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Génération Cash
Etude 2010 sur la Performance BFR
Des gisements de cash disponibles et encore
largement inexploités par les entreprises françaises
2
Génération Cash
Etude 2010 sur la Performance BFR
Des gisements de cash disponibles et encore largement
inexploités par les entreprises françaises
Synthèse de l’étude
Etude Globale All Tied Up
• Le BFR des 2 000 plus grandes
entreprises européennes et
américaines par le chiffre d’affaires
(CA) s’est détérioré en 2009. Le
cycle BFR (C2C) a augmenté de 3 %
en Europe (41,6 jours de chiffre
d’affaires contre 40,6 en 2008) et
de 6 % aux Etats-Unis (38,1 jours
en 2009 contre 36,1 l’année
précédente).
• Il est étonnant de constater
que cette performance mitigée
intervient à un moment où le
BFR a bénéficié d’une attention
particulière, comme le suggèrent
nos observations sur le terrain
et une de nos études récentes*.
Cet écart entre actions et
performances pose la question de
l’efficacité des programmes BFR
mis en œuvre en 2009.
* « Capital Confidence Barometer », une étude réalisée par Ernst & Young et The Economic Intelligence
Unit auprès de 800 dirigeants de multinationales, où 86 % des dirigeants indiquaient qu’ils avaient revu
leurs processus BFR et qu’ils étaient beaucoup plus attentifs à la gestion du cash
3
Faits marquants pour les entreprises
françaises
• La performance BFR des
entreprises françaises s’est
dégradée en 2009 et l’analyse
suggère un certain retard
hexagonal dans l’optimisation
du BFR : le BFR exprimé en jours
de CA des entreprises française
a augmenté de 5 % en 2009 par
rapport à 2008 (contre 3% pour les
entreprises européennes). De même
on constate une réduction du BFR
des entreprises françaises de l’ordre
de 10 % depuis 2002, contre 13 %
de réduction pour les entreprises
européennes sur la même période.
• La comparaison de la performance
de chaque entreprise française
de notre panel avec la moyenne
et le premier quartile de son
industrie permet d’identifier entre
51Mds€ et 94Mds€ de réduction
potentielle du BFR. L’écart de
performance le plus significatif
réside dans l’optimisation de la
gestion des stocks, les stocks
français représentant en moyenne
8 jours de plus que la moyenne
européenne (soit 23 % de plus),
tous secteurs confondus.
• La réalisation de ce potentiel se
traduirait par un renforcement
considérable des performances
opérationnelles et financières de
ces entreprises.
Facteurs Clés de Succès
Les entreprises à la pointe de
l’optimisation du BFR ont mis en
œuvre et maintiennent un programme
volontaire d’amélioration continue du
BFR combinant :
• un engagement clair de la Direction
Générale, la diffusion d’une
culture cash et la sensibilisation
de l’ensemble des acteurs de
l’entreprise,
• une refonte des outils de pilotage,
des indicateurs, des objectifs et
des systèmes de prévisions de
trésorerie,
• une simplification de la supply
chain ainsi que des échanges
d’informations beaucoup plus
fréquents et précis avec les clients
et fournisseurs,
• l’optimisation des processus
internes, la réorganisation des
fonctions concernées et la revue
des conditions contractuelles des
clients et des fournisseurs,
• une revue en profondeur de la
politique de gestion des risques
pour s’adapter à l’évolution du
marché.
4
Génération Cash
Définition et importance
du BFR
Le besoin en fonds de roulement
opérationnel (BFR) peut être défini comme
le capital mobilisé dans les processus
opérationnels d’achat, de fabrication et
de vente. Le BFR peut être aussi défini
comme la différence entre les emplois
et les ressources d’exploitation, soit en
simplifiant les stocks additionnés des
créances clients auxquels on soustrait les
dettes fournisseurs.
Le BFR est une composante majeure
des capitaux employés et sa variation
dimensionne largement la génération de
cash-flow d’une entreprise.
Le BFR 2009 des 1 000 entreprises
européennes de notre panel
(cf. méthodologie ci-contre) représente en
moyenne près de 15 % du chiffre d’affaires
(près de 12 % hors industrie automobile)
et 20 % des capitaux employés. La gestion
du BFR est un exercice intrinsèquement
complexe, touchant l’ensemble des
processus internes et des acteurs d’une
organisation, qui présente souvent des
marges significatives d’amélioration.
L’optimisation du BFR se traduit par une
augmentation de la trésorerie (ou une
réduction de la dette) et une réduction des
coûts opérationnels associés, permettant
ainsi une amélioration des performances
opérationnelles et financières de
l’entreprise.
5
Méthodologie et indicateurs
Cette étude a été réalisée dans le
cadre de notre rapport annuel mondial
sur la gestion du BFR (All Tied Up,
Working Capital Management Report
2010). Elle s’appuie d’une part sur
l’analyse des comptes publics des 130
plus grandes sociétés cotées françaises
en terme de chiffre d’affaires
(réparties sur plus de 50 secteurs hors
services financiers, et hors industrie
manufacturière automobile), et d’autre
part sur l’expérience acquise par
Ernst & Young dans ce domaine tant
en France qu’en Europe. En 2009, le
chiffre d’affaires total de cet ensemble
était de 1 210 Mds€ pour un BFR de
133 Mds€.
Les indicateurs de performance
calculés par Ernst & Young sont basés
sur les comptes consolidés publics,
ajustés de l’impact des acquisitions et
cessions et des opérations hors-bilan
pour permettre une comparaison
pertinente et fiable des chiffres d’une
année sur l’autre.
Les indicateurs de performance BFR
utilisés sont les DSO, DIO, DPO et
C2C :
• DSO (Days Sales Oustanding – Jours
Clients) : montant des créances
clients nettes de provisions en fin
d’exercice (augmenté des créances
financières liées à l’exploitation de
l’entreprise et des créances clients
hors bilan titritisées ou affacturées)
divisé par le CA pro forma annuel et
multiplié par 365 ;
• DIO (Days Inventory Outstanding –
Jours Stocks) : montant des stocks
nets des provisions de fin d’exercice,
divisé par le CA pro forma annuel et
multiplié par 365 ;
• DPO (Days Payable Oustanding –
Jours Fournisseurs) : montant des
dettes fournisseurs en fin d’exercice,
divisé par le CA pro forma annuel et
multiplié par 365 ;
• C2C (Cash to Cash – Cycle BFR
exprimé en jours de CA) :
DSO + DIO – DPO.
Pour une entreprise dans une industrie
donnée, ces indicateurs mesurent la
performance de gestion du BFR dans
son ensemble et pour chacune de ses
composantes.
5
6
Génération Cash
La performance des entreprises
françaises s’est détériorée, même si
ces résultats sont hétérogènes pour
chaque poste BFR et qu’ils traduisent
en partie la reprise progressive de
l’activité au cours de l’année, lors du
dernier trimestre en particulier.
• Le BFR a augmenté de 5 % en
2009 par rapport à 2008, avec une
détérioration des ratios clients (5 %
d’augmentation du DSO) et stocks
(7 % d’augmentation du DIO). Seul
le ratio fournisseurs s’est amélioré
(augmentation du DPO de 6 %).
• Cette performance décevante
s’explique en partie par la variation
du chiffre d’affaires en 2009 (avec
une reprise de l’activité au dernier
trimestre 2009). L’analyse des
performances des entreprises
reportant des résultats trimestriels
montre ainsi une diminution du
cycle BFR (C2C) de 1 % au dernier
trimestre de 2009 par rapport à
2008. Dans le détail, on constate
une légère amélioration des DSO et
DPO (respectivement -1 % et +1 %),
mais une augmentation des stocks
(+1 %) sur Q4 2009 par rapport à
Q4 2008.
Résultats contrastés en 2009 dans la gestion du BFR des
entreprises françaises
Le tableau ci-dessous présente la performance BFR 2008 et 2009 (pondérée par
le chiffre d’affaires) de notre ensemble de 130 entreprises françaises.
France 2008 2009 Var. 09/08 Var. Q4 09/08
DSO 53,9 56,3 5 % -1 %
DIO 39,9 42,7 7 % 1 %
DPO 55,6 58,7 6 % 1 %
C2C 38,2 40,3 5 % -1 %
Evolution 2008-2009 du BFR des entreprises françaises
(Source analyse Ernst & Young)
7
Il est intéressant de noter que
l’application de la LME a eu un
impact limité sur les ratios clients
et fournisseurs des 130 entreprises
françaises analysées. Cela peut
s’expliquer par plusieurs facteurs :
• La dimension internationale des
entreprises de notre panel, qui a
pu diluer l’impact de l’évolution des
termes de paiement sur le territoire
français.
• Des termes de paiement
contractuels qui auraient été en
dessous du maximum autorisé dès
2008.
• La mise en conformité progressive
de la LME en France. Une enquête
récente réalisée par Ernst & Young
et la DFCG* a par exemple relevé
que seuls les deux tiers des
entreprises interrogées se déclarent
en conformité avec la LME sur les
délais de paiement.
* « LME et réduction des délais de paiement. Quelle réalité
un an après » ? Avril 2010, enquête réalisée auprès des
directeurs et responsables financiers de 223 entreprises -
échantillon de fait différent du panel d’entreprises de cette
étude
8
Génération Cash
Un certain retard par rapport aux entreprises européennes
Lorsqu’on compare la performance de ces entreprises françaises avec celle des
1 000 plus grandes entreprises européennes par le chiffre d’affaires, on constate
des écarts significatifs dans la gestion du BFR.
France Europe
Var. 09/02 Var. 09/02
C2C - 10 % - 13 %
Evolution 2002-2009 du BFR des entreprises françaises et européennes
Les entreprises mènent depuis
plusieurs années des actions
d’optimisation de leurs cycles clients,
fournisseurs et stocks. L’amélioration
de la performance BFR des entreprises
françaises se situe à 10 % depuis
2002, soit un niveau inférieur à celui
enregistré par les autres entreprises
en Europe (13 % de réduction).
Un constat identique peut être
effectué à partir des performances
2009, comme le montre le tableau
ci-contre. La détérioration des ratios
BFR est plus importante en France
qu’en Europe (+5 % contre +3 %),
en raison des résultats enregistrés sur
les stocks et les fournisseurs :
• Le DSO des entreprises françaises
subit une détérioration équivalente
à celui des entreprises européennes
(+5 %).
• La dégradation du DIO est
légèrement moins importante pour
les entreprises européennes (+6 %
par rapport aux 7 % d’augmentation
constatés pour la France).
• Le DPO s’est davantage amélioré au
niveau européen (+8 % à comparer
aux +6 % français).
(Source analyse Ernst & Young)
Une amélioration moins soutenue que dans le reste de l’Europe
9
France Europe
2009 Var. 09/08 2009 Var. 09/08
DSO 56,3 5 % 52,3 5 %
DIO 42,7 7 % 34,6 6 %
DPO 58,7 6 % 45,0 8 %
C2C 40,3 5 % 42,0 3 %
Des écarts importants dans
la gestion des stocks
La comparaison des ratios BFR
des entreprises françaises avec la
moyenne européenne indique un cycle
BFR légèrement plus court pour les
entreprises hexagonales (40,3 jours
en 2009 à comparer au 42 jours pour
les 1 000 plus grandes entreprises
européennes).
L’analyse de chacun des cycles BFR
fait apparaître une image différente :
la somme des valeurs absolues des
3 cycles BFR (DSO + DIO + DPO) est plus
importante que celle des entreprises
européennes (près de 158 jours pour
les entreprises françaises par rapport
à une moyenne européenne de 132
jours).
• Pour les cycles Clients et
Fournisseurs, cette différence
peut s’expliquer par des délais
de paiement plus importants en
France. L’écart est cependant plus
faible pour le DSO que pour le DPO :
les 130 plus grandes entreprises
françaises utilisent leur pouvoir de
négociation pour obtenir des termes
plus longs de leurs fournisseurs
(58,7 jours contre 45 jours pour les
entreprises européennes), tandis
qu’elles réussissent à contenir leurs
termes de paiement clients à des
niveaux proches des entreprises de
la moyenne européenne (56,3 jours
contre 52,3 jours).
• L’écart le plus flagrant en terme
opérationnel, car moins affecté par
les pratiques de paiement locales,
se situe sur la gestion des stocks.
Les entreprises françaises gardent
leurs stocks environ 8 jours de plus
que la moyenne des entreprises
européennes (avec un DIO moyen de
42,7 jours contre 34,6 jours). Cette
différence significative (23 % de plus)
suggère des marges de progression
importantes pour l’optimisation des
stocks des entreprises françaises.
Evolution 2008-2009 du BFR des entreprises françaises et européennes
(Source analyse Ernst & Young)
10
Génération Cash
L’excédent de capital attaché à la
gestion du BFR est calculé en comparant
le BFR utilisé par chacune des
entreprises avec celui de la moyenne
et du premier quartile de son industrie
(‘benchmarking’) au niveau de chacune
de ses composantes.
Sur cette base, entre 51 Mds€ et 94
Mds€ de BFR en excès ont été identifiés
pour les 130 entreprises françaises
du panel. Ce potentiel représente
respectivement entre 4 % et 8 % du
chiffre d’affaires et entre 10 % et 17 %
pour chaque poste du BFR.
Les chiffres sont à prendre avec une
certaine prudence puisqu’ils sont
basés sur une analyse extérieure de
la performance BFR de l’entreprise,
ignorant les mix de produits et de
géographies. Le haut de la fourchette
d’opportunité (calculée pour chacune
des composantes BFR) est ambitieux
puisqu’il ne tient pas compte des
pratiques locales de paiement.
Niveau d’opportunité BFR par pays
Des marges importantes d’amélioration du BFR
Nous constatons des écarts importants de performance BFR entre les entreprises
d’une même industrie, suggérant des marges d’amélioration significatives.
Opportunités de réduction du BFR
Mds €
Moyenne 1er quartile
France 51 94
Europe 215 400
(Source : analyse Ernst & Young)
Des experts pour vous accompagner dans l’optimisation du BFR et la maximisation
du cash
Nos équipes dédiées accompagnent depuis plus de 10 ans les entreprises de tous
secteurs dans l’optimisation de leur BFR.
Une analyse plus fine des données transactionnelles, et un diagnostic des processus
opérationnels, permettent de distinguer le BFR nécessaire du BFR en excès, d’en
déduire le potentiel d’amélioration puis de bâtir des plans d’actions pragmatiques de
réduction du BFR. Notre expérience démontre que des gains significatifs et durables
peuvent être obtenus, même pour les meilleurs de chaque secteur.
La mise en place d’un programme ambitieux d’optimisation du BFR conduit enfin à un
encadrement plus efficace des risques clients et fournisseurs, ainsi qu’à une réduction
des coûts opérationnels (notamment sur le niveau des créances douteuses et des
stocks obsolètes, mais aussi sur le coût de fonctionnement des fonctions Achats,
Financières, Logistiques et Distribution).
11
Ernst & Young Working Capital Services
Une approche pragmatique pour des résultats significatifs
et durables dans plus de 60 pays
Plus de 130 experts BFR dans 40 pays animés par 7 pôles d’excellence dédiés à
l’optimisation du BFR.
Des programmes de réduction du BFR mis en oeuvre dans plus de 60 pays.
Réduire les créances clients
tout en maximisant la marge
Maximiser les dettes fournisseurs tout
en réduisant les coûts d’achats
Réduire les stocks tout en
améliorant le service clients
Réduire les risques
et mesurer la performance
Repenser le mode
de distribution
• Optimiser les termes
et conditions négociés en
fonction de la typologie
clients.
• Réduire les délais et les
erreurs de facturation.
• Mettre en place un
processus de recouvrement
différencié et proactif.
• Rationaliser les besoins
et optimiser les termes et
conditions négociés.
• Fluidifier le contrôle facture
et éliminer les paiements en
avance.
• Revoir / différencier les taux
de services, stocks de
sécurité et paramètres de
réapprovisionnement.
• Traiter et prévenir les stocks
dormants et obsolètes.
• Améliorer les prévisions
des ventes.
• Augmenter la visibilité
sur la trésorerie, court et
moyen terme.
• Adapter la politique de
financement du BFR en
fonction du contexte et des
besoins.
• Renforcer la gestion
des risques clients et
fournisseurs.
• Revoir les contrats
d’assurance crédit.
• Respecter et tirer parti de la
LME.
• Mettre en place des tableaux
de bord pertinents.
• Adapter le mode de
distribution aux besoins
de l’activité (dépôt-vente,
commission à la vente, etc.).
Maîtriser la gestion
de trésorerie
Nos résultats
Des gains identifiés entre 3 % et 5 % du chiffre d’affaires
50 % des bénéfices réalisés habituellement la première année.
Tous les projets ont généré des résultats durables.
Ernst & Young
Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions
www.ey.com/fr
© 2010 Ernst & Young.
Tous droits réservés.
1007SG103
Ernst & Young est un des leaders mondiaux
de l’audit et du conseil, de la fiscalité et du droit,
des transactions. Partout dans le monde,
nos 144 000 professionnels associent nos fortes
valeurs communes à un ferme engagement
pour la qualité. Nous faisons la différence en
aidant nos collaborateurs, nos clients et tous
nos interlocuteurs à réaliser leur potentiel.
Ernst & Young désigne les membres
d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun
est une entité juridique distincte. Ernst & Young
Global Limited, société britannique à responsabilité
limitée par garantie, ne fournit pas de prestations
aux clients. Retrouvez plus d’informations
sur notre organisation : www.ey.com.
Ernst & Young est une marque déposée
au niveau mondial.
Cette étude a été réalisée par Ernst & Young et Associés
sous la direction de Cédric Pierru avec la collaboration
de Marc Loneux, research director working capital
management, Benjamin Madjar, François Guilbaud,
Virginie Lamarque-Gavériaux, Pierre Vigouroux, ainsi
que l’assistance du studio graphique et visuel d’Ernst &
Young.
Cette publication présente une synthèse d’éléments
dont la forme résumée a valeur d’information générale.
Elle n’a pas vocation à se substituer à une recherche
approfondie ou au jugement d’un professionnel. Ni
EYGM Limited, ni aucun autre membre de l’organisation
mondiale Ernst & Young ne pourra être tenu pour
responsable d’un dommage occasionné à quiconque
aurait agi ou s’en serait abstenu en fonction de son
contenu. Pour toute précision utile, consulter le
professionnel approprié.
Contacts
Guillaume Cornu | Associé | Restructuring
Tél. : +33 1 55 61 00 61
Mobile : + 33 6 22 08 22 71
guillaume.cornu@fr.ey.com
Claude Walbert | Associé | Working Capital Services
Tél. : +33 1 46 93 67 80
Mobile : +33 6 09 24 23 29
claude.walbert@fr.ey.com
Cédric Pierru | Directeur Principal | Working Capital Services
Tél. : +33 1 55 61 01 48
Mobile : +33 6 30 99 74 55
cedric.pierru@fr.ey.com
François Guilbaud | Directeur Principal | Working Capital Services
Tél. : +33 1 46 93 77 67
Mobile : +33 6 07 70 87 82
francois.guilbaud@fr.ey.com
Benjamin Madjar | Directeur Principal | Working Capital Services
Tél. : +33 1 55 61 00 67
Mobile : +33 6 09 87 03 34
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1007SG103 Génération Cash Final

  • 1. Génération Cash Etude 2010 sur la Performance BFR Des gisements de cash disponibles et encore largement inexploités par les entreprises françaises
  • 2. 2 Génération Cash Etude 2010 sur la Performance BFR Des gisements de cash disponibles et encore largement inexploités par les entreprises françaises Synthèse de l’étude Etude Globale All Tied Up • Le BFR des 2 000 plus grandes entreprises européennes et américaines par le chiffre d’affaires (CA) s’est détérioré en 2009. Le cycle BFR (C2C) a augmenté de 3 % en Europe (41,6 jours de chiffre d’affaires contre 40,6 en 2008) et de 6 % aux Etats-Unis (38,1 jours en 2009 contre 36,1 l’année précédente). • Il est étonnant de constater que cette performance mitigée intervient à un moment où le BFR a bénéficié d’une attention particulière, comme le suggèrent nos observations sur le terrain et une de nos études récentes*. Cet écart entre actions et performances pose la question de l’efficacité des programmes BFR mis en œuvre en 2009. * « Capital Confidence Barometer », une étude réalisée par Ernst & Young et The Economic Intelligence Unit auprès de 800 dirigeants de multinationales, où 86 % des dirigeants indiquaient qu’ils avaient revu leurs processus BFR et qu’ils étaient beaucoup plus attentifs à la gestion du cash
  • 3. 3 Faits marquants pour les entreprises françaises • La performance BFR des entreprises françaises s’est dégradée en 2009 et l’analyse suggère un certain retard hexagonal dans l’optimisation du BFR : le BFR exprimé en jours de CA des entreprises française a augmenté de 5 % en 2009 par rapport à 2008 (contre 3% pour les entreprises européennes). De même on constate une réduction du BFR des entreprises françaises de l’ordre de 10 % depuis 2002, contre 13 % de réduction pour les entreprises européennes sur la même période. • La comparaison de la performance de chaque entreprise française de notre panel avec la moyenne et le premier quartile de son industrie permet d’identifier entre 51Mds€ et 94Mds€ de réduction potentielle du BFR. L’écart de performance le plus significatif réside dans l’optimisation de la gestion des stocks, les stocks français représentant en moyenne 8 jours de plus que la moyenne européenne (soit 23 % de plus), tous secteurs confondus. • La réalisation de ce potentiel se traduirait par un renforcement considérable des performances opérationnelles et financières de ces entreprises. Facteurs Clés de Succès Les entreprises à la pointe de l’optimisation du BFR ont mis en œuvre et maintiennent un programme volontaire d’amélioration continue du BFR combinant : • un engagement clair de la Direction Générale, la diffusion d’une culture cash et la sensibilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, • une refonte des outils de pilotage, des indicateurs, des objectifs et des systèmes de prévisions de trésorerie, • une simplification de la supply chain ainsi que des échanges d’informations beaucoup plus fréquents et précis avec les clients et fournisseurs, • l’optimisation des processus internes, la réorganisation des fonctions concernées et la revue des conditions contractuelles des clients et des fournisseurs, • une revue en profondeur de la politique de gestion des risques pour s’adapter à l’évolution du marché.
  • 4. 4 Génération Cash Définition et importance du BFR Le besoin en fonds de roulement opérationnel (BFR) peut être défini comme le capital mobilisé dans les processus opérationnels d’achat, de fabrication et de vente. Le BFR peut être aussi défini comme la différence entre les emplois et les ressources d’exploitation, soit en simplifiant les stocks additionnés des créances clients auxquels on soustrait les dettes fournisseurs. Le BFR est une composante majeure des capitaux employés et sa variation dimensionne largement la génération de cash-flow d’une entreprise. Le BFR 2009 des 1 000 entreprises européennes de notre panel (cf. méthodologie ci-contre) représente en moyenne près de 15 % du chiffre d’affaires (près de 12 % hors industrie automobile) et 20 % des capitaux employés. La gestion du BFR est un exercice intrinsèquement complexe, touchant l’ensemble des processus internes et des acteurs d’une organisation, qui présente souvent des marges significatives d’amélioration. L’optimisation du BFR se traduit par une augmentation de la trésorerie (ou une réduction de la dette) et une réduction des coûts opérationnels associés, permettant ainsi une amélioration des performances opérationnelles et financières de l’entreprise.
  • 5. 5 Méthodologie et indicateurs Cette étude a été réalisée dans le cadre de notre rapport annuel mondial sur la gestion du BFR (All Tied Up, Working Capital Management Report 2010). Elle s’appuie d’une part sur l’analyse des comptes publics des 130 plus grandes sociétés cotées françaises en terme de chiffre d’affaires (réparties sur plus de 50 secteurs hors services financiers, et hors industrie manufacturière automobile), et d’autre part sur l’expérience acquise par Ernst & Young dans ce domaine tant en France qu’en Europe. En 2009, le chiffre d’affaires total de cet ensemble était de 1 210 Mds€ pour un BFR de 133 Mds€. Les indicateurs de performance calculés par Ernst & Young sont basés sur les comptes consolidés publics, ajustés de l’impact des acquisitions et cessions et des opérations hors-bilan pour permettre une comparaison pertinente et fiable des chiffres d’une année sur l’autre. Les indicateurs de performance BFR utilisés sont les DSO, DIO, DPO et C2C : • DSO (Days Sales Oustanding – Jours Clients) : montant des créances clients nettes de provisions en fin d’exercice (augmenté des créances financières liées à l’exploitation de l’entreprise et des créances clients hors bilan titritisées ou affacturées) divisé par le CA pro forma annuel et multiplié par 365 ; • DIO (Days Inventory Outstanding – Jours Stocks) : montant des stocks nets des provisions de fin d’exercice, divisé par le CA pro forma annuel et multiplié par 365 ; • DPO (Days Payable Oustanding – Jours Fournisseurs) : montant des dettes fournisseurs en fin d’exercice, divisé par le CA pro forma annuel et multiplié par 365 ; • C2C (Cash to Cash – Cycle BFR exprimé en jours de CA) : DSO + DIO – DPO. Pour une entreprise dans une industrie donnée, ces indicateurs mesurent la performance de gestion du BFR dans son ensemble et pour chacune de ses composantes. 5
  • 6. 6 Génération Cash La performance des entreprises françaises s’est détériorée, même si ces résultats sont hétérogènes pour chaque poste BFR et qu’ils traduisent en partie la reprise progressive de l’activité au cours de l’année, lors du dernier trimestre en particulier. • Le BFR a augmenté de 5 % en 2009 par rapport à 2008, avec une détérioration des ratios clients (5 % d’augmentation du DSO) et stocks (7 % d’augmentation du DIO). Seul le ratio fournisseurs s’est amélioré (augmentation du DPO de 6 %). • Cette performance décevante s’explique en partie par la variation du chiffre d’affaires en 2009 (avec une reprise de l’activité au dernier trimestre 2009). L’analyse des performances des entreprises reportant des résultats trimestriels montre ainsi une diminution du cycle BFR (C2C) de 1 % au dernier trimestre de 2009 par rapport à 2008. Dans le détail, on constate une légère amélioration des DSO et DPO (respectivement -1 % et +1 %), mais une augmentation des stocks (+1 %) sur Q4 2009 par rapport à Q4 2008. Résultats contrastés en 2009 dans la gestion du BFR des entreprises françaises Le tableau ci-dessous présente la performance BFR 2008 et 2009 (pondérée par le chiffre d’affaires) de notre ensemble de 130 entreprises françaises. France 2008 2009 Var. 09/08 Var. Q4 09/08 DSO 53,9 56,3 5 % -1 % DIO 39,9 42,7 7 % 1 % DPO 55,6 58,7 6 % 1 % C2C 38,2 40,3 5 % -1 % Evolution 2008-2009 du BFR des entreprises françaises (Source analyse Ernst & Young)
  • 7. 7 Il est intéressant de noter que l’application de la LME a eu un impact limité sur les ratios clients et fournisseurs des 130 entreprises françaises analysées. Cela peut s’expliquer par plusieurs facteurs : • La dimension internationale des entreprises de notre panel, qui a pu diluer l’impact de l’évolution des termes de paiement sur le territoire français. • Des termes de paiement contractuels qui auraient été en dessous du maximum autorisé dès 2008. • La mise en conformité progressive de la LME en France. Une enquête récente réalisée par Ernst & Young et la DFCG* a par exemple relevé que seuls les deux tiers des entreprises interrogées se déclarent en conformité avec la LME sur les délais de paiement. * « LME et réduction des délais de paiement. Quelle réalité un an après » ? Avril 2010, enquête réalisée auprès des directeurs et responsables financiers de 223 entreprises - échantillon de fait différent du panel d’entreprises de cette étude
  • 8. 8 Génération Cash Un certain retard par rapport aux entreprises européennes Lorsqu’on compare la performance de ces entreprises françaises avec celle des 1 000 plus grandes entreprises européennes par le chiffre d’affaires, on constate des écarts significatifs dans la gestion du BFR. France Europe Var. 09/02 Var. 09/02 C2C - 10 % - 13 % Evolution 2002-2009 du BFR des entreprises françaises et européennes Les entreprises mènent depuis plusieurs années des actions d’optimisation de leurs cycles clients, fournisseurs et stocks. L’amélioration de la performance BFR des entreprises françaises se situe à 10 % depuis 2002, soit un niveau inférieur à celui enregistré par les autres entreprises en Europe (13 % de réduction). Un constat identique peut être effectué à partir des performances 2009, comme le montre le tableau ci-contre. La détérioration des ratios BFR est plus importante en France qu’en Europe (+5 % contre +3 %), en raison des résultats enregistrés sur les stocks et les fournisseurs : • Le DSO des entreprises françaises subit une détérioration équivalente à celui des entreprises européennes (+5 %). • La dégradation du DIO est légèrement moins importante pour les entreprises européennes (+6 % par rapport aux 7 % d’augmentation constatés pour la France). • Le DPO s’est davantage amélioré au niveau européen (+8 % à comparer aux +6 % français). (Source analyse Ernst & Young) Une amélioration moins soutenue que dans le reste de l’Europe
  • 9. 9 France Europe 2009 Var. 09/08 2009 Var. 09/08 DSO 56,3 5 % 52,3 5 % DIO 42,7 7 % 34,6 6 % DPO 58,7 6 % 45,0 8 % C2C 40,3 5 % 42,0 3 % Des écarts importants dans la gestion des stocks La comparaison des ratios BFR des entreprises françaises avec la moyenne européenne indique un cycle BFR légèrement plus court pour les entreprises hexagonales (40,3 jours en 2009 à comparer au 42 jours pour les 1 000 plus grandes entreprises européennes). L’analyse de chacun des cycles BFR fait apparaître une image différente : la somme des valeurs absolues des 3 cycles BFR (DSO + DIO + DPO) est plus importante que celle des entreprises européennes (près de 158 jours pour les entreprises françaises par rapport à une moyenne européenne de 132 jours). • Pour les cycles Clients et Fournisseurs, cette différence peut s’expliquer par des délais de paiement plus importants en France. L’écart est cependant plus faible pour le DSO que pour le DPO : les 130 plus grandes entreprises françaises utilisent leur pouvoir de négociation pour obtenir des termes plus longs de leurs fournisseurs (58,7 jours contre 45 jours pour les entreprises européennes), tandis qu’elles réussissent à contenir leurs termes de paiement clients à des niveaux proches des entreprises de la moyenne européenne (56,3 jours contre 52,3 jours). • L’écart le plus flagrant en terme opérationnel, car moins affecté par les pratiques de paiement locales, se situe sur la gestion des stocks. Les entreprises françaises gardent leurs stocks environ 8 jours de plus que la moyenne des entreprises européennes (avec un DIO moyen de 42,7 jours contre 34,6 jours). Cette différence significative (23 % de plus) suggère des marges de progression importantes pour l’optimisation des stocks des entreprises françaises. Evolution 2008-2009 du BFR des entreprises françaises et européennes (Source analyse Ernst & Young)
  • 10. 10 Génération Cash L’excédent de capital attaché à la gestion du BFR est calculé en comparant le BFR utilisé par chacune des entreprises avec celui de la moyenne et du premier quartile de son industrie (‘benchmarking’) au niveau de chacune de ses composantes. Sur cette base, entre 51 Mds€ et 94 Mds€ de BFR en excès ont été identifiés pour les 130 entreprises françaises du panel. Ce potentiel représente respectivement entre 4 % et 8 % du chiffre d’affaires et entre 10 % et 17 % pour chaque poste du BFR. Les chiffres sont à prendre avec une certaine prudence puisqu’ils sont basés sur une analyse extérieure de la performance BFR de l’entreprise, ignorant les mix de produits et de géographies. Le haut de la fourchette d’opportunité (calculée pour chacune des composantes BFR) est ambitieux puisqu’il ne tient pas compte des pratiques locales de paiement. Niveau d’opportunité BFR par pays Des marges importantes d’amélioration du BFR Nous constatons des écarts importants de performance BFR entre les entreprises d’une même industrie, suggérant des marges d’amélioration significatives. Opportunités de réduction du BFR Mds € Moyenne 1er quartile France 51 94 Europe 215 400 (Source : analyse Ernst & Young) Des experts pour vous accompagner dans l’optimisation du BFR et la maximisation du cash Nos équipes dédiées accompagnent depuis plus de 10 ans les entreprises de tous secteurs dans l’optimisation de leur BFR. Une analyse plus fine des données transactionnelles, et un diagnostic des processus opérationnels, permettent de distinguer le BFR nécessaire du BFR en excès, d’en déduire le potentiel d’amélioration puis de bâtir des plans d’actions pragmatiques de réduction du BFR. Notre expérience démontre que des gains significatifs et durables peuvent être obtenus, même pour les meilleurs de chaque secteur. La mise en place d’un programme ambitieux d’optimisation du BFR conduit enfin à un encadrement plus efficace des risques clients et fournisseurs, ainsi qu’à une réduction des coûts opérationnels (notamment sur le niveau des créances douteuses et des stocks obsolètes, mais aussi sur le coût de fonctionnement des fonctions Achats, Financières, Logistiques et Distribution).
  • 11. 11 Ernst & Young Working Capital Services Une approche pragmatique pour des résultats significatifs et durables dans plus de 60 pays Plus de 130 experts BFR dans 40 pays animés par 7 pôles d’excellence dédiés à l’optimisation du BFR. Des programmes de réduction du BFR mis en oeuvre dans plus de 60 pays. Réduire les créances clients tout en maximisant la marge Maximiser les dettes fournisseurs tout en réduisant les coûts d’achats Réduire les stocks tout en améliorant le service clients Réduire les risques et mesurer la performance Repenser le mode de distribution • Optimiser les termes et conditions négociés en fonction de la typologie clients. • Réduire les délais et les erreurs de facturation. • Mettre en place un processus de recouvrement différencié et proactif. • Rationaliser les besoins et optimiser les termes et conditions négociés. • Fluidifier le contrôle facture et éliminer les paiements en avance. • Revoir / différencier les taux de services, stocks de sécurité et paramètres de réapprovisionnement. • Traiter et prévenir les stocks dormants et obsolètes. • Améliorer les prévisions des ventes. • Augmenter la visibilité sur la trésorerie, court et moyen terme. • Adapter la politique de financement du BFR en fonction du contexte et des besoins. • Renforcer la gestion des risques clients et fournisseurs. • Revoir les contrats d’assurance crédit. • Respecter et tirer parti de la LME. • Mettre en place des tableaux de bord pertinents. • Adapter le mode de distribution aux besoins de l’activité (dépôt-vente, commission à la vente, etc.). Maîtriser la gestion de trésorerie Nos résultats Des gains identifiés entre 3 % et 5 % du chiffre d’affaires 50 % des bénéfices réalisés habituellement la première année. Tous les projets ont généré des résultats durables.
  • 12. Ernst & Young Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions www.ey.com/fr © 2010 Ernst & Young. Tous droits réservés. 1007SG103 Ernst & Young est un des leaders mondiaux de l’audit et du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos 144 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes à un ferme engagement pour la qualité. Nous faisons la différence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs à réaliser leur potentiel. Ernst & Young désigne les membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation : www.ey.com. Ernst & Young est une marque déposée au niveau mondial. Cette étude a été réalisée par Ernst & Young et Associés sous la direction de Cédric Pierru avec la collaboration de Marc Loneux, research director working capital management, Benjamin Madjar, François Guilbaud, Virginie Lamarque-Gavériaux, Pierre Vigouroux, ainsi que l’assistance du studio graphique et visuel d’Ernst & Young. Cette publication présente une synthèse d’éléments dont la forme résumée a valeur d’information générale. Elle n’a pas vocation à se substituer à une recherche approfondie ou au jugement d’un professionnel. Ni EYGM Limited, ni aucun autre membre de l’organisation mondiale Ernst & Young ne pourra être tenu pour responsable d’un dommage occasionné à quiconque aurait agi ou s’en serait abstenu en fonction de son contenu. Pour toute précision utile, consulter le professionnel approprié. Contacts Guillaume Cornu | Associé | Restructuring Tél. : +33 1 55 61 00 61 Mobile : + 33 6 22 08 22 71 guillaume.cornu@fr.ey.com Claude Walbert | Associé | Working Capital Services Tél. : +33 1 46 93 67 80 Mobile : +33 6 09 24 23 29 claude.walbert@fr.ey.com Cédric Pierru | Directeur Principal | Working Capital Services Tél. : +33 1 55 61 01 48 Mobile : +33 6 30 99 74 55 cedric.pierru@fr.ey.com François Guilbaud | Directeur Principal | Working Capital Services Tél. : +33 1 46 93 77 67 Mobile : +33 6 07 70 87 82 francois.guilbaud@fr.ey.com Benjamin Madjar | Directeur Principal | Working Capital Services Tél. : +33 1 55 61 00 67 Mobile : +33 6 09 87 03 34 benjamin.madjar@fr.ey.com