Examen Stratégie Sciences Po Paris 2012

Master Finance et Stratégie

Examen Final
STRATEGIE DE L’ENTREPRISE (KFIN 2040)
3 MAI 2012

Opportunités de concentration
sur le marché du low-cost aérien

Ce cas est basé sur des faits et chiffres réels mais ne constitue qu’un exercice universitaire
sans aucun fondement lié à la stratégie des acteurs cités. L’ensemble des éléments (logos,
articles, citations…) demeurent la propriété de leurs ayant droits.

Cas préparé par Hugo Azerad et Arnaud Coiffard
(consultants chez A.T. Kearney)

Sciences-Po Paris Master Finance et Stratégie – Examen final de stratégie de l’entreprise du 3 mai 2012 1

Questions

1. Décrivez le marché du transport aérien en Europe (9 pts)
a. Réalisez une analyse stratégique détaillée du marché du transport aérien en
Europe, en explicitant les différentes forces en présence (3 pts)
b. Explicitez les différences de business model entre :
i. Le modèle des compagnies traditionnelles et le modèle des compagnies
low-cost (2 pts)
ii. Le modèle de la compagnie Ryanair et les autres compagnies low-cost (1
pt)
c. Analyse économique : on considère un billet d’avion au prix moyen de 80 € dans
le cas de la compagnie traditionnelle, et 40 € dans le cas de la compagnie low-cost
(prix hors taxe d’aéroport). On postule par ailleurs une taxe d’aéroport fixe de 20 €
par billet dans les deux cas (3 pts)
i. Calculez la différence de prix total proposé au consommateur par les 2
compagnies en valeur absolue et pourcentage (1 pt)
ii. A l’aide des structures de coûts fournies (annexe 8), calculez l’impact
d’une hausse de 100% du prix du carburant sur le prix total proposé par
chaque compagnie en valeur absolue et pourcentage (vous pouvez prendre
comme hypothèse que les compagnies répercutent le surcoût carburant sur
le prix public). De combien aura augmenté le prix final au client pour
chaque compagnie (2 pts)

2. Analyser l’impact potentiel d’un rapprochement entre les compagnies Ryanair et
easyJet (6 pts)
a. Au sein de la structure de coûts de la compagnie Ryanair, identifiez les coûts fixes
et les coûts variables, en justifiant vos choix (3 pts)
b. Dans l’hypothèse d’un rapprochement, identifiez et hiérarchisez les synergies
potentielles de coûts liées à cette opération (3 pts)

3. Formulez une recommandation stratégique sur l’option de rapprochement avec la
compagnie easyJet (5 pts)
a. Explicitez les avantages et les inconvénients relatifs à une potentielle opération de
rapprochement des compagnies Ryanair et EasyJet (3 pts)
b. A la lumière des analyses réalisées au 1, 2 et 3a, explicitez et justifiez une
recommandation stratégique quant au rapprochement des compagnies Ryanair et
Easyjet (2 pts)


Vous venez d’être recruté à la Direction de la stratégie de la compagnie aérienne low-cost
Ryanair, après 5 années passées dans un grand cabinet de conseil en stratégie. En arrivant à votre
bureau le matin, un post-it vous informe que le Directeur Financier souhaite vous voir de toute
urgence.
Dans son bureau, vous apprenez que des contacts au plus haut niveau sont en cours entre les
comités exécutifs de Ryanair et de la compagnie easyJet. Celle-ci souhaiterait opérer un
rapprochement capitalistique avec la compagnie Ryanair. La fenêtre d’opportunité n’est que de
quelques jours. Le Directeur Financier vous demande alors d’analyser la faisabilité et l’impact
stratégique de cette opération.
Ayant conscience des délais resserrés pour réaliser cette étude, il a mis à contribution des
analystes de la Direction financière afin de regrouper pour vous une compilation de documents
qui vous aideront à élaborer une recommandation stratégique éclairée. Votre analyse détaillée du
marché et votre recommandation stratégique sont attendues par le Comité exécutif pour le
lendemain.

*
**

La genèse du modèle low-cost dans le marché du transport aérien1

Les compagnies «low cost» ont vu le jour aux Etats-Unis au début des années 1970, avant même
l’achèvement du processus de déréglementation du transport aérien.

La première expérience fut celle du skytrain, mis en place par F. Laker dès 1974. Laker proposait
alors des allers-retours entre Londres et New York à des tarifs défiant toute concurrence. La
véritable innovation de Laker était fondée sur la formule du stand-by, reposant sur l’absence de
réservation et la vente des billets le jour même du décollage en fonction des places disponibles.
Les tarifs bas proposés par Laker s’expliquaient également par la suppression de services à bord
et la facturation des services supplémentaires. Les économies qui en résultaient atteignaient
jusqu’à 30% du prix d’un billet traditionnel. Le succès des tarifs de Laker s’est traduit par des
taux de remplissage des avions supérieurs à 80%, soit 20 points de plus que ceux des
transporteurs classiques. Par conséquent, la perte de marge sur chaque billet vendu était
compensée par un effet volume : cette caractéristique deviendra l’une des pierres angulaires du
modèle «low cost» aérien. Malgré son fort succès initial, l’aventure Laker a finalement tourné
court : la riposte tarifaire des compagnies traditionnelles, une diversification maladroite et des

1Extraits du rapport public , le « LOW COST » : un levier pour le pouvoir d’achat, remis le 12 décembre 2007
par Charles Beigbeder à Luc Chatel, Secrétaire d’Etat chargé de la consommation et du tourisme


projets d’expansion trop ambitieux ont conduit au début des années 1980 au retrait de ses droits
de trafic.

La deuxième expérience «low cost» aux Etats-Unis a été couronnée d’un succès plus durable : il
s’agit de la compagnie Southwest Airlines, lancée en 1971. Trois ans après sa fondation, la
compagnie traverse en 1974 une grave crise de trésorerie et Herbert Kelleher, son fondateur,
lance alors un vaste programme de gains de productivité basé sur des rotations accélérées et un
management du personnel novateur. Southwest devient alors une véritable compagnie «low cost»
et occupe aujourd’hui la quatrième place aux Etats-Unis par le nombre de passagers transportés.
De surcroît, elle est l’une des rares compagnies aériennes durablement rentable, preuve s’il en est
que le «low cost» peut constituer un véritable modèle économique.

Après ces deux expériences pionnières, le «low cost» s’est développé rapidement aux Etats-Unis
dans les années 1980 et 1990, à la faveur de la déréglementation du ciel américain. A partir des
années 1990, la formule du «low cost» commence à se diffuser progressivement dans l’Union
Européenne. De nombreux acteurs tentent alors leur chance mais les échecs se révèlent
nombreux, à l’image de Ciao Fly, Goodjet, AirLib ou Aeris Express. Aujourd’hui, le marché
européen du «low cost» aérien est fortement concentré, avec deux acteurs dominants : la
compagnie irlandaise Ryanair, créée en 1991, et l’opérateur britannique Easyjet, créé en 1995.

L’essor récent des compagnies «low cost» dans le monde a été favorisé par trois évolutions
concomitantes, relevant du contexte réglementaire, technologique et économique.
Pour ce qui est du cadre réglementaire, la libéralisation progressive du « ciel » a permis aux «low
cost» d’opérer sur plusieurs pays et de bénéficier ainsi d’économies d’échelle importantes. Par
exemple, en Europe, l’ouverture en 1997 des marchés nationaux à la libre concurrence de tous les
opérateurs immatriculés au sein de l’Union Européenne a constitué une condition préalable à
l’essor du «low cost». Parallèlement à ce processus de libéralisation, l’apparition d’Internet
comme nouveau canal de distribution a permis une grande réactivité et une diminution des coûts
de distribution. En dernier lieu, la croissance économique a révélé une demande latente de
transport aérien pour les loisirs, jusqu’ici largement insatisfaite à cause de prix trop élevés.

Quelles que soient les conditions réglementaires, technologiques et économiques dans lesquelles
la concurrence des compagnies à bas coûts s’est développée, l’essor du «low cost» se fonde
d’abord sur l’application rigoureuse d’un nouveau modèle économique (…).


La compagnie Ryanair

Historique
La compagnie aérienne Ryanair a été créée en 1985 en Irlande par Tony Ryan et sa famille avec
un capital de 1£ et 25 employés. La compagnie opère alors une unique route Waterford (Irlande)-
London Gatwick, avec un avion Bandeirante de 15 places, et totalise environ 5 000 passagers sur
sa première année d’exercice.
L’année suivante, la compagnie obtient de l’autorité régulatrice du transport aérien britannique
l’autorisation d’opérer sur la route Dublin-Londres, jusqu’ici commercialisée exclusivement par
le duopole British Airways (BA) et Aer Lingus (AL). La compagnie Ryanair fixe un tarif
promotionnel de lancement à 99£ pour un billet aller-retour, lorsque les compagnies BA et AL
proposent un prix de 209£. L’opération est un succès pour Ryanair et marque l’origine de son
positionnement de compagnie type « low-cost », inspiré du modèle de Southwest Airlines, hérité
du mouvement de dérégulation sur le marché américain. L’année 1986 voit Ryanair transporter
82 000 passagers pour sa deuxième année d’exploitation.

La fin des années 80 voit la compagnie s’agrandir, ajouter de multiples routes à son offre,
multiplier les acquisitions d’avions en leasing. Si le nombre de passagers transportés s’accroît
fortement (745 000 passagers en 1990), la compagnie ne parvient pas à être rentable. Elle
accumule 20 millions £ de pertes en 1990. Face à l’urgence de la situation, une recapitalisation
est menée et un nouveau management, emmené par Michael O’Leary, est mis en place. Après des
débuts marqués par un niveau de prix ultra-compétitif, au prix de fortes pertes, Michael O’Leary
souhaite alors achever la transformation de la compagnie en un opérateur low-cost, avec une
structure de coûts adaptée. Au début des années 90, il se rend à Dallas pour observer le
fonctionnement de la compagnie Southwest Arlines, pionnière des compagnies low-cost sur le
marché américain.

Il tire de ce voyage une série d’observations qui vont être rapidement mises en œuvre au sein de
Ryanair. Les rotations d’avions sont ainsi accrues ; la flotte n’est plus constituée que d’un unique
type d’avion (Boeing 737-200A) ; les collations et repas à bord deviennent des suppléments… En
parallèle, la compagnie se fixe l’objectif d’être toujours la plus compétitive du marché, quelque
soit la route empruntée. La restructuration porte vite ses fruits et, dès 1991, Ryanair dégage son
premier profit de 293 000 £ sur l’année.

Une dynamique vertueuse s’enclenche alors, et se poursuit tout au long des années 90. Le nombre
de routes proposées s’accroît, la flotte d’avions s’agrandit et le volume de passagers transportés
dépasse pour la première fois les 2 millions en 1996. La croissance du nombre de passagers
devient exponentielle, alors que Ryanair lance en 1997 ses premières routes européennes, dont la
ligne Dublin-Paris Beauvais, et est introduite en bourse. Les années 2000 sont également placées
sous le signe de la croissance.


Aujourd’hui

En 2011, la compagnie Ryanair opère plus de 1 300 routes court-courrier et moyen-courrier à
travers 27 pays d’Europe de l’Ouest et d’Europe Centrale et de l’Est. Elle possède 44 bases et est
implantée dans 160 aéroports sur le continent. Elle bénéficie ainsi de la plus importante
couverture du marché parmi les compagnies low-cost. A mars 2011, sa flotte est composée de
221 avions de type Boeing 737-800s détenus en totalité, et de 51 autres avions en leasing, soit un
total de 272 avions. Elle est par ailleurs la 1ère compagnie aérienne d’Europe en 2011 en nombre
de passagers internationaux selon l’IATA.

La compagnie a enregistré en 2010-2011 (exercice du 1er avril 2010 au 31 mars 2011) une
croissance de son chiffre d’affaires (pour la 27ème année consécutive) de 21%, à 3,630 Mds € à
mars 2011. La croissance du revenu est générée par l’amélioration de nombreux indicateurs
opérationnels :
1) Pax : croissance de 8% des passagers transportés, à 72,1 M de passagers à mars 2011
2) Load factor : coefficient de remplissage en hausse de 1 point, à 83% à mars 2011
3) Average fare : prix moyen du billet en croissance de 12% à 39 € à mars 2011
4) Ancillary Revenues : croissance des revenus additionnels de 21% à mars 2011

Au global, la compagnie Ryanair a réalisé un résultat opérationnel de 488,2 M€ à mars 2011, en
hausse de 21% par rapport à l’année précédente.

Malgré ces bons résultats, la compagnie, ainsi que les analystes financiers, demeurent prudents
pour l’année prochaine. Ils tablent ainsi sur une croissance quasi-nulle du chiffre d’affaires pour
l’exercice 2012, en raison d’une conjugaison de facteurs négatifs qui pourraient obérer les
performances la compagnie Ryanair :

1) La croissance des prix du pétrole : le carburant est le plus important poste de coût d’une
compagnie aérienne low-cost. Son résultat est donc largement dépendant des fluctuations
du prix du baril, qui demeurent, par définition, difficiles à anticiper. Pour s’assurer une
visibilité sur leurs résultats annuels, les compagnies développent ainsi des stratégies dites
« de couverture » (hedging) afin de se prémunir contre les fluctuations du prix du
carburant. Ryanair a ainsi précisé que ses besoins en carburant étaient couverts à 90%
pour l’année 2012, à un coût de 820 $ / tonne.

2) Le développement de la flotte : la compagnie n’a pas encore de contrats d’ordres
d’achats d’avions auprès des avionneurs (Airbus et Boeing) après l’année 2013.
L’absence de croissance de sa flotte pourrait ainsi obérer ses perspectives de croissance
dans les années futures. Si Ryanair avance une croissance de son taux d’utilisation pour
absorber la hausse de la demande, la taille de la flotte pourrait devenir un handicap en
période de pic estival. Néanmoins, certains analystes soulignent que l’arrivée de

l’avionneur chinois COMAC prévue en 2018, mettant fin au duopole Airbus-Boeing,
pourrait faire baisser les prix et permettre à Ryanair de dégager des économies
substantielles sur ses prochaines acquisitions.

La compagnie easyJet

Historique

La compagnie easyJet est fondée en 1995 par Stelios Haji-Ioannou, armateur d’origine chypriote.
Au démarrage de l’activité, la stratégie affichée d’easyJet est de répliquer le modèle de Southwest
Airlines au marché européen, alors que d’autres acteurs comme Ryanair commencent également
à revendiquer ce modèle.
Les premiers vols ont lieu en novembre 1995, à bord des deux avions détenus en leasing par
easyJet (un Boeing 200 et un Boeing 737) sur des routes Londres Luton – Glasgow et Londres
Luton – Edimbourg au prix de 29£. Les premières liaisons assurées par easyJet seront ainsi
uniquement intra-Grande Bretagne, reliant les principales villes au moyen de vols court-courrier
particulièrement adaptés au modèle low-cost. En 1995, la compagnie transporte 424 000
passagers. Dès 1996, la compagnie propose des routes à l’international, vers Amsterdam, Nice et
Barcelone, au départ de Londres Luton. Le succès commercial est rapide, grâce à des tarifs
publics ultra-compétitifs par rapport aux compagnies traditionnelles.

Comparée aux autres acteurs du low-cost aérien, la stratégie de la compagnie easyJet se distingue
par plusieurs points :

1) Stratégie de croissance : En 1998, la compagnie easyJet choisit d’accélérer sa croissance
par acquisition, en prenant une participation de 40% dans la compagnie suisse TEA Basel,
qui est dès lors renommée easyJet Switzerland. En 2000, pour soutenir sa croissance et
assurer ses investissements, la compagnie est introduite à la bourse de Londres. En 2002,
la croissance d’easyJet passe à nouveau par une acquisition : la compagnie acquiert sa
concurrente low-cost britannique Go. Ce mouvement stratégique d’envergure permet à la
compagnie easyJet d’élargir son implantation dans les aéroports britanniques de Luton,
Gatwick et Stansted, afin de former la plus grande compagnie low-cost d’Europe. Par la
suite, la compagnie réitère à nouveau cette stratégie de croissance par acquisition, en
intégrant en 2007 la compagnie britannique GB Airways, basée à Londres-Gatwick, qui
commercialise alors principalement des routes vers l’Europe du Sud et le Nord de
l’Afrique.

2) Développement de la flotte : La flotte d’easyJet connaît également de nombreuses
transformations, d’abord par le volume. D’un unique avion à sa création en 1995, la
compagnie étoffe régulièrement son portefeuille afin de soutenir la demande croissante
des passagers, et atteint les 100 avions détenus en 2005. La nature des appareils change
également. En octobre 2002, la compagnie surprend ainsi les marchés et les spécialistes
de l’aéronautique en passant une importante commande de 120 Airbus A319, avec une
option pour 120 appareils supplémentaires. De ce fait, easyJet choisit le rival de son
fournisseur historique Boeing, et contredit un des principes-clefs du modèle du low-cost


aérien mis en place par Southwest Airlines : normaliser la flotte à une marque, voire un
unique modèle, afin de comprimer au maximum les coûts d’achats et de maintenance.
EasyJet fait alors le pari inverse, expliquant que la technologie développée sur ces Airbus
permet de réduire la consommation de carburant.

3) Positionnement marketing : En 2006, la compagnie easyJet introduit le service payant
de « Speedy Boarding », permettant aux passagers d’accéder plus rapidement à l’avion en
évitant les files lors de l’embarquement. Cette innovation est en partie destinée aux
clientèles type affaires, dont la part est en croissance au sein des passagers de la
compagnie low-cost, à la faveur des initiatives de réduction de coûts dans les entreprises
de taille moyenne. Cette stratégie va être accentuée par la compagnie les années suivantes,
avec l’objectif de capter une part plus importante de ce marché. Ainsi, en 2007, easyJet
est la première compagnie low-cost à être incluse dans les vols proposés par les grandes
agences de voyage d’entreprise à leurs clients professionnels. Enfin, le lancement en 2010
d’un billet de type flexible, adapté aux clients affaires, permet à easyJet d’être la première
compagnie low-cost à concurrencer les compagnies traditionnelles sur ce segment de
clientèle. Cette stratégie est facilitée par le fait qu’easyJet, à l’inverse de la compagnie
Ryanair, a privilégié une implantation dans les aéroports principaux de chaque pays.

Aujourd’hui

En 2011, la compagnie easyJet opère 547 routes court-courrier et moyen-courrier à travers 30
pays d’Europe de l’Ouest et du Sud, l’Europe Centrale et de l’Est. Elle possède 19 bases et est
implantée dans 6 pays (Royaume-Uni, Irlande, France, Allemagne, Suisse, Italie et Espagne). A
Septembre 2011, sa flotte est composée de 202 avions Airbus de modèles variés, dont 129
détenus en totalité, et de 2 avions Boeing, soit un total de 204 avions. Elle est la première
compagnie en nombre de passagers dans les aéroports de Londres-Gatwick, Milan et Genève, et
la seconde à Paris.

La compagnie a enregistré en 2011 une croissance de son chiffre d’affaires de 16%, à 3 452 M£.
La croissance du revenu est générée par l’amélioration de nombreux indicateurs opérationnels :
1) Pax : croissance de 12% des passagers transportés, à 54,5 M de passagers en 2011
2) Load factor : coefficient de remplissage en hausse de 0,3 point, à 87,3% en 2011
3) Average fare : prix moyen du billet 54 € à mars 2011
4) Ancillary Revenues per seat : croissance des revenus additionnels par siège de 13% en
2011

Au global, la compagnie easyJet a réalisé un profit de 225 M£ à mars 2011, en hausse de 86% par
rapport à l’année précédente.


Malgré ces bons résultats, les analystes financiers soulèvent deux interrogations sur le futur
développement de la compagnie easyJet :

1) La croissance des prix du pétrole : dans la même optique que pour la compagnie
Ryanair, les analystes anticipent une croissance du prix du carburant, qui aura un impact
négatif sur les résultats de la compagnie aérienne.

2) Le potentiel de la nouvelle stratégie « Affaires » : le marché s’interroge sur le potentiel
de relais de croissance que représente la récente stratégie de montée en puissance
d’easyJet auprès des clients Affaires. D’après les analystes, la clientèle Affaires
représenterait aujourd’hui environ 20% du volume de passagers annuels, et un gain de
revenu d’environ 20~25% par billet via une consommation supérieure de revenus
annexes. Faire croître le volume et le panier moyen de cette clientèle au-delà des 20% en
n’opérant que des vols court-courriers et moyen-courriers apparaît difficile pour les
analystes.


Annexe 1 – Lexique des acronymes employés

PAX
Nombre de passager

RPK (Revenue Passenger Kilometres)
Revenu Passager Kilomètres
Aussi appelé PKT (Passager Kilomètres Transportés)
[Nombre de passagers payants x Kilomètres parcourus]

ASK (Available Seat Kilometer)
Aussi appelés SKO = Sièges Kilomètres Offerts (notion de capacité)
[Sièges offerts x Kilomètres parcourus]

PLF (Passenger Load Factor)
Coefficient de remplissage passagers
[RPK / ASK]

Annexe 2 – Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) – Evolution du trafic
mondial régulier payant


Annexe 3 – Airport Council International – Trafic aéroportuaire mondial de passagers
(base 100 en janvier 1999)

Annexe 4 – La part de marché des low cost en Europe pourrait dépasser 50% en 2020

L’Echo Touristique – 22 avril 2011

D'après une étude commandée par l'association des lignes aériennes européennes à bas prix
(ELFAA), les low cost représenteront plus de 50 % du trafic passager intra-européen en 2020
contre 25% en 2005.

La part de marché des compagnies low cost dans le trafic aérien intra-européen dépassera les
50% d’ici à 2020, contre 38% l’an dernier et 24% en 2005. C’est le principal résultat d’une étude
publiée le 20 avril par le cabinet York Aviation, à la demande de l'association des lignes
aériennes européennes à bas prix (ELFAA). Selon l’hypothèse la plus défavorable envisagée par
l’étude, la croissance des compagnies low cost atteindrait 7,2 % par an, contre 2,7 % pour les
compagnies traditionnelles. Les neuf compagnies membres de l'ELFAA, au premier rang
desquelles Ryanair et easyJet, représentent 30 % du marché intra-européen.


Annexe 5 – Les « low cost » continuent leur irrésistible ascension dans le ciel français

La Tribune – 07/03/2011

Rien n'arrête l'ascension des compagnies à bas coûts dans l'Hexagone, en particulier sur les
aéroports régionaux, où l'emprise d'Air France est moins forte qu'à Paris. Alors que ces
compagnies représentent aujourd'hui 19,6% du trafic français, elles pèsent près de 30% en
régions (29,2%). "Nous ne sommes pas au bout du système car les "low cost" représentent une
forme d'économie acceptée", a indiqué ce lundi Jacques Sabourin, délégué général de l'Union des
Aéroports Français (UAF) lors de la présentation des résultats du secteur en 2010. Et d'ajouter :
"les "low cost" devraient représenter 35% d'ici cinq à six ans sur les aéroports régionaux".

En 2010, les Ryanair, easyJet ou autres Vueling ont transporté plus de 28 millions de passagers
au départ (ou à destination) de France, en hausse de 5,75% par rapport à 2009. Un rythme
supérieur à la croissance globale du trafic (+1,3%), à 151,8 millions de passagers.

Par rapport à 2006, les "low cost" ont transporté 11 millions de passagers supplémentaires.

En province, les aéroports de Nice et Beauvais sont au coude à coude pour la place du premier
aéroport "low cost" français (2,9 millions de passagers chacun). Mais le premier voit son trafic
baisser de 6,22%, quand le second, tiré par Ryanair, poursuit sa croissance de manière effrénée
(+13%), qui le propulse au huitième rang des aéroports français. Derrière eux, Lyon (+10,8%),
Bordeaux (en raison de l'ouverture d'un terminal à services simplifiés, dit à bas coûts), avec une
hausse de 57%, à Nantes (+69%) ou à La Rochelle (+15%) enregistrent de belles croissances.

Il est à noter que les "low cost" sont très présentes à Paris, en particulier à Orly (+7,44%), où
elles représentent environ un quart du trafic.

Interrogé sur le poids des subventions déboursées par les collectivités pour attirer les compagnies
à bas coûts, Claude Terrrazzoni, président de l'UAF, dit ne pas pouvoir répondre. Il précise : "il y
a deux sortes de compagnies "low cost". Ryanair et les autres ; easyJet, Flybe, Vueling... payent
les mêmes tarifs aéroportuaires que les autres compagnies". Concernant Ryanair, les prix
différent selon les aéroports. Ceux avec qui Ryanair négocie depuis longtemps payent plus que
les nouveaux aéroports. Ces subventions accordées à Ryanair en contrepartie d'une desserte de
l'aéroport ont été dénoncées par deux aéroports : Angoulême et Pau.


Annexe 6 – Transports aériens : le mouvement de concentration s’accélère

RFI – 08/04/2010

Incontestablement, le marché du transport aérien est entré dans une nouvelle ère, celle du
regroupement des acteurs traditionnels qui se livraient jusqu’alors à une guerre féroce. Dernière
preuve en date, l’accord de fusion signé entre la compagnie britannique British Airways et
l'espagnole Iberia, une fusion qui donnera naissance à la deuxième compagnie aérienne d'Europe
mais que les actionnaires respectifs doivent avaliser à la fin de l’année. Le nouveau couple imite
en cela l'union entre Air France et KLM, ou celle de Lufthansa avec Austrian Airlines. Trois
pôles se forment ainsi en Europe et il en ira probablement de même aux Etats-Unis, où les
grandes compagnies emboîtent le pas aux européens.

Une sortie de crise mitigée

Selon l'IATA (l’Association internationale du transport aérien) le marché du transport aérien
conjugue actuellement de sporadiques bonnes nouvelles et de grandes incertitudes pour le futur.
Si le fret international a ainsi progressé en janvier 2010 de 28,3% sur un trimestre, le niveau
global reste inférieur de 3% à 4% à celui de début 2008. Si la reprise est confirmée, elle est plus
marquée dans l’Asie-Pacifique qu'en Europe.

Au niveau mondial, les compagnies aériennes enregistreront en 2010 - selon les prévisions de
l’IATA - une perte de 2,8 milliards de dollars américains dont 2,2 milliards de dollars au passif
des transporteurs européens. Les compagnies américaines ont également perdu beaucoup
d’argent, tandis que leurs consœurs latino-américaines ont dégagé des profits.

Vers un nouveau modèle économique

Mais la crise du transport aérien, surtout celle qui touche l’Europe, remonte bien au-delà de la
crise économique mondiale actuelle. Elle tire ses origines de deux facteurs: d’abord, le
développement de l’internet, lequel a permis la vente en direct des billets. A titre d’exemple,
avant internet, des compagnies européennes comme KLM ou Swissair transportaient plus de
voyageurs qu’il n’y a d’habitants dans leurs propres pays. Elles attiraient des voyageurs des
marchés périphériques qu’on séduisait, par diverses offres, pour passer en transit par ces petits
pays européens. La vente en direct sur internet a permis aux voyageurs d’accéder aux lignes
aériennes les plus rapides, sonnant le glas du modèle traditionnel.

Le second choc pour les compagnies traditionnelles fut l’arrivée des compagnies « low cost » qui
ont sapé le marché du moyen courrier. Aussi, le modèle traditionnel, appelé par les Américains
«legacy» par opposition au « low cost », s’est-il révélé inadapté. Il fallait trouver des recettes
notamment pour le renouvellement des flottes, qui demandent beaucoup de capitaux. Le
mouvement des alliances et des fusions dans le secteur s’est imposé naturellement comme la
seule possibilité de réduire les coûts. Ce mouvement a commencé un peu avant les années 2000,
avec Star Alliance, puis Sky Team et One World, jusqu’aux fusions pures et simples entre les
compagnies traditionnelles.


Des mariages de circonstance

Trois grands pôles de compagnies aériennes régulières et trois grands pôles « low cost » jalonnent
aujourd’hui l’Europe, à savoir d’un côté Lufthansa-Austrian, Air France-KLM et la nouvelle
fusion British Airways-Ibéria et de l’autre, easyJet, RyanAir et Air Berlin.

Le marché ne supportant plus un nombre élevé de transporteurs, la concentration devient ainsi
obligatoire pour les compagnies traditionnelles. Mais elle s’avère difficile et très souvent à
contrecœur. Même l’accord de fusion signé entre British Airways et Ibéria n’est pas encore
définitif alors qu’on négocie depuis trois ans ! On s’en souvient, les Hollandais du KLM ne
voulaient pas des Français, mais ils n’avaient pas le choix avec les Britanniques aux aguets qui
voulaient les absorber. Les facteurs culturels sont, semble-t-il, à l’origine de la complexité de ces
unions, alors que celle qui s’est opérée entre Lufthansa et Austrian a été relativement aisée.

En revanche, les négociations entre Lufthansa et LOT Airlines en Pologne s’avèrent plus ardues.
Dans ces mariages forcés, chacun cherche des atouts complémentaires chez le voisin. British
Airways a une offre orientée à 80% sur l’Asie et les Etats-Unis et a choisi Ibéria à la place de la
TAP portugaise, avec qui l’entente est bien meilleure, car la première lui apportait un plus avec le
marché de l’Amérique latine et du Moyen-Orient.

Les cas américain et asiatique, une forte domination du low cost

La tentation de la concentration n’est pas moindre aux Etats-Unis. La particularité du marché
américain du transport aérien, est que le marché intérieur a été accaparé presque entièrement par
les compagnies low cost, poussant les compagnies traditionnelles vers l’international. D’ailleurs,
celles–ci sont des nouveaux venus dans le transport international, nombre d’entre elles ne
faisaient que du transport national. Pour accélérer la prise de parts de marché, elles privilégient
ainsi la concentration entre elles. Trois pôles de compagnies régulières y sont en voie de
constitution. Il y a eu d’abord l’union entre Delta-Northwest achevée en 2008, US Airways et
United Airlines commencent les négociations de fusion, et enfin American Airlines qui cherche
un partenaire.

En Asie, les compagnies aériennes aussi, ont développé assez rapidement le modèle low cost, qui
marche très bien comme Air Asia (Malaisie). Les compagnies qui ont persisté dans le modèle
traditionnel calqué sur l’Europe de l’Ouest ont eu de très mauvais résultats. C’est le cas pour
Japan Airlines déclarée en faillite ou pour les autres compagnies traditionnelles en Asie, comme
Thai Airways, Malaysia Airlines, Philippine Airlines qui sont en mauvaise posture financière.
Exception faite pour la compagnie australienne Qantas Airlines dont les bons résultats reposent
en partie sur sa branche low cost. Exception faite également pour les compagnies qui font du
tourisme « ethnique », comme Indian Airlines ou Air Lanka.


Annexe 7 – Pourquoi le prix des billets d’avion est-il si variable ? (extraits)

Air Actu – 13/09/2009

Avec la crise actuelle du transport aérien, on voit ressurgir au détour des articles de presse et des
reportages des mots étranges comme yield management, coefficient de remplissage, recette
unitaire siège/km, etc. Ces termes, propres aux transporteurs aériens, désignent les principaux
concepts qui expliquent les différences de prix (parfois des centaines d’euros) entre votre billet et
celui de la personne assise à coté de vous. Retour sur une méthode de calcul bien particulière…

Pour qu’un vol soit rentable, il faut bien sur que les charges soient inférieures ou égales aux
recettes provenant de la vente des billets, des subventions et des ventes annexes (duty free,…). Il
faut savoir que l’on distingue deux types de charges : les charges fixes représentées par le
personnel au sol, les moyens d’assistance en escale, l’équipage, (…) la maintenance, les
assurances… et les charges variables qui sont liées au nombre de passagers à bord, soit
principalement le kérosène (…) et le catering (sandwichs, boissons servis à bord).

Quand un vol est ouvert à la réservation, la compagnie aérienne calcule ses charges fixes et doit
les couvrir en intégralité pour rentrer dans ses frais. Ce sont d’abord les passagers dits « haute
contribution », à savoir les passagers professionnels avec leurs billets flexibles (échangeables,
modifiables, remboursables) ainsi que les Business Class et First Class, qui vont couvrir une part
non négligeable de ces frais. Ensuite, les équipes de vente sélectionnent un certain nombre de
sièges à prix cassé qui doivent attirer la clientèle et assurer un remplissage minimal de l’appareil.
Quand ce quota de sièges est vendu, les prix sont ajustés à la hausse pour couvrir le reste des
charges fixes. C’est pour cette raison qu’un mois avant le vol, vous payerez de façon quasi
certaine un billet « plein tarif ».

Au point d’équilibre, c'est-à-dire quand la recette des billets vendus équilibre les charges fixes, la
compagnie sait que le vol sera rentable. A partir de là, pour chaque billet vendu, toute recette au-
delà des charges variables rentrera directement comme un bénéfice dans les comptes. La
compagnie a donc intérêt à privilégier le remplissage maximal de l’appareil en appliquant des
tarifs attractifs. C’est pour cette raison que très peu de temps avant le vol, vous trouvez des offres
intéressantes de dernière minute. (…)

Au delà de cette démonstration simplifiée, les services de « yield management » des compagnies
aériennes sont chargés d’évaluer, en fonction des différentes contraintes, le niveau de prix du
billet de chaque passager pour optimiser la recette globale. Et cette opération n’est pas des plus
faciles. En effet, les charges dépendent d’un nombre très important de paramètres (prix du baril
de brut, route aérienne allouée, type d’appareil, âge de l’équipage…) et le prix des billets est lié à
des aspects tant objectifs (distance, classe) que subjectifs (destination ensoleillée, mégalopoles).

(…)


Annexe 8 – Structures de coûts type d’une compagnie traditionnelle (moyen-courrier) et
d’une compagnie de type « low-cost »

A.T. Kearney, 2012

Structures de coûts comparées d’une compagnie traditionnelle (moyen courrier)
vs. une compagnie low-cost
- 2012, en % du prix moyen unitaire d’un billet - Illustrative

100% 100%
Taux de marge 0%
5%
Redevances aéronautiques 10%
10%
Coût d’entretien aéronautique 10%
10%
Coût de flotte 10%
10%
Frais commerciaux
10%
et de distribution 5%

20%
Frais de personnel /
40%
Sous-traitance

40%

Carburant 20%

Compagnie Compagnie
traditionnelle low-cost
(moyen-courrier)
A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000 1

Carburant = Kérosène
Frais de personnel = Personnel navigant (pilotes et hôtesses/stewards) et Personnel au sol
Frais commerciaux et de distribution = Frais des canaux de distribution en propre,
commissions aux canaux indirects et frais de publicité
Coût de flotte = Amortissement et/ou location (leasing) d’appareils
Coûts d’entretien aéronautique = Coût de maintenance des avions (fortement liés aux heures
de vol)
Redevances aéronautiques = Charges de navigation (survol des états) et d’atterrissage /
décollage

Annexe 9 – Les prix des billets d’avion décollent en douceur

Le Figaro – Août 2011


En apparence, les compagnies aériennes font tout leur possible pour contenir les tarifs des billets
d'avion malgré la flambée du prix du pétrole. Le carburant représente désormais 30% de leurs
coûts. En réalité, les transporteurs compensent le montant raisonnable du tarif de base par une
multitude de services payants: frais administratifs pour chaque trajet, facturation du règlement par
carte bancaire et de l'enregistrement à l'aéroport, supplément pour les bagages en soute, sans
compter, bien sûr, les boissons, repas et divertissements systématiquement facturés en sus. Ces
contreparties des vols «à petit prix» n'ont plus de secret pour les voyageurs habitués aux
compagnies à bas coûts: inventées par Ryanair, elles ont été adoptées par l'ensemble des low-
costs.

Les compagnies traditionnelles récupèrent elles aussi la méthode Ryanair. Il y a quelques années,
elles s'étaient déclarées offusquées par Michael O'Leary, PDG de Ryanair, qui suggérait de faire
payer les toilettes à bord. Mais la raison a repris le dessus. Les grands du transport aérien, qui
avaient inventé la vente à bord d'alcools, parfums et cigarettes en duty free afin d'augmenter leurs
revenus, se convertissent aux ancillary revenues, les recettes annexes. Depuis plusieurs mois, de
plus en plus de compagnies font ainsi payer quelques euros de plus aux clients qui souhaitent une
place plus confortable dans l'avion, embarquer plus de bagages, changer leur réservation. Air
France propose ainsi à ses passagers de payer 50 à 70 euros pour pourvoir allonger leurs jambes.
Avec la déferlante des services «à la carte», le passager qui achète son billet remplit son «panier»
selon ses attentes, chaque service alourdissant le tarif de base.

L'imagination des transporteurs est sans limite. «Nous cherchons à trouver des solutions qui
simplifient la vie de nos clients comme le Speedy Boarding par exemple, qui permet à un
passager affaires d'embarquer en priorité dans l'appareil où le placement est libre, ou bien aux
membres d'une même famille de pouvoir s'installer ensemble dans l'avion», explique une porte-
parole d'easyJet. Il en coûte de 5 à 14 euros de plus par passager.


Comparer les prix devient de plus en plus difficile

Conséquence, le consommateur a toutes les peines à comparer les prix. Les autorités américaines
sont montées au créneau mi-juillet pour réclamer plus de transparence sur les prix de ces revenus
annexes. Le secrétaire d'État aux Transports a fait ses calculs: en 2010, les compagnies
américaines ont gagné 3,4 milliards de dollars grâce aux recettes supplémentaires sur les bagages
et 2,3 milliards en facturant les changements de réservation! Or, le Congrès vient de prendre
conscience que les taxes perçues par les aéroports ne s'appliquaient pas aux «services annexes».
Il regrette que les compagnies accroissent leurs revenus sans passer par la case taxe
supplémentaire.

Pour les compagnies, ce gisement est loin d'être négligeable. La vente d'autres produits que le
seul vol a rapporté l'an passé 18,4 milliards d'euros à cinquante compagnies mondiales, selon
l'institut IdeaWorks, qui ne distingue pas les suppléments au billet des autres revenus tels que la
vente de nuit d'hôtel (lire ci-dessous). Trois ans auparavant, ces compagnies n'avaient réuni que
1,72 milliard. Les dix premières de ce classement ne sont pas uniquement des low-costs: United
Continental est ainsi la championne du monde des services payants (3 milliards d'euros en 2010),
devant Delta (2,6 milliards). L'australienne Qantas, Emirates et la brésilienne TAM figurent dans
le top 10 aux côtés de Ryanair et d'easyJet. Selon l'étude réalisée pour le compte d'Amadeus -
expert auprès des compagnies pour les aider à accroître leurs revenus annexes -, certaines
réalisent près de 30% de leur chiffre d'affaires en revenus annexes. Chez Ryanair, cette part
tourne autour de 22% contre 19% chez EasyJet et 14,4% chez AirAsia.


Annexe 10 – Implantations aéroportuaires comparées de Ryanair, easyJet et une compagnie
traditionnelle

La Jaune et la Rouge – revue de la communauté polytechnicienne, 2009

Aéroports Francais Compagnie traditionnelle EASYJET RYANAIR
CDG
Orly
Nice
Lyon
Marseille
Bâle-Mulhouse
Bordeaux
Nantes
Beauvais
Montpellier
Strasbourg
Lille
Bastia
Ajaccio
Biarritz
Pau
Brest
Perpignan
Toulon
Clermont-Ferrand
Rennes
Metz-Nancy
Lourdes
Grenoble
Carcassonne
Nîmes
Béziers
Bergerac
Limoges
Rodez
Poitiers
Tours
La Rochelle
Angoulême


Annexe 11 – Comparaison des heures d’utilisation journalières de la flotte par compagnies
sur les vols court-courriers en 2007

German Aerospace Center, décembre 2008

Annexe 12 – De nombreux aéroports sont désormais dépendants du trafic low-cost
Conseil National du Tourisme, février 2008

En 2006, neuf aéroports sont totalement dépendants des «low cost» avec des pourcentages
dépassant 80% de leur trafic total. Ces aéroports sont les suivants, sachant qu'une fréquence
quotidienne de B 737/800 conduit, sur la base d'un coefficient de remplissage de 80%, à un trafic
de 80 à 100.000 passagers (pax) sur l'année :

- Beauvais: 99% avec 2,1M de passagers «low cost»,

- Carcassonne: 100% avec 466.000 passagers «low cost»,

- Bergerac: 100% avec 252.000 passagers «low cost»,

- Nimes: 99% avec 224.000 passagers «low cost»,


- La Rochelle: 91% avec 199.000 passagers «low cost»,

- Dinard: 94% avec 168.000 passagers «low cost»,

- Tours: 91% avec 76.000 passagers «low cost»,

- Poitiers: 80% avec 77.000 passagers «low cost»,

Le premier aéroport «low cost» français était jusqu'en 2006 Nice avec un trafic «low cost» de
3,3M de passagers, mais il est dépassé en 2007 par les deux aéroports de le région parisienne
(Orly : 4M, CDG : 5M) suivi par Beauvais qui a atteint : 2,1M. Ce trafic ne constitue cependant
que le tiers de son trafic total. On notera que Nice se situe paradoxalement parmi les aéroports
français dont le niveau des taxes et redevances est un des plus élevé. Cette situation s'explique
bien entendu par la notoriété de la destination, ce qui a conduit Ryanair à ne pas le desservir,
aucune ristourne ne lui ayant été consentie. (…)

Le nombre important d'aérodromes secondaires permet une grande diversification des réseaux,
mais la dépendance de ces derniers vis à vis des compagnies étrangères ouvre la porte à une
certaine surenchère qui illustre le fait, jusqu'ici admis, selon lequel l'aéroport ne constitue plus «
un monopole naturel ». Ce dernier principe est celui sur lequel repose la justification de
l'encadrement des tarifs aéroportuaires, soumis à la double approbation des administrations de
l'Aviation civile et de la DGCCRF.

La concurrence nouvelle entre aéroports, parallèlement à :
- l'assouplissement des règles en matière de tarification permise par les nouvelles directives
européennes,
- au transfert de la propriété aux collectivités locales, constitue néanmoins un changement
important dans les possibilités offertes aux gestionnaires en matière commerciale.

Annexe 13 – Les slots : une ressource rare… dans les aéroports congestionnés

Rapport public, le « LOW COST » : un levier pour le pouvoir d’achat, Charles Beigbeder (déc.
2007)

Afin d’opérer sur une ligne, une compagnie aérienne doit par définition pouvoir décoller à une
heure donnée d’un aéroport pour ensuite atterrir à un autre horaire également déterminé sur un
autre aéroport. En règle générale, sur les aéroports dits secondaires, la disponibilité de plages
horaires permet à un nouvel opérateur d’ouvrir sans obstacles majeurs une nouvelle ligne. Par
exemple, lorsque Ryanair souhaite opérer sur Beauvais-Gérone, l’ouverture de ligne n’est pas
contrainte par la congestion des deux aéroports. Il n’en est pas toujours ainsi, en particulier dans
les grands aéroports, tels que Roissy ou Orly, où la demande de créneaux horaires excède
largement l’offre. L’étude conduite récemment par le cabinet Mott MacDonald [2006] pour le
compte de la Commission Européenne permet de prendre la mesure de cette contrainte de
créneaux horaires.


Le règlement 95/93 permet à chaque Etat de l’Union Européenne d’accorder à une autorité
nationale le soin de gérer les créneaux disponibles, en respectant trois principes fondamentaux :
la transparence de la procédure, la neutralité et la non-discrimination. En France, cette fonction
revient à une association dénommée COHOR, qui, pour chaque saison aéronautique (hiver et
été), gère l’attribution des créneaux disponibles.

Annexe 14 – Que vaut Ryanair sans les subventions ?

L’Expansion, 18/02/2011 (extrait)

Ryanair touche plusieurs centaines de millions d'euros de subventions chaque année. Le refus de
l'aéroport de Pau de continuer à payer illustre une tendance croissante des aéroports à résister.
Une menace pour le modèle Ryanair?

Pau a refusé le diktat de Ryanair. La compagnie voulait une augmentation de sa subvention de
100.000 euros, l'aéroport a répondu en la supprimant. Cas anecdotique pour Ryanair? Pas si sûr :
plusieurs plateformes n'accordent plus de rallonge à la compagnie irlandaise qui a basé son
business model en partie sur les aides qu'elle reçoit.

Pau, l'aéroport rebelle

Patrick de Stampa, président de la CCI Pau-Béarn, gestionnaire de l'aéroport, "regrette d'en être
arrivé là. Ryanair réclamait toujours plus d'argent. On nous convoquait et l'offre qu'ils nous


faisaient était à prendre ou à laisser." Il ne décolère pas : "Nous avons subventionné Ryanair à
hauteur de 4,4 millions d'euros depuis 2003. Pourtant, la compagnie fait ce qu'elle veut. Elle
ouvre des lignes, puis les ferme sans que nous ayons quelque chose à dire. On ne négocie pas :
leur offre, c'est à prendre ou à laisser".

Pau n'est pas le premier aéroport à rompre ainsi avec Ryanair. En mars 2010, déjà, la CCI
d'Angoulême avait refusé la rallonge souhaitée par la compagnie irlandaise. Deux mois après,
celle-ci pliait bagage. Et les exemples existent aussi ailleurs en Europe : Bratislava, Malte,
Gerone.... Il faut dire que dans le même temps, Ryanair n'a cessé d'afficher des profits, même au
plus fort de la crise, contrairement aux autres compagnies. Elle s'attend à des bénéfices de l'ordre
de 380 à 400 millions d'euros pour l'exercice 2010.

Annexe 15 – Flottes des compagnies Ryanair et easyJet

Rapports annuels, 2011

Ryanair (extrait du rapport annuel 2011)

Aircraft Equipment Costs. Ryanair’s primary strategy for controlling aircraft acquisition costs is
focused on operating a single aircraft type. Ryanair currently operates only “next generation”
Boeing 737-800s. Ryanair’s continuous acquisition of new Boeing 737-800s has already and is
expected to continue to increase the size of its fleet and thus increase its aircraft equipment and
related costs (on an aggregate basis). However, the purchase of aircraft from a single
manufacturer enables Ryanair to limit the costs associated with personnel training, maintenance,
and the purchase and storage of spare parts while also affording the Company greater flexibility
in the scheduling of crews and equipment. Management also believes that the terms of Ryanair’s
contracts with Boeing are very favorable to Ryanair. However, as Ryanair’s existing delivery
program expires in November 2012, the Company may have to consider other aircraft
manufacturers for future deliveries for growth or fleet replacement purposes. See “¾Aircraft”
below for additional information on Ryanair’s fleet.


easyJet (extrait d’une presentation aux analystes, 2011)

Annexe 16 – Flambée du pétrole : quel avenir pour le transport aérien ?

Chat Les Echos.fr, juin 2008

Le pétrole cher contraint les compagnies aériennes à revoir drastiquement à la baisse leurs
résultats - et à la hausse leur politique tarifaire. Comment rester rentable ? Faut-il s'attendre à des
licenciements ? Renationaliser les compagnies aériennes ? Le transport aérien va-t-il redevenir un
luxe ? L'économie peut-elle se passer d'un transport aérien de masse ? Yan Derocles, analyste
chez Oddo Securities, a répondu en direct à vos questions vendredi 6 juin de 11 h à 12 h.

bertrandv: Je ne comprend pas comment les compagnies aériennes, qui subissent toutes de
la même façon les hausses du prix du kérosène, ne semblent pas en mesure de les répercuter
dans leurs tarifs commerciaux, ce qui serait alors neutre pour elles.


Yan_Derocles: Premier point : les compagnies aériennes ne subissent pas toutes de la même
manière les hausses de prix du kérosène. Le facteur "devises" est un élément qui joue en faveur
des compagnies européennes. Ces dernières paient en effet le kérosène en euros alors que ses
concurrentes américaines le paient en dollars. Deuxième point : aujourd'hui les compagnies
arrivent à répercuter environ 50 à 60% de la flambée du pétrole et compte tenu de l'élasticité prix
et de la forte compétition dans ce secteur, il apparaît difficile de pouvoir compenser une part plus
significative.

Norbert: Bonjour, Tout d'abord merci pour votre éclairage et votre approche prospective
du secteur aérien. Ne pensez vous pas que le Business Model des compagnies aériennes à
bas coût construit entre autres sur un coût des carburants faible est dépassé avec la hausse
vertigineuse du brut ?

Yan_Derocles: Il est vrai que pour les compagnies à bas coût, le carburant est le premier poste de
coût avant les dépenses de personnel. Pour Ryanair, les dépenses de carburant représenteront plus
de 40% de son chiffre d'affaires sur l'exercice en cours. La principale problématique pour les
compagnies à bas coût reste les conséquences d'une augmentation de leurs tarifs sur la demande.
Compte tenu de l'élasticité prix, une hausse de 10% des tarifs entraînerait une baisse de l'ordre de
15% de la demande. Comme le Business Model de ces compagnies repose sur une croissance
rapide des volumes qui permet de générer un recul des coûts unitaires, la question est de taille. Je
considère que de très nombreuses petites compagnies à bas coût seront amenées à disparaître à la
sortie de la saison estivale.

nm: Yves Cochet avait prévu (il y a de cela quelques années) la faillite de la compagnie
easyJet avant 2010. Pensez-vous que c'est envisageable ?

Yan_Derocles: Si on pose l'hypothèse que le carburant se stabilise sur les niveaux actuels, je
pense que easyJet ressortira renforcée de cette crise. Elle dispose de nombreux atouts, notamment
un bilan solide, une flotte récente et des appareils en carnet parfaitement bien négociés avec
Airbus, une moindre dépendance au ralentissement économique que Ryanair en raison de son
positionnement sur des aéroports majeurs.


Annexe 17 – Historique du cours du baril de Brent (pétrole) daté, en dollar par baril (1990-
2011)

Reuters / DGEC

120
111
110

100
97

90
79
80 72
70 65
61
60 54
50
38
40
29 29
30 24 25
20 19 21 19 18
20
17 16 17
13
10

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


Annexe 18 – Consommations annuelles de fuel par la compagnie Ryanair

Ryanair – Rapport annuel 2011


Annexe 19 – La croissance de Ryanair sera-t-elle limitée faute d’avions ?

Les Echos – 29/09/2011

Contrairement à nombre de ses concurrents, ce n'est pas que Ryanair manque d'argent, de
passagers, ou même de destinations; bien au contraire. A l'inverse, elle est plutôt victime de son
propre succès, affichant régulièrement une croissance annuelle à deux chiffres et une rentabilité
confortable. Mais, pour maintenir un tel rythme de croissance, il faut des passagers, des
destinations et des avions pour déplacer les premiers entre les seconds.

Pour ce qui est des passagers, Ryanair n'a pas vraiment de difficulté à les attirer en masse.
Structurellement, les billets vendus ne représentent qu'une (très) faible partie des revenus de la
compagnie, ce qui lui laisse la liberté d'offrir à la vente des billets promotionnels à 10€, 5€ et
même 1€. La situation n'est que peu différente pour ce qui est des destinations. Même si les
manières peu courtoises de Ryanair ne lui ont pas toujours values la faveur des aéroports et des
pouvoirs locaux, la manne touristique que ses passagers représentent, a souvent suffit à radoucir
les plus récalcitrants. Et pour ce qui est des plus revêches ce ne sont pas les aéroports de province
qui manquent en Europe.

En revanche, c'est dans le cas de son approvisionnement en avions que Ryanair est dans la
position la plus délicate. Le secteur des constructeurs aéronautiques ne contient qu'un nombre très
limité d'acteurs à même de satisfaire les besoins de la low-cost, et Ryanair n'a pas toujours su
faire preuve de tacts avec ceux-ci.

Quand la direction de la compagnie a décidé, fin 2001, de profiter de la crise de confiance du
secteur aérien suivant les événements du 11 Septembre pour négocier des avions à bas prix, il n'y
avait que deux interlocuteurs possibles: Airbus et Boeing. Pour la défense de Ryanair - et de son
charismatique dirigeant, Michael O'Leary - la low-cost a su faire jouer la concurrence à son
avantage. Insistant lourdement sur la légèreté des carnets d'adresse des constructeurs, Ryanair a
poussé les prix à la baisse, faxant la dernière offre de l'un à l'autre et allant jusqu'à laisser tomber
Airbus quelques instants - littéralement - avant la signature d'un contrat.

Pour les constructeurs, le jeu en valait la chandelle. Les compagnies low-cost ont beau être près
de leurs sous, elles choisissent souvent - et c'est le cas de Ryanair - de ne construire leurs flottes
que sur un seul type d'avions. Les clients low-cost sont souvent des clients qui reviennent. Et, si
la première commande de 100 737-800 de Ryanair était déjà intéressante, le total de 348 avions
commandés au fil des années l'est encore plus pour Boeing.

Pourtant, Boeing est loin de compter Ryanair parmi ses clients favoris, loin de là. S'il est possible
que la direction de Boeing se soit vexée du laconique ";on les a violés"; de Michael O'Leary
concernant le contrat, il est surtout probable que Boeing se soit agacé de l'insistance de la low-
cost à toujours renégocier ses commandes sur la base du prix qu'elle avait atteint en 2001. A tel
point que le dernière appel d'offre de Ryanair, en 2009, s'est soldé par une cuisante rebuffade de
la part du constructeur américain.


Depuis, la compagnie est boudée tant par Boeing qu'Airbus (...) et croît sur ses commandes
encore en cours. Pourtant, il ne lui reste que 40 avions en livraison d'ici 2013. A ceci il faut
ajouter la possibilité que la compagnie se sépare de ses appareils les plus anciens, ou que ceux-ci
aient une avarie.

Ryanair, d'ici peu pourrait se retrouver à cours d'avions et la compagnie le sait très bien. Au
dernier salon du Bourget, une solution possible était apparue, avec la signature d'un protocole
d'accord avec le chinois Comac. Toutefois, le C-919 du fabricant n'entrera pas en production, au
plus tôt, avant 2018, et Ryanair aura besoin d'avions bien avant ça.

Deux solutions se profilent, et la compagnie semble explorer les deux à la fois. Acheter, au prix
fort, les nouveaux Boeing Max - et Ryanair a récemment fait savoir qu'elle pourrait être
intéressée. Ou la low-cost pourrait en être réduite à recourir à la location systématiquement de
737-800 supplémentaires, comme elle vient de le faire avec Avalon Aero pour cinq appareils, ce
qui l'exposerait aux variations du marché de l'occasion. Dans les deux cas, Ryanair perdrait une
bonne partie de sa marge de manœuvre pour négocier. Il semble que la recherche d'économies à
tout prix puisse finir par coûter cher à Ryanair.

Annexe 20 – Indicateurs opérationnels de la compagnie low cost Ryanair

Ryanair, présentation aux analystes (extraits), mars 2011


Annexe 21 – Indicateurs opérationnels de la compagnie low cost easyJet

easyJet, rapport annuel FY2011 (extraits)


Annexe 22 – Les fusions sont inscrites dans l’histoire du secteur aérien (extraits)


L’Expansion – 03/05/2010

(..)
Continental Airlines et United Airlines ont officialisé ce lundi leur mariage. Quel est
l'intérêt pour deux compagnies de fusionner ?

Le métier du transport aérien est sans pitié. Les marges y sont faibles, et les compagnies doivent
rechercher des économies à tous prix. Or la fusion est l'une des solutions les plus performantes.
Que ce soit sur la maintenance, l'achat d'appareils ou encore l'organisation des escales... une
fusion permet de réaliser d'importantes économies.

Concrètement, qu'est-ce que cela change quand deux compagnies fusionnent?

Les compagnies aériennes évoluent dans un environnement concurrentiel très agressif. En
s'alliant, elles deviennent plus compétitives sur certaines destinations. Par exemple, United a une
forte présence à Chicago et Continental une bonne desserte de l'Amérique Centrale. Ensemble, ils
peuvent mieux concurrencer American Airlines sur les même marchés en termes d'horaires et de
prix attractifs. En fusionnant leurs réseaux, deux compagnies peuvent offrir un produit plus
attractif, et donc capter de nouveaux clients. (…)

Les fusions sont nécessaires, mais ont-elles permis de répondre aux difficultés du secteur?

C'est difficile à dire tant les fusions font partie intégrante de cette industrie. Néanmoins, sur les
dix dernières années, elles ont plutôt profité à leurs acteurs. Aucun des groupes concernés n'a fait
faillite. Néanmoins, une fusion ne peut-être analysée qu'au regard des autres consolidations du
secteur. Si une compagnie peut se féliciter d'avoir réussi une fusion, cela ne veut pas dire qu'elles
ont été aussi importantes que celles réalisées par ses concurrents. C'est pourquoi le secteur du
transport aérien est en permanence remis en cause. Tout se joue sur la pertinence de l'offre et le
prix au siège-kilomètre : c'est la compagnie qui propose le plus et dépense le moins qui a le plus
de chances de gagner.

Comment les compagnies aériennes choisissent-elles leurs éventuels partenaires ?

En dehors des traditionnelles " bonnes " raisons de fusionner (synergies de coûts, prix de la
fusion, des restructurations, volonté réelle des directions, concordance des techniques
manageriales, etc...), une fusion dans le secteur aérien doit s'appuyer sur une bonne
complémentarité des réseaux. (C'est d'ailleurs ce qui est mis en avant dans le mariage UAL et
Continental Airlines - NDLR). Deux compagnies qui n'étaient pas présentes sur les mêmes
secteurs géographiques vont pouvoir offrir à leur clientèle un réseau plus dense, avec une palette
d'horaire plus étendues...

Aujourd'hui, on a le sentiment que deux modèles s'opposent : les compagnies
traditionnelles qui grossissent et les low-cost qui baissent toujours plus leurs prix. Comment
expliquer cette différence ?


Les compagnies low cost ne fonctionnent pas du tout sur le même modèle que les compagnies
généralistes. Elles vendent en effet leurs billets grâce au seul argument du prix. Leur logique n'est
donc pas d'offrir le meilleur réseau à leur clientèle, mais seulement de leur proposer le meilleur
prix. Résultat, la complexité du service rendu au client (comme par exemple la correspondance)
est bannie au profit de la recherche permanente d'économies. Elles n'ont qu'un modèle d'avions,
ce qui rend difficile la recherche de partenaires ayant le même types d'appareils, ce qui est plutôt
un atout dans une fusion. Et les synergies ont moins lieu d'être, étant donné qu'elles ont déjà
fondé toutes leurs stratégies sur ces bas coûts de fonctionnement.

Existe-t-il d'autres alternatives aux fusions dans le secteur?

Bien sûr. Comme dans l'automobile, les compagnies aériennes procèdent à de nombreuses
alliances ponctuelles pour étendre leurs réseaux...C'est l'exemple du Paris-Helsinki, qui est opéré
en partage de code par Air France et Finnair. Les clients qui achètent un billet Air France, sont en
réalité transportés par Finnair pour le compte d'Air France, mais bénéficient de l'effet réseau avec
toutes les correspondances offertes à Paris.
(…)

Annexe 23 – Ratios financiers du secteur aérien en Europe

easyJet - présentation aux investisseurs, janvier 2012 (extrait)

Annexe 24 – Cours de bourse comparées des compagnies easyJet (bleu) et Ryanair (rouge)

Données publiques Yahoo! Finance

Annexe 25 – Capitalisations boursières des compagnies easyJet et Ryanair

Données publiques Yahoo! Finance

Capitalisations boursières comparées des compagnies Ryanair et easy Jet
- En Mds £, à février 2012 -

5,0

1,9

Ryanair easy Jet
Source: Données publiques Yahoo! Finance


Annexe 26 – Bilan de la compagnie Ryanair


Ryanair - Rapport annuel 2011

Annexe 27 – Tableau de flux de trésorerie de la compagnie Ryanair


Ryanair – Rapport annuel 2011

Annexe 28 – Bilan et évolution de la trésorerie de la compagnie easyJet


easyJet – Présentation des résultats 2011


Annexe 29 – Le vol suspendu des low-costs

Presseurop, De Standaard – 02/09/2009 (extrait)

(…)

Cela peut sembler contradictoire à première vue, mais les compagnies à bas prix sont
particulièrement sensibles en temps de crise. Il s’agit souvent de petites entreprises dont l’activité
est récente. Il leur manque une base solide de trésorerie. Prenant exemple sur le pionnier
américain Southwest Airlines et encourageés par le succès de Ryanair, les compagnies low cost
ont poussé comme des champignons ces dernières années. Avec plus ou moins de succès. Budget
Air, Flying Finn, Basic Air ou Goodjet, etc. Ces noms n’évoquent peut-être pas grand-chose.
Mais ce sont quelques exemples de la longue nécrologie de compagnies low cost qui ont dû
rapidement rester à terre.

Trop souvent, la passion de l’aviation sert de moteur pour lancer une compagnie. Le grand patron
de Ryanair, Michael O’Leary, ne souffre manifestement pas de cela. Il dit lui-même qu’avec ses
directeurs généraux, il se moque des concurrents qui s’excitent à la vue d’un avion. "On ne fonde
pas une affaire simplement sur une passion", dit Vande Voorde. "On a vu trop d’amateurs se
lancer par le passé. Dans beaucoup de pays c’est bien trop facile d’obtenir une autorisation.
Lorsqu’une compagnie reste à terre au bout de six mois, à quoi ça rime ?" De plus, la
concurrence est actuellement féroce dans le secteur du low cost. Les compagnies traditionnelles
se sont aussi engagées dans la bataille des prix. "Ne faire que voler ne rapporte pas, cela coûte de
l’argent." Les acteurs du secteur à bas prix s’en rendent vite compte. C’est pour cela qu’il est si
important d’offrir d’autres services. Un art que Ryanair maîtrise mieux que quiconque.

(…)


Examen Stratégie Sciences Po Paris 2012

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