Etude PwC et Essec "Grande consommation 1985 - 2015 - 2045"

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A l’occasion du 30ème anniversaire de la Chaire Grande Consommation de l’ESSEC, les experts du cabinet d’audit et de conseil PwC ont imaginé les grandes évolutions du secteur de la distribution et des biens de consommation au cours des trente prochaines années.

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Etude PwC et Essec "Grande consommation 1985 - 2015 - 2045"

  1. 1. grande consommation 1985-2015-2045
  2. 2. PRÉFACE DE RÉMY GERIN Page 4 La chaire Grande Consommation en 9 dates Page 8 30 ans de rétrospective Page 10 1985 - Création de la chaire des Produits de Grande Consommation Page 12 1986 - Cent ans de Petit-Beurre Page 14 1987 - La naissance de Bio/Activia Page 16 1988 - Coca-Cola Light en France Page 18 1989 - Tutti Rikiki Maousse Costo Page 20 1990 - Le développement du Hard Discount en France Page 22 1991 - Lancement de Cristaline Page 24 1992 - Lancement d’Absolut en France Page 26 1993 - Pepsico s’installe en France Page 28 1994 - Orangina « Les Hommes bouteilles » Page 30 1995 - Naissance de M&M’s bleu Page 32 1996 - Vote de la loi Galland Page 34 1997 - « Parce que je le vaux bien » Page 36 1998 - Lancement de Gillette Mach 3 Page 38 1999 - Carrefour-Promodès Page 40 2000 - Naissance de la MDD Auchan Page 42 2001 - Amazon participe au décollage du e-commerce en France Page 44 2002 - L’arrivée de l’euro fiduciaire Page 46 2003 - Nouvel élan pour Kusmi Tea Page 48 2004 - La campagne Dove Evolution Page 50 2005 - Nespresso, What else ? Page 52 2006 - Qui est le moins cher ? Page 54 2007 - Lancement de l’iPhone Page 56 2008 - Lancement de Facebook en France Page 58 2009 - La campagne Evian Roller Babies Page 60 2010 - Nouvelle identité packaging Monoprix Page 62 2011 - Lancement d’Aquatube Page 64 2012 - Lancement du forfait Free à 2€ Page 66 2013 - Tweet Actifry Page 68 2014 - Loi Hamon Page 70 2015 - Les 30 ans de la chaire Grande Consommation de l’ESSEC Page 72 Prospective à 30 ans avec pwc Page 74 Introduction Page 76 Nouvelle donne urbaine Page 78 Nouvelle donne environnementale Page 84 Nouvelle donne technologique Page 90 Nouvelle donne démographique Page 98 Nouvelle donne économique Page 102 L’avis de l’expert Page 108 SOM- MAIRE
  3. 3. PRÉ- FACE «Daniel Tixier a été mon premier professeur de marketing à l’ESSEC. Passés les «bidules d’avenir», cas sur lequel des dizaines de promotions ont travaillé, Daniel m’a appris à penser et à agir différemment, et démontré à l’infini qu’il n’y avait généralement pas que deux options à une alternative. Et parce que Daniel pensait et agissait différemment, dans le cadre d’une liberté qui naviguait entre vision et provocation bienveillante, il a créé en 1985 la Chaire Produits de Grande Consommation. Cette Chaire a été la première créée dans une école de gestion française avec les entreprises de son secteur, générant des réactions assez violentes, en provenance du milieu des professeurs de l’enseignement supérieur en général et des professeurs de nos grandes écoles en particulier, y compris ceux de l’ESSEC. Je vous livre le verbatim de Daniel : « Nous avions inventé un mode de financement original qui a permis de lancer la chaire mais qui présentait un risque de subordination à l’argent non patrimonial des fondateurs, et chacun sait que l’argent corrompt, et que donc cela créait un risque de dépendance de l’intellect - ce qui est proche de la compromission de l’intelligence bien sûr - envers l’argent des autres enserré dans la nécessaire maintenance de la bienveillance de ses octroyeurs. Bref, quelques souvenirs de quasi accusations de puteries publiques ». Lorsque nous avons fêté les 25 ans de la Chaire avec Christine Lagarde à Bercy en 2010, en compagnie de nos amis de l’industrie et du commerce de grande consommation, Daniel a alors rappelé que « ce positionnement d’une chaire sur cette charnière à la fois complice et conflictuelle, en France notamment, fut alors une première dans le monde de toutes Rémy Gerin Directeur exécutif de la Chaire Grande Consommation « CetteChaireaété lapremièrecréée dansuneécolede gestionfrançaise aveclesentreprises desonsecteur. »
  4. 4. PRÉ- FACE les grandes universités et écoles de gestion et qu’il reste encore aujourd’hui suffisamment original pour toujours arrêter l’attention des universités et des universitaires que nous rencontrons ». En effet, audacieux et visionnaire. Comme l’était Daniel Tixier. CetteChaireadonccheminé,danssonoriginalité,embarquant chaque année une vingtaine d’étudiants, nécessairement marqués par la personnalité de son titulaire, les expériences vécues dans les usines de ses partenaires, les visites de points de vente d’une distribution en pleine mutation, et les rencontres incroyables que son fondateur provoquait avec des personnalités improbables. Avec, toujours, au cœur de tout cela, le consommateur. Un soir de 2007, au Cnit, et sûrement parce que nous avions beaucoup cheminé ensemble depuis ma sortie de l’école, des « Jeudi des Produits de Grande Consommation » aux Monashees, du cours Carrefour-Danone au Mont Blanc et au Mont Rose, du projet de créer le « Marché à Terme des Têtes de Gondole » aux débats infinis avec Olivier Géradon de Vera, Daniel m’a demandé d’assurer sa succession en me précisant (pour une fois) qu’il n’y avait, pour moi, pas d’autre option que celle d’accepter. Daniel m’a alors confié, avec une bienveillance paternelle, la mission de poursuivre l’œuvre engagée, en liberté et en critique, ce dont j’ai peut-être un peu abusé en me disant que c’est peut-être aussi ce qu’il recherchait. J’ai donc poursuivi l’œuvre, ajoutant une couleur dont Daniel a trèsvitereconnulesens:l’intégrationdespréoccupationsRSE dans nos enseignements, nos séminaires et nos recherches, et créant des événements s’intégrant parfaitement dans le cadre des valeurs historiques de l’ESSEC. Tout ceci partant du principequelaresponsabilitédel’industrieetducommercede grande consommation à l’égard du monde est très forte, parce que ce secteur nourrit et fournit au quotidien des dizaines de millions de foyers, impacte massivement les ressources, l’environnement, l’écosystème et la bio-diversité, et emploie directement et indirectement plus d’un million d’hommes et de femmes en France. Cette année, la Chaire fête donc ses 30 ans, pour moitié vécus sur le XXe siècle, pour moitié sur le XXIe . 30 ans, le temps d’une génération d’Homme. D’ailleurs, nous accueillons de plus en plus « les enfants de…» Alors merci à vous tous, qui nous accompagnez et nous avez accompagnés dans notre mission de former et développer en responsabilitélesdirigeantsdesentreprisesetdel’écosystème de la consommation de demain, de rester un long moment à nos côtés. Et merci infiniment à Maïlys Vicaire-Toulemonde et Isabelle Frappat qui, assistées de Françoise Fitamant, œuvrent tous les jours pour servir la mission de la chaire telle que Daniel l’a voulue. » Rémy Gerin Directeur exécutif de la Chaire Grande Consommation « Danielm’aalors confié,avecune bienveillance paternelle,lamission depoursuivrel’œuvre engagée,enlibertéet encritique »
  5. 5. LA chaire grande consommation EN 9 DATES 1985 2010 2012Création de la Chaire Grande Consommation (Daniel Tixier, François Dumas, Sylvain Wibaux...) 25 ans de la Chaire et 25 idées pour relancer la croissance Premier Grand Prix ESSEC de la Distribution Responsable 2015Les 30 ans de la Chaire Grande Consommation 1987Premier séminaire de la Chaire 2001 20132007Remise des palmes académiques au professeur Daniel Tixier PREMIER Grand Prix des Industries de la Consommation Responsable. Lancement de l’Observatoire ESSEC de la Distribution Responsable avec la FCD et PwC Création du cours « relation industrie commerce », clôture du cours avec les PDG de Carrefour (J.L. Duran) et Danone (F. Riboud) 2014Prix Daniel Tixier de l’initiative consumériste de l’année
  6. 6. 30 ANS DE rétrospective
  7. 7. 1985CRÉATIONDE LA CHAIRE « Et si l’ESSEC formait des commerçants ? » 17entreprisesfondatricesengagéespendant3ans pourunedotationannuellede50000Frs. Distributeurs :Carrefour,ComptoirsModernes,DocksdeFrance,Prisunic,Promodes,Unico,Sasm. Industriels :Dim,Bel,GénéraleBiscuit,Gillette,JacobsSuchard,Kronenbourg,L’Oréal,Procter&Gamble Etaussi:DupuySaatchietNielsen T el fut sans doute le rêve de Daniel Tixier, pro- fesseur de Marketing, lorsqu’il proposa d’im- porter en France l’une des “recettes” les plus emblématiques des universités américaines : le financement de chaires d’enseignement et de recherche par des grands groupes. L’ESSEC précurseur. La première chaire a vu le jour à l’ESSEC en 1985 sous le nom de Chaire des Produits de Grande Consommation (PGC), projet péda- gogique unique fédérant 17 indus- triels et distributeurs. Daniel nous confiait alors : « Je suis convaincu que la logique de la nécessité des chaires s’imposera à toutes les écoles.Ilestsouhaitablequel’ESSEC reste un modèle de dynamisme et donc un précur- seur. » Il flottait un parfum d’excommunication. Frondeur et subversif ? Il a fallu beaucoup de com- bativité et de courage pour imposer et développer ce prototype d’inspiration américaine. Daniel fut im- médiatement accusé de vouloir « vendre » les étu- diants aux entreprises, et pendant plus de 15 ans il aura à faire face à l’indignation de ceux qui défen- daient leur « éthique » de l’enseignement supé- rieur. « L’aventure de la Chaire PGC, autour de la- quelle flottait un parfum d’excommunication, a créé une sorte de confrérie autour de Daniel, toujours vivante aujourd’hui. », nous raconte Antoine de St Affrique (E87). 30 ans après, les chaires sont deve- nues des éléments incontournables sur les campus des grandes écoles et universités de pointe... Un pont audacieux entre industriels, distribu- teurs, l’école et les étudiants. La chaire PGC a démarré tout de suite comme un modèle gagnant-gagnant pour tous, un carrefour où intervenaient des entités différentes : l’ESSEC, les 17 firmes fondatrices, les élèves, et aussi toute la communauté extérieure associée aux PGC. Il restera dans nos mémoires un tour de table d’acteurs dont les re- lations étaient, la plupart du temps, assez épineuses... Un véritable ex- ploit pour l’époque car industriels et commerçants ont accepté de se retrouver dans nos amphithéâtres pour faire progresser la qualité de leur pratique sous l’œil passionné d’étudiants sachant tirer les leçons de ces relations ! On se souvient tous des débats passionnés et sans langue de bois avec Roland Monica (Jacobs Suchard) ou Antoine Gui- chard (Casino) ! Nous « les Cobayes » de la promo Zéro : devenus « des commerçants » ? Devenir commerçants ? Normal dans une école de Commerce, non ? Pas tant que cela en 1987… pas un seul d’entre nous n’a commencé sa carrière dans la Distribution ! Cependant, cette formation novatrice à l’interface Producteurs - Distributeurs a permis à tous les étu- diants de la promo Zéro de faire des belles carrières dans le secteur des PGC et susciter de l’intérêt pour rejoindre la Distribution par la suite… Moi-même dans la Distribution depuis plus de 20 ans, je ne re- dirai jamais assez « Merci Daniel » pour m’avoir fait découvrir le Commerce et m’avoir donné l’envie d’y consacrer ma vie… » Ilafallubeaucoup decombativitéetde couragepourimposer etdévelopperce prototyped’inspiration américaine. Laurence Paganini ESSEC 1987 & promo Zéro de la Chaire PGC. Unilever, Spontex, Carrefour, Marionnaud, 3 Suisses et Kaporal. RETROSPECTIVE 12 des Produits de Grande Consommation de l’ESSEC
  8. 8. 1986CENTANSDE PETIT-BEURREHistoire d’un produit culte Création :1846àNantes LUFrance :sociétédelabrancheBiscuitsdugroupeaméricainMondelezdepuis2007(rachetéeaugroupeDanone) LamarqueLU :n°1desbiscuitiersfrançais Principalesmarques :Prince,Petitécolier,Belvita,Pépito,Grany,TUC,Mikado,Cracotte,Barquette,Granola,LaPailled’Or… Chiffred’affaires :1milliardd’eurosenviron RETROSPECTIVE 14 L U est née sous le règne de Louis-Philippe, lorsqu’en 1846 Jean-Romain Lefèvre épouse Pauline-Isabelle Utile. Le couple s’installe à Nantes. Louis, leur fils, va transformer sa pâtisserie de quartier en un véritable empire avec l’ambition de créer les meilleurs biscuits du monde. En 1886, Louis crée le Petit LU: « Le Petit-Beurre a 52 dents comme 52 semaines, il a 4 coins comme 4 saisons, et 24 petitstrouscomme24 heures de la journée ». Le Petit-Beurre devient alors un produit culte. En 1986, le véritable Petit- Beurre de LU fête ses 100 ans et invite les Français à souffler ses bougies en s’affichant sur les murs avec une campagne publicitaire qui deviendra culte à son tour. Célébrant le 1er chef d’œuvre du pâtissier visionnaire Lefevre Utile, cette campagne fait vibrer le lien qui l’unit aux Français. Jouant sur la forme unique et iconique du biscuit, la marque multiplie les clins d’œil à la culture française au travers d’une dizaine d’affiches plus spirituelles et savoureuses les unes que les autres. La référence à l’oreille coupée du maître Van Gogh, l’expression populaire « Beurré » ou encore « 100 ans et toutes ses dents », témoigne de l’inspiration du célèbre publicitaire Jacques Henocq de l’agence Bélier. La gourmandise et la fantaisie de cette campagne en font un succès car ce sont des valeurs qui nous touchent, petits comme grands. Cette campagne sera aussi l’opportunité pour la marque LU de réaffirmer son leadership, grignoté à l’époque par les MDD. LU détourne ainsi la phrase consacrée de l’estampille à la Française : « LU et approuvé », pour se présenter comme un label de qualité. Ouvrant la voie à une succession de prix pour LU, elle a été élue en 2013 la seconde campagne préférée des Français sur les 40 dernières années. Encore aujourd’hui LU conti- nue d’écrire son histoire. La marque reste présente dans 88% des foyers Français grâce à une grande variété de biscuits créatifs, simples et savoureux. Ses produits, ses communica- tions à succès et cette belle his- toire familiale font de la marque LU, encore en 2014, la marque préférée des français. En attendant ses 150 puis ses 200 ans, le véritable Petit-Beurre de LU reste plus que jamais un élément immuable du patrimoine français ! « Lagourmandise etlafantaisiede cettecampagne enfontunsuccès carcesontdesvaleurs quinoustouchent, petitscommegrands. » Pascal Bourdin Président Western Europe de Mondelez International
  9. 9. 1987LANAISSANCE DEBIO/ACTIVIAUn lancement qui fait du bien à l’intérieur et qui se voit à l’extérieur Danone :21milliardsd’eurosdechiffred’affaires,dont11,8milliardspourlepôleProduitsLaitiersFrais Activiadanslemonde:2milliardsd’eurosdechiffred’affaires,310potsvendusparseconde,distribuée dansplusde80pays,1re marquedeproduitslaitiersfrais Marchésprincipaux :Etats-Unis,France,Russie,JaponetEspagne Q uand Danone lance Bio/Activia en 1987, c’est en réalité une nouvelle ère qui s’ouvre pour l’entreprise. Aujourd’hui, Activia est la première marque pour Danone et incarne un peu l’histoire de notre entreprise depuis sa création. La marque est en effet bâtie autour de trois axes forts : la recherche, le marketing et l’internationalisation. La recherche, puisqu’Activia est le fruit de 20 ans d’études et d’expertise, inscrites dans la droite lignée des travaux qu’Isaac Carasso, fondateur de Danone, avait commencés en 1919. Il contient un mélange unique de bactéries dont plus de 4 milliards de Bifidus Actiregularis dans chaque pot, aidant à réguler le transit intestinal. Sa signature sensorielle spécifique, douce et légèrement crémeuse, permet à la marque de se distinguer des yaourts classiques. Le marketing, puisqu’Activia est aujourd’hui une des marques les plus emblématiques de Danone. Lancé d’abord sous le nom « Bio » (venant de « bios », « la vie » en grec, et faisant référence au Bifidus actif, micro-organisme vivant), le produit adopte le nom « Activia » en 2006. Le nom alors évoque l’action des ferments vivants (« acti ») et le dynamisme (« via »). Mais surtout, la marque se singularisedès1987surleplanpublicitaire.C’esten effet la première fois qu’un produit laitier parle de l’effet qu’il a sur le corps. La campagne télévisuelle – « Bio de Danone : ce qu’il fait à l’intérieur se voit à l’extérieur » – est à la fois novatrice, gracieuse et transgressive. Surtout, elle marque fortement les esprits. Avec son packaging vert chlorophylle, le produit tranche clairement en linéaire où tous les autres produits laitiers sont alors habillés de bleu ou de blanc. Le succès est immédiat et exponentiel : aujourd’hui, les ventes d’Activia totalisent plus de 2 milliards d’euros, ce qui représente 1/5 des ventes du pôle Produits Laitiers Frais de Danone ! L’internationalisation, puisque c’est grâce à Activia que Danone a pu faire ses premiers pas dans de nombreux marchés. Ainsi, entre 2004 et 2006, la marque est lancée dans 22 nouveaux pays. Cette internationalisation a pu se faire grâce à une approche minutieuse intégrant les goûts locaux : citons l’Activia cannelle-pomme en Croatie, au cactus au Mexique, à l’acérola au Japon. Mais au- delà des saveurs, c’est toute une dimensionculturelleliéeauxpratiquesalimentaires propresàchaquepaysquiestpriseencompte.Ainsi, Activia se décline en Kefir en Russie, en Laban en Arabie Saoudite, en version grecque aux Etats-Unis, en porridge en Pologne… C’est parce qu’Activia représente les grands fondements de Danone – la recherche, l’innovation et le savoir-faire marketing, l’expansion internationale, l’adaptation culturelle, l’approche holistique de la santé par l’alimentation, le bon goût sain – que la marque est si emblématique aujourd’hui et qu’elle continuera à l’être demain ! Emmanuel Faber, Directeur Général de Danone « LARECHERCHE, LEMARKETING, L’INTERNATIONALISATION. » RETROSPECTIVE 16
  10. 10. 1988COCA-COLA LIGHT EN FRANCENaissance d’une petite sœur… Développement produit et promotion des marques : The Coca-Cola Company Embouteillage et distribution : Coca-Cola Entreprise France Coca Cola Light : 2e marque sur le marché des soft drinks derrière Coca-Cola Gamme : 5 déclinaisons (Coca-Cola light, Coca-Cola light sans caféine, Coca-Cola light lemon, Coca-Cola light lime, Coca-Cola light sango) A peine plus d’un siècle après la naissance de Coca-Cola - cette boisson désaltérante et rafraîchissante au goût unique et à l’attrait universel - la famille s’agrandit avec Coca- Cola light, pionnière des boissons light en France, sans calories et sans sucres. Souvenons-nous, en 1988, nous sommes à une époque où les femmes veulent « tout » : le plaisir, la légèreté, le bien-être et…unesilhouetteimpeccable. Comme dans la mode, où elles veulent l’élégance et la praticité pour mener une vie épanouissante et active de femme, de mère et de professionnelle. Comme dans la beauté, où elles veulent allier sophistication et naturel pour rester elles- mêmes et séduire en même temps. Coca-Cola light prend tout naturellement la tête de ce nouveau mode de vie en devenant le symbole de ces nouvelles aspirations – bien au-delà de la boisson délicieuse et pétillante qu’elle est déjà – et forme avec Coca-Cola, son iconique marque-mère, un duo irrésistible ! La top modèle Estelle Lefébure participe au lancement et le succès est immédiat. Comme beaucoup d’autres univers, le monde de la mode est conquis par cette nouvelle marque et le symbole qu’elle représente. Sur les affiches publicitaires et dans les magazines, nombreuses sont les photos où les mannequins prennent humoristiquement la pose avec « leur » Coca-Cola light. C’estainsiquenaîtl’idéedeconfierlamarqueàd’il- lustres créateurs comme Karl Lagerfeld, Jean-Paul Gaultier ou encore Sonia Rykiel pour exprimer sur des bouteilles et des canettes « Collector » un style Coca-Cola light résolument lé- ger bien sûr, mais aussi joyeux, urbain et tendance. Et comme il ne faut surtout pas faire de jaloux en cette époque de parité, ce succès va en inspirer un autre. En 2007, son « alter ego » Coca-Cola Zéro, boisson au goût Coca- Cola avec zéro sucres et zéro calorie, est lancé à destination des hommes cette fois-ci ! L’élan étant donné, le rythme des innovations s’accélère encore et la famille Coca- Cola s’agrandit à nouveau en cette année 2015 avec Coca- Cola Life, boisson à calories réduites au goût sucré d’origine naturelle à base de stévia. Désormais la grande famille Coca-Cola, tout en offrant à toutes et à tous encore plus de choix, parle d’une seule voix avec une très belle signature : « Choisis le Bonheur ». Dominique Reiniche Présidente de Coca-Cola jusqu’en 2014 «lemondedelamode estconquisparcette nouvellemarqueet lesymbolequ’elle représente.C’estainsi quenaîtl’idéedeconfier lamarqueàd’illustres créateurs. » RETROSPECTIVE 18
  11. 11. 1989Tutti rikiki maoussecostoLa campagne OMO Micro A la fin des années 80, OMO, l’inventeur de la lessive sans savon (1952), leader historique du marché et créateur des grands codes lessiviers, n’est plus qu’une vieille marque oubliée représentant à peine 6 % du marché. En 1990, Lever et Lintas décident de mettre à l’antenne un couple de singes parlant un langage bien étrange pour vanter les vertus de leur lessive : OMO. Les «Cassandre» sont nombreux à prévoir l’échec d’une campagne qui ose transgresser les «sacro- saintes» règles d’or de la communication lessivière... C’est en regardant un film égyptien lors d’un festival publicitaire, et en n’ayant nul besoin de sous-titres pour en comprendre le sens, que les créatifs de l’agence LINTAS réalisent que les spots de lessive racontent toujours la même chose : un drame autour d’un problème de tache, que les gestes et intonations des personnages suffisent à faire comprendre, quelle que soit la langue. Irrités par cette banalité et par les demandes récurrentes de l’équipe OMO d’un nouveau « langage » pour la marque, les créatifs de l’agence Lintas écrivent un pastiche de film lessivier dans une langue imaginaire, le Poldomoldave. Cette langue, mixte de différents langages (français de la rue, argot, latin, anglais, italien, allemand...) est assez familière pour être décodable et assez complexe pour susciter la curiosité, créant un rapport radicalement innovateur à la marque. Les créatifs choisissent de mettre en scène des singes, donnant ainsi naissance à l’une des grandes sagas publicitaires de l’histoire de la lessive. Le singe s’avère assez proche de l’homme pour permettre la projection, mais assez éloigné pour éviter l’identification et devient au niveau visuel ce qu’est le Poldomoldave au niveau verbal : une sorte de point d’équilibre entre une incontestable distance et une familiarité certaine. Décodé a posteriori, ce proces- sus de projection permet une véritable «libération» par rapport aux schémas lessi- viers classiques. La mise en scène de situations «hyper- réalistes» de la vie quotidienne qui, traitées au premier degré, seraient insupportables pour le téléspectateur devient spec- tacle dans lequel il s’implique et qu’il prend plaisir à décoder, jouant avec le langage et s’amu- sant de la parodie. Et pourtant, l’argumentation produit n’est pas en reste, bien au contraire. Cette saga publicitaire devient également un phénomène culturel : une avalanche de prix pu- blicitaires, une nuée d’objets et de caricatures, mais aussi la reprise du Poldomoldave par les enfants et par la classe politique du moment ! Antoine de Saint-Affrique President Food Category, Unilever « cettelangueest assezfamilièrepour êtredécodableetassez complexepoursusciter lacuriosité,créantun rapportradicalement innovateuràlamarque. » RETROSPECTIVE 20 Impact de la campagne : une progression des ventes de +25% entre 1990 et 1993 (la plus forte du marché) et de la notoriété spontanée de la marque de + 17 pts. OMO redevient la 3e marque du marché en 93. Retour sur investissement de la campagne : x3 vs le leader Ariel.
  12. 12. 1990le développement DU HARD DISCOUNT en france Le modèle qui osa défier la grande surface Lancement : 1948 en Allemagne par les frères Albrecht, fondateurs d’Aldi. Part de marché du hard-discount : En France, 12% en 2014 (vs 15% il y a 5 ans). Principales enseignes : Lidl, Leader Price (Groupe Casino), Aldi, Netto (Groupe Les Mousquetaires-Intermarché). L ’année1990estàlafoischarnièreetsymbolique pour le hard-discount, entre l’ouverture des premiers Aldi et Lidl dans le nord de la France l’année précédente, et la reprise d’Euromarché par Carrefour l’année suivante. Au moment même où le modèle de la grande surface s’interroge sur sa pérennité, le voilà menacé par son plus radical opposé. Alors que pendant des années, les distributeurs « latins » ont échoué à s’implanter dans les pays « anglo-saxons » (et notamment en Allemagne) pendant que ces Anglo-saxons échouaient pareillement à s’implanter dans les pays latins (et notamment en France), voilà que quelques David de 800 m² se présentaient devant les Goliath de 2 500 à 23 000 m², à la fois incrédules devant tant d’audace et inquiétés par un Euromarché chancelant. Disproportion des surfaces, choc des cultures, antagonisme des origines. Si la grande surface est l’enfant de l’abondance des Trente Glorieuses, le hard-discount est né dans la pénurie de l’Allemagne de l’immédiat après-guerre. Là où la question fondatrice de la grande surface sera d’attirer le chaland, la question fondatrice du hard-discount sera d’achalander (au sens d’approvisionner) le magasin. Quand la grande surface consacrera l’essentiel de ses efforts à la relationavecsesclients,lehard-discounts’investira d’abord et davantage dans la relation avec ses fournisseurs. Pour la grande surface, l’attractivité et la fréquentation des consommateurs sont la condition indispensable pour atteindre les volumes qui permettront les prix bas qui alimenteront à leur tour l’attractivité. Pour le hard-discount, les prix bas et la qualité obtenus avec les fournisseurs sont la condition vitale pour faire venir un consommateur qu’aucune autre attention n’attirera dans des magasins plus tournés vers l’efficacité logistique que la performance commerciale. Là où la grande surface était d’abord orientée vers l’aval, ses clients, le hard discount était d’abord orienté vers l’amont, ses fournisseurs. On notera d’ailleurs avec intérêt que les enseignes de discount allemandes qui mentionnaient le client dans leur vocation d’enseigne étaient beaucoup moins performantes que celles qui ne le mentionnaient pas ! Les 25 années qui ont suivi semblent avoir démontré qu’il était plus facile de globaliser une entreprise orientée amont, produits et fournisseurs, qu’uneentrepriseorientéeaval, clients et services. On pourra citer pêle-mêle les enseignes internationales du textile, Ikea, ou même Costco et Décathlon. Et la récente réorientation de Lidl vers ses consommateurs semble bien s’accompagner d’une indépendance accrue de ses équipes locales. Georges Ferronnière, NIELSEN Global Product Leadership Director – Retail « Làoùlagrande surfaceétaitd’abord orientéeversl’aval, sesclients,lehard discountétaitd’abord orientéversl’amont, sesfournisseurs. » RETROSPECTIVE 22
  13. 13. 1991LANCEMENT DE CRISTALINE« Cristaline, c’est mon eau. » Entreprise : Groupe Roxane Distribution : 1er intervenant en volume sur les productions d’eau en bouteille. Production : plus de 4 milliards de bouteilles produites par an. Cristaline : présence dans plus de 43% des foyers français. Éric Bousquet Président Directeur Général de l’agence Business. P ourquoi Cristaline est-elle l’eau préférée des français ? Parce qu’elle est prélevée dans son état naturel (17 sources régionales ré- parties en France) ? Parce qu’elle est mise en bouteille directement à la source ? Parce que cela évite des coûts de transport énormes puisque les bouteilles sont li- vrées dans leur propre région ? Sûrement un peu de tout cela… Le résultat, c’est que plus d’1 bouteille sur 3 vendue en GMS est une Cristaline (soit 250 litres par consommateur). La concurrence boit la tasse à ce rythme ! Cristaline a été créée en 1991 et commercialisée l’année suivante sous l’impulsion de Pierre Pa- pillaud, aujourd’hui à la tête des eaux Roxane (St-Yorre, Rozana, Courmayeur, Thonon…). La première campagne TV, réalisée par l’agence Bu- siness, date de 1992 et représentait une Manon des Sources plus vraie que nature buvant de la Crista- line à la source en chantonnant, je vous le donne en mille : « à la claire fontaine » ! Le slogan marquait alors : « Cristaline, ça coule de source ! » S’ensuivront des films avec Guy Roux (victime de son succès et de sa « radinerie » légen- daire) afin de mettre en avant l’économie réalisée grâce au pack de six bouteilles (« Pour fêter une victoire,j’offretoujoursunebonnebouteilledeCris- taline. ») ; malheureusement pasdeChablis!Unecampagnede 1 400 affiches 4x3 a fait couler... beaucoup d’encre. « Qui prétend que l’eau du robinet a bon goût ne doit pas en boire souvent ! » On la retrouva même dans un article en double page dans le prestigieux Time magazine ! Aujourd’hui le nouveau slogan « Cristaline, c’est mon eau » illustre parfaitement les 23 ans de fidélité entre la marque et Business. « Lerésultat,c’est queplusd’une bouteillesurtrois vendueenGMSest uneCristaline. » RETROSPECTIVE 24
  14. 14. 1992LANCEMENT D’ABSOLUT en franceUne icône de la Pop Culture Propriétaire:GroupePernod-Ricarddepuis2008 Absolut: Troisièmemarquemondialed’alcoolblanc. Philippe Savinel President Directeur Général Pernod et Ricard L e succès d’Absolut est indissociable de son suc- cès aux Etats-Unis. Issue d’une longue tradition de distillation qui remonte à 1879, ce n’est qu’un siècle plus tard, en 1979, que la marque suédoise Absolut vodka apparaît aux Etats-Unis. Dès lors, la marque connaît un succès fulgurant lié à la concomitance de plusieurs facteurs qui contribuent à l’élever en quelques années au rang d’icône de la Pop Culture : - Un flacon original, totalement transparent, issu de la tradition pharmaceutique suédoise, en rupture complète avec les codes traditionnels des vodkas. - Un ancrage profond dans la Création contemporaine au tra- vers de collaborations avec des artistes emblématiques (Andy Warhol, Keith Haring, Ar- man…), des stars de la photo (Helmut Newton, Herb Ritts…) ou de la mode qui vont marquer l’histoire de sa communication. -Unecampagnedepublicitéorchestréeparl’agence TBWA, nourrie de clarté, de simplicité, d’audace et de créativité, qui charme le paysage publicitaire mondial et contribue à façonner la success-story de la marque. C’est auréolée de ce premier succès américain et portée par une perméabilité grandissante des mar- chés aux tendances internationales qu’Absolut se lance en Europe, et plus spécifiquement en France en 1992. A son arrivée sur le marché français, la plateforme de communication internationale « Absolut Ci- ties » ne peut-être déployée pour des raisons liées à l’application de la loi Evin, qui encadre strictement la communication pour les boissons alcoolisées. Peu importe, la campagne fran- çaise sera plus sage… mais tout aussi emblématique ! L’image américaine étant très liée aux milieux artistiques et de la nuit, c’est tout naturelle- ment que la marque s’installe en France auprès de ces mêmes communautés, et notamment au sein de la communauté gay, une population festive, très implan- tée dans le milieu de la nuit et précurseur en terme de modes et de tendances. Dès lors, la voie du succès est ouverte pour Absolut en France, qui parvient à développer ses volumes et sa base de consommateurs sans jamais perdre son statut, son image et son caractère exclusif. «Peuimporte,la campagnefrançaise seraplussage… maistoutaussi emblématique ! » RETROSPECTIVE 26
  15. 15. 1993PEPSICO S’INSTALLE EN FRANCEL’esprit pionnier… déjà ! 2èmegroupeagroalimentairemondial. Effectifs:600collaborateursenFrance,avecunemoyenned’âgede34ans Chiffred’affaires: Multipliépar40depuissacréation LauréatduPalmarèsGreatPlacetoWork®depuis2004. Charles Bouaziz, Ancien président BDE ESSEC, 18 ans chez PepsiCo, aujourd’hui CEO Ontex et président ESSEC Alumni depuis 2012 J e réalisais une belle carrière chez P&G (oral caredivisionpharma),toutengardantdesliens avecl’ESSEC-j’étaisenchargedurecrutement des jeunes ESSEC. Mais P&G commençait à développer le marketing global, la machine étaitgrosse,norméeetprévisible.Jepartisdoncchez Pepsiettoutlemondequestionnacechoix :lechiffre d’affaires de Pepsi était à l’époque égal au budget marketing que je gérais alors chez P&G (15 millions d’euros), et personne ne connaissait la société en France. Le hasard faisait pour- tant que je connaissais Pepsi : Perrier, leur embouteilleur, est basé dans le Gard à proximité de chez moi. « Connecting the dots », comme dirait Bill Gates… Pourquoi ce choix ? C’était un choix entrepreneurial ; la société était une start up de l’agro-alimentaire ! Nous étions tous concentrés sur un seul objectif : faire fléchir Coca-Cola. C’était la lutte du pot de terre contre le pot de fer. Il fallait être agile, flexible, malin, alerte, créatif. Tout était permis, et même le droit à l’erreur était acquis. Nous étions 10 salariés au début… ve- nant majoritairement de groupes lessiviers et de l’ESSEC (chère Josée Lasserre – Josie pour les in- times – du Career Center !). Nous avions donc en « pré-acquis » communs le rationnel cartésien, la rigueur marketing, un esprit entrepreneur. La place était désormais à l’inventivité dans une autonomie et une liberté d’action totales. Nous étions prêts à tout pour parvenir à casser le monopole. Insouciants et utopiques, nous sommes partis à la conquête du far west avec peu de moyens, beaucoup d’ambitions et d’énergie… et une bonne dose d’irrévérence ! C’est ainsi que juste avant Noël 1993, nous avons envoyé à D. Reiniche, alors Directrice Marketing de Coca-Cola France, un coursier avec un coffret ca- deau incluant une cannette de Pepsi Light, une de Cristal Pepsi et une de Pepsi Max, ainsi qu’un bris- tol lui demandant de deviner lequel de ces produits nousétionssurlepointdelancersurlemarchéfran- çais… Nous avons été la première marque de grande consommation à acheter de l’espace media au ren- dement. Toutes nos actions étaient en ligne avec notre signature 100% française : « Think different, think Pepsi », développée avec CLM BDDO. Et si l’aventure fonctionnait c’est qu’elle avait du sens pour chacun d’entre nous. Nous y croyions, vraiment, et nous nous sentions bien dans cette entreprise qui re- levait plus de la junior entreprise ou du BDE (et c’est un ancien président qui parle !) que de la multinationale. Agence, enseigne, media, distributeurs (au moins au début) : tous nos parte- naires regardaient avec bienveillance et intérêt les troublions que nous étions et s’amusaient à partici- per à ce projet fou. Mais lutter contre le pot de fer a une fin. Virgin Cola est arrivé (momentanément) en France. If you can’t win the war, change the battlefield. C’est ce que je fis en intégrant l’activité snacking à celle des boissons, une première mondiale pour les filiales. Puis sont arrivés Tropicana, Quaker… La société est passée de 10 salariés à plus de 600 et son chiffre d’affaires a été multiplié par 40 depuis sa création. L’esprit pionnier a fait ses preuves ! «C’étaitlaluttedu potdeterrecontre lepotdefer. » RETROSPECTIVE 28
  16. 16. 1994ORANGINA « LES HOMMES BOUTEILLES »Pour que la pulpe ne reste pas en bas… Lancement:créationdelamarque(alorsbaptiséeNaranjina)en1936,renomméeOranginaen1962. PerformanceBusiness:500millionsdeconsommateursdansplusde60pays. LeaderincontestéenFrancedesboissonsauxfruitsgazeuses.Touteslesbouteillesalignéesd’Orangina consomméesen2011couvriraientplusde4foisletourdelaplanète. Stanislas de Gramont CEO de Suntory Beverage and Food Europe E n 1994, la célèbre marque Orangina va bientôt célébrer ses 60 ans. La marque à la légendaire petite bouteille ronde, incontournable dans le paysage des soft drinks, est alors adorée des Français pour sa joie de vivre communica- tive, sa générosité, sa solarité et son humour un peu déjanté. De sa teneur en pulpe d’orange qui crée naturellement un dépôt au fond de sa bouteille, Orangina a su faire un véritable atout concurrentiel, un geste attri- buable et attribué en communi- cation : le secouement (« Se- couez-moiiiiiiiiiiiii »). Depuis les années 70, Orangina multiplie les publicités à succès, expliquant toujours avec une bonne dose d’humour « qu’une bouteille d’Orangina doit toujours être se- couée pour bien mélanger la pulpe ». Le début des années 90 est marqué par le lancement par la marque du tube de l’été, la célèbre lambada, qui fera danser toute la France au point de rentrer dans le TOP 10 des chansons les plus vendues de tous les temps ! En1994, Orangina fait appel àAlain Chabat pourréa- liser la suite de sa saga publicitaire. Alain Chabat, créateur des Nuls (Canal +), est à l’apogée de sa popularité avec la sortie cette an- née-là de son film « la Cité de la peur ». Il réalise pour la marque la saga des hommes bouteilles avec une signature devenue cé- lèbre « Orangina, faut bien se- couer,sinonlapulpeelleresteen bas ». 5 films sont lancés en une seule année : la toupie, le grand huit, les anneaux, Sirtaki et Sofia. Le succès est immédiat. Les français succombent à l’humour irrésis- tible et contagieux de cette cam- pagne totalement secouée. Aujourd’hui encore, 20 ans après, les consommateurs de la marque se sou- viennent encore de la campagne comme si c’était hier… et le secouement est plus que jamais ancré dans les gènes de la marque. « 20ansaprès, lesconsommateurs delamarquese souviennentencorede lacampagnecommesi c’étaithier… » RETROSPECTIVE 30
  17. 17. 1995NAISSANCEDE M&M’S® BLEULe premier bébé-éprouvette du marketing participatif MarsChocolat:29marques,17000salariésdans20pays M&M’s® :créationen1941,4variétésenFranceaujourd’hui(M&M’s®Peanut,M&M’s®Choco, M&M’s®CrispyetM&M’s®Intense). Myriam Cohen-Welgryn Présidente Directrice Générale – Mars Petcare & Food France A ujourd’hui, pour les consommateurs fran- çais, la notion de « couleurs » est solidement et spontanément associée aux M&M’s® . Cela n’a pas toujours été le cas. En France, la marque « qui fond dans la bouche, pas dans les mains » a longtemps été exclusivement couleur chocolat ! Elle ne s’appelait d’ail- leurs pas même M&M’s® , mais Treets ! En 1986, signe avant- coureur d’une grande tendance, « la globalisation », les billes chocolatées de Treets changent de nom et deviennent M&M’s®  … pour faire comme leurs cousines américaines !L’occasiondeprendre des couleurs, de gagner en gaieté et en différenciation. C’est ainsi que Rouge, Jaune, Vert et Orange font leur apparition tandis que les M&M’s® deviennent des mascottes porte-paroles de la marque. En 1995, précurseur dans l’art du marketingparticipatif,lamarque propose à ses consommateurs de contribuer à la naissance d’un nouveau M&M’s® : il suffit de télé- phoner pour voter et décider si la nouvelle mascotte sera Bleu, Rose ou Violette. Le 29 mars 1995, 10 mil- lions de consommateurs dans le monde s’expri- ment : Bleu recueille 54% des voix et entre officiel- lement dans la saga M&M’s®  ! Une des premières co-créations avec les consommateurs qui fait un buzz énorme et est saluée par l’Empire State Buil- ding dont les couleurs virent au bleu en guise de clin d’œil à la marque. M&M’s® surfe alors sur la vague révélée par cet en- gouement et lance de nombreuses éditions limitées qui célèbrent de grandes occasions : couleur pastel pour Pâques, Vert, Rouge et Blanc pour Noël ou bien couleur foot, pendant la Coupe du monde du Brésil. Autant d’évènements qui renforcent la pertinence et le lien à la marque et qui annoncent une nouvelle tendance : la « customisation » ! Dès 2007, une innovation tech- nologique permet à la M&M d’aller jusqu’au bout de cette tendance:«MyM&M’s® »permet désormais de personnaliser ses M&M’s® : le consommateur peut choisir ses couleurs, son mes- sage et depuis peu sa photo ! La marque s’ouvre les portes d’un nouvel univers concurrentiel : le marché des célébrations. Elle peut désormais tenir la dragée haute pendant les baptêmes ou les mariages, en s’inscrivant avec encore plus de force dans la vie de ses consommateurs. Un univers dont Bleu avait annoncé la couleur ! « précurseurdans l’ artdumarketing participatif, lamarquepropose àsesconsommateurs decontribuerà lanaissanced’un nouvelM&M’s®  » RETROSPECTIVE 32
  18. 18. 1996VOTEDELA LOI GALLANDQuand le légal se mêle au prix Gouvernement:JuppéII Loiadoptéele21juin1996etpromulguéele1er juillet1996 Dominique de Gramont Délégué général ILEC 1993/2013 L es raisons : la mise en chantier d’une loi n’a pas correspondu à une demande de l’industrie. Au demeurant, la première fois que nous avons rencontré le très jeune ministre en charge du dossier, nous lui avons fait savoir que nous ne souhaitions pas qu’une loi intervînt dans nos affaires, ce qui à nos yeux ne rè- glerait aucun problème, mais engendrerait des disputes poli- tiques, rendant le climat des né- gociations commerciales encore plus tendu. À quoi le ministre a nous répondu que l’ordre d’en- tamer un processus venait du plus haut de l’État, en la per- sonne de Jacques Chirac, nou- vellement élu à la présidence et connu pour ne pas porter les grandes surfaces dans son cœur, proche d’une paysannerie vent debout contre le grand com- merce. Les dés étaient jetés. Il y aurait une loi. Les conséquences non anticipées : ceux qui atten- daient qu’un chemin de roses s’ouvrît soudain sous les pas des professionnels furent déçus, à n’en pas douter. Du côté de l’ILEC, nous entendions simple- ment en finir avec la revente à perte, désastreuse pour les marques, ce qui fut parfaitement obtenu, le reste sans changement. Les vertus : les marques obtinrent de maîtriser les prises d’otages sur leurs produits phares. Quant au commerce, il put piloter avec grande précision ses marges, l’essentiel étant obtenu « à l’arrière », échappant de ce fait à la concur- rence. C’est à cette époque que nos grandes enseignes se lan- cèrent à l’assaut du vaste monde, avec le succès que l’on sait. Les limites : la loi ne résolut pas les problèmes qui n’étaient pas dans son objet. Le bras de fer sur les marges arrières continua, ni plus ni moins. Une loi consacrée à des pratiques ne peut avoir pour ambition de bouleverser le rapport de force, toujours favo- rable à l’acheteur en période d’abondance. Ceux qui avaient l’illusion d’une telle révolution en furent pour leurs vains es- poirs. Ceux qui avaient vendu un tel dessein à leurs électeurs ou leurs mandants éga- lement. Point ceux qui avaient deux sous de jugeote, qu’ils eussent ou non électeurs, mandants, clients ou fournisseurs. « Ducôtédel’Ilec, nousentendions simplementenfinir aveclarevente àperte,désastreuse pourlesmarques, cequifut parfaitementobtenu. » RETROSPECTIVE 34
  19. 19. 1997« PARCEQUE jelevauxbien »Le tournant historique d’un slogan devenu légendaire Jean-Baptiste Dalle Directeur général Europe Sud CPD – Groupe L’Oréal «P arce que je le vaux bien »… Une signa- ture, un mantra, un leitmotiv qui a su conquérir toutes les générations à tra- vers le monde depuis plus de quarante ans. Créée en 1971 et indissociable de la marque L’Oréal Paris depuis 1997, cette signature iconiqueresteprobablementlaplusconnuedel’his- toire de la publicité et n’a toujours pas pris une ride. Ce slogan, c’est une jeune Américaine de 23 ans qui l’a écrit lorsqu’on lui a confié la rédaction du script de la coloration Préférence pour son lancement sur le marché américain. Nous sommes en 1971, à une époque où les femmes doivent être belles selon la norme esthé- tique édictée par l’homme et non au nom de leur bien-être. Le slo- gan « Parce que je le vaux bien » renverse brutalement ces codes à travers le discours audacieux d’une femme affirmant qu’elle a choisi la formule la plus chère au monde, non parce qu’elle est ar- rogante mais parce qu’elle veut le meilleur et qu’elle le vaut bien. Cette idée, François Dalle l’a im- médiatementcomprise,convain- cu que les consommatrices amé- ricaines devaient percevoir ins- tantanément la supériorité qualitative de Préfé- rence. Il a alors conquis le marché américain de la coloration à domicile et c’est ainsi qu’une formi- dable stratégie est devenue un slogan légendaire. 1997 symbolise un tournant historique dans l’es- sor de L’Oréal Paris. Un nouveau souffle est donné au slogan culte qui devient le « statement » interna- tional de la marque, traduit dans toutes les langues et sur tous les marchés. La revendication féministe via un « Je » individua- liste cède rapidement la place au dialogue avec un « Vous»plusaltruiste,quiévolueraensuiteunenou- velle fois en un « Nous » plus solidaire et inclusif. Sans jamais imposer un archétype féminin, L’Oréal Paris a ainsi su offrir à toutes les femmes une vision valorisée de leur féminité et de l’affirmation de soi. La signature « Parce que je le vaux bien » est d’au- tant plus aspirationnelle lorsqu’elle est pronon- cée par nos égéries. Par leur cha- risme et leur authenticité, elles incarnent chacune l’ADN du slo- ganetlefontrayonnermondiale- ment. 1997marqueunnouveaumoment phare pour la marque qui de- vient le partenaire et maquilleur officiel du Festival de Cannes. Depuis maintenant 18 ans, L’Oréal Paris sublime les plus belles célébrités foulant le tapis rouge et contribue ainsi à la ma- gie de l’évènement en l’illumi- nant par ces iconiques « Women of Worth ». Audacieuse et iconoclaste, L’Oréal Paris bouscule les car- cans, repousse les stéréotypes et réinvente la beau- té au travers d’un slogan révolutionnaire et de per- sonnalités charismatiques à la beauté plurielle, qui résonne dans tous les marchés, dans toutes les cultures, encore et toujours. » « Sansjamaisimposer unarchétypeféminin, L’OréalParisaainsi suoffriràtoutes lesfemmesune visionvaloriséede leurféminitéetde l’affirmationdesoi. » RETROSPECTIVE 36 Groupel’Oréal: 1er groupecosmétiquemondial,prèsde23milliardd’eurosdechiffred’affairesen 2013,28grandesmarquesinternationales,624brevetsdéposésen2013,77400collaborateurs. L’OréalParis: créationen1909,1er marquedebeautédanslemonde,50produitsvenduschaque secondedanslemonde,prèsde35égériesinternationales.
  20. 20. 1998LANCEMENTDE GILLETTE MACH3Trois lames à succès Groupe :Procter&Gamble Marque :CréationdupremierrasoirparKingC.Gilletteen1901 Portefeuille:14gammesdeproduitsGilletteen2014 Christophe Duron Vice-President and General Manager - France, Belgium, Netherlands, Luxembourg at Procter & Gamble D epuis le lancement de son tout premier rasoir en 1901, l’histoire de Gillette a été jalonnée de succès qui ont transformé les habitudes de ra- sage des hommes. Fidèle à sa stratégie de montée en gamme, Gillette n’a eu de cesse d’apporter des innovations qui ont bouleversé le marché du rasage. Le lancement du rasoir Mach3 en 1998 en est une parfaite illustration : premier rasoir système à trois lames montées sur ressort, Mach3 est une prouesse technologique qui a de- mandé plus de 10 ans de re- cherche et développement. Dé- passant tous les scores de satisfaction consommateurs avec un taux de 60-70% par rapport au meilleur produit sur le mar- ché - du jamais vu dans l’univers du rasage -, Mach3 devient très vite un succès planétaire. Outre une mobilisation sans précédentdeséquipeseninterne (plus de 1 000 collaborateurs du monde entier ont été conviés à une convention d’une semaine à Bos- ton, aux Etats-Unis, où se situe le siège de Gillette), les investissements marketing déployés derrière le lancement sont colossaux et le soutien de la grande distribution jamais égalé auparavant. La part de marché de Mach3 décolle immédiatement et le pro- duit frise rapidement la rupture de stock en magasin, faisant de Mach3 l’objet de toutes les convoitises. Appliquant la théorie du « Launch & Leverage », suivront ensuite plusieurs lancements qui vien- dront poursuivre la saga Mach3 avec des éditions li- mitées et le lancement de Mach3 Turbo en 2002 qui connaîtra lui aussi un très beau succès commercial en France et dans le monde. King Gillette disait : « Nous ces- serons de fabriquer des rasoirs le jour où nous n’arriverons pas à en inventer de meilleurs ». Le lancement de la série Fusion à partir de 2006 jusqu’à Fusion ProGlide Flexball en 2015 prouve que Gillette n’a pas terminé d’écrire son histoire… « Lapartdemarché deMach3décolle immédiatementet leproduitfrise rapidementlarupture destockenmagasin. » RETROSPECTIVE 38
  21. 21. 1999carrefour- promodÈs La naissance d’un champion français Création deCarrefour:1959 Filiales :Carrefour,CarrefourMarket,Shopi,SupermarrchésGB,CarrefourBanque,CarrefourVoyages Effectifs:381227salariésen2014 Chiffred’affaires:84milliardsd’euros en2014 José Luis Duran Ancien Président du Groupe Carrefour entre 2005 et 2008 L e 28 août 1999, Georges Plassat, actuel PDG du Groupe Carrefour et DG Espagne à l’époque, est le premier à m’informer du rapprochement Carrefour/Promodès. Les deux artisans de l’opération, Daniel Bernard et Paul-Louis Halley, annoncent le 30 août cet accord inattendu entre deux icônes de la distribution fran- çaise. Je rends hommage à ces deux hommes. Reconnus et admirés par leurs pairs, ils ont toujours défendu les valeurs du respect, de l’exemplarité et de l’audace. Lemondedesaffairesapplauditla naissance de ce géant français, deuxième groupe mondial de distribution alimentaire avec 500 000 collaborateurs et 15 000 points de vente dans plus de 20 pays. Un travail titanesque s’engage alors, l’ensemble des sujets est passé au crible pour définir des processusuniquesàdéployersurlenouvelensemble : les assortiments, la politique d’achat et de négocia- tion,lacommunication,lepricing,lamarquepropre, les réseaux logistiques, etc. « The show must go on » et les équipes des magasins sont au service des clients. Les changements d’en- seignesontexécutésdefaçonmillimétréeen24mois. Fin2001,l’ensembledeshypermarchéssontbaptisés « Carrefour », les supermarchés « Champion », les magasins discount « Dia » et les cash & carry « PromoCash ». Seule exception : les magasins de proximité qui se déclinent sous « 8à8 », « Marché Plus » et « Shopi ». Un grand nombre d’analyses et d’articles de presse ont été écrits sur un ton mitigé, voire négatif, chaque fois que le sujet tournait autour des personnes et des cultures.Soyonslucides:lemariageentredeséquipes concurrentes, engagées et fières, ne se fait jamais de façon ni fluide, ni rapide. Les nouvelles organisations ont pris leur rythme de croisière après plusieurs mois, voire plusieurs trimestres. La vraie vie, quoi ! Carrefourestaujourd’huiunvéri- table groupe multi-canal qui trouve son origine en 1999 (inté- gration Carrefour/Promodès) : hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité, magasins discount, online… au service des clients. La convergence d’en- seignes exécutée entre 2006 et 2010 a renforcé la notoriété de la marque. Je me considère comme un grand privilégié d’avoir fait partie de ce moment historique en tant que Directeur Financier Espagne, puis d’avoir dirigé le Groupe entre 2005 et 2008. « lemariageentre deséquipes concurrentes, engagéesetfières, nesefaitjamaisde façonnifluide, nirapide. » RETROSPECTIVE 40
  22. 22. 2000naissance de la mdd auchanL’envol de l’oiseau Effectifs:330700
collaborateursdans16pays
 Chiffred’affaires :63,0milliardsd’eurossousenseignesen2014 Magasins:1750hypermarchésetsupermarchésintégrésfin2014 Vincent Mignot Directeur Général Auchan France L ongtemps, les marques de distributeurs (MDD), issues des années 70, n’offraient que peu devaleurajoutéeau-delàduseulrapportqualité/ prix visé. D’abord sous marques « no-name » (« Jardine » en conserves de légumes, « Elea » pour les produits laitiers, « Peaudouce » en couches, etc.), elles étaient majoritairement produites par de grands industriels soucieux d’optimiser leurs outils de production. Dès 1990, Auchan a souhaité innover et enrichir ce rôle donné aux MDD. Portage des attributs de la marque, vecteur de fidélisa- tion, vitrine d’innovation, preuve de discount : le rôle dévolu aux MDD s’est progressivement enrichi. Dès 1996, les nouvelles enseignes fusionnées avec Auchan (Mammouth, Atac, Jumbo) signaient déjà leurs MDD, tandis que les études clients montraient un mécontentement vis-à-vis du manque de trans- parence d’Auchan dans la signature de ses propres produits. Émergeait ainsi la nécessité de faire porter la signature Auchan aux produits de l’enseigne, pour en faire un facteur de différenciation et de fréquen- tation plus fort. Le contexte industriel s’y prêtait avec l’émergence de nombreux industriels désireux de se spécialiser dans l’innovation en MDD. En 1997 naissait Auchan Production, structure supervisant la conception de produits sains, sûrs et savoureux, de la détection du besoin client à la validation finale du cahier des charges des recettes. Les premiers produits à notre marque sont ainsi sortis en 2000, avec des partis-pris forts : présence sur les emballages de l’oiseau-symbole, coordon- nées du service consommateurs, et visuels de « la vie des gens » en cohérence avec la marque Auchan. Puis vinrent les marques affinitaires, plus segmentantes, toutes sous la bannière Auchan : Rik et Rok en 2001, Mmm ! en 2006, Mieux Vivre en 2007, Sans Gluten et Invitation au Voyage en 2009, Baby en 2013, sans oublier la marque économique Pouce dès 2002…. Les marques Auchan ont ainsi accompagné les évolutions des nouveaux besoins, pour passer récemment dans l’ère de la co-construction des recettes avec desclients,sansoublierlesenga- gements de l’enseigne comme l’étiquetage en braille toujours incopié sur plus de 1 000 produits. Pour l’avenir, les produits à marque Auchan seront toujours plus au cœur de notre projet commercial. 2015 sera d’ailleurs une année de déve- loppement de nouvelles marques internationales non alimentaires. Beaucoup de terrains restent à défricher à condition de continuer à privilégier l’audace et l’innovation, et cultiveruneécouteencoreplusfinedesgoûtsetplai- sirs des consommateurs. « Émergeaitainsila nécessitédefaireporter lasignatureAuchanaux produitsdel’enseigne, pourenfaireunfacteur dedifférenciation etdefréquentation plusfort. » RETROSPECTIVE 42
  23. 23. 2001amazon participe au décollage du e-commerce en franceUn jeune acteur déjà bien en vue… Lancementdusite:1995auxEtats-Unis,2000enFrance Chiffred’affaires :55milliardsd’eurosdanslemonde,dontprèsd’1milliardenFrance Effectifs:132600salariésdanslemonde,dont2500enFrance Amazon.frenFrance:20millionsdevisiteursuniqueschaquemois,126millionsderéférences Xavier Garambois Vice-Président Amazon Europe E n 2000, le site Amazon.fr est né. « Le bon moment » selon Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon, dans une interview au Figaro puisque l’e-commerce est en plein essor à cette époque dans l’Hexagone. Dès son lance- ment, l’offre d’achat en ligne d’Amazon devient accessible à plus de 160 millions de franco- phones, où qu’ils se trouvent. La première réalité ? Développer à partir du livre d’abord, une offre en ligne de produits culturels qui se veut exhaustive. La concur- rence est déjà bien installée notamment concernant le livre mais certains acteurs le diront à l’époque, l’arrivée d’un acteur de référence doit permettre d’accélérer le décollage de la vente en ligne en France. Finalement, comme l’ont noté les observateurs, l’évolution des habitu- des des consommateurs en France vers l’achat en ligne a été plus longue que dans d’autres pays euro- péens,àcommencerparl’AllemagneetleRoyaume- Uni par exemple. Il n’en demeure pas moins qu’en 2001,unanaprèssonlancementenFrance,Amazon est déjà bien installé dans le paysage économique local. Avec d’autres acteurs, il va participer active- ment au développement du e-commerce en France dans les années suivantes. En 2015, Amazon accueille chaque mois près de 20 millions de visiteurs uniques surlesiteAmazon.fr,emploieplus 2 500 salariés permanents dans son bureau parisien et dans 4 centresdedistributionetpropose plus 126 millions de références disponiblesdans29 boutiques. Tout au long de ces 15 années d’exis- tenceenFrance,Amazonn’aeu de cesse de mettre le client en tête de ses priorités ce qui a conduit à de nombreuses innovations et au lancement de nouveaux services. Aujourd’hui comme au premier jour, cette obsession client est partagée par l’ensemble des collaborateurs d’Ama- zon en France. « unanaprèsson lancementenFrance, Amazonestdéjàbien installédanslepaysage économiquelocal. » RETROSPECTIVE 44
  24. 24. 2002l’arrivée de L’EURO fiduciaireTout ça pour ça ? Dominique de Gramont Délégué général Ilec 1993/2013 E n raison de la rapidité voulue du phénomène, l’introduction de l’euro fiduciaire fut d’abord perçue comme un formidable défi logistique. Que ce soit du côté des pouvoirs publics ou des entreprises, le chantier paraissait pharaonique par son ampleur, mais aussi atomique par le danger que constituaient la production, l’entreposage, le transport et la mise à disposition à l’instant « T » de quantités de monnaie, telles que la perspective du « casse du millénaire » faisait trembler ici ou là, de plaisir ou de peur, c’est selon. Certaines réunions interministérielles, Pierre Dac ou Pierre Desproges ramenés parmi les vivants, en eussent à coup sûr donné des comptes rendus de nature à former le socle marratif de la culture fiduciaire européenne dont le manque, en ce temps d’euro triste, nous ruine aujourd’hui, sans doute plus encorequ’unéventueldéfautdela Grèce. Car comment dit-on en euros : « Avec cent briques t’as plus rien maintenant » ? Comme toutefois il est dans la mémoire génétique de l’inten- dance de suivre, et rien de plus, les logisticiens eurent tôt fait de s’effacer devant les véritables penseurs. Parmi les impétrants, les macro économistes, véritables maîtres de l’éon nouveau, déclamèrent le récit du retour de l’inflation. Point n’était besoin, en effet, d’être sorti major de l’ESSEC pour imaginer que : - dès lors que 1 = 6,5596 F, ou encore 1 F = 0,1524€ - il y aurait des ronds à gagner avec les arrondis. Ce que confirma mollement la suite de l’histoire. Les intellectuels de la sphère marchande, marque- teurs et autres gourous entonnèrent alors le grand air du prix psychologique et de la perte des repères, devenus dans l’eurolande aussi introuvables que la cassette d’Arpagon. Pour le coup c’est Deleuze, l’em- pereurdeladéconstruction,qu’ileûtfalluconvoquer. Et puis l’euro prit place sans heurt, en temps et en heure, dans les distributeurs, et rien ne se passa. Pas plus de crise de la consommation ou de forte dérive des prix, mis à part celui du petit noir, que de déconnection majeure en l’an 2000. Rien à signaler. Alors « Tout ça pour ça ? ». Non, pas tout à fait, au moins dans le monde de la consommation. Chacun sait que, depuis quelques années, dans cet univers, le coût bas dans l’offre se tasse : celle des premiers prix, du maxi-discompte ou des marques d’enseigne.Sansdouteunphéno- mène aussi paradoxal, aussi massif, ne tient-il pas à une seule cause. Certains cependant y verront peut-être, entre autres, l’effet de l’écrasement optique des prix opéré par la généralisa- tion de l’affichage des valeurs en euros. Ce qu’un véritable esprit, libre et supérieur, tanguero celeste qui murmurait à l’oreille des chiffres, avait appelé un « coup d’accordéon ». En sorte que si Beethoven a composé la musique de l’hymne euro- péen, c’est à Yvette Horner qu’aurait dû revenir l’honneur d’enjouer la planète euro qui se languit aujourd’hui. » « Lesintellectuelsde lasphèremarchande, marqueteursetautres gourousentonnèrent alorslegrandairdu prixpsychologiqueetde lapertedesrepères. » RETROSPECTIVE 46 Premièredated’usage:1999(pourlestransactionsfinancièreseuropéennes). Premièremiseencirculation:1er janvier2002(soussaformefiduciaire). Zoneeuro: 19Étatsmembresdel'Unioneuropéenne. L’euro: 2e monnaieaumondepourlemontantdestransactions,derrièreledollaraméricain.
  25. 25. 2003nouvel élan pour KUSMI TEALe pari du luxe Jean-Noël Kapferer Conseiller du Président de l’INSEEC, co-auteur de LUXE OBLIGE P eu de gens connaissaient Kusmi Tea avant 2003, même parmi les passants de l’Avenue Niel à Paris qui ne remarquaient même plus l’unique boutique de la marque très mal en point. Mais Sylvain et Claude Orebi virent tout de suite l’énorme potentiel de cette marque pour qui saurait la relan- cer en séduisant les consomma- trices urbaines et bobos d’aujourd’hui. Ils rachetèrent la marque et la développèrent en respectant parfaitement une stratégie de luxe. Certes Kusmi Tea n’est pas une marque de luxe, au même titre que Nespresso non plus. Mais tous deux suivent les canons de la stratégie de luxe. Quelles furent les décisions majeures qui ont fait de Kusmi tea un succès ? Luxe Oblige ! - Respecter l’héritage : la marque est née à St Petersbourg en 1867, maison familiale de Pavel Michailovitch Kousmichoff. De fait, de nombreux produits renvoient religieusement cet héritage : Prince Wladimir, Anastasia, Saint Petersbourg, dont les recettes sont gardées secrètes depuis plus d’un siècle. - Transgresser les codes pour être de son temps : Kusmi Tea, tel un produit de beauté, lance dès 1967 une innovation disruptive, le mélange Detox, deve- nu la première référence de la marque, devant Prince Wladimir. Suivirent BB Detox et Boost qui - loin des notions génériques habituelles (Thé de Darjeeling) - installent de nouveaux concepts. - Investir dans le packaging pour faire de chaque produit une expérience et surtout capter le marché du petit cadeau fait à soi-même ou à ses proches. - Lancer la marque par une communication discrète, très socialement sélective : organiser des évènements pour les seuls VIP et en même temps utiliser le levier des blogueuses les plus influentes, invitées à des soirées privées. Plus tard en 2013 vien- dra la publicité TV qui mettra en scène de façon très créative la beauté des mélanges. - Construire une distribution sélective, ce qui n’empêche pas d’être dans le flux du passage GareStLazareouruedesRosiers, mais aussi d’ouvrir un lieu expé- rientiel aux Champs Elysées (CaféKousmichoff).Sansoublier l’e-commerce. - Travailler les partenariats et le co-branding (avec Kiehl’s, la Fashion week, le salon Who’sNext)etselieraumondedelamode(produits signés JP Gaultier) C’est ainsi que partie de rien, prenant son temps, la marque atteint 50 millions de chiffre d’affaires en 2014 et s’internationalise dans 30 pays. « SylvainetClaude Orebivirenttoutde suitel’énormepotentiel decettemarque pourquisauraitla relancerenséduisant lesconsommatrices urbainesetbobos d’aujourd’hui. » RETROSPECTIVE 48 CréationdelamaisondethéP.M.Kousmichoff: 1867àStPetersbourg CréationdelamaisonKusmi-Tea: 1917àParis. Chiffred’affaires:50millionsd’eurosen2014. Effectifs: 220salariésen2013.
  26. 26. 2004LACAMPAGNE DOVE EVOLUTIONFaire rayonner la beauté intérieure des femmes Groupe:Unilever Naissance :CréationdelamarqueDoveen1957 Marque:Dove,5gammesdeproduitspourfemme,etcréationd’unegammepourhommeen2008 Natalie Rastoin Directeur Général Ogilvy France et Président OgilvyRed Conseil L ongtemps Ogilvy a fait témoigner pour Dove des femmes directes, spontanées et refusant les artifices, parlant simplement de leur apprécia- tion des bénéfices du fameux quart de crème hydratante. Car Dove est né d’une véritable innovation produit : le seul savon de beauté qui n’assèche pas la peau. Mais au fil du temps, ces témoi- gnages perdent de leur impact et de leur capacité d’implication face à la montée en puissance d’une image de la beauté incar- née par des égéries parfaites, rendues encore plus parfaites grâce aux avancées technolo- giques de traitement de l’image : c’est l’effet Photoshop ! En 2004, Ogilvy propose de redémontrer à nouveau l’actuali- té du point de vue sur la beauté de Dove : faire rayonner la beauté personnelle de chaque femme et non pas se plier, souvent sans espoir, aux dictats des canons de beau- té reflétés dans les médias. L’agence lance une étude globale sur la perception que les femmes ont de leur beauté et découvre le manque d’estime de soi choquant de la très grande majorité d’entre elles. Ainsi en France, seules 1% des femmes se sentent à l’aise d’utiliser le mot « belle » pour se décrire. C’est de la révolte contre ce constat qu’est né « Evolution », qui démonte le piège de l’irréalité de l’idéal de beauté proposé aux femmes. Le film montre les coulisses du rêve : la transformation d’une femme authentiquement jolie en une créature artificielle dont toutes les qualités sont augmentées pour en faire une image de beau- té physiquement inatteignable. Posté sur le Net au Canada, «  volution » rencontre un écho immédiat et rapidement global (le film est visionné plus de 90 millions de fois sur Internet) qui montre que Dove touche juste : il est temps qu’une marque soutienne les femmes dans leur estime de soi, et permette à chacune de se sentir plus belle pour se réaliser pleinement. Dove continue depuis à nourrir ce dialogue entamé avec les femmes, avec la création d’un Fonds Dove Pour L’Estime de Soi, mais aussi en continuant à faire parler d’elles avec des films choc, comme par exemple « Sketches » en 2013. «Evolutionrencontre unéchoimmédiatet rapidementglobal quimontrequeDove touchejuste:ilest tempsqu’unemarque soutiennelesfemmes dansleurestimedesoi. » RETROSPECTIVE 50
  27. 27. 2005nespresso what else ?L’histoire d’un casting réussi… Création:1986 Société:FilialedugroupeNestlé,présencedans62pays,plusde10500employésdansleMonde Marque:3typesd’offres(café,machines,services),4millionsdefanssurFacebook Richard Girardot Président Directeur Général Nestlé France (ancien Directeur Général de Nestlé Nespresso International) C rééeen1986,lamarqueNespressofêteraégale- ment bientôt ses 30 ans. L’année 2005 marque la fin d’un cycle de son histoire : Nespresso est bien installée en tant que marque mondiale grâce à une politique d’innovation et d’inves- tissements continue et cohérente. Chaque année, de nouvelles machines sont lancées, la collection des grands crus s’agrandit tout comme la communauté des membres du club Nespresso. Boutiques prestigieuses, séries limitées, service performant et programme AAA pour une qualité durable du café viennent parfaire une expérience gustative d’un expresso unique. Il est loin le temps où l’on demande un simple café. Ristretto, Arpeggio Capric- cio sont déjà entrés dans nos vies. Mais la concurrence reste rude, TassimoetSenseoontalignéleurs investissements media sur ceux de Nespresso, les trois marques oscillant entre 1,2 et 1,4 millions d’euros chacune. Nespresso décide alors d’affirmer son posi- tionnement haut de gamme en s’appuyant sur deux événements majeurs : le déve- loppementd’unenouvellemachine«LeCube »dont le prix sera 70% plus élevé que celui de sa grande sœur Essenza et la recherche d’une personnalité qui puisse incarner la marque mondialement. Avec l’appui de son agence Mc Cann, Nespresso éprouve le besoin de se choisir un « ambassadeur international » et est organisé en 2005 un grand casting pour déterminer qui pourrait représenter le raffinement et la subtilité de la marque sans pour autant la vampiriser. On parle de Monica Bellucci, Sharon Stone, Brad Pitt. Une vaste étude est menée avec le cabinet Ipsos. 600 personnes sont interro- gées, pour moitié membres du Club Nespresso et pour moitié prospects. Le terrain a lieu en France, en Suisse et aux Etats-Unis et une personnalité émerge largement : George Clooney. « Who else ? » pensons-nous aujourd’hui. Faire valoir de la marque plus qu’am- bassadeur, George Clooney accepte avec élégance et humour de s’effacer au profit de la vraie star : un Nespresso. La première campagne sera lancée en 2006 « équilibré, un corps puissant, subtil et agréable, profond et sensuel, avec une forte person- nalité riche…très riche. Vous parlez de Nespresso ? What else ? » La saga est lancée. Le résultat est immédiat. Des scores d’agré- ment qui se hissent à 85%. +28% de nouveaux « clubs members » recrutés en France fin 2006, ainsi qu’une croissance immé- diate du business qui se confirmera les années suivantes avec une saga donnant rendez-vous aux amoureux du « Café Corps et Ame » !... « Fairevaloirde lamarqueplus qu’ambassadeur,George Clooneyaccepteavec éléganceethumour des’effacerauprofit delavraiestar:un Nespresso. » RETROSPECTIVE 52
  28. 28. 2006qui est le moins cher ?Réponse sur www.quiestlemoinscher.com E.Leclerc:crééeen1949,plusde590magasinsenFrance,94900salariés Chiffred’affaires :45,7milliardsd’eurosen2014(+0,2 %)dont37milliardsd’euros horscarburant(+1,4%) 12enseignes:l’Auto,Drive,Brico,Jardi,Voyages,Optique,Manègeàbijoux,Espaceculturel… Michel Edouard Leclerc D ébut 2000, assailli par la surenchère des promotions et les discours de distributeurs revendiquant tous d’être les moins chers, le consommateur était égaré. E.Leclerc, qui avait plus de 50 ans de prix bas à sonactif,devaitimpérativementtrouverdesmoyens nouveaux d’illustrer sa différence. Il n’était pas possible de publier les relevés de prix des panélistes indé- pendants puisque leurs clients (les distributeurs) s’y opposaient… même s’ils s’en servaient quoti- diennement pour étalonner leur performance. Ainsi est né « quiestlemoinscher. com ». Il y en a eu, des obstacles , pour tenter de nous faire renoncer. Des pressions énormes ont été exercées sur les sociétés d’études, au point qu’il nous a fallu recourir à un cabinet portugais pour faire les relevés de prix ! Le plus drôle, c’est que Carrefour, farouchement opposé à nos publicités comparatives (il en avait pourtant été le précurseur !), était au même moment en train de lancer en Colombie… un site similaire au nôtre ! Après plusieurs procès qui ont permis d’affiner l’outil, l’aventure pouvait enfin commencer. Dix ans après, « quiestlemoinscher.com » s’est installédanslequotidiendebeaucoupdeFrançais,a connu des déclinaisons thématiques (sesoigner- moinscher.com, lebiomoinscher.com…) et régio- nales (buscaelmasbarato.com en Espagne, kilemoinscher.re à La Réunion), tout en s’adaptant aux innovations technologiques (la borne en maga- sin, l’appli pour smartphone). Le drive a amplifié le phénomène, permettant à de jeunes start up de créer (à moindre frais) leurs propres comparateurs (qui ont mis en avant eux aussi notre perfor- mance prix !). Pendant ce temps, nous avons fait évoluer nos publicités. On ne compare plus les produits, désor- mais on invite simplement le consommateur à utiliser le compa- rateur. Concurrents, fédérations d’indus- triels, syndicats d’agriculteurs… tous se sont ligués pour faire la peau à des comparateurs qui devinrent l’objet de réunions spéciales au ministère de l’agri- culture, à Bercy et à l’Assemblée nationale. Jusqu’au Premierministrefrançaisquifutsommédeprendre position sur le sujet ! Mais en 2015, il était vain de croire que les consom- mateurs français renonceraient à leur droit à la comparaison et à une information transparente en matière de prix ! « Ilyenaeu,des obstacles,pour tenterdenousfaire renoncer. » RETROSPECTIVE 54
  29. 29. 2007LANCEMENTDE L’iphoneLe « hub » digital, Alpha et Oméga du processus d’achat Développeur:Apple Fabricant :Foxconn(sous-traitance) Génération:8e (iPhone6etiPhone6Plus), PerformanceBusiness :700millionsd’iPhonevendusdanslemonde L e lancement de l’iPhone en 2007 fut une révo- lution : le grand public découvrait le téléphone intelligent. L’apogée de cette révolution a sans doute été la dernière édition du Mobile World Congress, où les Health Trackers, montres, voitures et autres objets connectés ont été les vraies « stars » du salon, et où la téléphonie mobile en elle-même n’intéressait plus personne… Ce renversement n’est pas surprenant. Apple n’est en réalité pas un fabricant de téléphones mais un fournisseur d’écosystème. En regardant l’usage de notre iPhone, nous constatons que seule une infime partie de notre batterie est consacrée à nos conversations télépho- niques. Le reste est avant tout dédié à Internet ou aux objets connectés. L’iPhone est en effet la porte sur un écosystème de produits et c’est ce qui nous y rend aussi accro... iPad, iStore, iCloud sont autant de barreaux que nous rajoutons à notre prison dorée : plus l’écosystème est riche, plus il est difficile d’en sortir. Et l’annonce du lancement du Homekit, plateforme destinée à rendre nos foyers « intelligents », n’est qu’un pas de plus dans cette direction. L’iPhone est aussi un cheval de Troie pour les commerces classiques. Dès son lancement, via iTunes et l’App Store, c’est une plateforme d’achat à part entière. Et c’est depuis quelques temps un moyen de paiement aussi pour les commerces clas- siques grâce à Square ou Apple Pay. Quiauraitditen2007qu’onenseraitlàaujourd’hui  ? Mais à présent, l’iPhone contrôle toute la chaîne : de la recherche d’information sur des produits à leur acquisition, c’est l’alpha et l’oméga du processus d’achat. Ce « hub » change dorénavant la donne dans le monde de la distribution et de la consomma- tion et met en péril les acteurs classiques. Comment concurrencer un magasin/porte- feuille tout le temps dans notre poche, auquel nous sommes tant attachés ? Après la distribution, notre porte- feuille, ou même notre foyer, Apple s’attaque aux vêtements connectés avec l’Apple Watch : toujours plus proches de nous, et donc toujours plus pertinents. L’iPhone, en se plaçant au cœur de cette logique, bénéficie de poten- tialités infinies… « Applen’esten réalitépasun fabricantde téléphonesmais unfournisseur d’ écosystème. » RETROSPECTIVE 56 Albane Gaubert, Étudiante ESSEC Grande École, promo 29 de la Chaire Grande Consommation. Nicolas Glady, Accenture Strategic Business Analytics Chair Holder, Center for Digital Business Director, ESSEC Business School.
  30. 30. 2008lancement de FACEBOOK en france…and this journey is 1% finished… PDG:MarkZuckerberg Lancement :4février2004àHarvard,puisréseauaccessibleàtousen2006 PerformanceBusiness:1,4milliardd’utilisateursactifs.2e sitewebleplusconsulté aumondeaprèsGoogle. Laurent Solly Directeur Général Facebook France E n octobre 2008, Facebook s’installe en France. À cette époque, 4 millions de Français visitent la plateforme tous les mois. Ils n’étaient que 530 000 un an auparavant. Entretemps, Face- book avait lancé sa version en langue française. 7 ans après, en janvier 2015, ce sont plus d’1,39 milliards d’utilisateurs à travers le monde qui l’uti- lisent tous les mois, dont 29 millions en France. Facebook est devenue désormais une application majoritairement mobile : 85 % des utilisateurs se connectent via leur téléphone et consultent 14 fois parjourenmoyenneleur« News- Feed ». Pour 90 % d’entre eux, c’est un des rituels du matin, comme se laver les dents et prendre son café. Le « Newsfeed » est un fil d’ac- tualité intégralement personna- lisé. C’est, en fait, le magazine quotidien qui n’appartient qu’à vous. Vous y découvrez les nouvelles de votre meilleur ami, comme vous participez aux grands mouvements populaires qui font vibrer la planète. Ainsi, 66 millions de personnes ont commenté le match Allemagne - Argentine, finale de la coupe du monde de football en juillet 2014, générant plus de 200 millions d’interactions. Fondée en 2004 par Mark Zuckerberg à Harvard, la mission de la plateforme Facebook est de rendre le monde plus ouvert et connecté en permettant à chacun de rentrer en contact avec les gens et les sujets qu’il aime. Et pour les marques, Facebook permet alors une connexion directe avec les consommateurs. Le réseau social a introduit une révolution majeure dans leur façon d’échanger avec leurs audiences : le temps du « one size fits all » laisse désormais la place au marketing personnalisé à grande échelle. Une même marque parle maintenant différemment à Marie, 35 ans, fan de tennis et de nourriture faite-maison et à Charles, 28 ans, grand amateur de football et friand de snacking. Au cours de l’été 2014, Facebook continue de révo- lutionnerlemarketing,enintroduisantsonnouveau produit vidéo, qui se lance en auto-play. Cette fonc- tionnalité a permis à 440 millions de personnes de découvrir le « Ice Bucket Challenge » et de réaliser plus de 17 millions de vidéos. En 30 jours, c’est ainsi 100 M$ qui ont été récoltés au profit de la lutte contre la maladie de Charcot. Soit 36 fois plus que l’année précédente. Cette innovation bénéficie égale- ment aux marques : Perrier, en France, a pu toucher, en une seule journée, 6,7 millions de Français de 18 à 49 ans, soit 25 % de la cible. Ce sont plus de 3,3 millions de vidéos vues qui ont permis d’engager ces consommateurs avec l’histoire de la marque. « Move Fast » est l’un des 5 crédos de l’entreprise, qui lui a permis de passer d’une simple page web de profil destinée aux étudiants américains au premier réseau social mondial en moins de dix ans. Mais, comme le rappelle son fondateur toujours aux manettes, « this journey is 1 % finished ». letempsdu«one sizefitsall»laisse désormaislaplaceau marketingpersonnalisé àgrandeéchelle.  RETROSPECTIVE 58
  31. 31. 2009LACAMPAGNE EVIAN rOLLER BABIESEau, crise, couches et patins à roulettes Sociétéd’exploitation:Société Anonyme des Eaux Minérales d’Evian (SAEME), filiale du groupe Danone Evian :Rachetée par BSN (futur Danone) en 1970 Productionannuelle:1,5 milliard de litres, 40 % des ventes se font en France Michael Aïdan Head of Digital & VP Digital Brand Platforms, Groupe Danone L e 3 juillet 2009, 93 bébés en patins à roulettes débarquent sur la toile pour y tisser une choré- graphiejubilatoiresurunairrapdesannées80. En 24 heures, un bout de chou tapant du pied en rythme adossé à une « boom box » déclenche une vague de clics sans précédent. Près des deux tiers des gens qui visionnent le film le partagent avec des amis alors que Facebook et les réseaux sociaux ne sont qu’embryonnaires. Le phénomène viral est en marche. La barre du million de vues est franchie quasi instantanément, puis celle des 2, 5,10,25,45;letitre de campagne la plus vue depuis la création d’internet permet aux Rollerba- bies d’entrer au Guinness Book des Records. Plus le nombre de vues « on-line » augmente, plus les médias « offline » s’en font l’écho pour annoncer « la sensa- tion du web ». En l’espace d’un week-end, ABC, CBS, NBC et Fox News la diffusent lors de leur morning show. NHK et Fuji TV au Japon, suivis de la plupart des grandes chaînes de TV mondiales, leur emboitent le pas. Alimenté par ce supplément debuzzetparlestrèsnombreuses versions créées par les inter- nautes, le compteur YouTube ne ralentit pas ce qui vaudra à la campagne le titre de « never ending campaign ». Le paradoxe ultime est que cette campagne soit sortie en plein milieu d’une forte crise qui touche de plein fouet le secteur des eaux minérales. Et que l’ensemble du secteur, Évian compris, se soit replié dans les « messages fondamentaux » de l’hydrata- tion pour faire revenir les consommateurs à la caté- gorie. En vain. Ces messages qui parlent au cerveau et non au cœur ne créent pas l’envie et ne différen- cient pas les eaux en bouteille de celle qui coule du robinet. Et c’est là que la magie des bébés roulants et la fluidité d’internet changent le cours des événe- ments. Et ce dans le monde entier même si les bébés Évian dans la piscine de 1998 n’étaient qu’hexago- naux. La saga des bébés Évian prend une nouvelle ampleur. À cette campagne succèdera celle des t-shirts « Baby Inside » ; puis en 2013, un nouvel opus, « Baby & Me », dans lequel les adultes se regardent dans un miroir pour voir apparaître les bébés qu’ils étaient. Un nouveau record est battu, 100 millions de vues en 40 jours et ce avec une part de média payant de moins de 10%... une nouvelle preuve, s’il en était besoin, qu’à l’ère d’internet et des réseaux sociaux, le contenu est roi. Et que le remède anti- crise pour une marque se situe bien dans l’hémisphère droit du cerveau de son audience. « Prèsdesdeuxtiers desgensquivisionnent lefilmlepartagent avecdesamisalors queFacebooketles réseauxsociauxnesont qu’embryonnaires. Lephénomèneviralest enmarche. » RETROSPECTIVE 60
  32. 32. 2010nouvelle identité packaging monoprixDe l’audace pour un quotidien plus pétillant Chiffred’affaires:4,3 milliards d’euros en 2013 Actionnaire :Groupe Casino à 100 % Fréquentation:800 000 clients chaque jour. Plus de 500 magasins dans plus de 200 villes en France Effectif: 21 000 collaborateurs Stéphane Maquaire Président du Groupe Monoprix L ’engagement de Monoprix en faveur du beau et du bon, ainsi que sa démarche permanente de valorisation du quotidien, forment le socle de son identité de marque. Au travers du renou- vellement complet de son identité, l’enseigne a souhaité réaffirmer son posi- tionnement, son point de vue unique sur la vie quotidienne et par conséquent, sur les produits detouslesjours.Lamarquecœur de gamme de l’enseigne se devait d’être l’étendard de Monoprix en prolongeant ses prises de parole. Ainsi est rapidement née l’idée d’étendre l’identité publicitaire de Monoprix à son packaging, faisant du produit un véritable média. Au-delà de sa fonction première, permettre au produit d’être reconnu, désiré, acheté, le packaging est un moyen formi- dable de prolonger la relation en dehors du lieu de vente, de véhiculer les valeurs de la marque et de dialoguer avec les clients. Quand Monoprix a décidé de renouveler sa marque cœur de gamme en 2010, c’est dans cette optique que la réflexion s’est engagée. Comment faire de cette marque propre le fer de lance de notre promesse ? Comment se démarquer et exprimer notre positionnement ? Comment rendre beaux ces produits du quotidien ? Comment prolonger la rela- tion avec nos clients chez eux, dans leur vie quoti- dienne ? Ce sont 2 000 produits qui ont ainsi été individuel- lement pensés comme des moyens de communica- tion, dans les codes de nos campagnes. Les 3 ingrédients de ce succès ? La clarté de la propo- sition à travers les mots en majeur qui valorisent l’aspérité de la recette ; l’esthétisme du packaging, inspiré du pop art, dont les bandes de couleurs expriment le goût et la qualité des produits ; la relation tissée avec les consommateurs grâce à une petite phrase d’esprit présente sur chaque produit, qui fait sourire et donne envie de consommer. Ces emballages à la fois simples et en rupture totale avec tous les codes existants permettent de rendre le produit emblématique de l’état d’esprit de Mono- prix : l’audace au service de ses clients, pour un quotidien plus pétillant et plus surprenant. « lepackagingest unmoyenformidable deprolongerla relationendehors dulieudevente. » RETROSPECTIVE 62
  33. 33. 2011lancement d’aquatubeLa fin des rouleaux vides qui traînent ! Société:SCA (Svenska Cellulosa Aktiebolaget) Lancement :Premier papier toilette Lotus en 1966 PerformanceBusiness: Marque leader en papier toilette avec 37 % de part de marché valeur, achetée par plus de 40 % des foyers français Perrine Flipo Lotus Brand Manager L es sujets de dispute au sein d’un couple peuvent être nombreux et variés… et quand on peut en éviter certains, c’est tout aussi bien ! Mais quel est le sujet de chamailleries dont le théâtre principal se joue aux toilettes ? C’est évidem- ment le rouleau de papier toilette vide délais- sé négligemment dans un petit coin (parfois même pendant plusieurs jours), puisqu’un consomma- teur sur deux déclare que le tube est un fort inconvénient. Mais ne vous énervez pas, Mesdames, car, en effet, 82 % des femmes déclarent que ce sont elles qui le plus souvent remplacent le tube… Et les hommes, qu’en font-ils ? 40 % de ceux qui le laissent à l’abandon déclarent le faire… par paresse ! Partant de ce constat, la marque Lotus s’est interrogée sur une solution intelligente qui pour- rait améliorer le quotidien des couples français en les soula- geant de cette corvée. Après 5 ans de recherches et de développe- ment, Lotus a donc mis au point une technologie unique et a lancé en 2011 l’innovation Aquatube. Évidemment comme la plupart des tubes de papier toilette, Aquatube est recyclable, compostable et biodégradable… Mais parce qu’il est fait de la même matière que le papier toilette, il peut en plus se jeter dans les toilettes : une fois la chasse d’eau tirée, il se dissout comme le papier toilette. Il n’y a aucun risque de boucher les canalisations… et le tout avec un impact neutre sur l’environnement. C’est donc une vraie petite révolution dans les toilettes des Français! Pour accompagner le lancement, il était fondamen- tal de faire connaître l’innovation et de rassurer les utilisateurs sur l’efficacité d’Aquatube et l’absence de risques pour les canalisations. C’est donc un plan de soutien d’envergure que Lotus a mis en place. Cela commence par une saga TV dédiée qui laisse parler les femmes (toujours avec humour) sur les bénéfices que l’innovation leur a apportée… mais pas seulement, car il y a eu une avalanche de moyens pour accompagner ce lancement : échantillons, communication digitale, RP, démonstrations en magasins, promotions… Tous les moyens ont été mis en œuvre pour faire de cette innovation un incontournable… et cela fonc- tionne puisque, 4 ans après son lancement, Aquatube est connu de 90% des Français. Aquatube a permis à Lotus de recruter et de fidéliser de nouveaux consom- mateurs à la marque… et d’en faire le succès qu’on lui connaît aujourd’hui. « Après5ansde recherchesetde développement,Lotus adoncmisaupoint unetechnologie uniqueetalancé en2011l’innovation Aquatube. » RETROSPECTIVE 64
  34. 34. 2012lancement du forfait free à 2€ Un des moments-clés de la révolution du mobile en France FreeMobile:créée en 2007, 1 638 salariés, 1,6 milliard d’euros de chiffre d’affaires, 9,6 millions d’abonnés Société-mère :iliad Jean-Marc Tassetto Ancien DG Google France, ancien DG Grand Public SFR, co-fondateur Coorpacademy A u fond, la révolution du mobile, comme toutes les grandes révolutions techniques ou indus- trielles, s’est nourrie de moments-clés. Ce sont autant de dates pivot de l’appropriation massiveetrapidedumobileparlesindividuset les entreprises. Le lancement de l’offre Free mobile à 2 € en janvier 2012 fait définitivement partie de ces moments et de l’histoire de cetteindustriedansnotrepays.Et les économistes nous éclaireront peut-être un jour enfin quant aux dégâts collatéraux réels sur l’emploi, et la vitesse de déploie- ment des réseaux à très haut- débit fixe (fibre) et mobile (4G) d’une régulation européenne très consumériste et déflationniste. Une revue rapide de ces dates- clés nous permet de mesurer la vitesse à laquelle cette révolution du mobile s’est propagée avec un équipement massif des individus et entreprises et un taux d’équi- pement souvent supérieur à... 100% dans notre pays. Pour bien comprendre cette vitesse à l’échelle des deux décennies qui viennent de s’écouler, il vaut mieux être familier des lois de Metcalfe et de Moore! Parmi toutes ces dates, la plus importante est proba- blement celle de l’internet devenu mobile, comme Steve Jobs l’a proposé en lançant l’iPhone en juin 2007. Naguère, nous devions nous familiariser avec l’internet mobile inventé par les opérateurs via leurs portails ; iMode, OrangeWorld, Vodafone live ont sans aucun doute préparé l’écosystème des construc- teurs, des opérateurs, des éditeurs de contenus et des clients, à l’arrivée du véritable internet sur le mobile. C’était au fond un premier galop d’essai à l’échelle de la planète. L’ interopérabilité des SMS en 1999, le lancement par SFR de la 3G en 2004, les grands mouvements de la convergence fixe et mobile dès 2005...  autant de moments intenses et structurants. Le téléphone mobile est ainsi définitivement devenu un termi- nal personnel, préfiguration des objets connectés qui vont révolu- tionner les années à venir. La réinvention ou la transformation des acteurs économiques autour du mobile (Mobilefirst)estdeve- nu le mantra des grands chantiers detransformation:lessociétésou organisations qui aujourd’hui ne disposent pas de version mobile de leur site ou d’application sont en grand danger de disparaître du champ d’évocation de leurs clients ou stakeholders-clés. Mais, au fond, ce qui m’a frappé dans cette révolution mobile qui aura marqué nos sociétés, c’est la vitesse à laquelle tout s’est déroulé. Et cette vitesse n’est rien à côté de celledelarévolutiondigitalequel’ondécritcommela 3e révolution industrielle de l’histoire de l’humanité. C’est pourquoi nous avons beaucoup de chance de vivre à une époque de transformations majeures, où de nouveaux mots-clés émergent : horizontal, colla- boratif, fin des silos. Avec un monde nouveau à envi- sager. « Mais,aufond, cequim’aura frappédanscette révolutionmobile, c’estlavitesseà laquelletouts’est déroulé. » RETROSPECTIVE 66
  35. 35. 2013tweet actifry...ou comment le petit oiseau fait s’envoler les ventes Bertrand Neuschwander Directeur Général Délégué Groupe SEB L e 17 février 2013 sur Twitter, Oprah Winfrey, la célèbre présentatrice américaine suivie par plus de 16 millions d’abonnés, poste un témoi- gnage enthousiaste sur Actifry : « Cette machine T-fal Actifry a changé ma vie. Et personne ne me paie pour dire ça. » Ce commentaire avantageux accompagné d’une photo de la célébrité tenant la friteuse dans les bras, a largement été repris et traité dans de nombreux médias et réseaux sociaux. Dans les jours qui suivirent, les recherches concernant Actifry sur Google furent multipliées par 10. L’impact du tweet s’est ressenti en deux vagues aux États-Unis. Dans un premier temps, les distribu- teurs du Groupe ont enregistré un bond de 17 % des ventes à leurs clients. Dans un second temps, nos équipes ont été invitées à participer au très populaire show Good Morning America et les ventes en ont ponctuelle- ment été dynamisées. Pour les fêtes de Noël de la même année, la star américaine mit à nouveau l’Ac- tifry à l’honneur sur son site internet en la classant en 7e position sur sa liste d’objets favoris de 2013. En France, ce tweet a entraîné une spectaculaire hausse de l’action SEB en Bourse : en quelques jours l’action du Groupe prenait plus de 4 %, soit environ 100 millions d’euros ! L’impact en France fut tel qu’Arnaud Montebourg, ministre du Redressement productif et chantre du « Made in France », commenta lui aussi sur Twitter : « La friteuse sans huile Actifry vantée par Oprah Winfrey est une innovation Made in France de Seb, fabriquée à Is-sur-Tille (21) en Bourgogne. » La friteuse Actifry s’est déjà vendue à plus de 6 millions d’exemplaires et reste un produit vedette pour le Groupe SEB. «Cettemachine T-falActifry achangémavie. Etpersonneneme paiepourdireça. » RETROSPECTIVE 68 GroupeSEB: 1 300 personnes dans le monde Chiffred’affaires 4,2 milliards d’euros en 2013 VentesActifry:+ 6 millions d’unités ImpactduTweet: +17% sur les ventes aux Etats-Unis, +4% sur l’action SEB
  36. 36. 2014loi hamonRedonner du pouvoir au consommateur Vote:17 mars 2014 ParutionauJournalofficiel :18 mars 2014 deuxpriorités: -Renforcer la protection des consommateurs - Renforcer la transparence dans la négociation commerciale et rééquilibrer les relations commerciales entre fournisseurs et distributeurs (place des CGV dans la négociation, formalisme de la convention unique, régime des prix et conditions de vente, encadrement des délais de paiement, nouveau régime de sanction) Benoît Hamon Ministre chargé de la Consommation et de l’Économie sociale et solidaire entre 2012 et 2014 Député des Yvelines Membre de la Commission des Affaires étrangères E n prenant mes fonctions de ministre à Bercy, j’étais animé par la volonté de redonner du pouvoir économique aux citoyens. Pouvoir d’agir et d’entreprendre d’un côté, pouvoir de protéger etdesedéfendred’unautre. Entièrement consacrée à la vie quotidiennedesFrançais,laloisur laconsommationquej’aiconçueet faite voter était également en rupture avec certains dogmes économiques qui faisaient du consommateur un agent écono- mique par définition rationnel, apte à faire valoir ses droits par lui-même,laissantlemarchélibre des’autorégulerseul. Hier comme aujourd’hui, je crois au rôle de l’État comme garant de l’ordre public économique. Cette loi en est une illustration, en conjuguant renforcement de la protection des consommateurs et compétitivité de notre écono- mie. C’est une loi d’équilibre, cherchant à restaurer le lien de confiance entre les consommateurs et les entreprises, au moment où celle-ci était gravement atteinte à cause d’une affaire de tromperie en matière alimentaire. Mesure emblématique, la création d’une action de groupe « à la française », constitue une étape importante dans l’évolution des relations entre consommateurs et producteurs. J’en suis fier, et il faudra du temps pour en mesurer toute l’efficacité. Mais la grande diversité et le nombre de proposi- tions que contient cette loi en font plus générale- ment un texte qui protège les consommateurs autant qu’il leur permetdesedéfendre:nouvelles mesures pour lutter contre le surendettement des ménages, protection dans le cadre de la vente à distance… En démocratie, le citoyen ne doit jamais se résumer au consom- mateur, mais donner des droits aux consommateurs permet également d’offrir à tous les moyens d’une réelle citoyenneté économique. « C’estuneloi d’équilibre, cherchantà restaurerleliende confianceentreles consommateurset lesentreprises. » RETROSPECTIVE 70
  37. 37. 2015les30ansde lachairegrande consommation del’essec Que célèbre-t-on au juste ? Juliette JIQUEL, Yasmine LAHSSINI et Camille RIESCHER-TUCZKIEWICZ, étudiantes ESSEC, promo 30 de la Chaire Grande Consommation L es 30 ans de la Chaire Grande Consommation, ce sont plus de 700 alumnis aux profils diversifiés. Ils ont suivi le cursus Grande Ecole ou ont été admis sur Titre en Mastère spécialisé, venant d’horizons très différents (Ecoles d’ingénieur, Droit,SciencesPolitiques…)etdepaysvariés,etsont toujoursplusnombreuxàêtreattirésparlaChaire:75 candidats cette année ! Ce sont aussi des partenaires prestigieux et particu- lièrement impliqués qui permettent une relation privilégiée entre étudiants et entreprises. Enfin, la chaire challenge et accompagne les entreprises pour une démarche plus responsable. Elle délivre trois Grands Prix reconnus : le Grand Prix de la Distribution Responsable, le Grand Prix de la Consommation Responsable ainsi que le Prix Daniel Tixier de l’initiative consumériste. Crééeen1985,laChaireGrandeConsommationfutla première chaire en France construite sur le modèle américain d’un enseignement financé par des entre- prises privées. Pour rester pionnière, la chaire doit continuer de se réinventer et de s’adapter aux tendances qui se dessinent. A court terme, il sera intéressant d’étendre le spectre de la chaire à la distribution et à la consommation au sens large : e-commerce (Amazon), distributeurs plus premium (Le Bon Marché), nouveaux business models plus responsables (Alter Eco) et circuits de distribution spécialisés (Naturalia). A plus long terme, nous imaginons une chaire très internationale, avec 80 % d’étrangers (majoritaire- ment asiatiques). La chaire sera en partie dématérialisée avec des cours on-line via hangout (plateforme de visioconférence) permettant à des intervenants de continents diffé- rentsdenousfairecours.Celapermettradedécouvrir les cultures et insights consommateurs d’autres pays. Les hangouts pourront également être utilisés pour des intervenants locaux : un cours de 3h sera l’occa- sion de participer à un « vis ma vie » en suivant la matinée d’un agriculteur pour découvrir son quotidien et les enjeux de son métier. En plus des visites classiques de magasins en France, nous pour- rons, grâce à des Google Goggles (systèmes de réalité virtuelle) visiter « en live » un magasin dans chaque continent, nous promenerdanslesrayons,etainsi comparer les modes de distribu- tion selon les pays. Les néo-actifs (PDG retraités) pourront faire part de leursexpériencesenintervenantauprèsdesétudiants de la Chaire. Les étudiants ne rendront plus de Powerpoint en guise de travaux de groupes, mais réaliseront de vrais prototypes de leurs innovations produits grâce aux imprimantes 3D et utiliseront la réalité augmentée pour rendre vivantes leurs idées de campagnes marketing. Enfin,lesspeed-avionspermettrontauxétudiantsde visiter des entreprises situées aux quatre coins du monde lors de leur semaine de séminaire de Chaire. « Pourrester pionnière,lachaire doitcontinuerdese réinventer. » RETROSPECTIVE 72 Prèsde700alumnis 11partenairesd’excellence:Auchan,Carrefour,Danone,FCD, Ilec,Lesieur,Nielsen,P&G,SCA,GroupeSeb,Unilever

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