Martinique - Rapport KPMG Hôtellerie et Para-hôtellerie (2015)

Conférence de presse
Schéma directeur de
développement hôtelier et
para-hôtelier de la
Martinique
Comité Martiniquais du Tourisme
24 mars 2015

1© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de
KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés
Sommaire de la présentation
 Introduction et rappel du contexte Sl. 2
 Photographie du secteur de l’hôtellerie
en Martinique Sl. 3
 Zoom sur les problématiques clés de l’hôtellerie
Martiniquaise : analyse des leviers d’amélioration Sl. 11
Sommaire
01

Introduction
Préambule
Remarques liminaires à la définition du schéma directeur de l’hôtellerie de la Martinique
■ Compte-tenu des caractéristiques du marché hôtelier Martiniquais et de la diversité des problématiques à
traiter, le schéma directeur hôtelier et para-hôtelier de la Martinique 2015-2020 respecte 3 principes :
Principes fondamentaux du Schéma Directeur Hôtelier :
Pragmatique Opérationnel Partagé
■ Nous pensons que les
événements passés sont
riches d’enseignements
mais sont également
source de cristallisation des
positions. Ils ont également
entamé la confiance entre
les acteurs (Etat, hôteliers,
syndicats, région)
■ Le schéma est réalisé à
partir d’une photographie
de la situation de l’hôtellerie
en 2014 et d’une projection
du marché hôtelier à
l’horizon 2020.
■ Le sujet de l’hôtellerie
concerne un grand nombre
d’acteurs. Des réflexions et
travaux divers ont été où
sont en cours d’élaboration.
Le schéma n’a pas vocation
à se superposer à ceux-ci
mais à les intégrer dans
une réflexion globale sur le
soutien au maintien des
capacités d’hébergements
et au développement
d’offres d’hébergements de
qualité.
■ Nous avons procédé à une
large consultation d’acteurs
publics et privés au stade
du diagnostic et des
recommandations. A cette
occasion, nous avons
questionné la position des
acteurs et observé les
réflexions et travaux en
cours.
2 31

 Panorama de l’offre
 Diagnostic économique et performances
d’exploitation
Photographie du secteur de l’hôtellerie en Martinique
02Thèmes abordés

37%
7%
4%
30%
22%
Source : CMT 2014
Le marché hôtelier Martiniquais
Panorama de l’offre
Evolution de l’offre hôtelière
2000 2006 2011 2013
5 115 4 656 3 262 2 965 - 42 %
Mode d’hébergement (% du nombre de touristes)
Amis / Parents
Hôtels
Appartements
et Villas louées
Villages Vacances
Autres
Cartographie de l’offre hôtelière
Source : KPMG THL
Source : CMT 2014
En 13 ans

Le marché hôtelier Martiniquais
Dynamique des acteurs hôteliers en place
■ Dans un contexte concurrentiel
fort, l’innovation est un moteur de
l’attractivité.
■ Les carences de l’hôtellerie
Martiniquaise en matière
d’investissements la positionne
en retrait par rapport aux îles
voisines.
■ Le manque de renouvellement
dans l’offre constitue un frein à
l’innovation.
■ Une grande partie des hôteliers
n’a pas pris à la bonne vitesse le
virage de la commercialisation
imposée par les nouvelles
technologies.
■ La dépendance aux
intermédiaires historiques est
trop forte et le contrôle des OTA
(Booking, Expedia…) trop faible.
La commercialisation en direct
manque d’efficacité.
■ L’accueil et le service en général
continuent de constituer des
points de faiblesses
■ La formation semble être un point
de faiblesse : autant la formation
initiale que la formation continue.
■ Dans un contexte d’équilibre
économique précaire les
hôteliers démontrent des qualités
de gestion.
■ Les outils de financement de
l’hôtellerie aux Antilles ont
favorisé la venue d’hôteliers au
profil davantage financier.
Savoir innover
Savoir vendre
Savoir accueillir
Savoir gérer
Création/innovation
Commercialisation
Management
Gestion

Diagnostic économique
Performances d’exploitation 2013
Panel de référence et performances commerciales
Panel KPMG Total Représentativité
Martinique 598 598 100,0%
DOM* 1 198 1 569 76,4%
Métropole* 66 923 132 741 50,4%
Martinique 1 275 2 326 54,8%
DOM* 2 985 5 964 50,1%
Métropole* 172 565 425 538 40,6%
4/5* NN
2/3* NN
TO (en %) PM (en € HT) RevPAR (en € HT)
60,0 157,1 94,3
67,4 140,5 94,7
64,7 135,2 87,4
58,5 86,5 50,6
61,5 83,6 51,4
65,1 60,2 39,2
Typologie de demande 70% de
tourisme
loisirs
78% de
français
métropolitains
et
14% de
clientèle
régionale
Un niveau
d’occupation
bas
*Source : KPMG Real Estate & Hotels
11%
17%
66%
5%
0% 1% Affaire
Corporate
Indiv.
Tourisme
Groupe
Tourisme
Congrès
Autres
1%
1%
78%
14%
0%1%
2%3% Allemagne
Benelux
France héxagonale
Caraïbe
Grande-Bretagne
Italie
Autre Europe
Autres Pays
France hexag.
France hexag.

Performances d’exploitation
Structure des ventes
Petit-Déjeuner Restaurant
Martinique 15,4 29,6
DOM* 17,5 35,5
Métropôle* 10,2 36,0
Martinique 7,8 17,3
DOM* 8,0 18,3
Métropôle* 7,9 20,2
4/5* NN
2/3* NN
Hébergement
Nourriture et
Boissons
Autres
Martinique 57,4 38,4 4,2
DOM* 54,7 41,3 4,0
Métropôle* 67,0 25,7 7,3
Martinique 63,4 32,2 4,4
DOM* 59,5 37,9 2,7
Métropôle* 66,3 30,6 3,1
4/5* NN
2/3* NN
Prix moyens restauration et répartition des coûts matières
29,7
33,4
26,3
37,9
43,6
27,2
Petit-Déjeuner Restaurant Banquet Room-service Mini-Bar Bar Autre
23,2 42,8 18,1 1,5 0,0 11,0 3,3
23,8 45,0 15,2 1,2 0,3 12,5 1,9
24,0 57,3 9,8 0,8 0,1 7,8 0,2
22,2 60,6 7,6 0,4 0,0 9,0 0,1
Coûts en % du CA
France hexag.
France hexag.
France hexag.
France hexag.

Nombre d’heures légales de travail / semaine
Salaire chargé moyen d’une femme de chambre
en €
35
40
40
40
44
48
48
48
Martinique
Barbade
Ste Lucie
Porto Rico
Rep. Dom.
St Marteen
Ile Maurice
Seychelles
1859
478
128
1295
194
660
164
233
Martinique
Barbade
Ste Lucie
Porto Rico
Rep. Dom.
St Marteen
Ile Maurice
Seychelles

Frais de personnel
(en % du CA total)
Effectif moyen par
chambre louée
Coût par employé
(en €)
Chiffre d'affaires
par employé (en €)
Productivité
Martinique 42,1 1,4 33 479 76 158 2,3
DOM* 43,5 1,2 32 414 75 297 2,3
Métropôle* 34,7 0,6 40 889 116 183 2,8
Martinique 46,5 0,7 35 197 74 692 2,1
DOM* 42,4 0,7 32 732 72 595 2,2
Métropôle* 29,5 0,5 33 854 141 227 4,2
Océan Indien 22,0
Caraîbes (hors Guad/Mart)26,0
4/5* NN
2/3* NN
Statistiques de personnel par catégorie
Ventilation de la masse salariale
Entre 42 et
46 % de
masse
salariale
44 % en
restauration
Des
destinations
plus
compétitives
Hors Gua./Mart.
Hébergement
42%
Restauration
44%
Autres
départements
opérationnels
7%
Entretien
6%
Spa
1%
France hexag.
France hexag.

13,3
19,6
30,9
15,3
12,2
30,6
Martinique DOM* Métropôle* Martinique DOM* Métropôle*
Résultats brut d’exploitation (en % du Chiffre d’Affaires)
Entre 13,3 et
15,3 % de
RBE en
Martinique*Source : KPMG Real Estate & Hotels
4/5* NN 2/3* NN

Conclusions
Les facteurs clés qui pénalisent la rentabilité des exploitations Martiniquaises
Faiblesse du
taux
d’occupation
Poids de la
restauration
Importance de
la masse
salariale
Des niveaux de
RBE trop
faibles
Incapacité des exploitations à
créer de la trésorerie pour
financer la rénovation
Difficile accès au crédit
bancaire
La plupart des établissements
n’étant pas à jour de leurs
dettes sociales et fiscales, ils
ne sont pas éligibles aux aides
à l’investissement
La machine de
l’investissement
est en panne
Certains établissements fonctionnent de façon
satisfaisante :
- Nouveaux capitaux
- Adaptation du produit à la demande
- Une limitation des effets de saisonnalité
+

 Le règlement de la dette sociale et fiscale
 Le dialogue social
 Le soutien à l’investissement
 La politique de soutien à l’exploitation
 L’hôtellerie de demain en Martinique
Zoom sur les problématiques clés de l’hôtellerie Martiniquaise : analyse des leviers d’amélioration
03Thèmes abordés

Le règlement de la dette sociale et fiscale
Etat des lieux de la situation de la dette
Le règlement de la dette
sociale et fiscale
32
5
6
4
2
*
* Au 3ème
trimestre
2014
Source : CGSS Martinique 32Légende : nombre de cotisants Source : CGSS Martinique
1,58
2,23
6,38
4,17
2,56
Moins de 10
salariés
De 10 à 19
salariés
De 20 à 49
salariés
De 50 à 99
salariés
Plus de 100
salariés
Montant de la dette globale des cotisants au 3ème trimestre
2014 par tranche d'effectifs et nombre de cotisants concernés
2,52
2,34
3,66
4,60
3,71
4,64
3,19
Avant
2009
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Evolution du montant annuel de la dette sociale globale
dans le secteur hôtelier (en millions d'euros)
Montant total cumulé de la dette sociale au 3 trimètres 2014 : 16,92 M€

Le règlement de la dette sociale et fiscale
Comment aider les entreprises à financer leurs dettes sociales et fiscales ?
Le règlement de la dette
sociale et fiscale
Des dispositifs de soutien
peu efficaces dans la
mesure ou uniquement
éligibles aux hôtels à jour
de leurs cotisations
Un large pan de
l’hôtellerie Martiniquaise
n’est pas à jour de ses
cotisations
> Le règlement de la dette
sociale et fiscale constitue
le point de départ de la
remise en état du parc
hôtelier et donc de sa
relance.
Proposer aux hôteliers volontaires un dispositif de refinancement des dettes
sociales et fiscales dans le cadre d’un programme de relance
Constats
 Règlement de la dette comme point de départ d’une stratégie de
rénovation/repositionnement globale couvrant les aspects financiers
mais aussi marketing, commerciaux, management…
 Un dispositif proposé par l’AFD de soutien au financement de la
dette conditionné à l’intégration de l’hôtel dans un plan plus vaste
avec l’intégration de l’investissement favorisant le repositionnement
de la structure
 Une solution équilibrée de règlement de la dette sociale et fiscale :
un refinancement de la dette à long terme, évitant ainsi de pénaliser
la capacité de l’exploitation à contracter d’autres prêts pour la
rénovation notamment
Acteurs concernés

Le dialogue social
Quelles sont les conditions d’une amélioration du dialogue social ?
Le dialogue social
Constats
La masse salariale trop
élevée pénalisant la
rentabilité des
exploitations hôtelières de
la Martinique
La qualité de l’accueil/du
service hôtelier perçue
comme un point faible de
l’offre hôtelière
Martiniquaise
Les actions engagées par
la DIECCTE depuis 4
années semblent
rapprocher peu à peu les
acteurs
Renforcer l’adhésion de la population au projet Tourisme
Participer à la signature de nouveaux accords entre les partenaires sociaux
 Développer les actions de communication sur l’importance de la filière
tourisme dans l’économie
 Ne pas superposer d’autres démarches aux actions engagées par
la DIECCTE, notamment sur 4 volets que sont la formation, le
dialogue social, la saisonnalité et la pénibilité.
Renforcer l’échange et le dialogue social
 Créer un cadre favorable à l’échange entre les acteurs
socioprofessionnels par un constat clair et partagé par tous,
objectif de ce schéma pour faciliter les échanges entre les
syndicats et le patronat.
 Rôle du CMT comme force de proposition, en concertation avec
les professionnels, sur les aspects liés à la formation

Le soutien à l’investissement
Comment peut-on relancer l’usage des aides à l’investissement hôtelier ?
Les aides à
l’investissement
Ajustement de la politique de distribution du FEDER
Création d’un outil de refinancement des exploitations hôtelières de Martinique
 Adapter les critères d’éligibilité des fonds FEDER aux besoins du territoire et aux
conclusions du schéma directeur hôtelier
 Clarifier les critères d’éligibilité des fonds FEDER, le fonctionnement et les plafonds,
rappeler la priorité au tourisme durable
 Intégrer une vision économique/financière dans l’analyse des dossiers éligibles aux
aides du fonds FEDER
 Sur un principe analogue à celui du crédit-bail immobilier, dessaisissement des fonciers
pour dégager des capacités d’investissements et de financement des dettes sociales et
fiscales
 Les exploitations seraient redevables d’un loyer qui couvrirait la valeur d’acquisition et
les intérêts d’emprunt et pourraient le racheter, au bout d’une durée déterminée,
moyennant une valeur résiduelle

La politique de soutien à l’exploitation
Quelles pistes pour soutenir financièrement les exploitations ?
La politique de soutien à
l’exploitation
Soutenir les initiatives visant le déploiement de dispositifs de soutien aux
exploitations
 Les aides de la LODEOM, qui ciblent deux postes de charges (salaires et taxe
foncière) particulièrement contraignants pour les exploitations, doivent être
maintenues sous cette forme ou sous une autre.
 Le CICE amélioré et spécifique pour les activités touristiques consacrerait
l’importance stratégique de l’économie touristique pour la Martinique.

L’hôtellerie de demain en Martinique
Quels sont les concepts adaptés au marché Martiniquais ?
Le modèle économique
de l’hôtellerie de demain
Créer les conditions favorables du développement de nouveaux produits
Inciter et favoriser des
offres adaptées
Travailler sur le
recensement de nouveaux
fonciers de qualité
Engager une démarche
proactive de recherche
d’investisseurs exploitants
Professionnaliser l’offre
des hébergements
« diffus »
 Accompagner les projets de développement par une ingénierie de qualité
qui pourrait être un préalable à l’obtention des aides. Renforcer le rôle de
porte d’entrée de ce dispositif.
 Privilégier le déploiement de nouveaux produits hôteliers plus
personnalisés, plus haut de gamme, de moins de 100 chambres
 Le recensement des opportunités foncières ne pourra être engagé sans
un concours complet des Maires, sous le pilotage de l’EPFL.
 Consolider et renforcer la recherche d’investisseurs hôteliers et para-
hôteliers par le CMT.
 Recenser et qualifier l’offre existante
 Renforcer la visibilité des hébergements de type chambres d’hôtes,
gîtes, meublés de tourisme, en passant par des démarches de
labellisation.
1
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3
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Quels sont les concepts adaptés au marché Martiniquais ?
Le modèle économique
de l’hôtellerie de demain
Tout Inclus
Au meilleur
prix
AuthentiqueFantasmé

2015 Capacités à
développer
2020
Hôtellerie 2 900 600 3 500
Résidences de tourisme 1 600 100 1 700
Villages de vacances 590 0 590
Gîtes ruraux 340 80 420
Meublés 1 350 250 1 600
Total chambres 6 780 1 030 7 810
Touristes de séjour 489 000 101 000 590 000
Autres visiteurs -24h 19 000 1 000 20 000
Touristes de croisière 226 000 104 000 330 000
Touristes de nautisme 38 000 22 000 60 000
Total Touristes 650 000 350 000 1 000 000
Quelles capacités pour atteindre l’objectif de 600 000 touristes de séjour
La capacité hôtelière
nécessaire en Martinique
Les objectifs fixés par le CMT dans le cadre de la réforme du développement touristique de la
Martinique sont les suivants à l’horizon 2020 :

Conclusion
Synthèse des orientations du Schéma directeur hôtelier
Piloter la politique de soutien de la filière hébergements touristique
 Piloter une politique coordonnées de soutien de la filière avec les partenaires identifiés (AFD, DIECCTE…)
 Organiser un rendez-vous annuel sur l’hôtellerie et les hébergements touristiques pour les socioprofessionnels
 S’appuyer sur deux outils majeurs que sont le COPIL et l’observatoire touristique
Créer un COPIL doté d’un dispositif d’accompagnement
 Un dispositif unique pour soutenir les porteurs de projet de création et de rénovation des hébergements touristiques.
 Conditionner l’obtention des subventions FEDER à l’intégration dans ce dispositif
 Travailler à la réalisation, en lien avec l’EPFL, d’un catalogue de fonciers attractifs pour le développement hôtelier et
para hôtelier
 Engager un démarche proactive de lancement d’appels à projets sur des fonciers maitrisés
Favoriser les développements hôteliers sur de nouveaux fonciers
Relancer un observatoire touristique fiable et complet
 Engager un dispositif de collecte et traitement des statistiques de fréquentation mensuelles des hébergements
Soutenir la filière hôtellerie dans sa demande d’exonérations de charges d’exploitations
 Solliciter l’Etat sur le soutien des exploitations hôtelières de Martinique dans le cadre d’une opération pilote

© 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux
comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants
adhérents de KPMG International Cooperative (“KPMG International”), une entité de
droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.
Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou
des marques de KPMG International.
Les contacts de KPMG pour toute question relative à cette présentation
sont :
Stéphane Botz
Director
KPMG Advisory Services
Tourisme Hôtellerie Loisirs
Tel : + 33 1 55 68 69 56
Port : 06 10 23 42 47
sbotz@kpmg.fr
Thibaut Rivière
Manager
KPMG Advisory Services
Tourisme Hôtellerie Loisirs
Tel : + 33 1 55 68 66 73
Port : 06 21 94 60 73
thibautriviere@kpmg.fr

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