Conférence de presse
Schéma directeur de
développement hôtelier et
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Martinique
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 Diagnostic économique et performances
d’exploitation
Photographie du secteur de l’hôtellerie en Ma...
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 Le règlement de la dette sociale et fiscale
 Le dialogue social
 Le soutien à l’investissement
 La politique de souti...
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Martinique - Rapport KPMG Hôtellerie et Para-hôtellerie (2015)

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Le Comité Martiniquais du Tourisme a mandaté le cabinet KPMG pour la réalisation d'un rapport visant à élaborer un schéma directeur pour l'hôtellerie et la para-hôtellerie. Un document mis à disposition par Veille Tourisme Antilles (www.veilletourismeantilles.com / @TourismAntilles / Veille Tourisme Antilles)

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Martinique - Rapport KPMG Hôtellerie et Para-hôtellerie (2015)

  1. 1. Conférence de presse Schéma directeur de développement hôtelier et para-hôtelier de la Martinique Comité Martiniquais du Tourisme 24 mars 2015
  2. 2. 1© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Sommaire de la présentation  Introduction et rappel du contexte Sl. 2  Photographie du secteur de l’hôtellerie en Martinique Sl. 3  Zoom sur les problématiques clés de l’hôtellerie Martiniquaise : analyse des leviers d’amélioration Sl. 11 Sommaire 01
  3. 3. 2© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Introduction Préambule Remarques liminaires à la définition du schéma directeur de l’hôtellerie de la Martinique ■ Compte-tenu des caractéristiques du marché hôtelier Martiniquais et de la diversité des problématiques à traiter, le schéma directeur hôtelier et para-hôtelier de la Martinique 2015-2020 respecte 3 principes : Principes fondamentaux du Schéma Directeur Hôtelier : Pragmatique Opérationnel Partagé ■ Nous pensons que les événements passés sont riches d’enseignements mais sont également source de cristallisation des positions. Ils ont également entamé la confiance entre les acteurs (Etat, hôteliers, syndicats, région) ■ Le schéma est réalisé à partir d’une photographie de la situation de l’hôtellerie en 2014 et d’une projection du marché hôtelier à l’horizon 2020. ■ Le sujet de l’hôtellerie concerne un grand nombre d’acteurs. Des réflexions et travaux divers ont été où sont en cours d’élaboration. Le schéma n’a pas vocation à se superposer à ceux-ci mais à les intégrer dans une réflexion globale sur le soutien au maintien des capacités d’hébergements et au développement d’offres d’hébergements de qualité. ■ Nous avons procédé à une large consultation d’acteurs publics et privés au stade du diagnostic et des recommandations. A cette occasion, nous avons questionné la position des acteurs et observé les réflexions et travaux en cours. 2 31
  4. 4.  Panorama de l’offre  Diagnostic économique et performances d’exploitation Photographie du secteur de l’hôtellerie en Martinique 02Thèmes abordés
  5. 5. 4© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés 37% 7% 4% 30% 22% Source : CMT 2014 Le marché hôtelier Martiniquais Panorama de l’offre Evolution de l’offre hôtelière 2000 2006 2011 2013 5 115 4 656 3 262 2 965 - 42 % Mode d’hébergement (% du nombre de touristes) Amis / Parents Hôtels Appartements et Villas louées Villages Vacances Autres Cartographie de l’offre hôtelière Source : KPMG THL Source : CMT 2014 En 13 ans
  6. 6. 5© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Le marché hôtelier Martiniquais Dynamique des acteurs hôteliers en place ■ Dans un contexte concurrentiel fort, l’innovation est un moteur de l’attractivité. ■ Les carences de l’hôtellerie Martiniquaise en matière d’investissements la positionne en retrait par rapport aux îles voisines. ■ Le manque de renouvellement dans l’offre constitue un frein à l’innovation. ■ Une grande partie des hôteliers n’a pas pris à la bonne vitesse le virage de la commercialisation imposée par les nouvelles technologies. ■ La dépendance aux intermédiaires historiques est trop forte et le contrôle des OTA (Booking, Expedia…) trop faible. La commercialisation en direct manque d’efficacité. ■ L’accueil et le service en général continuent de constituer des points de faiblesses ■ La formation semble être un point de faiblesse : autant la formation initiale que la formation continue. ■ Dans un contexte d’équilibre économique précaire les hôteliers démontrent des qualités de gestion. ■ Les outils de financement de l’hôtellerie aux Antilles ont favorisé la venue d’hôteliers au profil davantage financier. Savoir innover Savoir vendre Savoir accueillir Savoir gérer Création/innovation Commercialisation Management Gestion
  7. 7. 6© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Diagnostic économique Performances d’exploitation 2013 Panel de référence et performances commerciales Panel KPMG Total Représentativité Martinique 598 598 100,0% DOM* 1 198 1 569 76,4% Métropole* 66 923 132 741 50,4% Martinique 1 275 2 326 54,8% DOM* 2 985 5 964 50,1% Métropole* 172 565 425 538 40,6% 4/5* NN 2/3* NN TO (en %) PM (en € HT) RevPAR (en € HT) 60,0 157,1 94,3 67,4 140,5 94,7 64,7 135,2 87,4 58,5 86,5 50,6 61,5 83,6 51,4 65,1 60,2 39,2 Typologie de demande 70% de tourisme loisirs 78% de français métropolitains et 14% de clientèle régionale Un niveau d’occupation bas *Source : KPMG Real Estate & Hotels 11% 17% 66% 5% 0% 1% Affaire Corporate Indiv. Tourisme Groupe Tourisme Congrès Autres 1% 1% 78% 14% 0%1% 2%3% Allemagne Benelux France héxagonale Caraïbe Grande-Bretagne Italie Autre Europe Autres Pays France hexag. France hexag.
  8. 8. 7© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Diagnostic économique Performances d’exploitation Structure des ventes Petit-Déjeuner Restaurant Martinique 15,4 29,6 DOM* 17,5 35,5 Métropôle* 10,2 36,0 Martinique 7,8 17,3 DOM* 8,0 18,3 Métropôle* 7,9 20,2 4/5* NN 2/3* NN Hébergement Nourriture et Boissons Autres Martinique 57,4 38,4 4,2 DOM* 54,7 41,3 4,0 Métropôle* 67,0 25,7 7,3 Martinique 63,4 32,2 4,4 DOM* 59,5 37,9 2,7 Métropôle* 66,3 30,6 3,1 4/5* NN 2/3* NN Prix moyens restauration et répartition des coûts matières 29,7 33,4 26,3 37,9 43,6 27,2 Petit-Déjeuner Restaurant Banquet Room-service Mini-Bar Bar Autre 23,2 42,8 18,1 1,5 0,0 11,0 3,3 23,8 45,0 15,2 1,2 0,3 12,5 1,9 24,0 57,3 9,8 0,8 0,1 7,8 0,2 22,2 60,6 7,6 0,4 0,0 9,0 0,1 Coûts en % du CA *Source : KPMG Real Estate & Hotels France hexag. France hexag. France hexag. France hexag.
  9. 9. 8© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Diagnostic économique Performances d’exploitation Nombre d’heures légales de travail / semaine *Source : KPMG Real Estate & Hotels Salaire chargé moyen d’une femme de chambre en € 35 40 40 40 44 48 48 48 Martinique Barbade Ste Lucie Porto Rico Rep. Dom. St Marteen Ile Maurice Seychelles 1859 478 128 1295 194 660 164 233 Martinique Barbade Ste Lucie Porto Rico Rep. Dom. St Marteen Ile Maurice Seychelles
  10. 10. 9© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Frais de personnel (en % du CA total) Effectif moyen par chambre louée Coût par employé (en €) Chiffre d'affaires par employé (en €) Productivité Martinique 42,1 1,4 33 479 76 158 2,3 DOM* 43,5 1,2 32 414 75 297 2,3 Métropôle* 34,7 0,6 40 889 116 183 2,8 Martinique 46,5 0,7 35 197 74 692 2,1 DOM* 42,4 0,7 32 732 72 595 2,2 Métropôle* 29,5 0,5 33 854 141 227 4,2 Océan Indien 22,0 Caraîbes (hors Guad/Mart)26,0 4/5* NN 2/3* NN Diagnostic économique Performances d’exploitation Statistiques de personnel par catégorie Ventilation de la masse salariale Entre 42 et 46 % de masse salariale 44 % en restauration Des destinations plus compétitives Hors Gua./Mart. *Source : KPMG Real Estate & Hotels Hébergement 42% Restauration 44% Autres départements opérationnels 7% Entretien 6% Spa 1% France hexag. France hexag.
  11. 11. 10© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés 13,3 19,6 30,9 15,3 12,2 30,6 Martinique DOM* Métropôle* Martinique DOM* Métropôle* Diagnostic économique Performances d’exploitation Résultats brut d’exploitation (en % du Chiffre d’Affaires) Entre 13,3 et 15,3 % de RBE en Martinique*Source : KPMG Real Estate & Hotels 4/5* NN 2/3* NN
  12. 12. 11© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Diagnostic économique Conclusions Les facteurs clés qui pénalisent la rentabilité des exploitations Martiniquaises Faiblesse du taux d’occupation Poids de la restauration Importance de la masse salariale Des niveaux de RBE trop faibles Incapacité des exploitations à créer de la trésorerie pour financer la rénovation Difficile accès au crédit bancaire La plupart des établissements n’étant pas à jour de leurs dettes sociales et fiscales, ils ne sont pas éligibles aux aides à l’investissement La machine de l’investissement est en panne Certains établissements fonctionnent de façon satisfaisante : - Nouveaux capitaux - Adaptation du produit à la demande - Une limitation des effets de saisonnalité +
  13. 13.  Le règlement de la dette sociale et fiscale  Le dialogue social  Le soutien à l’investissement  La politique de soutien à l’exploitation  L’hôtellerie de demain en Martinique Zoom sur les problématiques clés de l’hôtellerie Martiniquaise : analyse des leviers d’amélioration 03Thèmes abordés
  14. 14. 13© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Le règlement de la dette sociale et fiscale Etat des lieux de la situation de la dette Le règlement de la dette sociale et fiscale 32 5 6 4 2 * * Au 3ème trimestre 2014 Source : CGSS Martinique 32Légende : nombre de cotisants Source : CGSS Martinique 1,58 2,23 6,38 4,17 2,56 Moins de 10 salariés De 10 à 19 salariés De 20 à 49 salariés De 50 à 99 salariés Plus de 100 salariés Montant de la dette globale des cotisants au 3ème trimestre 2014 par tranche d'effectifs et nombre de cotisants concernés 2,52 2,34 3,66 4,60 3,71 4,64 3,19 Avant 2009 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Evolution du montant annuel de la dette sociale globale dans le secteur hôtelier (en millions d'euros) Montant total cumulé de la dette sociale au 3 trimètres 2014 : 16,92 M€
  15. 15. 14© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Le règlement de la dette sociale et fiscale Comment aider les entreprises à financer leurs dettes sociales et fiscales ? Le règlement de la dette sociale et fiscale Des dispositifs de soutien peu efficaces dans la mesure ou uniquement éligibles aux hôtels à jour de leurs cotisations Un large pan de l’hôtellerie Martiniquaise n’est pas à jour de ses cotisations > Le règlement de la dette sociale et fiscale constitue le point de départ de la remise en état du parc hôtelier et donc de sa relance. Proposer aux hôteliers volontaires un dispositif de refinancement des dettes sociales et fiscales dans le cadre d’un programme de relance Constats  Règlement de la dette comme point de départ d’une stratégie de rénovation/repositionnement globale couvrant les aspects financiers mais aussi marketing, commerciaux, management…  Un dispositif proposé par l’AFD de soutien au financement de la dette conditionné à l’intégration de l’hôtel dans un plan plus vaste avec l’intégration de l’investissement favorisant le repositionnement de la structure  Une solution équilibrée de règlement de la dette sociale et fiscale : un refinancement de la dette à long terme, évitant ainsi de pénaliser la capacité de l’exploitation à contracter d’autres prêts pour la rénovation notamment Acteurs concernés
  16. 16. 15© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Le dialogue social Quelles sont les conditions d’une amélioration du dialogue social ? Le dialogue social Constats La masse salariale trop élevée pénalisant la rentabilité des exploitations hôtelières de la Martinique La qualité de l’accueil/du service hôtelier perçue comme un point faible de l’offre hôtelière Martiniquaise Les actions engagées par la DIECCTE depuis 4 années semblent rapprocher peu à peu les acteurs Renforcer l’adhésion de la population au projet Tourisme Participer à la signature de nouveaux accords entre les partenaires sociaux  Développer les actions de communication sur l’importance de la filière tourisme dans l’économie  Ne pas superposer d’autres démarches aux actions engagées par la DIECCTE, notamment sur 4 volets que sont la formation, le dialogue social, la saisonnalité et la pénibilité. Renforcer l’échange et le dialogue social  Créer un cadre favorable à l’échange entre les acteurs socioprofessionnels par un constat clair et partagé par tous, objectif de ce schéma pour faciliter les échanges entre les syndicats et le patronat.  Rôle du CMT comme force de proposition, en concertation avec les professionnels, sur les aspects liés à la formation
  17. 17. 16© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Le soutien à l’investissement Comment peut-on relancer l’usage des aides à l’investissement hôtelier ? Les aides à l’investissement Ajustement de la politique de distribution du FEDER Création d’un outil de refinancement des exploitations hôtelières de Martinique  Adapter les critères d’éligibilité des fonds FEDER aux besoins du territoire et aux conclusions du schéma directeur hôtelier  Clarifier les critères d’éligibilité des fonds FEDER, le fonctionnement et les plafonds, rappeler la priorité au tourisme durable  Intégrer une vision économique/financière dans l’analyse des dossiers éligibles aux aides du fonds FEDER  Sur un principe analogue à celui du crédit-bail immobilier, dessaisissement des fonciers pour dégager des capacités d’investissements et de financement des dettes sociales et fiscales  Les exploitations seraient redevables d’un loyer qui couvrirait la valeur d’acquisition et les intérêts d’emprunt et pourraient le racheter, au bout d’une durée déterminée, moyennant une valeur résiduelle
  18. 18. 17© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés La politique de soutien à l’exploitation Quelles pistes pour soutenir financièrement les exploitations ? La politique de soutien à l’exploitation Soutenir les initiatives visant le déploiement de dispositifs de soutien aux exploitations  Les aides de la LODEOM, qui ciblent deux postes de charges (salaires et taxe foncière) particulièrement contraignants pour les exploitations, doivent être maintenues sous cette forme ou sous une autre.  Le CICE amélioré et spécifique pour les activités touristiques consacrerait l’importance stratégique de l’économie touristique pour la Martinique.
  19. 19. 18© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés L’hôtellerie de demain en Martinique Quels sont les concepts adaptés au marché Martiniquais ? Le modèle économique de l’hôtellerie de demain Créer les conditions favorables du développement de nouveaux produits Inciter et favoriser des offres adaptées Travailler sur le recensement de nouveaux fonciers de qualité Engager une démarche proactive de recherche d’investisseurs exploitants Professionnaliser l’offre des hébergements « diffus »  Accompagner les projets de développement par une ingénierie de qualité qui pourrait être un préalable à l’obtention des aides. Renforcer le rôle de porte d’entrée de ce dispositif.  Privilégier le déploiement de nouveaux produits hôteliers plus personnalisés, plus haut de gamme, de moins de 100 chambres  Le recensement des opportunités foncières ne pourra être engagé sans un concours complet des Maires, sous le pilotage de l’EPFL.  Consolider et renforcer la recherche d’investisseurs hôteliers et para- hôteliers par le CMT.  Recenser et qualifier l’offre existante  Renforcer la visibilité des hébergements de type chambres d’hôtes, gîtes, meublés de tourisme, en passant par des démarches de labellisation. 1 2 3 4
  20. 20. 19© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés L’hôtellerie de demain en Martinique Quels sont les concepts adaptés au marché Martiniquais ? Le modèle économique de l’hôtellerie de demain Tout Inclus Au meilleur prix AuthentiqueFantasmé
  21. 21. 20© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés 2015 Capacités à développer 2020 Hôtellerie 2 900 600 3 500 Résidences de tourisme 1 600 100 1 700 Villages de vacances 590 0 590 Gîtes ruraux 340 80 420 Meublés 1 350 250 1 600 Total chambres 6 780 1 030 7 810 Touristes de séjour 489 000 101 000 590 000 Autres visiteurs -24h 19 000 1 000 20 000 Touristes de croisière 226 000 104 000 330 000 Touristes de nautisme 38 000 22 000 60 000 Total Touristes 650 000 350 000 1 000 000 L’hôtellerie de demain en Martinique Quelles capacités pour atteindre l’objectif de 600 000 touristes de séjour La capacité hôtelière nécessaire en Martinique Les objectifs fixés par le CMT dans le cadre de la réforme du développement touristique de la Martinique sont les suivants à l’horizon 2020 :
  22. 22. 21© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés Conclusion Synthèse des orientations du Schéma directeur hôtelier Piloter la politique de soutien de la filière hébergements touristique  Piloter une politique coordonnées de soutien de la filière avec les partenaires identifiés (AFD, DIECCTE…)  Organiser un rendez-vous annuel sur l’hôtellerie et les hébergements touristiques pour les socioprofessionnels  S’appuyer sur deux outils majeurs que sont le COPIL et l’observatoire touristique Créer un COPIL doté d’un dispositif d’accompagnement  Un dispositif unique pour soutenir les porteurs de projet de création et de rénovation des hébergements touristiques.  Conditionner l’obtention des subventions FEDER à l’intégration dans ce dispositif  Travailler à la réalisation, en lien avec l’EPFL, d’un catalogue de fonciers attractifs pour le développement hôtelier et para hôtelier  Engager un démarche proactive de lancement d’appels à projets sur des fonciers maitrisés Favoriser les développements hôteliers sur de nouveaux fonciers Relancer un observatoire touristique fiable et complet  Engager un dispositif de collecte et traitement des statistiques de fréquentation mensuelles des hébergements Soutenir la filière hôtellerie dans sa demande d’exonérations de charges d’exploitations  Solliciter l’Etat sur le soutien des exploitations hôtelières de Martinique dans le cadre d’une opération pilote
  23. 23. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative (“KPMG International”), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. Les contacts de KPMG pour toute question relative à cette présentation sont : Stéphane Botz Director KPMG Advisory Services Tourisme Hôtellerie Loisirs Tel : + 33 1 55 68 69 56 Port : 06 10 23 42 47 sbotz@kpmg.fr Thibaut Rivière Manager KPMG Advisory Services Tourisme Hôtellerie Loisirs Tel : + 33 1 55 68 66 73 Port : 06 21 94 60 73 thibautriviere@kpmg.fr

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