Le 18 juin à Alger, j’ai présenté lors du 4ème colloque IEMA dédié à l’intelligence économique, une récapitulatif des points essentiels et de la démarche qui permet de sereinement construire le cahier des charges de son dispositif de veille. Il s’agit là de l’article rédigé pour les actes de ce colloque scientifique et qui détaille plus amplement les éléments survolés dans la présentation Powerpoint disponible par ailleurs ici : http://www.actulligence.com/ressources/telechargement/?did=19 . On y revient entre autre sur l’impérieuse nécessité de clairement poser et exprimer ses besoins tout en étant réaliste, de prioriser ses fonctions, de en pas délaisser les aspects technologiques ni contractuels.
Veillemag F Martinet Qualifier Une Source D Information Septembre 2009
Article : Constuire le cahier des charges de son dispositif de veille - IEMA 4 - Alger - Juin 2010 by Actulligence
1. Construire s
C son cahier d
des charges
s de son fut
tur disposit
tif de veille sur Interne
et
4ème c
colloque IEM
MA – Alger – 17 & 18 juin 2010
Frédéric Martin
net – Actullig
gence Consul
lting
Abstract
t :
Le cahieer des chargees de toute ssolution info
ormatique es st un docum ment essentie el qui doit permettre
de décrire un existannt et d’ident
tifier les beso
oins que devvra combler cette solutio on. Lorsqu’il s’agit de
veille sur Internet, d
des solutions
s sur étagère et pourraient inciter les entreprises à ne pas
es existent e
prendre le temps de e rédiger un tel documen nt. Pourtant c’est ce doccument, éma anant de l’enntreprise,
qui doit dicter les fonctionna
t s alités attendues de la solution l
a logicielle de veille et non les
e
fonctionnalités proposées par un n logiciel qui doivent dict
ter utilisation
n et organisaation de la ve
eille.
Mots clé es charges, veille sur Inte
és : cahier de ernet, veille s
stratégique, logiciel de ve
eille, solution
n de
veille
Auteur : Frédéric Ma
artinet
Construiire le cahier d
des charges de son dispoositif de veille sur Interne
et
ème
4 collooque IEMA – & 18 juin 2010
– Alger – 17 &
F. Martin
net – Actullig
gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine
et@actulligen
nce.com
2.
1) Préambule
La const
truction du cahier des charges d’un dispositif de veille sur Internet constitue une des
t
première étapes d processus de l’entreprise qui so
es du s ouhaite s’en doter. Elle peut toute
efois être
précédée d’une étud de d’opportuunité visant à
à valider l’int
térêt de se doter d’un tel dispositif.
Le cahie des charg est donc celui d’un projet acté de mise e place de dispositif de veille :
er ges c é en d
l’entrepr
rise a clairem
ment décidé de se mob
é biliser et de parvenir à la mise en place d’une solution
opératioonnelle visant à une surveeillance plus
s précise et pplus exhaustive de son en nvironnemen nt.
Il demeu une étape essentielle par bien des aspect Il est l’ex
ure ts. xpression de ce que l’entreprise
e
souhaite et ce cahie des charg devra pe
e er ges ermettre à des prestatai
d ires ou édite
eurs logiciels n’ayant
s
aucune c connaissance de du fonc ctionnement t de l’entrep
prise ni de sa
a culture, de e comprendr re ce que
l’entrepr
rise attend e
et de lui prop
poser les solu
utions corresspondantes.
A ce titre
e, le cahier d
des charges doit toujours être émis p par l’entrepr
rise et non ppas par le pre
estataire.
Il est for
rtement décconseillé d’asssocier à la rédaction de ce cahier d
e des charges l’un des preestataires
pressent pour la ré
ti éalisation du dispositif d veille af d’éviter tout biais d
u de fin dans l’expres
ssion des
besoins, et d’éviter de générer des inégalit entre les répondants en introdu
tés s uisant une asymétrie
a
d’informmation.
Le cahier des charges joue 4 rôle x que l’on peut énumérer1 :
es principaux r
‐ Il permet d’e exposer les bbesoins et less attentes
‐ Il liste les co
ontraintes quui sont liées a
au projet : à son environ
nnement, à sses utilisateu
urs, à son
financement
f t éventuellem
ment
‐ Il est un support de communication
‐ Il doit perme ettre de limiiter les écart
ts entre ce d
dont vous avvez besoin et ce qui va vvous être
proposé.
On distingue par ail
lleurs dans u cahier de charges souvent deux parties : l’
un es s ’une fonctionnelle et
l’une tec
chnique. Elle peuvent, selon les ca faire l’ob de deux grandes pa
es as, bjet arties dans un même
u
document ou bien fa aire l’objet de deux cahie
ers des charg
ges clairemen
nt distincts.
Aucune des deux p parties n’est à délaisser La partie fonctionnelle a toute son importa
t r. ance afin
d’assure la mise en place d’un dispositif c
er n n cohérent vis‐ esoins et qui soit adopté par les
‐à‐vis des be
utilisateu Le cahi des char
urs. ier rges techniq
ques doit as
ssurer le bo fonctionn
on nement et la bonne
l
maintenance du dispositif mis en place et favorise sont int
s er tégration daans l’environnement
informat tique de l’en
ntreprise.
2) Les rôles du cahier des charges
oser claireme
A) Rôle 1 : Expo ent vos beso
oins et vos at
ttentes
1
Selon « Cahier des ch
harges – Inform
matique Docu
umentaire » ‐ Alain Colligno
on et Joaquim Schöpfel – IN
NIST CNRS
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des charges de son dispoositif de veille sur Interne
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3.
Le cahier des charges doit perme
ettre d’expos
ser clairement les besoin
ns et vos atte
entes.
Cet objeectif peut parfois être dif
fficile à attei
indre car la d
différence entre les besooins exprimé és par les
utilisateu et leurs besoins rée est parfo très impo
urs els ois ortante. Les besoins peu
uvent ainsi être sous
ê
estimés ou au contra aire sur estim
més.
La liste des fonctio
onnalités pouvant être attendues d’un dispositif de veille sont comp
d e plexes et
nombreu uses. Des caractéristiquees même de la matière « « informatio
on » compliquent encore e la tâche
de celui qui doit décrire un systèème de gestioon de cette d
dernière.
Une mêm me informat tion est polymorphe et sa valeur et p
parfois même
e son sens varient en fon
nction de
celui qui
i la reçoit.
Certaine fonctions d’un dispositif de veille sont par ai
es e illeurs attach
hées au mét (commu
tier unication,
marketin ng, RH, straté
égie, R&D). P
Plus nombre eux sont ces mmétiers souh haitant béné
éficier du disp
positif de
veille est
t important plus les fonc
ctionnalités sseront nombreuses et hé étérogènes, eet malheureu usement,
parfois m
même antago onistes.
On peut toutefois s la partie fonctionne partir d’un cycle du renseignem
t sur e elle u ment basique pour y
attacher les différen besoins, attentes et fonctionna
r nts t alités ce qui aura par ailleurs pour effet de
permettre de les én
noncer dans un ordre logique et de les rattacher éventue
s ellement à différents
d
acteurs d
du dispositif (veilleur, ex
xperts, clients
s).
On pourra répartir ainsi les besoins autour des phases de
e :
‐ Collecte
C
‐ Traitement
T
‐ Diffusion
‐ Capitalisatio
C on
B) Rôle 2 : Liste
er les contrai
intes liées à v
votre environnement
Tout pro
ojet doit s’ins
sérer dans un
n cadre réali
iste et souve
ent contraign
nant.
Le cahier des charge es devra liste
er ces différeentes contraaintes afin qu taire puisse proposer
ue le prestat
des solutions dont l’’entreprise ppeut faire l’acquisition et
t dont l’explo
oitation puis
sse se passerr dans de
bonnes cconditions.
On lister ontraintes humaines. Ce
ra donc les co es dernières c
comprendront :
‐ Une liste de utilisateurs avec une segmentation permett
es e tant de déga
ager des nivveaux de
compétence
c es mobilisables dans le caadre du dispo ositif de veill
le
‐ Une évaluat tion réaliste des temps hhommes disp ponibles pou ur le dispositif de veille sur deux
phases distinctes : la ph
hase de mise en place du projet (s
souvent plus chronopha
s age) et la
phase d’exploitation
‐ Les contrainntes hiérarc chiques qui auront un impact sur les outils de reportin et les
ng
workflows de validation avant diffusion
w
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4.
Les cont
traintes tech
hniques sont souvent lis
t stées par la Direction de Systèmes d’Information. Elles
es s
revêtent toutefois p
t ojets de veille sur Internet une im
pour les pro mportance to
oute particu
ulière, de
nombreu ux projets dee veille échouant à cause e d’une mauv vaise prise en compte dee ces dernièr
res.
En effet bien qu’In
t, nternet soit une source d’information en train de deveni incontournable en
e n ir
entreprise, c’est aussi une source
e de nuisancces pour l’ent
treprise importante :
‐ Failles de séc
curité et pira
atage
‐ Fuites d’info
ormation
‐ Perte de prooductivité
‐ Perte de ban nde passante e entraînant des pertes d
de performan
nces d’applic
cation métiers
‐ …
Les entreprises ont donc un niveau de sécurisation d’Internet souvent é
t n t élevé qui co
omplique
l’implém
mentation d’uune solution de veille sur
r Internet.
On peut donc de façon non exha
austive quelq
ques‐unes de
e ces contraintes techniq
ques :
‐ La configuraation des postes informa ème d’exploitation et na
atiques, et en tête systè
e avigateur
Internet mai is également t taille de l’af
ffichage, préésence de Jav va Virtual Ma
achine, …
‐ Les droits de es utilisateur
rs sur leurs postes inform matiques
‐ L’environnem ment réseau taille de la bande pa
u : assante et se éventuelles limitation filtres
es ns,
relatifs à cer
rtaines URL ( (par exemple e réseaux so ociaux, site dde vidéos, …)), le ou les proxys qui
sont utilisés,
s , …
‐ La configura ation des se
erveurs qui h hébergeront la solution de veille le cas échéan ou les
e nt
technologies
t s adoptées p par l’entreprise.
C) Rôle 3 : Commmuniquer av vec le presta ataire
Le cahier des charge
es est un sup
pport de com
mmunication
n. Il est le lie
en entre l’en
ntreprise et s
son futur
prestataire.
Il doit pe
ermettre au prestataire d
de faire la meilleure prop
position, c'es
st‐à‐dire celle qui corresp
pond aux
besoins de l’entrepriise.
Le cahie des charge permet d’exposer le projet, l’env
er es vironnement ses contraintes et com
t, mme tout
support de communication il pouurra être am
mené à évolue er.
Sur sollicitations de prestataires consultés certains po
es s oints pourro nécessiter d’être co
ont omplétés,
désambi iguïsés.
En tant que suppo de communication, un cahier des charge devrait r
ort es répondre à certains
impératiifs :
‐ Utiliser un langage clair et compréhensible par son destinataire et pa ailleurs ho
r r ar omogène
tout au lon du docu
t ng ument. En c d’utilisation de voc
cas cabulaire mmétier, il de
evra être
impérativem ment explicité é.
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5. ‐ Essayer de r
rester object et descrip en s’app
tif ptif puyant éven ntuellement sur des sché
émas qui
permettront plus facilem
t ment de me dence les interactions e
ettre en évid entre fonctio
onnalités,
personnes et application ns.
Un cahie des charg se doit d’être cohérent entre sa « volumét
er ges s trie » et le budget estim de la
mé
solution envisagée. Un cahier d charges trop important, nécessitant un trav lourd de lecture,
des vail e
d’analyse et de res
stitution po le presta
our ataire pourr écarter d prestata
ra des aires intéres
ssants. A
l’opposé un cahier des charge trop limité ne perm
é, r es mettra pas d décrire des environ
de nnements
complexxes et pourraa inciter des prestataires qui ne feron
nt pas l’affair
re à y répond dre.
D) Rôle 4 : limit
ter les écarts
s entre besoi
ins et propos
sition
Entre la solution ma agique à tout t faire mais t
très chère et
t la solution minimaliste qui ne répo
ondra pas
aux besooins, il est difficile de par
rvenir à des propositionss toutes cohéérentes par rapport à ce
es mêmes
besoins.
Pour att objectif, il faut tout d’a
teindre cet o abord être réaliste dans le besoin e ne pas in
r s et nclure de
fonctions inutiles et inversement t bien penser à lister les fonctionnalités qui seron nt nécessaire
es.
Une bon nne façon d’obtenir des propositionss cohérentes
s est de pon
ndérer les be esoins en fon
nction de
leur imp
portance ou de clairem
u ment stipule ceux qui sont essen
er ntiels et ceu qui peuv
ux vent être
optionneels.
Le fait d’
’allotir un cahier des charges compor
rte par ailleu
urs plusieurs avantages.
abord cela permet de ne
Tout d’a ants à se positionner art
e pas inciter les réponda tificiellement sur des
fonctionnalités que l
leur offre ne propose pass.
L’allotiss
sement perm par aille
met eurs plus fa
acilement au répondant de recherc
u t cher des partenaires
potentie els sur certain
nes fonctionnalités qui ppourraient lui manquer.
3) Le cycle de v er des charges
vie d’un cahie
Le cahie
er des chargees s’inscrit d
dans le cadree d’un projett et il demeure un supp
port essentie
el tout au
long du p
projet jusqu’
’à la phase dde validation de la prestation fournie.
Pour rapppel, le cahier des charg d’un dispositif logici de veille stratégique ne constitue qu’une
ges iel
2
petite partie du cyc de vie d’un logicie que celui‐ci soit acheté ou construit sur mes
cle el sure. Par
ailleurs, les différeents modèle du cycle de vie d’un logiciel nous rapp
es e pellent tous que le
s
positionnement en a amont du ca ahier des chaarges dans le
e cycle de viie, en cas d’e
erreur, peut avoir un
impact loourd en term mes de coûts s et de délais
s
La mise en place d’u cahier de charges et d’un nouve dispositif de veille c
un es t eau comporte différentes
phases qqui vont de la a constitutio
on du groupe
e projet jusqu
u’à la pronon
nciation de la
a recette
A) C
Construction
n d’un group
pe projet
2
Pour réf
férences, cons
sulter les mod
dèles de cycle
e de vie en cas
scade et en V d’un logiciel.
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6.
Le group projet est parfois dif
pe fficile à cons
stituer. Il doit permettre à la fois de faire apparaître les
e e
besoins des différen
ntes parties p prenantes, d de prioriser c ces derniers avec les conflits d’intér rêt ou les
ces de point
différenc ts de vue inh hérentes à ce type de pr rojets transv
verses, et ég galement de trancher
en cas de situation d
de blocage.
Il est do évident que le groupe projet co
onc omprendra un donneur d’ordre. Il e le commanditaire
u est
premier du projet, c anchera en c de conflit ou de situ
celui qui tra cas uation de blocage. Bien que son
interven ntion ne soit pas forcéme ent nécessairre, il doit être
e connu de t
tous les inter
rvenants du projet.
Le chef d
de projet est
t celui qui s’occupera concrètement d’organiser le projet, de e partager lees tâches,
d’animer les réunion erface entre les différent
ns. Il est l’inte tes parties p
prenantes et assure le res
spect des
t des procédu
délais et ures.
Un inter
rlocuteur de la Directio des Systèmes d’Info
e on ormation sera l’interlocuteur technnique qui
participe à l’élabo
era oration des spécification technique et s’assu
ns es urera que tooutes les contraintes
techniquues et inform
matiques soient correcte ement listées
s. Son implic
cation dès lee début du p projet est
absolumment essentieelle et de nommbreux projets de veille échouent à cause de la non implicat tion de la
DSI danss les phases d
de conceptioon des dispos sitifs.
eront impliqués au grou de travail des utilisa
Enfin, se upe ateurs de la solution env
visagée, qu’ils soient
veilleurss ou experts, ainsi que de
es clients de la solution d
de veille.
Sans qu ces derniers ne fass
ue ment partie intégrante du groupe projet, il peut être
sent forcém p
intéressa
ant d’associe
er un acheteur qui sera g
garant des pr
rocédures dee référencem
ment des fournisseurs
et des ph
hases de néggociation.
Un jurist
te rédigera é
éventuelleme ent les partie
es juridiques
s de la consu
ultation relatives par exemple aux
clauses d confident
de tialité, aux e
engagements contractue aux claus de pénalités et de niveau de
s els, ses n
service, …
Le recou
urs à un cons
sultant fonct
tionnel et / o
ou technique e peut permettre de limiter certains biais liés
au projet menés stric
ctement en interne et d’ ompétences mobilisées s
’élargir les co sur le projet.
.
B) L’étude de l’existant
Cette de
ernière passe
e principalem
ment par une
e phase d’ent
tretiens.
Les entretiens sont e
essentiels po
our collecter
r toute la ma
atière qui pe
ermettra de f
formaliser le
es cahiers
rges.
des char
Les entr
retiens peuv
vent être me
enés en groupe auprès de publics d
dont les bes
soins sont pressentis
p
comme homogènes (métier, resp ponsabilité, f
fonction dan
ns le processus de veille).
Toutefoi il peut êt importan de mener certains entretiens de façon indiv
is tre nt r e viduelle afin que les
n
personnes puissent s se sentir libr
res de s’expr
rimer sur les dysfonction
nnements po
ouvant être c constatés
a description des procédu
ou sur la ures informeelles existant
tes.
A minima, l’étude de
e l’existant devra permet
ttre de :
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7. ‐ Lister les so
ources d’inf formation disponibles, et donc d’e dégager une typolo
en ogie mais
également de prioriser ces source d’information. On t
é r es tiendra com mpte des sit webs
tes
librement ac ccessibles né écessaires à l’exercice de la veille, d bases de données payantes,
d des e p
des sites webs nécessitant une authe
d entification, des informations multim médias…
‐ Lister et déc crire les applications qui existent dans l’entrepri ise : celles dont on s’app puie déjà
pour la veille, pour la documentatio ou pour la diffusion d l’informa
on l de ation mais ég
galement
celles pouvant avoir un intérêt pour le projet de veille à venir.
c
‐ Décrire les pprocédures en place qu’e elles soient foormelles ou i informelles.
‐ Connaître le
C es moyens ac ctuellement attribués et t utilisés dan ns la situation de départ, que ces
moyens soient humain ou financ
ns ciers. On cherchera à disposer d’unités facil litant les
comparaison
c ns.
Une des méthodes applicables pour mener cette partie d’express
s sion des bessoins est la méthode
QQOQCP P qui permet
ttra de consttruire des gu
uides d’entreetiens exhausstifs à traver
rs quelques q questions
simples qui regroupe
eront tous le
es points esseentiels à abo
order.
‐ Que fait‐on ?
Q ? (quels sont
t les livrables
s ? Quel travvail est effecttué ? …)
‐ Avec quoi le fait‐on ? (Quels outils ut
A tilise‐t’on ? Q
Quelles sources d’inform mation ?...)
‐ Qui le fait ? (Quelle pers
Q sonne fait qu uelles actionss ? Quelle es st sa respons
sabilité ? A q
qui réfère
t’elle ?)
t
‐ OOù le fait‐onn ?
‐ QQuand le fait t‐on ? (quelle est la tempporalité de laa veille ? La f
fréquence ?))
‐ AAvec quelle quantité et c combien cela a coûte ?
‐ CComment le fait‐on ? Qu uelles sont le
es procédures ?
‐ Et l’on ajoutera à toutes ces question ns les pourqu uoi ? Pourqu uoi fait‐on ce
ela ? …
C) L’analyse des besoins
e des besoins doit veiller
L’analyse r à identifier les besoins p
pour différen
nts types d’u
utilisateurs :
‐ Les veilleurs qui seront les utilisate
s t eurs principaux de la so olution de vveille et qui devront
éventuellem
é ment la param métrer sur les aspects fon nctionnels, e et la faire vivre
‐ Les clients de la veille qu ui seront partticulièremennt attachés a aux fonctionn nalités de dif ffusion et
de capitalisa
d ation qui leur
r permettron nt de recherc cher des doc cuments colle ectés et publiés
‐ Les experts q qui, étant am
menés à intervenir sur le fond, auron nt principalem ment des besoins liés
à la collaboration et aux workflows d
à d’information ns
‐ Les manageu urs de la veille, attachés à surveiller l’utilisation de la platefoorme et à va alider son
utilité. Ils se
eront souven demandeurs de fonct
nt tionnalités d monitorin de l’activ et de
de ng vité
l’utilisation d de la plateforme.
‐ La DSI qui se era attaché aux besoins liés à la ma aintenance e et au monito oring techniq que de la
solution.
s
Tous cess besoins devvront être orrganisés afinn d’être renddus plus lisibles par les en
ntreprises coonsultées
et égale
ement priorrisés afin de différencie les besoins annexes non prior
e er s, ritaires, des besoins
s
essentiels qui seront
t déterminan nts pour la viabilité du dis
spositif de ve
eille.
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8.
Des exemples concr
rets de solut
tion ou d’erg
gonomies ex
xistantes et répondant a besoins pourront
aux
permettre d’éclairer
r plus préciséément le prestataire sur c
ce qui est att tendu.
La phase
e d’expressio
on des besoin
ns est particu
ulièrement d
délicate à me
ener.
L’expression des bes
soins rencont
tre souvent plusieurs dif
fficultés.
Les utilis e avoir tendance à plus souvent exprimer leur in
sateurs vont par exemple nsatisfaction que leur
besoin rééel.
Ils peuve par aille
ent eurs être mu façon inutile3. On peut mettre dans cette caté
ultipliés de f e égorie les
besoins exprimés « p
pour voir », dont on sait t ne pas avoi ir un réel besoin, mais qui vont néce essiter de
la part du répondantt un temps d de travail commplémentair re est souvennt inutile.
Les utilis
sateurs ont éégalement teendance à deemander unee automatisa ation totale d
du dispositif,
, or l’état
actuel d la techn
de nologie ne permet nu ullement d’avoir un pprocessus de veille totalement
automat tisable, en to
out cas pas à un coût abo r la plupart des entreprises.
ordable pour
La prise en compte de profils de clients de la veille trop hétér
e rogènes et d veilleurs peuvent
de
multiplie l’émerge
er ence de besoins mét tiers, difficiilement mu utualisables et parfois même
s
contradictoires. Hor le coût de certaines solutions peut entraîne la nécess
rs er sité de mutu
ualiser le
financemment et l’utilisation de ce
es solutions.
A l’inverse certains b
besoins peuv
vent ne pas é
émerger.
L’utilisat
teur peut s’a
autocensurer r, n’osant ex
xprimer un besoin dont il jugera le co
oût trop élev
vé ou qui
pourrait le mettre enn difficulté par rapport à ses collabor
rateurs.
Enfin, ce
ertains cahie
ers des charg ges ne prévo
oient que less besoins au ncement du projet or
u jour de lan
l’évolutio
on d’Interne
et et des mé édias impose ent au concepteur d’un c harges de se livrer à
cahier des ch
un exerccice prospect
tif sur les bes
soins et à ne
e pas trop en fermer l’évo
olution.
D) Le choix des prestataires
s
Le choix des prestata
aires porte d
d’abord sur le
e nombre.
Il est in
nutile de consulter un nombre trop important de prestat
t taires mais plutôt de cibler les
c
prestataires que vou us avez identtifiés comme
e crédibles.
Certaine procédure au sein d achats limitent par ailleurs parf
es es des fois le choix des prestataires en
x
imposan aintes de taille et de chiff
nt des contra fre d’affaires
s.
Plus l’en
ntreprise co
onsulte de p
prestataires plus elle devra mobilis d’énergi pour traiter leurs
ser ie
réponses.
Le choix porte ensuit
te sur la qualité des pres
stataires.
3
Philippe
e Rigail – « La Valeur » n°88
8 avril 2001
Construiire le cahier d
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9.
Leur cho passe pa une phase d’observat
oix ar e tion à travers les éléme
ents visibles de la socié
été : sites
webs, plaquettes com
mmerciales, publications érences clients.
s, blogs, réfé
Il est éga
alement conseillé d’aller les rencontr
rer lors des s
salons professsionnels qui peuvent pa
ar ailleurs
être un eendroit intér
ressant pour rencontre certains de leeurs utilisateurs.
outefois important de p
Il est to recul par rapport à ces éléments : l’entreprise cherche
prendre du r
toujours s à maîtriser sa communication qu’il s’agisse de son site web b mais égale
ement des ré éférences
clients.
Le recou aux que
urs estions via le listes pro
es ofessionnelle peut être un bon mo
es e oyen pour avoir des
a
retours «
« off » sur les différentes s solutions de veille.
Si cela v ssible testez les logiciels en ligne ou demandez une périod d’essai to en se
vous est pos s u z de out
dévoilan nt au minimu um voire pas du tout.
Bien évidemment éggalement il est conseillé de ne cons
é sulter que des prestataires dont on sait que
opositions se
leurs pro eront cohéreentes avec les ressources s allouées au projet.
E) Emission de la consultati
ion / appel d
d’offres
La consu
ultation devr être ém par la direction des achats. Cela permet en général d’é
rait mise a n éviter les
tentative
es de pressioon sur le chef de projet o
ou le donneur d’ordres.
Bien qu’’en cas de questions des s entreprises
s consultées,
, cela alourd
disse passabl
lement la pr
rocédure,
cela favo
orise toutefo
ois le bon dér
roulement général de l’a
appel d’offres.
Un des p
points essenttiel est le dé nse laissé au prestataire. Il doit être r
élai de répon réaliste par r
rapport à
la compl
lexité du cah
hier des charg ges et des be
esoins exprim
més.
En cas d’’allotissement le délai de
e réponse deevra égaleme ent prendre en compte les temps nécessaires
à la coor
rdination dess répondants teraient s’allier fonctionn
s qui souhait nellement.
Le délai de réponse e
est également une variab
ble d’ajustem
ment :
‐ Le réduire v
volontaireme assure des réponses en priorité des prestat
ent s taires qui fou
urnissent
des solutions les plus pr
d roches des b
besoins expri
imés et des alliances ent
tre partenair res ayant
déjà collaborés.
d
‐ L’augmenter permettra parfois de v
r voire émerge des solutions sur me
er esure et des alliances
technologiqu
t ues intéressa
antes.
F) Le choix du pprestataire
Le choix du prestat
x ’effectuer de la façon la plus obje
taire doit s’ ective possib sur des critères
ble, s
vérifiables en dehors
s du discours s commercia al.
Après ré
éception des s réponses, l’entreprise a
appliquera u
une grille de scoring qui permettra d
d’évaluer
l’adéqua
ation de la ré
éponse avec les besoins.
Construiire le cahier d
des charges de son dispoositif de veille sur Interne
et
ème
4 collooque IEMA – & 18 juin 2010
– Alger – 17 &
F. Martin
net – Actullig
gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine
et@actulligen
nce.com
10.
Cette év
valuation s’e
effectue grâc à une grille de scoring qui prendra en compt les coeffic
ce te cients de
pondéra ation appliquués aux différ
rentes fonctiionnalités attendues.
L’évaluation globale de la répon par ailleurs à minima un score sur la compétitivit
nse intègre p té prix et
sur la qualité
parfois s é de la réponse (compréhhension du besoin).
G) Les pilotes
Il est con
nseillé pour toute mise e
en place de projet de ve
eille au‐delà d’un certain
n montant engagé de
réaliser u
un pilote.
Pour être efficace un
n pilote doit être testé :
‐ En situation réelle c'est‐à
à‐dire dans v
votre environ
nnement info
ormatique q
quotidien
‐ En productio c'est‐à‐d
on, dire grandeu nature av un nom
ur vec mbre de sour
rces et d’ut
tilisateurs
assez import
a tant.
Le pilote
e doit perme
ettre de s’as
ssurer que la
a solution pr responde à c qui a été proposé
roposée corr ce
hors dévveloppementt spécifiques
s sur mesure.
H) La recette
Elle anno
once la fin du déploieme
ent du projet
t.
La recet est un élément co
tte ontractuel q valide que la solu
qui q ution acquise et conforme aux
engagemments du pre
estataire.
La trame
e et le conten
nu de la rece
ette sont soit
t proposés p
par le prestat
taire soit par
r le client.
Cela n’a pas d’impo
a ortance mais la recette doit intégre quoiqu’il en soit l’int
s er tégralité des aspects
s
fonctionnels décrits dans le cahier des charges en plus des élém
ments spéciffiques de la solution
ans sa docum
acquise et décrite da mentation.
La recett
te libère souvent les paie
ements resta
ants et elle n
ne doit donc pas s’effectu
uer à la légèr
re.
4) C
Conclusion
Un cahie
er des charge
es est un élément essent
tiel de la mise en place d’un dispositif de veille.
En aucunn cas l’entre
eprise souhaitant s’engag
ger dans le d
déploiement
t d’une solut
tion de veille
e ne peut
s’en disp
penser.
Au‐delà des aspect technique et des aspects formels nécess
ts es saires à toute consultation, la
concepti ion même du cahier d charges à travers les phases d’analyse de l’existan et de
des s, s nt
formalisation des beesoins, amor rce la démarrche collabor rative nécess saire à toutee démarche de veille,
même si cette collabboration ne se limitait qu’à faciliter la relation e
entre veilleurrs et destina
ataires de
la veille.
Construiire le cahier d
des charges de son dispoositif de veille sur Interne
et
ème
4 collooque IEMA – & 18 juin 2010
– Alger – 17 &
F. Martin
net – Actullig
gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine
et@actulligen
nce.com