologie ci-contre) représente en moyenne près de 15 % du chiffre d’affaires (près de 12 % hors industrie automobile) et 20 % des capitaux employés. La gestion du BFR est un exercice intrinsèquement complexe, touchant l’ensemble des processus internes et des acteurs d’une organisation, qui présente souvent des marges significatives d’amélioration. L’optimisation du BFR se traduit par une augmentation de la trésorerie (ou une réduction de la dette) et une réduction des coûts opérationnels associés, permettant ainsi une amélioration des performances opérationnelles et financières de l’entreprise.
  5. 5. 5 Méthodologie et indicateurs Cette étude a été réalisée dans le cadre de notre rapport annuel mondial sur la gestion du BFR (All Tied Up, Working Capital Management Report 2010). Elle s’appuie d’une part sur l’analyse des comptes publics des 130 plus grandes sociétés cotées françaises en terme de chiffre d’affaires (réparties sur plus de 50 secteurs hors services financiers, et hors industrie manufacturière automobile), et d’autre part sur l’expérience acquise par Ernst & Young dans ce domaine tant en France qu’en Europe. En 2009, le chiffre d’affaires total de cet ensemble était de 1 210 Mds€ pour un BFR de 133 Mds€. Les indicateurs de performance calculés par Ernst & Young sont basés sur les comptes consolidés publics, ajustés de l’impact des acquisitions et cessions et des opérations hors-bilan pour permettre une comparaison pertinente et fiable des chiffres d’une année sur l’autre. Les indicateurs de performance BFR utilisés sont les DSO, DIO, DPO et C2C : • DSO (Days Sales Oustanding – Jours Clients) : montant des créances clients nettes de provisions en fin d’exercice (augmenté des créances financières liées à l’exploitation de l’entreprise et des créances clients hors bilan titritisées ou affacturées) divisé par le CA pro forma annuel et multiplié par 365 ; • DIO (Days Inventory Outstanding – Jours Stocks) : montant des stocks nets des provisions de fin d’exercice, divisé par le CA pro forma annuel et multiplié par 365 ; • DPO (Days Payable Oustanding – Jours Fournisseurs) : montant des dettes fournisseurs en fin d’exercice, divisé par le CA pro forma annuel et multiplié par 365 ; • C2C (Cash to Cash – Cycle BFR exprimé en jours de CA) : DSO + DIO – DPO. Pour une entreprise dans une industrie donnée, ces indicateurs mesurent la performance de gestion du BFR dans son ensemble et pour chacune de ses composantes. 5
  6. 6. 6 Génération Cash La performance des entreprises françaises s’est détériorée, même si ces résultats sont hétérogènes pour chaque poste BFR et qu’ils traduisent en partie la reprise progressive de l’activité au cours de l’année, lors du dernier trimestre en particulier. • Le BFR a augmenté de 5 % en 2009 par rapport à 2008, avec une détérioration des ratios clients (5 % d’augmentation du DSO) et stocks (7 % d’augmentation du DIO). Seul le ratio fournisseurs s’est amélioré (augmentation du DPO de 6 %). • Cette performance décevante s’explique en partie par la variation du chiffre d’affaires en 2009 (avec une reprise de l’activité au dernier trimestre 2009). L’analyse des performances des entreprises reportant des résultats trimestriels montre ainsi une diminution du cycle BFR (C2C) de 1 % au dernier trimestre de 2009 par rapport à 2008. Dans le détail, on constate une légère amélioration des DSO et DPO (respectivement -1 % et +1 %), mais une augmentation des stocks (+1 %) sur Q4 2009 par rapport à Q4 2008. Résultats contrastés en 2009 dans la gestion du BFR des entreprises françaises Le tableau ci-dessous présente la performance BFR 2008 et 2009 (pondérée par le chiffre d’affaires) de notre ensemble de 130 entreprises françaises. France 2008 2009 Var. 09/08 Var. Q4 09/08 DSO 53,9 56,3 5 % -1 % DIO 39,9 42,7 7 % 1 % DPO 55,6 58,7 6 % 1 % C2C 38,2 40,3 5 % -1 % Evolution 2008-2009 du BFR des entreprises françaises (Source analyse Ernst & Young)
  7. 7. 7 Il est intéressant de noter que l’application de la LME a eu un impact limité sur les ratios clients et fournisseurs des 130 entreprises françaises analysées. Cela peut s’expliquer par plusieurs facteurs : • La dimension internationale des entreprises de notre panel, qui a pu diluer l’impact de l’évolution des termes de paiement sur le territoire français. • Des termes de paiement contractuels qui auraient été en dessous du maximum autorisé dès 2008. • La mise en conformité progressive de la LME en France. Une enquête récente réalisée par Ernst & Young et la DFCG* a par exemple relevé que seuls les deux tiers des entreprises interrogées se déclarent en conformité avec la LME sur les délais de paiement. * « LME et réduction des délais de paiement. Quelle réalité un an après » ? Avril 2010, enquête réalisée auprès des directeurs et responsables financiers de 223 entreprises - échantillon de fait différent du panel d’entreprises de cette étude
  8. 8. 8 Génération Cash Un certain retard par rapport aux entreprises européennes Lorsqu’on compare la performance de ces entreprises françaises avec celle des 1 000 plus grandes entreprises européennes par le chiffre d’affaires, on constate des écarts significatifs dans la gestion du BFR. France Europe Var. 09/02 Var. 09/02 C2C - 10 % - 13 % Evolution 2002-2009 du BFR des entreprises françaises et européennes Les entreprises mènent depuis plusieurs années des actions d’optimisation de leurs cycles clients, fournisseurs et stocks. L’amélioration de la performance BFR des entreprises françaises se situe à 10 % depuis 2002, soit un niveau inférieur à celui enregistré par les autres entreprises en Europe (13 % de réduction). Un constat identique peut être effectué à partir des performances 2009, comme le montre le tableau ci-contre. La détérioration des ratios BFR est plus importante en France qu’en Europe (+5 % contre +3 %), en raison des résultats enregistrés sur les stocks et les fournisseurs : • Le DSO des entreprises françaises subit une détérioration équivalente à celui des entreprises européennes (+5 %). • La dégradation du DIO est légèrement moins importante pour les entreprises européennes (+6 % par rapport aux 7 % d’augmentation constatés pour la France). • Le DPO s’est davantage amélioré au niveau européen (+8 % à comparer aux +6 % français). (Source analyse Ernst & Young) Une amélioration moins soutenue que dans le reste de l’Europe
  9. 9. 9 France Europe 2009 Var. 09/08 2009 Var. 09/08 DSO 56,3 5 % 52,3 5 % DIO 42,7 7 % 34,6 6 % DPO 58,7 6 % 45,0 8 % C2C 40,3 5 % 42,0 3 % Des écarts importants dans la gestion des stocks La comparaison des ratios BFR des entreprises françaises avec la moyenne européenne indique un cycle BFR légèrement plus court pour les entreprises hexagonales (40,3 jours en 2009 à comparer au 42 jours pour les 1 000 plus grandes entreprises européennes). L’analyse de chacun des cycles BFR fait apparaître une image différente : la somme des valeurs absolues des 3 cycles BFR (DSO + DIO + DPO) est plus importante que celle des entreprises européennes (près de 158 jours pour les entreprises françaises par rapport à une moyenne européenne de 132 jours). • Pour les cycles Clients et Fournisseurs, cette différence peut s’expliquer par des délais de paiement plus importants en France. L’écart est cependant plus faible pour le DSO que pour le DPO : les 130 plus grandes entreprises françaises utilisent leur pouvoir de négociation pour obtenir des termes plus longs de leurs fournisseurs (58,7 jours contre 45 jours pour les entreprises européennes), tandis qu’elles réussissent à contenir leurs termes de paiement clients à des niveaux proches des entreprises de la moyenne européenne (56,3 jours contre 52,3 jours). • L’écart le plus flagrant en terme opérationnel, car moins affecté par les pratiques de paiement locales, se situe sur la gestion des stocks. Les entreprises françaises gardent leurs stocks environ 8 jours de plus que la moyenne des entreprises européennes (avec un DIO moyen de 42,7 jours contre 34,6 jours). Cette différence significative (23 % de plus) suggère des marges de progression importantes pour l’optimisation des stocks des entreprises françaises. Evolution 2008-2009 du BFR des entreprises françaises et européennes (Source analyse Ernst & Young)
  10. 10. 10 Génération Cash L’excédent de capital attaché à la gestion du BFR est calculé en comparant le BFR utilisé par chacune des entreprises avec celui de la moyenne et du premier quartile de son industrie (‘benchmarking’) au niveau de chacune de ses composantes. Sur cette base, entre 51 Mds€ et 94 Mds€ de BFR en excès ont été identifiés pour les 130 entreprises françaises du panel. Ce potentiel représente respectivement entre 4 % et 8 % du chiffre d’affaires et entre 10 % et 17 % pour chaque poste du BFR. Les chiffres sont à prendre avec une certaine prudence puisqu’ils sont basés sur une analyse extérieure de la performance BFR de l’entreprise, ignorant les mix de produits et de géographies. Le haut de la fourchette d’opportunité (calculée pour chacune des composantes BFR) est ambitieux puisqu’il ne tient pas compte des pratiques locales de paiement. Niveau d’opportunité BFR par pays Des marges importantes d’amélioration du BFR Nous constatons des écarts importants de performance BFR entre les entreprises d’une même industrie, suggérant des marges d’amélioration significatives. Opportunités de réduction du BFR Mds € Moyenne 1er quartile France 51 94 Europe 215 400 (Source : analyse Ernst & Young) Des experts pour vous accompagner dans l’optimisation du BFR et la maximisation du cash Nos équipes dédiées accompagnent depuis plus de 10 ans les entreprises de tous secteurs dans l’optimisation de leur BFR. Une analyse plus fine des données transactionnelles, et un diagnostic des processus opérationnels, permettent de distinguer le BFR nécessaire du BFR en excès, d’en déduire le potentiel d’amélioration puis de bâtir des plans d’actions pragmatiques de réduction du BFR. Notre expérience démontre que des gains significatifs et durables peuvent être obtenus, même pour les meilleurs de chaque secteur. La mise en place d’un programme ambitieux d’optimisation du BFR conduit enfin à un encadrement plus efficace des risques clients et fournisseurs, ainsi qu’à une réduction des coûts opérationnels (notamment sur le niveau des créances douteuses et des stocks obsolètes, mais aussi sur le coût de fonctionnement des fonctions Achats, Financières, Logistiques et Distribution).
  11. 11. 11 Ernst & Young Working Capital Services Une approche pragmatique pour des résultats significatifs et durables dans plus de 60 pays Plus de 130 experts BFR dans 40 pays animés par 7 pôles d’excellence dédiés à l’optimisation du BFR. Des programmes de réduction du BFR mis en oeuvre dans plus de 60 pays. Réduire les créances clients tout en maximisant la marge Maximiser les dettes fournisseurs tout en réduisant les coûts d’achats Réduire les stocks tout en améliorant le service clients Réduire les risques et mesurer la performance Repenser le mode de distribution • Optimiser les termes et conditions négociés en fonction de la typologie clients. • Réduire les délais et les erreurs de facturation. • Mettre en place un processus de recouvrement différencié et proactif. • Rationaliser les besoins et optimiser les termes et conditions négociés. • Fluidifier le contrôle facture et éliminer les paiements en avance. • Revoir / différencier les taux de services, stocks de sécurité et paramètres de réapprovisionnement. • Traiter et prévenir les stocks dormants et obsolètes. • Améliorer les prévisions des ventes. • Augmenter la visibilité sur la trésorerie, court et moyen terme. • Adapter la politique de financement du BFR en fonction du contexte et des besoins. • Renforcer la gestion des risques clients et fournisseurs. • Revoir les contrats d’assurance crédit. • Respecter et tirer parti de la LME. • Mettre en place des tableaux de bord pertinents. • Adapter le mode de distribution aux besoins de l’activité (dépôt-vente, commission à la vente, etc.). Maîtriser la gestion de trésorerie Nos résultats Des gains identifiés entre 3 % et 5 % du chiffre d’affaires 50 % des bénéfices réalisés habituellement la première année. Tous les projets ont généré des résultats durables.
  12. 12. Ernst & Young Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions www.ey.com/fr © 2010 Ernst & Young. Tous droits réservés. 1007SG103 Ernst & Young est un des leaders mondiaux de l’audit et du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos 144 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes à un ferme engagement pour la qualité. Nous faisons la différence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs à réaliser leur potentiel. Ernst & Young désigne les membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation : www.ey.com. Ernst & Young est une marque déposée au niveau mondial. Cette étude a été réalisée par Ernst & Young et Associés sous la direction de Cédric Pierru avec la collaboration de Marc Loneux, research director working capital management, Benjamin Madjar, François Guilbaud, Virginie Lamarque-Gavériaux, Pierre Vigouroux, ainsi que l’assistance du studio graphique et visuel d’Ernst & Young. Cette publication présente une synthèse d’éléments dont la forme résumée a valeur d’information générale. Elle n’a pas vocation à se substituer à une recherche approfondie ou au jugement d’un professionnel. Ni EYGM Limited, ni aucun autre membre de l’organisation mondiale Ernst & Young ne pourra être tenu pour responsable d’un dommage occasionné à quiconque aurait agi ou s’en serait abstenu en fonction de son contenu. Pour toute précision utile, consulter le professionnel approprié. Contacts Guillaume Cornu | Associé | Restructuring Tél. : +33 1 55 61 00 61 Mobile : + 33 6 22 08 22 71 guillaume.cornu@fr.ey.com Claude Walbert | Associé | Working Capital Services Tél. : +33 1 46 93 67 80 Mobile : +33 6 09 24 23 29 claude.walbert@fr.ey.com Cédric Pierru | Directeur Principal | Working Capital Services Tél. : +33 1 55 61 01 48 Mobile : +33 6 30 99 74 55 cedric.pierru@fr.ey.com François Guilbaud | Directeur Principal | Working Capital Services Tél. : +33 1 46 93 77 67 Mobile : +33 6 07 70 87 82 francois.guilbaud@fr.ey.com Benjamin Madjar | Directeur Principal | Working Capital Services Tél. : +33 1 55 61 00 67 Mobile : +33 6 09 87 03 34 benjamin.madjar@fr.ey.com

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