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Examen Stratégie Sciences Po Paris 2012

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Cas d\'examen de la majeure Finance & Stratégie (mai 2012) ; réalisé par Hugo Azerad et Arnaud Coiffard

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Examen Stratégie Sciences Po Paris 2012

  1. 1. Master Finance et Stratégie Examen Final STRATEGIE DE L’ENTREPRISE (KFIN 2040) 3 MAI 2012 Opportunités de concentration sur le marché du low-cost aérien Ce cas est basé sur des faits et chiffres réels mais ne constitue qu’un exercice universitaire sans aucun fondement lié à la stratégie des acteurs cités. L’ensemble des éléments (logos, articles, citations…) demeurent la propriété de leurs ayant droits. Cas préparé par Hugo Azerad et Arnaud Coiffard (consultants chez A.T. Kearney)Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 1
  2. 2. Questions 1. Décrivez le marché du transport aérien en Europe (9 pts) a. Réalisez une analyse stratégique détaillée du marché du transport aérien en Europe, en explicitant les différentes forces en présence (3 pts) b. Explicitez les différences de business model entre : i. Le modèle des compagnies traditionnelles et le modèle des compagnies low-cost (2 pts) ii. Le modèle de la compagnie Ryanair et les autres compagnies low-cost (1 pt) c. Analyse économique : on considère un billet d’avion au prix moyen de 80 € dans le cas de la compagnie traditionnelle, et 40 € dans le cas de la compagnie low-cost (prix hors taxe d’aéroport). On postule par ailleurs une taxe d’aéroport fixe de 20 € par billet dans les deux cas (3 pts) i. Calculez la différence de prix total proposé au consommateur par les 2 compagnies en valeur absolue et pourcentage (1 pt) ii. A l’aide des structures de coûts fournies (annexe 8), calculez l’impact d’une hausse de 100% du prix du carburant sur le prix total proposé par chaque compagnie en valeur absolue et pourcentage (vous pouvez prendre comme hypothèse que les compagnies répercutent le surcoût carburant sur le prix public). De combien aura augmenté le prix final au client pour chaque compagnie (2 pts) 2. Analyser l’impact potentiel d’un rapprochement entre les compagnies Ryanair et easyJet (6 pts) a. Au sein de la structure de coûts de la compagnie Ryanair, identifiez les coûts fixes et les coûts variables, en justifiant vos choix (3 pts) b. Dans l’hypothèse d’un rapprochement, identifiez et hiérarchisez les synergies potentielles de coûts liées à cette opération (3 pts) 3. Formulez une recommandation stratégique sur l’option de rapprochement avec la compagnie easyJet (5 pts) a. Explicitez les avantages et les inconvénients relatifs à une potentielle opération de rapprochement des compagnies Ryanair et EasyJet (3 pts) b. A la lumière des analyses réalisées au 1, 2 et 3a, explicitez et justifiez une recommandation stratégique quant au rapprochement des compagnies Ryanair et Easyjet (2 pts)Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 2
  3. 3. Vous venez d’être recruté à la Direction de la stratégie de la compagnie aérienne low-costRyanair, après 5 années passées dans un grand cabinet de conseil en stratégie. En arrivant à votrebureau le matin, un post-it vous informe que le Directeur Financier souhaite vous voir de touteurgence.Dans son bureau, vous apprenez que des contacts au plus haut niveau sont en cours entre lescomités exécutifs de Ryanair et de la compagnie easyJet. Celle-ci souhaiterait opérer unrapprochement capitalistique avec la compagnie Ryanair. La fenêtre d’opportunité n’est que dequelques jours. Le Directeur Financier vous demande alors d’analyser la faisabilité et l’impactstratégique de cette opération.Ayant conscience des délais resserrés pour réaliser cette étude, il a mis à contribution desanalystes de la Direction financière afin de regrouper pour vous une compilation de documentsqui vous aideront à élaborer une recommandation stratégique éclairée. Votre analyse détaillée dumarché et votre recommandation stratégique sont attendues par le Comité exécutif pour lelendemain. * **La genèse du modèle low-cost dans le marché du transport aérien1Les compagnies «low cost» ont vu le jour aux Etats-Unis au début des années 1970, avant mêmel’achèvement du processus de déréglementation du transport aérien.La première expérience fut celle du skytrain, mis en place par F. Laker dès 1974. Laker proposaitalors des allers-retours entre Londres et New York à des tarifs défiant toute concurrence. Lavéritable innovation de Laker était fondée sur la formule du stand-by, reposant sur l’absence deréservation et la vente des billets le jour même du décollage en fonction des places disponibles.Les tarifs bas proposés par Laker s’expliquaient également par la suppression de services à bordet la facturation des services supplémentaires. Les économies qui en résultaient atteignaientjusqu’à 30% du prix d’un billet traditionnel. Le succès des tarifs de Laker s’est traduit par destaux de remplissage des avions supérieurs à 80%, soit 20 points de plus que ceux destransporteurs classiques. Par conséquent, la perte de marge sur chaque billet vendu étaitcompensée par un effet volume : cette caractéristique deviendra l’une des pierres angulaires dumodèle «low cost» aérien. Malgré son fort succès initial, l’aventure Laker a finalement tournécourt : la riposte tarifaire des compagnies traditionnelles, une diversification maladroite et des1Extraits du rapport public , le « LOW COST » : un levier pour le pouvoir d’achat, remis le 12 décembre 2007par Charles Beigbeder à Luc Chatel, Secrétaire d’Etat chargé de la consommation et du tourismeSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 3
  4. 4. projets d’expansion trop ambitieux ont conduit au début des années 1980 au retrait de ses droitsde trafic.La deuxième expérience «low cost» aux Etats-Unis a été couronnée d’un succès plus durable : ils’agit de la compagnie Southwest Airlines, lancée en 1971. Trois ans après sa fondation, lacompagnie traverse en 1974 une grave crise de trésorerie et Herbert Kelleher, son fondateur,lance alors un vaste programme de gains de productivité basé sur des rotations accélérées et unmanagement du personnel novateur. Southwest devient alors une véritable compagnie «low cost»et occupe aujourd’hui la quatrième place aux Etats-Unis par le nombre de passagers transportés.De surcroît, elle est l’une des rares compagnies aériennes durablement rentable, preuve s’il en estque le «low cost» peut constituer un véritable modèle économique.Après ces deux expériences pionnières, le «low cost» s’est développé rapidement aux Etats-Unisdans les années 1980 et 1990, à la faveur de la déréglementation du ciel américain. A partir desannées 1990, la formule du «low cost» commence à se diffuser progressivement dans l’UnionEuropéenne. De nombreux acteurs tentent alors leur chance mais les échecs se révèlentnombreux, à l’image de Ciao Fly, Goodjet, AirLib ou Aeris Express. Aujourd’hui, le marchéeuropéen du «low cost» aérien est fortement concentré, avec deux acteurs dominants : lacompagnie irlandaise Ryanair, créée en 1991, et l’opérateur britannique Easyjet, créé en 1995.L’essor récent des compagnies «low cost» dans le monde a été favorisé par trois évolutionsconcomitantes, relevant du contexte réglementaire, technologique et économique.Pour ce qui est du cadre réglementaire, la libéralisation progressive du « ciel » a permis aux «lowcost» d’opérer sur plusieurs pays et de bénéficier ainsi d’économies d’échelle importantes. Parexemple, en Europe, l’ouverture en 1997 des marchés nationaux à la libre concurrence de tous lesopérateurs immatriculés au sein de l’Union Européenne a constitué une condition préalable àl’essor du «low cost». Parallèlement à ce processus de libéralisation, l’apparition d’Internetcomme nouveau canal de distribution a permis une grande réactivité et une diminution des coûtsde distribution. En dernier lieu, la croissance économique a révélé une demande latente detransport aérien pour les loisirs, jusqu’ici largement insatisfaite à cause de prix trop élevés.Quelles que soient les conditions réglementaires, technologiques et économiques dans lesquellesla concurrence des compagnies à bas coûts s’est développée, l’essor du «low cost» se fonded’abord sur l’application rigoureuse d’un nouveau modèle économique (…).Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 4
  5. 5. La compagnie RyanairHistoriqueLa compagnie aérienne Ryanair a été créée en 1985 en Irlande par Tony Ryan et sa famille avecun capital de 1£ et 25 employés. La compagnie opère alors une unique route Waterford (Irlande)-London Gatwick, avec un avion Bandeirante de 15 places, et totalise environ 5 000 passagers sursa première année d’exercice.L’année suivante, la compagnie obtient de l’autorité régulatrice du transport aérien britanniquel’autorisation d’opérer sur la route Dublin-Londres, jusqu’ici commercialisée exclusivement parle duopole British Airways (BA) et Aer Lingus (AL). La compagnie Ryanair fixe un tarifpromotionnel de lancement à 99£ pour un billet aller-retour, lorsque les compagnies BA et ALproposent un prix de 209£. L’opération est un succès pour Ryanair et marque l’origine de sonpositionnement de compagnie type « low-cost », inspiré du modèle de Southwest Airlines, héritédu mouvement de dérégulation sur le marché américain. L’année 1986 voit Ryanair transporter82 000 passagers pour sa deuxième année d’exploitation.La fin des années 80 voit la compagnie s’agrandir, ajouter de multiples routes à son offre,multiplier les acquisitions d’avions en leasing. Si le nombre de passagers transportés s’accroîtfortement (745 000 passagers en 1990), la compagnie ne parvient pas à être rentable. Elleaccumule 20 millions £ de pertes en 1990. Face à l’urgence de la situation, une recapitalisationest menée et un nouveau management, emmené par Michael O’Leary, est mis en place. Après desdébuts marqués par un niveau de prix ultra-compétitif, au prix de fortes pertes, Michael O’Learysouhaite alors achever la transformation de la compagnie en un opérateur low-cost, avec unestructure de coûts adaptée. Au début des années 90, il se rend à Dallas pour observer lefonctionnement de la compagnie Southwest Arlines, pionnière des compagnies low-cost sur lemarché américain.Il tire de ce voyage une série d’observations qui vont être rapidement mises en œuvre au sein deRyanair. Les rotations d’avions sont ainsi accrues ; la flotte n’est plus constituée que d’un uniquetype d’avion (Boeing 737-200A) ; les collations et repas à bord deviennent des suppléments… Enparallèle, la compagnie se fixe l’objectif d’être toujours la plus compétitive du marché, quelquesoit la route empruntée. La restructuration porte vite ses fruits et, dès 1991, Ryanair dégage sonpremier profit de 293 000 £ sur l’année.Une dynamique vertueuse s’enclenche alors, et se poursuit tout au long des années 90. Le nombrede routes proposées s’accroît, la flotte d’avions s’agrandit et le volume de passagers transportésdépasse pour la première fois les 2 millions en 1996. La croissance du nombre de passagersdevient exponentielle, alors que Ryanair lance en 1997 ses premières routes européennes, dont laligne Dublin-Paris Beauvais, et est introduite en bourse. Les années 2000 sont également placéessous le signe de la croissance.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 5
  6. 6. Aujourd’huiEn 2011, la compagnie Ryanair opère plus de 1 300 routes court-courrier et moyen-courrier àtravers 27 pays d’Europe de l’Ouest et d’Europe Centrale et de l’Est. Elle possède 44 bases et estimplantée dans 160 aéroports sur le continent. Elle bénéficie ainsi de la plus importantecouverture du marché parmi les compagnies low-cost. A mars 2011, sa flotte est composée de221 avions de type Boeing 737-800s détenus en totalité, et de 51 autres avions en leasing, soit untotal de 272 avions. Elle est par ailleurs la 1ère compagnie aérienne d’Europe en 2011 en nombrede passagers internationaux selon l’IATA.La compagnie a enregistré en 2010-2011 (exercice du 1er avril 2010 au 31 mars 2011) unecroissance de son chiffre d’affaires (pour la 27ème année consécutive) de 21%, à 3,630 Mds € àmars 2011. La croissance du revenu est générée par l’amélioration de nombreux indicateursopérationnels : 1) Pax : croissance de 8% des passagers transportés, à 72,1 M de passagers à mars 2011 2) Load factor : coefficient de remplissage en hausse de 1 point, à 83% à mars 2011 3) Average fare : prix moyen du billet en croissance de 12% à 39 € à mars 2011 4) Ancillary Revenues : croissance des revenus additionnels de 21% à mars 2011Au global, la compagnie Ryanair a réalisé un résultat opérationnel de 488,2 M€ à mars 2011, enhausse de 21% par rapport à l’année précédente.Malgré ces bons résultats, la compagnie, ainsi que les analystes financiers, demeurent prudentspour l’année prochaine. Ils tablent ainsi sur une croissance quasi-nulle du chiffre d’affaires pourl’exercice 2012, en raison d’une conjugaison de facteurs négatifs qui pourraient obérer lesperformances la compagnie Ryanair : 1) La croissance des prix du pétrole : le carburant est le plus important poste de coût d’une compagnie aérienne low-cost. Son résultat est donc largement dépendant des fluctuations du prix du baril, qui demeurent, par définition, difficiles à anticiper. Pour s’assurer une visibilité sur leurs résultats annuels, les compagnies développent ainsi des stratégies dites « de couverture » (hedging) afin de se prémunir contre les fluctuations du prix du carburant. Ryanair a ainsi précisé que ses besoins en carburant étaient couverts à 90% pour l’année 2012, à un coût de 820 $ / tonne. 2) Le développement de la flotte : la compagnie n’a pas encore de contrats d’ordres d’achats d’avions auprès des avionneurs (Airbus et Boeing) après l’année 2013. L’absence de croissance de sa flotte pourrait ainsi obérer ses perspectives de croissance dans les années futures. Si Ryanair avance une croissance de son taux d’utilisation pour absorber la hausse de la demande, la taille de la flotte pourrait devenir un handicap en période de pic estival. Néanmoins, certains analystes soulignent que l’arrivée deSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 6
  7. 7. l’avionneur chinois COMAC prévue en 2018, mettant fin au duopole Airbus-Boeing, pourrait faire baisser les prix et permettre à Ryanair de dégager des économies substantielles sur ses prochaines acquisitions.La compagnie easyJetHistoriqueLa compagnie easyJet est fondée en 1995 par Stelios Haji-Ioannou, armateur d’origine chypriote.Au démarrage de l’activité, la stratégie affichée d’easyJet est de répliquer le modèle de SouthwestAirlines au marché européen, alors que d’autres acteurs comme Ryanair commencent égalementà revendiquer ce modèle.Les premiers vols ont lieu en novembre 1995, à bord des deux avions détenus en leasing pareasyJet (un Boeing 200 et un Boeing 737) sur des routes Londres Luton – Glasgow et LondresLuton – Edimbourg au prix de 29£. Les premières liaisons assurées par easyJet seront ainsiuniquement intra-Grande Bretagne, reliant les principales villes au moyen de vols court-courrierparticulièrement adaptés au modèle low-cost. En 1995, la compagnie transporte 424 000passagers. Dès 1996, la compagnie propose des routes à l’international, vers Amsterdam, Nice etBarcelone, au départ de Londres Luton. Le succès commercial est rapide, grâce à des tarifspublics ultra-compétitifs par rapport aux compagnies traditionnelles.Comparée aux autres acteurs du low-cost aérien, la stratégie de la compagnie easyJet se distinguepar plusieurs points : 1) Stratégie de croissance : En 1998, la compagnie easyJet choisit d’accélérer sa croissance par acquisition, en prenant une participation de 40% dans la compagnie suisse TEA Basel, qui est dès lors renommée easyJet Switzerland. En 2000, pour soutenir sa croissance et assurer ses investissements, la compagnie est introduite à la bourse de Londres. En 2002, la croissance d’easyJet passe à nouveau par une acquisition : la compagnie acquiert sa concurrente low-cost britannique Go. Ce mouvement stratégique d’envergure permet à la compagnie easyJet d’élargir son implantation dans les aéroports britanniques de Luton, Gatwick et Stansted, afin de former la plus grande compagnie low-cost d’Europe. Par la suite, la compagnie réitère à nouveau cette stratégie de croissance par acquisition, en intégrant en 2007 la compagnie britannique GB Airways, basée à Londres-Gatwick, qui commercialise alors principalement des routes vers l’Europe du Sud et le Nord de l’Afrique. 2) Développement de la flotte : La flotte d’easyJet connaît également de nombreuses transformations, d’abord par le volume. D’un unique avion à sa création en 1995, la compagnie étoffe régulièrement son portefeuille afin de soutenir la demande croissante des passagers, et atteint les 100 avions détenus en 2005. La nature des appareils change également. En octobre 2002, la compagnie surprend ainsi les marchés et les spécialistes de l’aéronautique en passant une importante commande de 120 Airbus A319, avec une option pour 120 appareils supplémentaires. De ce fait, easyJet choisit le rival de son fournisseur historique Boeing, et contredit un des principes-clefs du modèle du low-costSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 7
  8. 8. aérien mis en place par Southwest Airlines : normaliser la flotte à une marque, voire un unique modèle, afin de comprimer au maximum les coûts d’achats et de maintenance. EasyJet fait alors le pari inverse, expliquant que la technologie développée sur ces Airbus permet de réduire la consommation de carburant. 3) Positionnement marketing : En 2006, la compagnie easyJet introduit le service payant de « Speedy Boarding », permettant aux passagers d’accéder plus rapidement à l’avion en évitant les files lors de l’embarquement. Cette innovation est en partie destinée aux clientèles type affaires, dont la part est en croissance au sein des passagers de la compagnie low-cost, à la faveur des initiatives de réduction de coûts dans les entreprises de taille moyenne. Cette stratégie va être accentuée par la compagnie les années suivantes, avec l’objectif de capter une part plus importante de ce marché. Ainsi, en 2007, easyJet est la première compagnie low-cost à être incluse dans les vols proposés par les grandes agences de voyage d’entreprise à leurs clients professionnels. Enfin, le lancement en 2010 d’un billet de type flexible, adapté aux clients affaires, permet à easyJet d’être la première compagnie low-cost à concurrencer les compagnies traditionnelles sur ce segment de clientèle. Cette stratégie est facilitée par le fait qu’easyJet, à l’inverse de la compagnie Ryanair, a privilégié une implantation dans les aéroports principaux de chaque pays.Aujourd’huiEn 2011, la compagnie easyJet opère 547 routes court-courrier et moyen-courrier à travers 30pays d’Europe de l’Ouest et du Sud, l’Europe Centrale et de l’Est. Elle possède 19 bases et estimplantée dans 6 pays (Royaume-Uni, Irlande, France, Allemagne, Suisse, Italie et Espagne). ASeptembre 2011, sa flotte est composée de 202 avions Airbus de modèles variés, dont 129détenus en totalité, et de 2 avions Boeing, soit un total de 204 avions. Elle est la premièrecompagnie en nombre de passagers dans les aéroports de Londres-Gatwick, Milan et Genève, etla seconde à Paris.La compagnie a enregistré en 2011 une croissance de son chiffre d’affaires de 16%, à 3 452 M£.La croissance du revenu est générée par l’amélioration de nombreux indicateurs opérationnels : 1) Pax : croissance de 12% des passagers transportés, à 54,5 M de passagers en 2011 2) Load factor : coefficient de remplissage en hausse de 0,3 point, à 87,3% en 2011 3) Average fare : prix moyen du billet 54 € à mars 2011 4) Ancillary Revenues per seat : croissance des revenus additionnels par siège de 13% en 2011Au global, la compagnie easyJet a réalisé un profit de 225 M£ à mars 2011, en hausse de 86% parrapport à l’année précédente.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 8
  9. 9. Malgré ces bons résultats, les analystes financiers soulèvent deux interrogations sur le futurdéveloppement de la compagnie easyJet : 1) La croissance des prix du pétrole : dans la même optique que pour la compagnie Ryanair, les analystes anticipent une croissance du prix du carburant, qui aura un impact négatif sur les résultats de la compagnie aérienne. 2) Le potentiel de la nouvelle stratégie « Affaires » : le marché s’interroge sur le potentiel de relais de croissance que représente la récente stratégie de montée en puissance d’easyJet auprès des clients Affaires. D’après les analystes, la clientèle Affaires représenterait aujourd’hui environ 20% du volume de passagers annuels, et un gain de revenu d’environ 20~25% par billet via une consommation supérieure de revenus annexes. Faire croître le volume et le panier moyen de cette clientèle au-delà des 20% en n’opérant que des vols court-courriers et moyen-courriers apparaît difficile pour les analystes.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 9
  10. 10. Annexe 1 – Lexique des acronymes employésPAXNombre de passagerRPK (Revenue Passenger Kilometres)Revenu Passager KilomètresAussi appelé PKT (Passager Kilomètres Transportés)[Nombre de passagers payants x Kilomètres parcourus]ASK (Available Seat Kilometer)Aussi appelés SKO = Sièges Kilomètres Offerts (notion de capacité)[Sièges offerts x Kilomètres parcourus]PLF (Passenger Load Factor)Coefficient de remplissage passagers[RPK / ASK]Annexe 2 – Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) – Evolution du traficmondial régulier payantSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 10
  11. 11. Annexe 3 – Airport Council International – Trafic aéroportuaire mondial de passagers(base 100 en janvier 1999)Annexe 4 – La part de marché des low cost en Europe pourrait dépasser 50% en 2020L’Echo Touristique – 22 avril 2011Daprès une étude commandée par lassociation des lignes aériennes européennes à bas prix(ELFAA), les low cost représenteront plus de 50 % du trafic passager intra-européen en 2020contre 25% en 2005.La part de marché des compagnies low cost dans le trafic aérien intra-européen dépassera les50% d’ici à 2020, contre 38% l’an dernier et 24% en 2005. C’est le principal résultat d’une étudepubliée le 20 avril par le cabinet York Aviation, à la demande de lassociation des lignesaériennes européennes à bas prix (ELFAA). Selon l’hypothèse la plus défavorable envisagée parl’étude, la croissance des compagnies low cost atteindrait 7,2 % par an, contre 2,7 % pour lescompagnies traditionnelles. Les neuf compagnies membres de lELFAA, au premier rangdesquelles Ryanair et easyJet, représentent 30 % du marché intra-européen.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 11
  12. 12. Annexe 5 – Les « low cost » continuent leur irrésistible ascension dans le ciel françaisLa Tribune – 07/03/2011Rien narrête lascension des compagnies à bas coûts dans lHexagone, en particulier sur lesaéroports régionaux, où lemprise dAir France est moins forte quà Paris. Alors que cescompagnies représentent aujourdhui 19,6% du trafic français, elles pèsent près de 30% enrégions (29,2%). "Nous ne sommes pas au bout du système car les "low cost" représentent uneforme déconomie acceptée", a indiqué ce lundi Jacques Sabourin, délégué général de lUnion desAéroports Français (UAF) lors de la présentation des résultats du secteur en 2010. Et dajouter :"les "low cost" devraient représenter 35% dici cinq à six ans sur les aéroports régionaux".En 2010, les Ryanair, easyJet ou autres Vueling ont transporté plus de 28 millions de passagersau départ (ou à destination) de France, en hausse de 5,75% par rapport à 2009. Un rythmesupérieur à la croissance globale du trafic (+1,3%), à 151,8 millions de passagers.Par rapport à 2006, les "low cost" ont transporté 11 millions de passagers supplémentaires.En province, les aéroports de Nice et Beauvais sont au coude à coude pour la place du premieraéroport "low cost" français (2,9 millions de passagers chacun). Mais le premier voit son traficbaisser de 6,22%, quand le second, tiré par Ryanair, poursuit sa croissance de manière effrénée(+13%), qui le propulse au huitième rang des aéroports français. Derrière eux, Lyon (+10,8%),Bordeaux (en raison de louverture dun terminal à services simplifiés, dit à bas coûts), avec unehausse de 57%, à Nantes (+69%) ou à La Rochelle (+15%) enregistrent de belles croissances.Il est à noter que les "low cost" sont très présentes à Paris, en particulier à Orly (+7,44%), oùelles représentent environ un quart du trafic.Interrogé sur le poids des subventions déboursées par les collectivités pour attirer les compagniesà bas coûts, Claude Terrrazzoni, président de lUAF, dit ne pas pouvoir répondre. Il précise : "il ya deux sortes de compagnies "low cost". Ryanair et les autres ; easyJet, Flybe, Vueling... payentles mêmes tarifs aéroportuaires que les autres compagnies". Concernant Ryanair, les prixdifférent selon les aéroports. Ceux avec qui Ryanair négocie depuis longtemps payent plus queles nouveaux aéroports. Ces subventions accordées à Ryanair en contrepartie dune desserte delaéroport ont été dénoncées par deux aéroports : Angoulême et Pau.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 12
  13. 13. Annexe 6 – Transports aériens : le mouvement de concentration s’accélèreRFI – 08/04/2010Incontestablement, le marché du transport aérien est entré dans une nouvelle ère, celle duregroupement des acteurs traditionnels qui se livraient jusqu’alors à une guerre féroce. Dernièrepreuve en date, l’accord de fusion signé entre la compagnie britannique British Airways etlespagnole Iberia, une fusion qui donnera naissance à la deuxième compagnie aérienne dEuropemais que les actionnaires respectifs doivent avaliser à la fin de l’année. Le nouveau couple imiteen cela lunion entre Air France et KLM, ou celle de Lufthansa avec Austrian Airlines. Troispôles se forment ainsi en Europe et il en ira probablement de même aux Etats-Unis, où lesgrandes compagnies emboîtent le pas aux européens.Une sortie de crise mitigéeSelon lIATA (l’Association internationale du transport aérien) le marché du transport aérienconjugue actuellement de sporadiques bonnes nouvelles et de grandes incertitudes pour le futur.Si le fret international a ainsi progressé en janvier 2010 de 28,3% sur un trimestre, le niveauglobal reste inférieur de 3% à 4% à celui de début 2008. Si la reprise est confirmée, elle est plusmarquée dans l’Asie-Pacifique quen Europe.Au niveau mondial, les compagnies aériennes enregistreront en 2010 - selon les prévisions del’IATA - une perte de 2,8 milliards de dollars américains dont 2,2 milliards de dollars au passifdes transporteurs européens. Les compagnies américaines ont également perdu beaucoupd’argent, tandis que leurs consœurs latino-américaines ont dégagé des profits.Vers un nouveau modèle économiqueMais la crise du transport aérien, surtout celle qui touche l’Europe, remonte bien au-delà de lacrise économique mondiale actuelle. Elle tire ses origines de deux facteurs: d’abord, ledéveloppement de l’internet, lequel a permis la vente en direct des billets. A titre d’exemple,avant internet, des compagnies européennes comme KLM ou Swissair transportaient plus devoyageurs qu’il n’y a d’habitants dans leurs propres pays. Elles attiraient des voyageurs desmarchés périphériques qu’on séduisait, par diverses offres, pour passer en transit par ces petitspays européens. La vente en direct sur internet a permis aux voyageurs d’accéder aux lignesaériennes les plus rapides, sonnant le glas du modèle traditionnel.Le second choc pour les compagnies traditionnelles fut l’arrivée des compagnies « low cost » quiont sapé le marché du moyen courrier. Aussi, le modèle traditionnel, appelé par les Américains«legacy» par opposition au « low cost », s’est-il révélé inadapté. Il fallait trouver des recettesnotamment pour le renouvellement des flottes, qui demandent beaucoup de capitaux. Lemouvement des alliances et des fusions dans le secteur s’est imposé naturellement comme laseule possibilité de réduire les coûts. Ce mouvement a commencé un peu avant les années 2000,avec Star Alliance, puis Sky Team et One World, jusqu’aux fusions pures et simples entre lescompagnies traditionnelles.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 13
  14. 14. Des mariages de circonstanceTrois grands pôles de compagnies aériennes régulières et trois grands pôles « low cost » jalonnentaujourd’hui l’Europe, à savoir d’un côté Lufthansa-Austrian, Air France-KLM et la nouvellefusion British Airways-Ibéria et de l’autre, easyJet, RyanAir et Air Berlin.Le marché ne supportant plus un nombre élevé de transporteurs, la concentration devient ainsiobligatoire pour les compagnies traditionnelles. Mais elle s’avère difficile et très souvent àcontrecœur. Même l’accord de fusion signé entre British Airways et Ibéria n’est pas encoredéfinitif alors qu’on négocie depuis trois ans ! On s’en souvient, les Hollandais du KLM nevoulaient pas des Français, mais ils n’avaient pas le choix avec les Britanniques aux aguets quivoulaient les absorber. Les facteurs culturels sont, semble-t-il, à l’origine de la complexité de cesunions, alors que celle qui s’est opérée entre Lufthansa et Austrian a été relativement aisée.En revanche, les négociations entre Lufthansa et LOT Airlines en Pologne s’avèrent plus ardues.Dans ces mariages forcés, chacun cherche des atouts complémentaires chez le voisin. BritishAirways a une offre orientée à 80% sur l’Asie et les Etats-Unis et a choisi Ibéria à la place de laTAP portugaise, avec qui l’entente est bien meilleure, car la première lui apportait un plus avec lemarché de l’Amérique latine et du Moyen-Orient.Les cas américain et asiatique, une forte domination du low costLa tentation de la concentration n’est pas moindre aux Etats-Unis. La particularité du marchéaméricain du transport aérien, est que le marché intérieur a été accaparé presque entièrement parles compagnies low cost, poussant les compagnies traditionnelles vers l’international. D’ailleurs,celles–ci sont des nouveaux venus dans le transport international, nombre d’entre elles nefaisaient que du transport national. Pour accélérer la prise de parts de marché, elles privilégientainsi la concentration entre elles. Trois pôles de compagnies régulières y sont en voie deconstitution. Il y a eu d’abord l’union entre Delta-Northwest achevée en 2008, US Airways etUnited Airlines commencent les négociations de fusion, et enfin American Airlines qui chercheun partenaire.En Asie, les compagnies aériennes aussi, ont développé assez rapidement le modèle low cost, quimarche très bien comme Air Asia (Malaisie). Les compagnies qui ont persisté dans le modèletraditionnel calqué sur l’Europe de l’Ouest ont eu de très mauvais résultats. C’est le cas pourJapan Airlines déclarée en faillite ou pour les autres compagnies traditionnelles en Asie, commeThai Airways, Malaysia Airlines, Philippine Airlines qui sont en mauvaise posture financière.Exception faite pour la compagnie australienne Qantas Airlines dont les bons résultats reposenten partie sur sa branche low cost. Exception faite également pour les compagnies qui font dutourisme « ethnique », comme Indian Airlines ou Air Lanka.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 14
  15. 15. Annexe 7 – Pourquoi le prix des billets d’avion est-il si variable ? (extraits)Air Actu – 13/09/2009Avec la crise actuelle du transport aérien, on voit ressurgir au détour des articles de presse et desreportages des mots étranges comme yield management, coefficient de remplissage, recetteunitaire siège/km, etc. Ces termes, propres aux transporteurs aériens, désignent les principauxconcepts qui expliquent les différences de prix (parfois des centaines d’euros) entre votre billet etcelui de la personne assise à coté de vous. Retour sur une méthode de calcul bien particulière…Pour qu’un vol soit rentable, il faut bien sur que les charges soient inférieures ou égales auxrecettes provenant de la vente des billets, des subventions et des ventes annexes (duty free,…). Ilfaut savoir que l’on distingue deux types de charges : les charges fixes représentées par lepersonnel au sol, les moyens d’assistance en escale, l’équipage, (…) la maintenance, lesassurances… et les charges variables qui sont liées au nombre de passagers à bord, soitprincipalement le kérosène (…) et le catering (sandwichs, boissons servis à bord).Quand un vol est ouvert à la réservation, la compagnie aérienne calcule ses charges fixes et doitles couvrir en intégralité pour rentrer dans ses frais. Ce sont d’abord les passagers dits « hautecontribution », à savoir les passagers professionnels avec leurs billets flexibles (échangeables,modifiables, remboursables) ainsi que les Business Class et First Class, qui vont couvrir une partnon négligeable de ces frais. Ensuite, les équipes de vente sélectionnent un certain nombre desièges à prix cassé qui doivent attirer la clientèle et assurer un remplissage minimal de l’appareil.Quand ce quota de sièges est vendu, les prix sont ajustés à la hausse pour couvrir le reste descharges fixes. C’est pour cette raison qu’un mois avant le vol, vous payerez de façon quasicertaine un billet « plein tarif ».Au point d’équilibre, cest-à-dire quand la recette des billets vendus équilibre les charges fixes, lacompagnie sait que le vol sera rentable. A partir de là, pour chaque billet vendu, toute recette au-delà des charges variables rentrera directement comme un bénéfice dans les comptes. Lacompagnie a donc intérêt à privilégier le remplissage maximal de l’appareil en appliquant destarifs attractifs. C’est pour cette raison que très peu de temps avant le vol, vous trouvez des offresintéressantes de dernière minute. (…)Au delà de cette démonstration simplifiée, les services de « yield management » des compagniesaériennes sont chargés d’évaluer, en fonction des différentes contraintes, le niveau de prix dubillet de chaque passager pour optimiser la recette globale. Et cette opération n’est pas des plusfaciles. En effet, les charges dépendent d’un nombre très important de paramètres (prix du barilde brut, route aérienne allouée, type d’appareil, âge de l’équipage…) et le prix des billets est lié àdes aspects tant objectifs (distance, classe) que subjectifs (destination ensoleillée, mégalopoles).(…)Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 15
  16. 16. Annexe 8 – Structures de coûts type d’une compagnie traditionnelle (moyen-courrier) etd’une compagnie de type « low-cost »A.T. Kearney, 2012 Structures de coûts comparées d’une compagnie traditionnelle (moyen courrier) vs. une compagnie low-cost - 2012, en % du prix moyen unitaire d’un billet - Illustrative 100% 100% Taux de marge 0% 5% Redevances aéronautiques 10% 10% Coût d’entretien aéronautique 10% 10% Coût de flotte 10% 10% Frais commerciaux 10% et de distribution 5% 20% Frais de personnel / 40% Sous-traitance 40% Carburant 20% Compagnie Compagnie traditionnelle low-cost (moyen-courrier) A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000 1Carburant = KérosèneFrais de personnel = Personnel navigant (pilotes et hôtesses/stewards) et Personnel au solFrais commerciaux et de distribution = Frais des canaux de distribution en propre,commissions aux canaux indirects et frais de publicitéCoût de flotte = Amortissement et/ou location (leasing) d’appareilsCoûts d’entretien aéronautique = Coût de maintenance des avions (fortement liés aux heuresde vol)Redevances aéronautiques = Charges de navigation (survol des états) et d’atterrissage /décollageAnnexe 9 – Les prix des billets d’avion décollent en douceurLe Figaro – Août 2011Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 16
  17. 17. En apparence, les compagnies aériennes font tout leur possible pour contenir les tarifs des billetsdavion malgré la flambée du prix du pétrole. Le carburant représente désormais 30% de leurscoûts. En réalité, les transporteurs compensent le montant raisonnable du tarif de base par unemultitude de services payants: frais administratifs pour chaque trajet, facturation du règlement parcarte bancaire et de lenregistrement à laéroport, supplément pour les bagages en soute, sanscompter, bien sûr, les boissons, repas et divertissements systématiquement facturés en sus. Cescontreparties des vols «à petit prix» nont plus de secret pour les voyageurs habitués auxcompagnies à bas coûts: inventées par Ryanair, elles ont été adoptées par lensemble des low-costs.Les compagnies traditionnelles récupèrent elles aussi la méthode Ryanair. Il y a quelques années,elles sétaient déclarées offusquées par Michael OLeary, PDG de Ryanair, qui suggérait de fairepayer les toilettes à bord. Mais la raison a repris le dessus. Les grands du transport aérien, quiavaient inventé la vente à bord dalcools, parfums et cigarettes en duty free afin daugmenter leursrevenus, se convertissent aux ancillary revenues, les recettes annexes. Depuis plusieurs mois, deplus en plus de compagnies font ainsi payer quelques euros de plus aux clients qui souhaitent uneplace plus confortable dans lavion, embarquer plus de bagages, changer leur réservation. AirFrance propose ainsi à ses passagers de payer 50 à 70 euros pour pourvoir allonger leurs jambes.Avec la déferlante des services «à la carte», le passager qui achète son billet remplit son «panier»selon ses attentes, chaque service alourdissant le tarif de base.Limagination des transporteurs est sans limite. «Nous cherchons à trouver des solutions quisimplifient la vie de nos clients comme le Speedy Boarding par exemple, qui permet à unpassager affaires dembarquer en priorité dans lappareil où le placement est libre, ou bien auxmembres dune même famille de pouvoir sinstaller ensemble dans lavion», explique une porte-parole deasyJet. Il en coûte de 5 à 14 euros de plus par passager.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 17
  18. 18. Comparer les prix devient de plus en plus difficileConséquence, le consommateur a toutes les peines à comparer les prix. Les autorités américainessont montées au créneau mi-juillet pour réclamer plus de transparence sur les prix de ces revenusannexes. Le secrétaire dÉtat aux Transports a fait ses calculs: en 2010, les compagniesaméricaines ont gagné 3,4 milliards de dollars grâce aux recettes supplémentaires sur les bagageset 2,3 milliards en facturant les changements de réservation! Or, le Congrès vient de prendreconscience que les taxes perçues par les aéroports ne sappliquaient pas aux «services annexes».Il regrette que les compagnies accroissent leurs revenus sans passer par la case taxesupplémentaire.Pour les compagnies, ce gisement est loin dêtre négligeable. La vente dautres produits que leseul vol a rapporté lan passé 18,4 milliards deuros à cinquante compagnies mondiales, selonlinstitut IdeaWorks, qui ne distingue pas les suppléments au billet des autres revenus tels que lavente de nuit dhôtel (lire ci-dessous). Trois ans auparavant, ces compagnies navaient réuni que1,72 milliard. Les dix premières de ce classement ne sont pas uniquement des low-costs: UnitedContinental est ainsi la championne du monde des services payants (3 milliards deuros en 2010),devant Delta (2,6 milliards). Laustralienne Qantas, Emirates et la brésilienne TAM figurent dansle top 10 aux côtés de Ryanair et deasyJet. Selon létude réalisée pour le compte dAmadeus -expert auprès des compagnies pour les aider à accroître leurs revenus annexes -, certainesréalisent près de 30% de leur chiffre daffaires en revenus annexes. Chez Ryanair, cette parttourne autour de 22% contre 19% chez EasyJet et 14,4% chez AirAsia.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 18
  19. 19. Annexe 10 – Implantations aéroportuaires comparées de Ryanair, easyJet et une compagnietraditionnelleLa Jaune et la Rouge – revue de la communauté polytechnicienne, 2009 Aéroports Francais Compagnie traditionnelle EASYJET RYANAIRCDGOrlyNiceLyonMarseilleBâle-MulhouseBordeauxNantesBeauvaisMontpellierStrasbourgLilleBastiaAjaccioBiarritzPauBrestPerpignanToulonClermont-FerrandRennesMetz-NancyLourdesGrenobleCarcassonneNîmesBéziersBergeracLimogesRodezPoitiersToursLa RochelleAngoulêmeSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 19
  20. 20. Annexe 11 – Comparaison des heures d’utilisation journalières de la flotte par compagniessur les vols court-courriers en 2007German Aerospace Center, décembre 2008Annexe 12 – De nombreux aéroports sont désormais dépendants du trafic low-costConseil National du Tourisme, février 2008En 2006, neuf aéroports sont totalement dépendants des «low cost» avec des pourcentagesdépassant 80% de leur trafic total. Ces aéroports sont les suivants, sachant quune fréquencequotidienne de B 737/800 conduit, sur la base dun coefficient de remplissage de 80%, à un traficde 80 à 100.000 passagers (pax) sur lannée :- Beauvais: 99% avec 2,1M de passagers «low cost»,- Carcassonne: 100% avec 466.000 passagers «low cost»,- Bergerac: 100% avec 252.000 passagers «low cost»,- Nimes: 99% avec 224.000 passagers «low cost»,Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 20
  21. 21. - La Rochelle: 91% avec 199.000 passagers «low cost»,- Dinard: 94% avec 168.000 passagers «low cost»,- Tours: 91% avec 76.000 passagers «low cost»,- Poitiers: 80% avec 77.000 passagers «low cost»,Le premier aéroport «low cost» français était jusquen 2006 Nice avec un trafic «low cost» de3,3M de passagers, mais il est dépassé en 2007 par les deux aéroports de le région parisienne(Orly : 4M, CDG : 5M) suivi par Beauvais qui a atteint : 2,1M. Ce trafic ne constitue cependantque le tiers de son trafic total. On notera que Nice se situe paradoxalement parmi les aéroportsfrançais dont le niveau des taxes et redevances est un des plus élevé. Cette situation sexpliquebien entendu par la notoriété de la destination, ce qui a conduit Ryanair à ne pas le desservir,aucune ristourne ne lui ayant été consentie. (…)Le nombre important daérodromes secondaires permet une grande diversification des réseaux,mais la dépendance de ces derniers vis à vis des compagnies étrangères ouvre la porte à unecertaine surenchère qui illustre le fait, jusquici admis, selon lequel laéroport ne constitue plus «un monopole naturel ». Ce dernier principe est celui sur lequel repose la justification delencadrement des tarifs aéroportuaires, soumis à la double approbation des administrations delAviation civile et de la DGCCRF.La concurrence nouvelle entre aéroports, parallèlement à :- lassouplissement des règles en matière de tarification permise par les nouvelles directiveseuropéennes,- au transfert de la propriété aux collectivités locales, constitue néanmoins un changementimportant dans les possibilités offertes aux gestionnaires en matière commerciale.Annexe 13 – Les slots : une ressource rare… dans les aéroports congestionnésRapport public, le « LOW COST » : un levier pour le pouvoir d’achat, Charles Beigbeder (déc.2007)Afin d’opérer sur une ligne, une compagnie aérienne doit par définition pouvoir décoller à uneheure donnée d’un aéroport pour ensuite atterrir à un autre horaire également déterminé sur unautre aéroport. En règle générale, sur les aéroports dits secondaires, la disponibilité de plageshoraires permet à un nouvel opérateur d’ouvrir sans obstacles majeurs une nouvelle ligne. Parexemple, lorsque Ryanair souhaite opérer sur Beauvais-Gérone, l’ouverture de ligne n’est pascontrainte par la congestion des deux aéroports. Il n’en est pas toujours ainsi, en particulier dansles grands aéroports, tels que Roissy ou Orly, où la demande de créneaux horaires excèdelargement l’offre. L’étude conduite récemment par le cabinet Mott MacDonald [2006] pour lecompte de la Commission Européenne permet de prendre la mesure de cette contrainte decréneaux horaires.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 21
  22. 22. Le règlement 95/93 permet à chaque Etat de l’Union Européenne d’accorder à une autoriténationale le soin de gérer les créneaux disponibles, en respectant trois principes fondamentaux :la transparence de la procédure, la neutralité et la non-discrimination. En France, cette fonctionrevient à une association dénommée COHOR, qui, pour chaque saison aéronautique (hiver etété), gère l’attribution des créneaux disponibles.Annexe 14 – Que vaut Ryanair sans les subventions ?L’Expansion, 18/02/2011 (extrait)Ryanair touche plusieurs centaines de millions deuros de subventions chaque année. Le refus delaéroport de Pau de continuer à payer illustre une tendance croissante des aéroports à résister.Une menace pour le modèle Ryanair?Pau a refusé le diktat de Ryanair. La compagnie voulait une augmentation de sa subvention de100.000 euros, laéroport a répondu en la supprimant. Cas anecdotique pour Ryanair? Pas si sûr :plusieurs plateformes naccordent plus de rallonge à la compagnie irlandaise qui a basé sonbusiness model en partie sur les aides quelle reçoit.Pau, laéroport rebellePatrick de Stampa, président de la CCI Pau-Béarn, gestionnaire de laéroport, "regrette den êtrearrivé là. Ryanair réclamait toujours plus dargent. On nous convoquait et loffre quils nousSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 22
  23. 23. faisaient était à prendre ou à laisser." Il ne décolère pas : "Nous avons subventionné Ryanair àhauteur de 4,4 millions deuros depuis 2003. Pourtant, la compagnie fait ce quelle veut. Elleouvre des lignes, puis les ferme sans que nous ayons quelque chose à dire. On ne négocie pas :leur offre, cest à prendre ou à laisser".Pau nest pas le premier aéroport à rompre ainsi avec Ryanair. En mars 2010, déjà, la CCIdAngoulême avait refusé la rallonge souhaitée par la compagnie irlandaise. Deux mois après,celle-ci pliait bagage. Et les exemples existent aussi ailleurs en Europe : Bratislava, Malte,Gerone.... Il faut dire que dans le même temps, Ryanair na cessé dafficher des profits, même auplus fort de la crise, contrairement aux autres compagnies. Elle sattend à des bénéfices de lordrede 380 à 400 millions deuros pour lexercice 2010.Annexe 15 – Flottes des compagnies Ryanair et easyJetRapports annuels, 2011Ryanair (extrait du rapport annuel 2011)Aircraft Equipment Costs. Ryanair’s primary strategy for controlling aircraft acquisition costs isfocused on operating a single aircraft type. Ryanair currently operates only “next generation”Boeing 737-800s. Ryanair’s continuous acquisition of new Boeing 737-800s has already and isexpected to continue to increase the size of its fleet and thus increase its aircraft equipment andrelated costs (on an aggregate basis). However, the purchase of aircraft from a singlemanufacturer enables Ryanair to limit the costs associated with personnel training, maintenance,and the purchase and storage of spare parts while also affording the Company greater flexibilityin the scheduling of crews and equipment. Management also believes that the terms of Ryanair’scontracts with Boeing are very favorable to Ryanair. However, as Ryanair’s existing deliveryprogram expires in November 2012, the Company may have to consider other aircraftmanufacturers for future deliveries for growth or fleet replacement purposes. See “¾Aircraft”below for additional information on Ryanair’s fleet.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 23
  24. 24. easyJet (extrait d’une presentation aux analystes, 2011)Annexe 16 – Flambée du pétrole : quel avenir pour le transport aérien ?Chat Les Echos.fr, juin 2008Le pétrole cher contraint les compagnies aériennes à revoir drastiquement à la baisse leursrésultats - et à la hausse leur politique tarifaire. Comment rester rentable ? Faut-il sattendre à deslicenciements ? Renationaliser les compagnies aériennes ? Le transport aérien va-t-il redevenir unluxe ? Léconomie peut-elle se passer dun transport aérien de masse ? Yan Derocles, analystechez Oddo Securities, a répondu en direct à vos questions vendredi 6 juin de 11 h à 12 h.bertrandv: Je ne comprend pas comment les compagnies aériennes, qui subissent toutes dela même façon les hausses du prix du kérosène, ne semblent pas en mesure de les répercuterdans leurs tarifs commerciaux, ce qui serait alors neutre pour elles.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 24
  25. 25. Yan_Derocles: Premier point : les compagnies aériennes ne subissent pas toutes de la mêmemanière les hausses de prix du kérosène. Le facteur "devises" est un élément qui joue en faveurdes compagnies européennes. Ces dernières paient en effet le kérosène en euros alors que sesconcurrentes américaines le paient en dollars. Deuxième point : aujourdhui les compagniesarrivent à répercuter environ 50 à 60% de la flambée du pétrole et compte tenu de lélasticité prixet de la forte compétition dans ce secteur, il apparaît difficile de pouvoir compenser une part plussignificative.Norbert: Bonjour, Tout dabord merci pour votre éclairage et votre approche prospectivedu secteur aérien. Ne pensez vous pas que le Business Model des compagnies aériennes àbas coût construit entre autres sur un coût des carburants faible est dépassé avec la haussevertigineuse du brut ?Yan_Derocles: Il est vrai que pour les compagnies à bas coût, le carburant est le premier poste decoût avant les dépenses de personnel. Pour Ryanair, les dépenses de carburant représenteront plusde 40% de son chiffre daffaires sur lexercice en cours. La principale problématique pour lescompagnies à bas coût reste les conséquences dune augmentation de leurs tarifs sur la demande.Compte tenu de lélasticité prix, une hausse de 10% des tarifs entraînerait une baisse de lordre de15% de la demande. Comme le Business Model de ces compagnies repose sur une croissancerapide des volumes qui permet de générer un recul des coûts unitaires, la question est de taille. Jeconsidère que de très nombreuses petites compagnies à bas coût seront amenées à disparaître à lasortie de la saison estivale.nm: Yves Cochet avait prévu (il y a de cela quelques années) la faillite de la compagnieeasyJet avant 2010. Pensez-vous que cest envisageable ?Yan_Derocles: Si on pose lhypothèse que le carburant se stabilise sur les niveaux actuels, jepense que easyJet ressortira renforcée de cette crise. Elle dispose de nombreux atouts, notammentun bilan solide, une flotte récente et des appareils en carnet parfaitement bien négociés avecAirbus, une moindre dépendance au ralentissement économique que Ryanair en raison de sonpositionnement sur des aéroports majeurs.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 25
  26. 26. Annexe 17 – Historique du cours du baril de Brent (pétrole) daté, en dollar par baril (1990-2011)Reuters / DGEC 120 111 110 100 97 90 79 80 72 70 65 61 60 54 50 38 40 29 29 30 24 25 20 19 21 19 18 20 17 16 17 13 10 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000 2Annexe 18 – Consommations annuelles de fuel par la compagnie RyanairRyanair – Rapport annuel 2011Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 26
  27. 27. Annexe 19 – La croissance de Ryanair sera-t-elle limitée faute d’avions ?Les Echos – 29/09/2011Contrairement à nombre de ses concurrents, ce nest pas que Ryanair manque dargent, depassagers, ou même de destinations; bien au contraire. A linverse, elle est plutôt victime de sonpropre succès, affichant régulièrement une croissance annuelle à deux chiffres et une rentabilitéconfortable. Mais, pour maintenir un tel rythme de croissance, il faut des passagers, desdestinations et des avions pour déplacer les premiers entre les seconds.Pour ce qui est des passagers, Ryanair na pas vraiment de difficulté à les attirer en masse.Structurellement, les billets vendus ne représentent quune (très) faible partie des revenus de lacompagnie, ce qui lui laisse la liberté doffrir à la vente des billets promotionnels à 10€, 5€ etmême 1€. La situation nest que peu différente pour ce qui est des destinations. Même si lesmanières peu courtoises de Ryanair ne lui ont pas toujours values la faveur des aéroports et despouvoirs locaux, la manne touristique que ses passagers représentent, a souvent suffit à radoucirles plus récalcitrants. Et pour ce qui est des plus revêches ce ne sont pas les aéroports de provincequi manquent en Europe.En revanche, cest dans le cas de son approvisionnement en avions que Ryanair est dans laposition la plus délicate. Le secteur des constructeurs aéronautiques ne contient quun nombre trèslimité dacteurs à même de satisfaire les besoins de la low-cost, et Ryanair na pas toujours sufaire preuve de tacts avec ceux-ci.Quand la direction de la compagnie a décidé, fin 2001, de profiter de la crise de confiance dusecteur aérien suivant les événements du 11 Septembre pour négocier des avions à bas prix, il nyavait que deux interlocuteurs possibles: Airbus et Boeing. Pour la défense de Ryanair - et de soncharismatique dirigeant, Michael OLeary - la low-cost a su faire jouer la concurrence à sonavantage. Insistant lourdement sur la légèreté des carnets dadresse des constructeurs, Ryanair apoussé les prix à la baisse, faxant la dernière offre de lun à lautre et allant jusquà laisser tomberAirbus quelques instants - littéralement - avant la signature dun contrat.Pour les constructeurs, le jeu en valait la chandelle. Les compagnies low-cost ont beau être prèsde leurs sous, elles choisissent souvent - et cest le cas de Ryanair - de ne construire leurs flottesque sur un seul type davions. Les clients low-cost sont souvent des clients qui reviennent. Et, sila première commande de 100 737-800 de Ryanair était déjà intéressante, le total de 348 avionscommandés au fil des années lest encore plus pour Boeing.Pourtant, Boeing est loin de compter Ryanair parmi ses clients favoris, loin de là. Sil est possibleque la direction de Boeing se soit vexée du laconique ";on les a violés"; de Michael OLearyconcernant le contrat, il est surtout probable que Boeing se soit agacé de linsistance de la low-cost à toujours renégocier ses commandes sur la base du prix quelle avait atteint en 2001. A telpoint que le dernière appel doffre de Ryanair, en 2009, sest soldé par une cuisante rebuffade dela part du constructeur américain.Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 27
  28. 28. Depuis, la compagnie est boudée tant par Boeing quAirbus (...) et croît sur ses commandesencore en cours. Pourtant, il ne lui reste que 40 avions en livraison dici 2013. A ceci il fautajouter la possibilité que la compagnie se sépare de ses appareils les plus anciens, ou que ceux-ciaient une avarie.Ryanair, dici peu pourrait se retrouver à cours davions et la compagnie le sait très bien. Audernier salon du Bourget, une solution possible était apparue, avec la signature dun protocoledaccord avec le chinois Comac. Toutefois, le C-919 du fabricant nentrera pas en production, auplus tôt, avant 2018, et Ryanair aura besoin davions bien avant ça.Deux solutions se profilent, et la compagnie semble explorer les deux à la fois. Acheter, au prixfort, les nouveaux Boeing Max - et Ryanair a récemment fait savoir quelle pourrait êtreintéressée. Ou la low-cost pourrait en être réduite à recourir à la location systématiquement de737-800 supplémentaires, comme elle vient de le faire avec Avalon Aero pour cinq appareils, cequi lexposerait aux variations du marché de loccasion. Dans les deux cas, Ryanair perdrait unebonne partie de sa marge de manœuvre pour négocier. Il semble que la recherche déconomies àtout prix puisse finir par coûter cher à Ryanair.Annexe 20 – Indicateurs opérationnels de la compagnie low cost RyanairRyanair, présentation aux analystes (extraits), mars 2011Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 28
  29. 29. Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 29
  30. 30. Annexe 21 – Indicateurs opérationnels de la compagnie low cost easyJeteasyJet, rapport annuel FY2011 (extraits)Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 30
  31. 31. Annexe 22 – Les fusions sont inscrites dans l’histoire du secteur aérien (extraits)Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 31
  32. 32. L’Expansion – 03/05/2010(..)Continental Airlines et United Airlines ont officialisé ce lundi leur mariage. Quel estlintérêt pour deux compagnies de fusionner ?Le métier du transport aérien est sans pitié. Les marges y sont faibles, et les compagnies doiventrechercher des économies à tous prix. Or la fusion est lune des solutions les plus performantes.Que ce soit sur la maintenance, lachat dappareils ou encore lorganisation des escales... unefusion permet de réaliser dimportantes économies.Concrètement, quest-ce que cela change quand deux compagnies fusionnent?Les compagnies aériennes évoluent dans un environnement concurrentiel très agressif. Ensalliant, elles deviennent plus compétitives sur certaines destinations. Par exemple, United a uneforte présence à Chicago et Continental une bonne desserte de lAmérique Centrale. Ensemble, ilspeuvent mieux concurrencer American Airlines sur les même marchés en termes dhoraires et deprix attractifs. En fusionnant leurs réseaux, deux compagnies peuvent offrir un produit plusattractif, et donc capter de nouveaux clients. (…)Les fusions sont nécessaires, mais ont-elles permis de répondre aux difficultés du secteur?Cest difficile à dire tant les fusions font partie intégrante de cette industrie. Néanmoins, sur lesdix dernières années, elles ont plutôt profité à leurs acteurs. Aucun des groupes concernés na faitfaillite. Néanmoins, une fusion ne peut-être analysée quau regard des autres consolidations dusecteur. Si une compagnie peut se féliciter davoir réussi une fusion, cela ne veut pas dire quellesont été aussi importantes que celles réalisées par ses concurrents. Cest pourquoi le secteur dutransport aérien est en permanence remis en cause. Tout se joue sur la pertinence de loffre et leprix au siège-kilomètre : cest la compagnie qui propose le plus et dépense le moins qui a le plusde chances de gagner.Comment les compagnies aériennes choisissent-elles leurs éventuels partenaires ?En dehors des traditionnelles " bonnes " raisons de fusionner (synergies de coûts, prix de lafusion, des restructurations, volonté réelle des directions, concordance des techniquesmanageriales, etc...), une fusion dans le secteur aérien doit sappuyer sur une bonnecomplémentarité des réseaux. (Cest dailleurs ce qui est mis en avant dans le mariage UAL etContinental Airlines - NDLR). Deux compagnies qui nétaient pas présentes sur les mêmessecteurs géographiques vont pouvoir offrir à leur clientèle un réseau plus dense, avec une palettedhoraire plus étendues...Aujourdhui, on a le sentiment que deux modèles sopposent : les compagniestraditionnelles qui grossissent et les low-cost qui baissent toujours plus leurs prix. Commentexpliquer cette différence ?Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 32
  33. 33. Les compagnies low cost ne fonctionnent pas du tout sur le même modèle que les compagniesgénéralistes. Elles vendent en effet leurs billets grâce au seul argument du prix. Leur logique nestdonc pas doffrir le meilleur réseau à leur clientèle, mais seulement de leur proposer le meilleurprix. Résultat, la complexité du service rendu au client (comme par exemple la correspondance)est bannie au profit de la recherche permanente déconomies. Elles nont quun modèle davions,ce qui rend difficile la recherche de partenaires ayant le même types dappareils, ce qui est plutôtun atout dans une fusion. Et les synergies ont moins lieu dêtre, étant donné quelles ont déjàfondé toutes leurs stratégies sur ces bas coûts de fonctionnement.Existe-t-il dautres alternatives aux fusions dans le secteur?Bien sûr. Comme dans lautomobile, les compagnies aériennes procèdent à de nombreusesalliances ponctuelles pour étendre leurs réseaux...Cest lexemple du Paris-Helsinki, qui est opéréen partage de code par Air France et Finnair. Les clients qui achètent un billet Air France, sont enréalité transportés par Finnair pour le compte dAir France, mais bénéficient de leffet réseau avectoutes les correspondances offertes à Paris.(…)Annexe 23 – Ratios financiers du secteur aérien en EuropeeasyJet - présentation aux investisseurs, janvier 2012 (extrait)Annexe 24 – Cours de bourse comparées des compagnies easyJet (bleu) et Ryanair (rouge)Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 33
  34. 34. Données publiques Yahoo! FinanceAnnexe 25 – Capitalisations boursières des compagnies easyJet et RyanairDonnées publiques Yahoo! Finance Capitalisations boursières comparées des compagnies Ryanair et easy Jet - En Mds £, à février 2012 - 5,0 1,9 Ryanair easy Jet Source: Données publiques Yahoo! Finance A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000 3Annexe 26 – Bilan de la compagnie RyanairSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 34
  35. 35. Ryanair - Rapport annuel 2011Annexe 27 – Tableau de flux de trésorerie de la compagnie RyanairSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 35
  36. 36. Ryanair – Rapport annuel 2011Annexe 28 – Bilan et évolution de la trésorerie de la compagnie easyJetSciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 36
  37. 37. easyJet – Présentation des résultats 2011Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 37
  38. 38. Annexe 29 – Le vol suspendu des low-costsPresseurop, De Standaard – 02/09/2009 (extrait)(…)Cela peut sembler contradictoire à première vue, mais les compagnies à bas prix sontparticulièrement sensibles en temps de crise. Il s’agit souvent de petites entreprises dont l’activitéest récente. Il leur manque une base solide de trésorerie. Prenant exemple sur le pionnieraméricain Southwest Airlines et encourageés par le succès de Ryanair, les compagnies low costont poussé comme des champignons ces dernières années. Avec plus ou moins de succès. BudgetAir, Flying Finn, Basic Air ou Goodjet, etc. Ces noms n’évoquent peut-être pas grand-chose.Mais ce sont quelques exemples de la longue nécrologie de compagnies low cost qui ont dûrapidement rester à terre.Trop souvent, la passion de l’aviation sert de moteur pour lancer une compagnie. Le grand patronde Ryanair, Michael O’Leary, ne souffre manifestement pas de cela. Il dit lui-même qu’avec sesdirecteurs généraux, il se moque des concurrents qui s’excitent à la vue d’un avion. "On ne fondepas une affaire simplement sur une passion", dit Vande Voorde. "On a vu trop d’amateurs selancer par le passé. Dans beaucoup de pays c’est bien trop facile d’obtenir une autorisation.Lorsqu’une compagnie reste à terre au bout de six mois, à quoi ça rime ?" De plus, laconcurrence est actuellement féroce dans le secteur du low cost. Les compagnies traditionnellesse sont aussi engagées dans la bataille des prix. "Ne faire que voler ne rapporte pas, cela coûte del’argent." Les acteurs du secteur à bas prix s’en rendent vite compte. C’est pour cela qu’il est siimportant d’offrir d’autres services. Un art que Ryanair maîtrise mieux que quiconque.(…)Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 38

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