Cahier conseil 200903

CENTRE REGIONAL D’OBSERVATION
DU COMMERCE DE L’INDUSTRIE ET
DES SERVICES
LE CONSEIL EN MANAGEMENT
FRANCILIEN,
UN SECTEUR DYNAMIQUE
ET EN CONSTANTE ÉVOLUTION
LES CAHIERS
DU CROCIS
N°31 - mars 2009

CENTRE REGIONAL D’OBSERVATION
DU COMMERCE DE L’INDUSTRIE ET
DES SERVICES
LES CAHIERS DU CROCIS
Cette étude a été réalisée par Bénédicte GUALBERT
Centre régional d’observation du commerce, de l‘industrie et des services
Chambre de commerce et d’industrie de Paris
Directeur de la publication : Pierre TROUILLET
Directeur de la rédaction : Jean-Louis SCARINGELLA
Rédacteur en chef : Isabelle SAVELLI-THIAULT
Maquette, mise en page : Nathalie PAGNOUX

- 1 –
Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante évolution
SOMMAIRE
1.La structure du secteur "conseil pour les affaires et la gestion"
en Ile-de-France .............................................................................4
1.1. Un poids considérable au plan national................................................. 4
1.2. Une forte majorité de petites structures............................................... 8
1.3. Un secteur en croissance .................................................................. 9
1.4. Un secteur concentré à Paris et dans les Hauts-de-Seine........................... 12
1.5. Des éléments financiers plutôt rassurants............................................. 16
2. Le conseil en management............................................................18
2.1. Une délimitation complexe .............................................................. 18
2.2. Une activité cyclique...................................................................... 19
3. Un marché plus mature................................................................20
3.1. Principales caractéristiques du marché................................................ 20
3.2. La banque-assurance premier client du conseil ...................................... 23
3.3. Les PME et le conseil...................................................................... 24
4. Les évolutions du paysage concurrentiel ..........................................25
4.1. Conseil et audit ............................................................................ 25
4.2. Conseil et informatique................................................................... 25
4.3. Stratégie et organisation ................................................................. 26
4.4. De nouveaux concurrents................................................................. 26
5. Les nouveaux enjeux de la profession .............................................28
5.1. Les stratégies d'adaptation à une demande en évolution........................... 28
5.2. Les tensions sur les ressources humaines.............................................. 29
6. Perspectives : quel sera l'impact de la crise ? ....................................31

- 2 –
REMARQUES METHODOLOGIQUES
Les chiffres de la première partie de cette étude concernent le code NAF 74.1G "Conseil
pour les affaires et la gestion" (NAF 2003), qui regroupe :
• les conseils et l'assistance aux entreprises ou organismes divers en matière de
planification, d'organisation, de contrôle, d'information, de gestion, etc.
• les conseils et l'assistance en matière financière (ingénierie, planification,
expertises, etc.)
• les conseils et l'assistance aux entreprises ou organismes divers en matière de
relations publiques et de communication interne ou externe
• les conseils et l'assistance en matière d'économie agricole.
Cette classe comprend aussi
• l'arbitrage et la conciliation
• les activités des attachés de presse
• l'assistance aux entreprises même débutantes
Cette classe est donc beaucoup plus large que le seul conseil en management, elle a été
utilisée faute de données statistiques plus fines. La seconde partie de cette étude, plus
qualitative, sera consacrée plus spécifiquement au conseil en management.

- 3 –
Le conseil en management, référencé par l'INSEE au sein d'un vaste ensemble "conseil pour
les affaires et la gestion", est un secteur difficile à délimiter, en raison de l'absence de
données statistiques fines, et difficilement lisible de par l'interpénétration croissante des
métiers, la multiplicité des intervenants et le flou des frontières entre conseil et
prestation de services intellectuels.
Fortement concentré en Ile-de-France, il a connu une forte expansion dans les années
1990, avant que le retournement conjoncturel de la fin 2001 ne mette un frein à sa
croissance, entraînant une profonde remise en question du secteur.
Dans un premier temps il conviendra de faire le point au plan statistique sur le conseil pour
les affaires et la gestion (tel que référencé par l'INSEE) sur le territoire francilien : en
nombre d'établissements, d'emplois, de créations, où en est-il aujourd'hui ?
Puis sera abordée une analyse plus qualitative du conseil en management, secteur marqué
depuis les années 1970 par un grand dynamisme et des mutations rapides et permanentes.
Comment l'après-2001 a-t-il modifié ce secteur, encore en restructuration ? Comment se
présente aujourd'hui ce paysage concurrentiel en constante évolution ? A quels enjeux les
acteurs sont-ils confrontés au moment où se déclare une crise économique sans précédent,
alors que la croissance du secteur est directement corrélée à la capacité d'investissement
des entreprises ?

- 4 –
1. La structure du secteur "conseil pour les affaires et la gestion"
en Ile-de-France
1.1. Un poids considérable au plan national
L'Ile-de-France représente 50 % des établissements et 62 % des effectifs français du
conseil1
, ce qui fait de la région le centre névralgique de ce secteur. C'est également dans
la région-capitale que se trouvent 13 des 15 plus grands établissements français et 80 %
des établissements de plus de 200 salariés. La santé et les évolutions des établissements
franciliens impactent donc fortement l'ensemble du secteur, notamment en termes
d'emploi. Cette concentration géographique est bien sûr liée à la proximité des sièges
sociaux et des centres de décision des grandes entreprises qui font appel au conseil. L'Ile-
de-France domine ainsi sans partage le domaine du conseil1
, la deuxième région française
dans l'emploi du conseil ne représentant que 8 % des effectifs, bien loin derrière les 62 %
de la région-capitale.
Part des régions françaises dans l'emploi du conseil1
en 2007
Ile-de-France 62,2 %
Rhône-Alpes 8,1 %
Provence-Alpes-Côte d'Azur 5,7 %
Nord-Pas-de-Calais 3,6 %
Pays de la Loire 3,4%
Midi-Pyrénées 2,4 %
Aquitaine 2,1 %
Bretagne 2,0 %
Languedoc-Roussillon 1,6 %
Centre 1,4 %
Lorraine 1,3 %
Haute-Normandie 1,0 %
Alsace 1,0 %
Picardie 0,7 %
Poitou-Charentes 0,7 %
Bourgogne 0,6 %
Franche-Comté 0,6 %
Basse-Normandie 0,5 %
Champagne-Ardenne 0,4 %
Auvergne 0,4 %
Limousin 0,2 %
Corse 0,1 %
Source : Pôle Emploi Services
1
Conseil pour les affaires et la gestion, code NAF 74.1G, NAF 2003

- 5 –
Part des régions françaises dans le nombre d'établissements
français de conseil1
en 2007
Ile-de-France 50 %
Rhône-Alpes 8,4 %
Provence-Alpes-Côte
d'Azur
8,2 %
Aquitaine 3,4 %
Midi-Pyrénées 2,9 %
Nord-Pas-de-Calais 2,9 %
Pays de la Loire 2,9 %
Languedoc-Roussillon 2,7 %
Bretagne 2,1 %
Alsace 2,0 %
Centre 1,9 %
Picardie 1,4 %
Lorraine 1,3 %
Haute-Normandie 1,2 %
Poitou-Charentes 1,1 %
Bourgogne 1,1 %
Guadeloupe 1,1 %
Basse-Normandie 1,0 %
Champagne-Ardenne 0,9%
Martinique 0,8 %
La Réunion 0,7 %
Franche-Comté 0,7 %
Auvergne 0, 7%
Source : INSEE, Sirene

- 6 –
Le conseil pour les affaires et la gestion proprement dit, c'est-à-dire à l'exclusion du
conseil en ressources humaines et en relations publiques représente au plan national2
,
plus de 80 % des entreprises et des emplois du secteur.
Ventilation par activité fine, France entière : nombre d'entreprises
Conseil en gestion de
ressources humaines
9%
Conseil pour les
affaires et la gestion
(hors ressources
humaines et relations
publiques)
83%
Conseil en relations
publiques
8%
Source : INSEE, EAE Services, 2006
Nombre
d'entreprises
Part/
Ensemble
Salariés
en ETP
Part
/Ensemble
Chiffre
d'affaires
(M euros)
Part/
Ensemble
Conseil pour les
affaires et la
gestion (hors
ressources
humaines et
relations
publiques)
48 097 83 % 99 691 84 % 17 224 85 %
Conseil en
gestion de
ressources
humaines
5 099 9% 10 932 9 % 1 370 7 %
Conseil en
relations
publiques
4 763 8% 7 990 7 % 1 593 8 %
Ensemble 57 959 11 8613 20 187
2

- 7 –
Evolution comparée de l'emploi en France et en Ile-de-France
de 1997 à 2007
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
France
Ile-de-France100 en 1997
120 en 2007
177 en 2007
Source : Pôle Emploi Services, base 100 en 1997
Sur les dix dernières années, l'emploi dans le conseil francilien a suivi dans ses grandes
lignes les tendances nationales, mais les difficultés sont plus marquées dans la région-
capitale : si la fin des années 90 a été une phase de croissance aussi bien au plan régional
que national, le début des années 2000 a vu la croissance des effectifs se prolonger en
France alors qu'on observait une stagnation en Ile-de-France, et surtout le retournement
conjoncturel de 2001 a impacté beaucoup plus fortement l'emploi francilien. En effet, le
secteur porté par la forte croissance de la fin des années 90 a continué à embaucher en
Ile-de-France en anticipant sur la poursuite de cette tendance. Or le retournement de
2001 a mis un coup d'arrêt brutal à ce mouvement, et la profonde restructuration du
secteur qui s'en est suivie a donné lieu à une vague importante de licenciements. Depuis
2004, les deux courbes d'emploi reprennent une pente ascendante, mais de manière plus
forte au plan national.

- 8 –
1.2. Une forte majorité de petites structures
Répartition par taille des établissements de conseil franciliens
(par tranche de salariés)
1 à 2
13%
0 salarié
77%
6 à 9
2%3 à 5
5%
10 à 19
1% 20 à 49
1%
plus de 50 salariés
1%
Source : INSEE, Sirene, 2007
Le secteur est majoritairement constitué de petites structures. En effet, près de 80 % du
secteur est constitué d'établissements sans salarié, et plus de 90 % des établissements ont
moins de trois salariés, tandis qu'à peine 0,5 % ont plus de 50 salariés, et 0,2 % ont plus de
100 salariés. La branche est ainsi partagée entre de nombreuses très petites structures et
une quinzaine de très gros cabinets de conseil d'envergure mondiale de plus de 500
salariés.

- 9 –
1.3. Un secteur en croissance
1.3.1. Une forte hausse du nombre d'établissements sur les dix
dernières années
Nombre d'établissements de conseil franciliens :
évolution 1997-2007
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
40 000
45 000
50 000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
43 959 établissements
en 2007
24 102 établissements
en 1997
Source INSEE-Sirene
Entre 1997 et 2007, le nombre d'établissements a augmenté de 82 %. La croissance du
nombre d'établissements avec salariés a été de 29 % seulement sur cette même période, ce
qui suggère que ce sont les établissements sans salarié qui ont assuré l'essentiel de la
croissance totale.

- 10 –
1.3.2. Des créations et des effectifs en hausse
Evolution des créations d'entreprises entre 2000 et 2007
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
7 000
8 000
9 000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
5025 créations en 2000
7763 créations
en 2007
Source : INSEE
Entre 2000 et 2007, le nombre de créations d'entreprises dans le conseil1
a augmenté de
44 %, pour atteindre plus de 7 200 créations. Sa croissance a été particulièrement forte
entre 2002 et 2004, et s'est maintenue depuis à un niveau élevé. Les créations de sociétés
de conseil1
constituent plus de 60 % des créations franciliennes dans le secteur des études,
du conseil et de l'assistance (activités juridiques, activités comptables, études de marché
et sondages, conseil pour les affaires et la gestion, administration d'entreprises). Elles
représentent 36 % des créations dans les services aux entreprises. En effet, le secteur du
conseil ne présente pas de barrières à l'entrée, ce qui provoque un afflux massif de
créateurs dans la profession, sans que leur activité soit forcément viable : l'Ile-de-France a
enregistré 2 271 cessations et 405 défaillances d'entreprises en 2007. Le taux de
défaillance francilien est de 1,09 % pour 2007, un peu inférieur au taux français qui est de
1,2 %. CICF Management estime que près de 25 % des cabinets qui se créent disparaissent
dans les 12 mois après leur création.

- 11 –
Evolution des effectifs des établissements
de conseil franciliens de 1997 à 2007
0
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
120 000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
59 700 salariés en 1997
97 500 salariés en 2007
Source : Pôle Emploi Services, établissements de 1 salarié et plus
Le conseil1
emploie aujourd'hui 98 000 personnes en Ile-de-France, ce qui représente un
peu moins des deux tiers des effectifs français. Sur ces dix dernières années (1997-2007),
les effectifs des établissements de conseil ont augmenté de 63 %. Ce sont les
établissements de plus de 200 salariés qui ont vu leurs effectifs progresser le plus, et parmi
eux les établissements de plus de 500 salariés en particulier : la croissance de leurs
effectifs a été de 273 %.

- 12 –
1.4. Un secteur concentré à Paris et dans les Hauts-de-Seine
Répartition des effectifs par département
1 7671 9152 2102 8772 948
5 247
33 747
46 783
75 - Paris 92 - Hauts-de-
Seine
78 - Yvelines 93 - Seine-
Saint-Denis
94 - Val-de-
Marne
91 - Essonne 77 - Seine-et-
Marne
95 - Val-d'Oise
Source : Pôle Emploi Services, 2007
Répartition par département
des entreprises de conseil franciliennes
56%
17%
9%
5% 4% 3% 3% 3%
75 - Paris 92 - Hauts-de-
Seine
78 - Yvelines 94 - Val-de-
Marne
91 - Essonne 93 - Seine-
Saint-Denis
77 - Seine-et-
Marne
95 - Val-d'Oise
Source : INSEE, Sirene, 2007

- 13 –
Le conseil1
est extrêmement concentré géographiquement : la capitale, surtout, et les
Hauts-de Seine constituent le cœur de l'implantation des sociétés du secteur.
Près de la moitié des effectifs, et plus de la moitié des entreprises sont implantées à Paris.
Plus d'un salarié francilien du conseil sur trois travaille dans les Hauts-de-Seine, où est
implantée plus d'une entreprise sur six. Les autres départements ne pèsent qu'un poids très
faible pour l'activité de conseil.
Les Hauts-de-Seine rassemblent les établissements les plus importants : c'est là que se
trouve le seul établissement francilien de plus de 2 000 salariés. Et sur les quatorze
établissements de plus de 500 salariés, neuf sont implantés dans les Hauts-de-Seine,
quatre à Paris, et un dans le Val d'Oise.
En 10 ans, entre 1997 et 2007, la part des Hauts-de-Seine dans le nombre de salariés du
conseil a augmenté de près de dix points (26 % en 1997, 35 % en 2007), confirmant ainsi la
tendance à la densification de l'emploi francilien.
Sur cette période, le nombre d'emplois a surtout progressé en Seine et Marne (+ 118 %)
dans les Hauts-de-Seine (+115 %), dans le val d'Oise et à Paris (respectivement + 63 % et
+ 53 %). La hausse a été plus modérée en Seine-Saint Denis (+ 41 %), dans les Yvelines et le
Val de Marne (+ 25 % et + 12 %).

- 14 –
Répartition géographique des emplois en Ile-de-France en 2007
Zoom sur Paris et la petite couronne

- 15 –
Evolution des effectifs en Ile-de-France
Zoom sur Paris et la petite couronne

- 16 –
1.5. Des éléments financiers plutôt rassurants
Les principaux ratios financiers des entreprises franciliennes recensées sous le code NAF
74.1G (NAF 2003) ont été recherchés dans la base de données DIANE et portent sur 15 264
entreprises, sur la base des résultats de l'année 2006.
Médiane
Chiffre d’affaires K€ 2006 113,00
Total de l’actif : net K€ 2006 104,50
Solvabilité à court terme Ratio de liquidité réduite (X) 2006 2,07
Charges fixes Charges/Valeur Ajoutée 2006 128,13
Salaires+charges sociales/VA EUR 2006 57,20
Equilibre financier Fonds de roul. net global K € 2006 35,00
ratio FDR/Bilan 2006 41,22
Trésorerie nette K € 2006 27,00
Trésorerie Nette/Bilan 2006 33,96
Rentabilité Excédent brut d’exploitation K € 2006 12,00
Résultat courant avant impôts K € 2006 12,00
Endettement Dettes totales/Capitaux propres 2006 21,92
Dettes CT/Capitaux propres 2006 19,69
Le ratio de liquidité réduite est très bon, les entreprises sont solvables à court terme.
Le fonds de roulement est positif donc les emplois durables sont intégralement financés
par des ressources stables. Les entreprises possèdent des ressources immédiates
importantes, ce que confirme le ratio de liquidité réduite et la trésorerie nette dont la
valeur médiane est de 27 k€. Les charges fixes ne sont pas importantes, les salaires et
charges sociales représentent 57,2 % de la valeur ajoutée, tout ceci n’est pas handicapant
pour l’activité.
Ni les charges financières, ni les dettes de moyen et long terme ne contraignent les
entreprises. Le point de faiblesse des entreprises du secteur est leur endettement à court
terme, même si leur solvabilité devrait leur permettre de faire face à ses dettes. Dans
l’ensemble les entreprises sont rentables, la valeur médiane du résultat courant avant
impôt étant de 12 k€.

- 17 –
Les principales sociétés de conseil en management
IBM Global Business Services
Accenture
CSC Computer Sciences
Cap Gemini Consulting
Unilog management
Mc Kinsey
Boston Consulting Group
Ineum Consulting
BearingPoint France
Xerox Global services
BPI
ADP GSI
Eurogroup
Sources : Diane, Xerfi

- 18 –
2. Le conseil en management
2.1. Une délimitation complexe
La FEACO (European Federation of Management Consulting Associations) définit ainsi le
conseil en management : « Le Conseil en Management consiste à fournir, en toute
indépendance, conseil et assistance sur des questions de management. Ceci inclut
notamment l’identification et l’étude de problèmes et/ou opportunités, la
recommandation d’actions appropriées et l’aide à leur mise en œuvre. » Pour le SYNTEC,
le rôle des conseils en management est "d'assister les dirigeants dans leurs tâches, qu'il
s'agisse d'apporter une aide à la réflexion et à la décision, la solution à une situation de
crise ou une aide à la stratégie de transformation". Les sociétés de conseil en management
peuvent être soit généralistes, soit spécialisées dans un domaine de compétences :
stratégie, organisation, ressources humaines, etc.
Syntec Management, le principal syndicat professionnel du secteur, répertorie treize
domaines d'intervention de ses adhérents :
• accompagnement du changement,
• e-Business,
• finance,
• gestion de l'emploi,
• management environnemental,
• marketing et vente,
• organisation,
• qualité,
• ressources humaines,
• spécificités conjoncturelles,
• stratégie,
• systèmes d'information,
• technologie.
Il faut cependant noter que l'intégration du conseil informatique, du conseil en marketing
et plus encore des prestations informatiques dans le secteur du conseil en management n'a
rien d'évident et que le périmètre du conseil en management varie selon les observateurs.
Aux acteurs du conseil en management "pur" (stratégie, ressources humaines, opérations,
conduite du changement,…) se greffent des acteurs issus de métiers différents qui offrent,
sous une forme ou sous une autre, des prestations de conseil en management :
• les cabinets d'audit dont les métiers de base sont la finance et la fiscalité
• les SSII dont les métiers de base sont l'ingénierie informatique et l'intégration de
systèmes
• les prestataires d'outsourcing
• les cabinets d'ingénierie.
Le secteur se révèle donc en pratique particulièrement difficile à cerner car il est
extrêmement hétérogène. En termes d'acteurs d'abord, qui vont du consultant indépendant
à la multinationale, en termes d'activités ensuite : les frontières sont floues entre
stratégie, organisation, management, systèmes d'information, politique de ressources
humaines : tous ces domaines interfèrent entre eux et rares sont les cabinets qui
n'exercent que dans un des segments ; de plus, des offres de services connexes au conseil
"pur" se développent (intégration informatique, outsourcing, ingénierie,…) compliquant
encore la détermination précise du périmètre du secteur.

- 19 –
2.2. Une activité cyclique
Fortement lié à la conjoncture, le conseil en management alterne régulièrement phases de
forte croissance et périodes plus difficiles. Beaucoup moins développé en France que dans
les pays anglo-saxons, le conseil en management a connu un fort développement dans les
années 80 jusqu'en 2000, avec des taux de croissance exceptionnels à la fin des années 90,
où il a ainsi rattrapé une partie de son retard. A la suite du retournement conjoncturel de
2001, le secteur a connu une véritable crise de fin 2001 à 2003. La demande s'est
contractée car les entreprises ont repoussé leurs investissements et réduit leurs dépenses :
le chiffre d'affaires du conseil en management a baissé de 10 % en 2003 selon Syntec
Management. Mais cette crise n'était pas seulement conjoncturelle, et elle a conduit à une
profonde restructuration du secteur. Les cabinets ont mis en place un management plus
rigoureux pour mieux maîtriser les coûts, améliorer la compétitivité et la rentabilité. Les
effectifs ont été réduits, l'évolution des salaires a été strictement encadrée et les primes
ont été supprimées. Parallèlement, les cabinets ont investi pour être en mesure de
proposer des prestations à plus forte valeur ajoutée, ont clarifié leur positionnement, se
sont efforcés de mieux dissocier conseil et prestation, ou ont diversifié leurs activités pour
réduire les risques.
Dès 2004, la croissance a repris, qui s'est régulièrement accentuée jusqu'à 2007. Cette
progression de l'activité s'explique par la relance des investissements des grandes
entreprises et les nombreux projets d'accompagnement des transformations des
entreprises (fusions, restructurations), ainsi que par l'ouverture de nouveaux marchés à
l'international.
La demande s'est donc faite plus soutenue, avec en face une offre plus lisible, des tarifs
mieux maîtrisés et des interventions plus orientées vers les résultats.

- 20 –
3. Un marché plus mature
3.1. Principales caractéristiques du marché
En France, le Syntec estime en 2007 le chiffre d'affaires du conseil en management aux
alentours de 5,65 milliards d'euros, sur la même base de calcul que les années
précédentes, auxquels il convient d'ajouter 2,42 milliards en provenance des petites
structures3
. Depuis les années 80, le marché français a rattrapé une grande partie de son
retard par rapport aux pays anglo-saxons. Le marché est devenu plus mature, les clients,
plus exigeants, réclament plus de valeur ajoutée, plus d'analyse et des résultats visibles.
Le marché du conseil en management est cependant moins développé en France que chez
nos voisins allemands et britanniques, en raison d'une absence de "culture du conseil" dans
l'hexagone, à la différence des pays anglo-saxons : selon l'étude FEACO-Eurostat de juillet
2007, le chiffre d'affaires 2006 des sociétés de conseil en management françaises
représente 0,4 % du PNB, contre 1,1 % au Royaume Uni et 0,9 % en Allemagne. Ces deux
pays représentent à eux deux plus de la moitié du total européen en chiffre d'affaires.
CA 2006 des sociétés de
conseil en management
(millions d' €) (*)
CA 2006 des sociétés de
conseil en management
(% du PNB) (*)
Allemagne 21 700 0,9
Royaume Uni 20 410 1,1
Espagne 7 570 0,8
France 6 560 0,4
Pays Bas 2 700 (**) 1
Autriche 2 ,600 0,5
Italie 2 500 0,2
Danemark 1 990 0,9
Portugal 1 050 (**) 0,7
Belgique 1 050 0,3
(*) source : FEACO/ Eurostat juillet 2007
(**) estimations
Le marché est aussi très concentré, malgré la multitude de petits cabinets. Le Syntec
estime que les cabinets qui réalisent un chiffre d'affaires d'au moins 56 millions d'euros,
soit 9 % de son échantillon, ont capté 70 % du marché en 2007. Les cabinets au chiffre
d'affaires d'au moins 151 millions, soit 3 % de l'échantillon, ont eu une part stable de 44 %.
Inversement les "petits" cabinets (de 1 à 3 M€ de chiffre d'affaires) représentent 3 % de
l'activité mais 45 % des acteurs.
La demande de conseil est déterminée par de multiples facteurs et en général sous-tendue
par des problématiques liées au changement : la multiplication des normes et
réglementations implique pour les entreprises un besoin de conseil afin d'être en
conformité avec ces nouvelles règles. L'essor des opérations de fusions-acquisitions
provoque des besoins en audit stratégique, l'externalisation et les délocalisations
nécessitent des études d'opportunité et de faisabilité, puis une aide à la mise en œuvre. La
dérégulation de certains marchés -énergie, transport, télécoms- a également ouvert des
3
Pour la première fois en 2007, 11 000 structures de faible effectif ont été interrogées par le
Syntec.

- 21 –
opportunités aux entreprises clientes des cabinets de conseil : elles ont modifié leur
portefeuille d'activité, noué des alliances, toutes opérations nécessitant des conseils
stratégiques. La pression des actionnaires pousse également les entreprises à améliorer
régulièrement leur rentabilité et donc à solliciter les cabinets sur l'optimisation des coûts.
Enfin, la mondialisation implique que de nombreuses entreprises doivent aborder les
marchés étrangers, domaine dans lequel les leaders mondiaux du conseil peuvent exploiter
la force de leur réseau.
Répartition du chiffre d'affaires par grand domaine
Management consulting
57%
Outsourcing
12%
IT Consulting
10%
Développement et
intégration
15%
Autres services
6%
Source : SYNTEC, 2007 (France entière)
Parmi les principales activités des sociétés de conseil, le "management consulting"4
consiste en la mise à disposition de personnel hautement qualifié afin de mener à bien un
projet spécifique. Il représente plus de la moitié des revenus des cabinets interrogés. Le
développement et l'intégration, qui représentent 15 % du chiffre d'affaires, en baisse par
rapport à 2006, sont des prestations informatiques pures. Les prestations d'outsourcing,
c'est-à-dire d'externalisation de fonctions de l'entreprise, assurent 12 % du chiffre d'affaires
de la profession. L'IT Consulting représente le conseil en technologies de l'information-
communication, soit 10 % du marché.
Il faut toutefois noter que la répartition des activités est sensiblement différente selon la
taille des cabinets : chez les "majors" (plus de 151 M€ de chiffre d'affaires), le management
consulting occupe une part moindre, alors que l'outsourcing et les services informatiques
représentent chacun près du quart du CA5
. Chez les "petits" (entre 1 et 3 M€ de CA5
), la
part du conseil en management est très nettement prédominante, alors que celle des
services informatiques est très faible.
4
Conseil en management
5
CA : chiffre d'affaires

- 22 –
Répartition du chiffre d'affaires
par ligne de services pour le consulting
Organisation/opérations
31%
Management de projet
21%
IT Consulting
18%
Stratégie
16%
Conduite du
changement
9%
Conseil RH
5%
Source : SYNTEC, 2007 (France entière)
Dans les activités de consulting "pur", ce sont les missions de conseil opérationnel (missions
d'organisation et de management des opérations) qui représentent le plus fort pourcentage
du chiffre d'affaires des cabinets. Il s'agit là du cœur du marché du conseil en
management, où les acteurs sont les plus nombreux et la concurrence la plus forte. Les
missions de management de projet représentent 21 % du chiffre d'affaires pour l'ensemble
des cabinets, ce pourcentage est un peu plus faible (16 %) chez les petits6
cabinets. La part
du conseil en technologies de l'information (IT consulting) représente plus du quart du CA5
chez les "majors7
", c'est-à-dire une part presque trois fois plus forte que chez l'ensemble
des autres cabinets. Ces missions connaissent une forte croissance, les entreprises
réalisant d'importants investissements informatiques dans une optique de réduction des
coûts et d'amélioration de la productivité. Le conseil en stratégie, lié aux problématiques
de fusions, restructurations, et plus globalement aux problématiques de croissance, est
particulièrement développé chez les petites structures, où elle représente un quart du
chiffre d'affaires.
6
Pour les petits cabinets selon le SYNTEC, c'est-à-dire les cabinets qui réalisent entre 1 et 3 millions
de chiffre d'affaires.
7
Les majors selon le SYNTEC

- 23 –
3.2. La banque-assurance premier client du conseil
Les principaux secteurs clients des cabinets de conseil
Distribution :
6%
Administration :
8%
Telecoms :
8%
Energie :
10%
Industrie :
28%
Banque-assurance :
31%
Source : SYNTEC management, Etude 2008 (France entière)
Le secteur de la banque-assurance est traditionnellement le plus gros client des sociétés
de conseil, avec une part du chiffre d'affaires assez stable. Les banques ont dû en
particulier se mettre en conformité avec les réglementations type Bâle 2, Loi de Sécurité
Financière, etc. Elles font face également à des problématiques de management des
risques et veillent constamment à l'optimisation de leurs processus face à la concurrence
mondiale. La part de marché de l'industrie est, elle, de 28 %. Les restructurations, la
globalisation des approvisionnements notamment ont généré des demandes en gestion de
la chaîne logistique (supply chain management) ou en "sourcing" (gestion et optimisation
du portefeuille de fournisseurs). De son côté, la part de l'administration (Etat, collectivités
territoriales) n'a cessé de progresser jusqu'en 2006. En effet, l'introduction d'une culture du
résultat et d'objectifs de performance a accru le recours au conseil dans l'administration,
dont la part dans le chiffre d'affaires du conseil en management a doublé en six ans. Les
cabinets de conseil ont commencé à s'intéresser au secteur public lors de la crise de 2001,
comme relais de croissance face à la baisse de la demande dans le privé. Bien que les
circuits de décision et les codes des marchés publics soient plus contraignants que dans le
privé, ces missions offrent un certain prestige et le secteur présente un grand potentiel de
progression. Néanmoins en 2007 cette demande a fléchi en raison d'un manque de
moyens : ce secteur culturellement encore peu accoutumé au recours au conseil réduit sa
consommation de prestations jugées coûteuses lorsqu'il doit diminuer ses frais de
fonctionnement.
La clientèle des cabinets de conseil est essentiellement constituée de grandes entreprises
car il existe un frein culturel : les PME n'ont pas l'habitude de faire appel à des consultants
extérieurs, dont les interventions sont jugées onéreuses.

- 24 –
3.3. Les PME et le conseil
Outre l'aspect culturel, d'autres facteurs expliquent la faiblesse de la demande des PME :
le faible nombre de PME de grande taille (+ de 100 salariés), à la différence du Royaume-
Uni et de l'Allemagne, et leur faible rentabilité par rapport à leurs homologues allemandes
ou britanniques pourrait diminuer leur capacité à recourir à des prestations intellectuelles.
En outre, l'offre de conseil correspond en majorité aux problématiques de grands groupes
(externalisation par exemple), et rares sont les offres dédiées aux PME dans les grands
cabinets, qui les considèrent plutôt comme un marché de diversification. De plus, les
principaux secteurs clients du conseil (banque, assurance, industrie) ne sont pas les plus
riches en PME. Enfin il est difficile d'identifier avec précision les intervenants et leurs
compétences en raison de la multiplicité des structures existant sur le marché.
Une enquête8
effectuée en 2006 par l'association Consultants-Ile-de-France, en partenariat
avec l'OPQCM9
et la CCI de Paris apporte quelques éléments sur l'utilisation du conseil par
les dirigeants de PME :
Le principal motif de recours au conseil est le souhait "d'être accompagné dans un domaine
peu maîtrisé", l'attente des PME porte sur l'expertise du consultant et son regard extérieur,
et les critères de choix d'un cabinet concernent en premier lieu le domaine d'expertise,
puis les références et enfin le prix. Les consultants sont recrutés d'abord sur
recommandation, mais la prospection est le second moyen d'accès aux PME.
Il existe une corrélation significative entre le secteur d'activité et le recours au conseil :
les PME de la finance y recourent deux fois plus que celles de l'industrie. De même, plus la
PME est grande, plus elle utilise le conseil : les grandes entreprises recourent
majoritairement au conseil, et la grande majorité de ces grandes et moyennes entreprises
dispose d'un budget conseil, contrairement aux petites entreprises. Enfin, plus le dirigeant
est jeune et diplômé et plus il a recours au conseil.
Les thématiques les plus fréquemment demandées dans les missions de conseil
subventionnées dans le cadre du FRAC10
sont, dans l'ordre :
• Diagnostic et stratégie commerciale
• Business plan et recherche de financement
• Stratégie, organisation et Ressources Humaines
• Etude de marché
8
Pour des raisons de faible taille d'échantillon, il convient de ne tenir compte que des grandes
tendances de ces résultats.
9
Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management
10
Fonds Régional d'Aide au Conseil

- 25 –
4. Les évolutions du paysage concurrentiel
Ces dernières années, le paysage du conseil en management n'a cessé d'évoluer : les
interactions entre les métiers se sont multipliées, et les distinctions d'hier tendent à
s'effacer, alors qu'apparaissent, à la marge ou au cœur du secteur, de nouveaux
concurrents.
4.1. Conseil et audit
Dans les années 1990, les grands cabinets de conseil en management étaient souvent des
filiales de grands cabinets d'audit. Puis, en 2001, l'"affaire Enron" a eu de fortes
implications sur le paysage du conseil. Le cabinet d'audit et de conseil Arthur Andersen a
été condamné pour avoir manipulé les comptes et dissimulé des informations au profit de
son client Enron. Ce scandale illustrant le conflit d'intérêt entre l'audit et le conseil
provoque l'instauration de lois obligeant à une séparation complète de ces deux activités.
Les "big four" de l'audit (Ernst & Young, Deloitte, KPMG, Price Waterhouse Coopers) ont
vendu leurs activités de conseil, ou se sont recentrés sur l'audit. Mais aujourd'hui ils créent
de nouvelles structures distinctes qui leur permettent de revenir légalement sur le marché
du conseil auprès d'entreprises qui ne sont pas clientes de leur activité d'audit, et ces
structures occupent désormais une place importante sur le marché du conseil. Certains
acteurs jugent que les deux métiers sont complémentaires, l'analyse des problèmes
financiers conduisant à préconiser des solutions pour y remédier. Et les "big four" mettent
en avant des équipes pluridisciplinaires, à la différence des cabinets de conseil "pur" qui
privilégient une approche de spécialistes. Ils bénéficient également de la force de leur
réseau international. Ce retour des auditeurs sur le marché du conseil crée donc une forte
concurrence avec les cabinets de management "traditionnels" d'une certaine taille. Mais la
crise financière de 2008 pourrait remettre en cause ce retour des cabinets d'audit : aux
Etats-Unis le Comité consultatif du Trésor a émis des recommandations pour une définition
claire du métier d'auditeur, ce qui pourrait, si elles étaient appliquées, ne pas être sans
conséquence, y compris en Europe.
4.2. Conseil et informatique
Le conseil en informatique est un métier distinct du conseil en management, mais les
activités liées à la stratégie et l'organisation de l'entreprise ont pris de l'ampleur ces
dernières années. L'organisation de l'entreprise et les systèmes d'information sont de plus
en plus étroitement liés, et les projets d'envergure sont en fait pluridisciplinaires. Aussi les
grands prestataires informatiques ont-ils peu à peu investi le champ du conseil,
notamment en rachetant des cabinets. En effet les groupes informatiques, de taille bien
supérieure à celle des gros cabinets de conseils en management, ont opéré ces rachats
dans l'intention de disposer ainsi d'un accès plus aisé aux directions générales des
entreprises, qui sont les acheteurs privilégiés de conseil en management, et de proposer
des prestations à plus forte valeur ajoutée. Ils ont ainsi étoffé leur offre, en particulier
vers des services à portée stratégique, car le conseil en stratégie est beaucoup mieux
rémunéré que le conseil lié aux services informatiques.
Parallèlement, des cabinets de conseil en management ont élargi leur périmètre en
développant de nouvelles prestations purement informatiques, de type intégration ou
infogérance. C'est pourquoi les activités de conseil en stratégie ou en organisation, le
conseil en informatique et les prestations informatiques pures se sont peu à peu mêlées.
Ces évolutions répondaient aussi à la demande de la clientèle de pouvoir trouver chez un
seul partenaire la réponse à l'ensemble de ses problématiques nécessitant du conseil. Or
en fait, ces mouvements ont complexifié l'identification des frontières entre les

- 26 –
différentes activités et ont perturbé la clientèle qui a craint que les prestations de conseil
ne soient en fait utilisées pour vendre des prestations informatiques. En outre, la
coexistence d'informaticiens et de consultants s'est avérée compliquée en raison de
mentalités et de modes de travail très différents. Le paysage a donc opéré une nouvelle
mutation : les activités de conseil et les prestations informatiques ont été clairement
dissociées. Certains cabinets ont renoncé à cette politique d'intégration et se sont
recentrées sur leurs activités de conseil, y compris le conseil en systèmes d'information
mais sans prestations purement informatiques, et les activités de conseil ont été
regroupées dans des entités clairement dédiées. De nombreux groupes informatiques se
sont retirés du conseil en cédant ces activités. Au total, les divorces ont été nombreux
entre professionnels des services informatiques et du conseil. En tout état de cause, les
sociétés qui continuent à pratiquer les deux activités se sont efforcées de clarifier leur
offre et leur positionnement, et d'opérer une distinction précise entre les métiers afin
d'effacer auprès des clients toute ambiguïté sur l'objectivité de leurs préconisations.
4.3. Stratégie et organisation
La distinction stratégie/organisation a, quant à elle, de plus en plus tendance à
disparaitre. Rares sont aujourd'hui les cabinets de conseil en stratégie "pure". Au conseil
stratégique s'ajoute désormais de plus en plus un suivi de la mise en œuvre des
recommandations effectuées : c'est une tendance de fond qui demande aux consultants
non plus seulement un diagnostic et des préconisations, mais la prise en charge effective
de l'application de ces recommandations. De leur côté, les cabinets de conseil en
organisation accroissent l'amplitude de leurs interventions en intégrant des conseils
stratégiques à leur offre, d'une part pour répondre à la demande des clients d'un service
complet, et d'autre part en raison de la rémunération plus élevée des prestations
stratégiques.
4.4. De nouveaux concurrents
Etant donné leur grand nombre, la principale concurrence s'exerce entre les cabinets de
conseil en management eux-mêmes. Mais d'autres acteurs issus de métiers différents
commencent à élargir leur offre à des prestations de conseil qui peuvent séduire des
clients ou clients potentiels des spécialistes du conseil.
Ainsi les experts-comptables exploitent leur proximité avec les chefs d'entreprises pour les
conseiller sur leur stratégie, car ils bénéficient, de par leur fonction, de la confiance des
dirigeants et d'informations sur la santé financière de l'entreprise. Ils développent aussi des
activités de conseil en ressources humaines, en transmission d'entreprise notamment. Les
experts comptables s'adressent toutefois uniquement à une clientèle de TPE et de PME. Les
banques d'affaires conseillent également leurs clients sur le plan stratégique et les
compagnies d'assurances pourraient elles aussi aborder le marché au travers de l'analyse de
risque. Sur le secteur du conseil en ressources humaines, ce sont les cabinets de
recrutement, ou les sociétés de travail temporaire qui cherchent à accroître leur domaine
de compétences en se lançant sur ce créneau. Des sociétés d'intérim ont ainsi procédé ces
dernières années à l'achat de cabinets de conseil de taille conséquente. Depuis peu est
apparu "l'intérim management" (ou management de transition) qui consiste à fournir
rapidement à une entreprise un dirigeant ou un chef de projet expérimenté pour une
durée limitée et pour une mission définie. Même s'il ne s'agit pas de conseil à proprement
parler, le recours à des responsables de projet par ce biais pourrait concurrencer
-marginalement certes- cabinets ou consultants indépendants. Le CICF Management
souligne également que la création de statuts permettant des charges –et donc des coûts-
moins élevés, tel que le statut d’auto-entrepreneurs, suscite l’apparition d’une offre à des
tarifs inférieurs à ceux des structures existantes. Il ne faut pas non plus oublier les

- 27 –
structures de conseil interne existant au sein des grands groupes : constituées de salariés
experts, elles bénéficient d'une parfaite connaissance des métiers de l'entreprise, et
pourraient être consultées en priorité de préférence à des cabinets extérieurs, dans un
souci d'économies. En effet, la crise pourrait pousser les sociétés à internaliser certains
projets. Mais les cabinets espèrent que l'effectif limité de ces structures ne leur permettra
pas de réellement rivaliser avec eux, et qu'ils resteront les experts compétents, sur les
thématiques moins liées à l'activité de l'entreprise notamment. Enfin, d'ici quelques années
pourrait apparaître une concurrence en provenance des pays émergents, qui pourrait
accentuer encore le poids du critère "prix" en défaveur des cabinets français lorsque
s'opèrera le choix des clients. Les SSII indiennes, notamment, cherchent à se développer :
on pourrait, dans l'avenir, les voir à leur tour s'adosser à des cabinets de conseil français
pour pénétrer sur le marché hexagonal. Elles pourraient se positionner sur le conseil en
informatique bien sûr, mais aussi sur les problématiques liées à l'externalisation.

- 28 –
5. Les nouveaux enjeux de la profession
5.1. Les stratégies d'adaptation à une demande en évolution
Aujourd'hui, la culture du conseil a été intégrée par les clients, du moins chez les
entreprises d'une certaine taille, et la consommation de conseil a acquis une certaine
maturité. Les grands comptes ont souvent embauché d'anciens consultants et ont ainsi
intégré des compétences en matière de conseil qui obligent les cabinets à proposer plus de
valeur ajoutée. Par voie de conséquence, les attentes sont plus fortes sur la qualité des
travaux et sur leur coût.
La demande est aussi plus tournée vers des prestations opérationnelles d'accompagnement
du changement, et non plus seulement vers du diagnostic et des préconisations. Si les
grandes sociétés étaient déjà habituées à effectuer cette assistance à la mise en œuvre,
notamment celles qui proposent à la fois du conseil et des prestations informatiques, il
s'agit d'une nouvelle donne pour les petites sociétés qui doivent acquérir ce savoir-faire.
Même si en France les sociétés clientes ne souhaitent pas toujours recourir au même
cabinet pour l'ensemble des prestations de la conception à la mise en œuvre, cette
tendance devrait s'accentuer dans les années à venir.
La demande s'internationalise également de plus en plus, ce qui favorise les grands
cabinets dotés d'un réseau mondial. En effet, les grands comptes ont désormais des
stratégies globalisées et refusent de payer deux fois le même service dans deux pays
différents uniquement pour des raisons de traduction. Pour ne pas être exclus de ces
marchés, les petits cabinets développent des alliances avec des cabinets étrangers, ce qui
leur permet de faire appel rapidement à ce réseau lorsqu'une mission le nécessite. Mais la
persistance de ces réseaux dans la durée n'est pas toujours évidente.
Du point de vue commercial, les cabinets doivent également faire face à une pression plus
importante sur les coûts. A cet égard le fait que le choix des cabinets de conseil soit de
plus en plus fréquemment, depuis le début des années 2000, confié aux Directions Achats
des grandes entreprises a eu un effet très sensible sur les conditions d'exercice chez ces
clients. En effet, les acheteurs ont une forte tendance à considérer en priorité le prix
d'une offre et non sa qualité. Or c'est sur la qualité que les consultants font porter leur
effort pour remporter les appels d'offres. On a même pu voir dans le passé des entreprises
opter pour des enchères inversées comme mode de sélection des cabinets. De plus, les
acheteurs ont tendance, dans l'optique de réduire le nombre de fournisseurs, à privilégier
les grands cabinets multimétiers et internationaux, sans tenir compte de la diversité des
entreprises et des investissements réalisés. Les petits cabinets se trouvent donc souvent
exclus de fait -par le biais du critère de la dimension internationale notamment-, ce qui
contribue à la concentration du marché.
Aujourd'hui les cabinets de conseil ont pris acte de ce que les acheteurs sont désormais
leurs interlocuteurs et s'efforcent d'aborder ceux-ci de façon plus professionnelle : en
faisant le nécessaire pour être référencés dans la liste des cabinets contactés lorsqu'un
appel d'offres est lancé, en clarifiant leur positionnement, en sélectionnant de manière
rigoureuse les appels d'offres et en se préparant aux négociations. Toute cette préparation
"avant-vente" représente bien sûr des investissements non négligeables. Mais
fréquemment, afin de parer la sélection stricte des services Achats lors d'un appel d'offres,
les petites structures font le choix de ne pas répondre directement, mais d'intervenir
comme sous-traitants d'un autre cabinet de conseil ou d'une société de services. Ainsi s'est
développée entre les différents acteurs une complémentarité de services : les grands
cabinets, dûment référencés par les services Achats des clients, remportent des appels
d'offres et s'appuient sur des cabinets de petite taille pour leurs compétences spécifiques.

- 29 –
En effet il est plus rentable de recourir à l'expertise d'un cabinet pour une partie d'une
mission que de recruter un salarié qui génère des charges fixes sans que le cabinet ait
forcément de mission à lui confier.
Face à cette pression sur les prix, si les grands acteurs du conseil peuvent jouer sur les
volumes en s'efforçant d'industrialiser les process, les petits cabinets font plutôt le choix
de la spécialisation sur une compétence (gestion prévisionnelle des emplois, diagnostic
environnemental,…) ou sur un secteur (santé, assurances…). Mais pour mieux devenir
incontournables, certains poussent la spécialisation à l'extrême en optant pour un
positionnement de niche, qui leur permet de faire valoir une compétence rare (conseil en
innovation territoriale, conseil en promotion sur le lieu de vente pour les eaux minérales,
par exemple). Ce cas de figure est très répandu chez les petits cabinets. La spécialisation
permet de proposer des tarifs relativement élevés, et facilite l'identification de
l'entreprise.
Les clients ont aujourd'hui tendance à encadrer les interventions des cabinets de conseil
dans des budgets déterminés par le biais de forfaits, afin d'empêcher les dépassements qui
se produisaient lorsque seul le prix de la journée avait été négocié, mais pas l'enveloppe
globale. Certains cabinets commencent à proposer une rémunération liée aux résultats,
mais il s'agit bien souvent de secteurs spécifiques comme la réduction de coûts ou
l'optimisation des ventes. En effet, les consultants ont une obligation de moyens et non de
résultats et ils soulignent toute la difficulté que représente la mesure de la performance.
Mais les cabinets de conseil doivent surtout démontrer la valeur ajoutée de leurs
interventions, qui est la vraie réponse à la question du prix.
5.2. Les tensions sur les ressources humaines
Depuis quelques années se posent avec accuité les questions du recrutement et de la
fidélisation des salariés. Le Syntec indique que "la croissance continue du marché entraîne
nécessairement une concurrence entre les acteurs pour recruter les meilleurs profils11
." Or,
les jeunes diplômés ne connaissent pas forcément très bien les métiers du conseil, et
hésitent à s'engager dans ces métiers très exigeants en termes de disponibilité et de
rythme de travail. Il a donc fallu élargir le recrutement à des profils nouveaux : aux
diplômés des grandes écoles et des écoles de commerce s'ajoutent désormais des jeunes
issus de l'université, y compris avec des profils de type littéraires ou sciences humaines.
Les recrutements s'ouvrent aussi aux cadres expérimentés de l'industrie. La cooptation est
un des modes de recrutement privilégié. Les cabinets recourent aussi parfois à la sous-
traitance ou aux compétences très spécialisées de consultants indépendants ou de petites
structures par le biais de réseaux, ce qui permet l'apport de forces d'appoint sans
l'engagement durable que représente un recrutement. Les petits cabinets de conseil sont
particulièrement touchés par cette difficulté à recruter, en raison de leur impossibilité de
s'aligner sur les salaires élevés des grands du secteur.
Mais c'est surtout la fidélisation des consultants expérimentés qui est devenue un enjeu
majeur pour les cabinets de conseil : le turn-over est en effet très élevé dans la branche.
Traditionnellement, après quelques années d'expérience, les consultants quittent le
conseil pour partir travailler dans les secteurs clients. La banque et l'assurance,
notamment, sont friandes de ces profils qui connaissent bien leur domaine, et elles
peuvent proposer des salaires élevés, ainsi qu'un meilleur équilibre entre vie privée et vie
professionnelle. Les profils les plus concernés sont les consultants de 30-35 ans, avec 4 à 8
ans d'expérience. Les profils un peu plus âgés tentent parfois l'aventure du conseil
indépendant pour ne plus dépendre d'une hiérarchie.
11
Le marché du conseil en management, étude 2007-2008", Syntec conseil en management

- 30 –
Les cabinets ont donc mis en place une gestion des ressources humaines adaptée à ces
tensions sur l'emploi, favorisant l'évolution des carrières et la valorisation des
compétences. Des rémunérations attractives sont un élément de la fidélisation, mais elles
impactent le prix des prestations. Les cabinets s'efforcent donc surtout de proposer des
missions intéressantes et variées, proposent des temps partiels ou la possibilité de
travailler en partie à domicile. Ils investissent également dans la formation continue,
indispensable pour suivre l'évolution des connaissances, les innovations et acquérir de
nouvelles compétences. Ils veillent enfin au transfert de connaissances entre seniors et
juniors, car le capital immatériel d'un cabinet repose sur le savoir-faire de ses consultants,
pour lequel de gros investissements ont été faits. La crise financière et économique a
toutefois d'ores et déjà ralenti les départs et de fait les tensions disparaissent. Le Syntec
indique ainsi qu'en octobre puis novembre 2008 le turn-over de la profession, qui varie
entre 10 et 20 % en temps normal, est tombé à zéro. De plus, le secteur bancaire ne
pratique plus de surenchère sur les salaires comme auparavant, et il est probable que son
image de marque soit quelque peu ternie auprès des jeunes diplômés. Toutefois les
cabinets de conseil doivent veiller à ce que la diminution des recrutements de jeunes
diplômés n'engendre pas à terme un manque de consultants "seniors", comme cela a pu
être le cas à la suite des restrictions de recrutement opérées lors du retournement
conjoncturel de 2001.

- 31 –
6. Perspectives : quel sera l'impact de la crise ?
Le conseil en management est en évolution rapide et constante, aussi est-il difficile de
tenter de faire des prévisions, a fortiori lorsque survient une crise aussi importante que la
crise financière de 2008 et la récession économique qui s'ensuit. Avant même le début de
cette crise, le Syntec prévoyait déjà pour 2008 un ralentissement de la croissance du
secteur (9 % contre 13,7 % en 2007). Pour 2009, les perspectives sont incertaines face à
l'ampleur de la crise, et devraient varier selon sa durée. Etant donné le poids du secteur
banque-assurance, premier client des cabinets de conseil, la crise financière qui a ébranlé
les banques va inévitablement impacter fortement le marché du conseil. D'autant plus qu'il
s'agit pour les banques d'une crise structurelle profonde. Plus globalement, l'ensemble des
entreprises vont au minimum décaler dans le temps leurs investissements, l'effet
anxiogène de la crise provoquant un gel des décisions. De plus, ce sont jusqu'à présent les
problématiques de croissance des entreprises (acquisitions, internationalisation …) qui
jouaient un rôle moteur dans la consommation de conseil, or les entreprises vont
désormais se montrer plus attentistes.
D'ores et déjà les délais de décision se sont rallongés. La pression sur les prix va
s'accroître, les budgets seront réduits, et les missions demandées plus courtes. Déjà les
projets qui faisaient auparavant l'objet d'un appel d'offres global sont désormais découpés
en plusieurs phases. Les gros projets nécessitant d'importants investissements mettront
plus de temps à voir le jour, en particulier dans le secteur banque-assurance. Et plus que
jamais, les clients demanderont à leurs prestataires de démontrer des résultats
quantifiables. En tout état de cause, le manque de visibilité des cabinets de conseil sur
leur activité à court terme, qui est une caractéristique de ce secteur, sera encore
accentué par la crise.
Les grands cabinets seront peut-être relativement protégés, dans un premier temps du
moins, par leurs contrats pluriannuels, mais l'impact pourrait être fort sur les petites
structures. En effet, comme l'indique le Syntec, celles-ci sont plus exposées à la
conjoncture en cas de réduction de la demande, les cabinets de taille moyenne risquant de
venir les concurrencer sur leur marché de petits projets. Toutefois, comme le souligne
CICF Management, celles-ci disposent d’un atout majeur : leur capacité à proposer une
approche très individualisée au client, même si cela suppose un travail de réflexion et un
investissement en temps important.
Cependant, justement en raison de la nécessité d'un pilotage optimal en période de crise,
les besoins pourraient rester forts dans le domaine de l'organisation, de l'optimisation des
processus, du management des risques, et globalement du conseil en stratégie au sens
large.
Reste que, même lorsque le besoin est réel, il ne se concrétisera pas forcément en
demande de conseil faute de financement.
Les cabinets de conseil seront impactés différemment selon les secteurs d'activité dans
lesquels ils sont présents. Lors de la crise de 2002-2003, les cabinets les plus diversifiés en
compétences et en secteurs d'activité sont ceux qui ont le moins souffert ; les petites
structures risquent de souffrir de ce qui est en temps normal leur point fort, à savoir leur
spécialisation sur un secteur d'activité, si celui-ci est très fortement impacté par la crise,
comme l'automobile par exemple. Cependant, certains secteurs très spécifiques, comme
les cabinets spécialisés en réduction de coûts, pourraient peut-être tirer leur épingle du
jeu grâce à la crise. En effet, en raison de la crise, les entreprises cherchent des solutions
rapides pour générer des liquidités. Aussi imposent-elles des réductions de coûts à tous
leurs postes de dépenses. Les cabinets réducteurs de coûts se trouvaient déjà sur un

- 32 –
segment très dynamique avant la crise ; les plus optimistes d'entre eux anticipent une
croissance annuelle à deux chiffres pour 2009. La concurrence devrait d'ailleurs s'accentuer
sur ce créneau, en provenance des cabinets de conseil en organisation, ou des "big four".
La crise pourrait également amener les cabinets de conseil en gestion des ressources
humaines à renforcer leurs équipes en prévision des demandes des entreprises clientes sur
des thématiques de restructurations ou de reclassement des salariés. Les spécialistes en
mobilité professionnelle et bilan de compétences devraient notamment être sollicités.
A plus long terme, l'internationalisation des entreprises restera un moteur important de la
demande de conseil, en provenance de l'Europe de l'Est, de la Chine et de l'Inde en
particulier, la part des missions effectuées à l'étranger, aux environs de 10 %
actuellement, devrait aller en s'accroissant, les grands cabinets n'étant plus les seuls
concernés. En effet les cabinets spécialisés en particulier se heurtent vite aux limites du
marché français et ne peuvent envisager de croissance que grâce aux marchés étrangers.
Les cabinets de conseil devront pour cela effectuer la même mue que leurs clients vers
l'international.
De plus, le vieillissement de la population et les départs en retraite massifs vont provoquer
dans l'administration et les entreprises de services des problématiques nouvelles en termes
de management et de gain de productivité, ce qui devrait soutenir la demande pour des
missions de conseil et d'accompagnement. En outre, le processus de concentration qui a
marqué le secteur bancaire français ces dernières années devrait se prolonger sur le plan
européen, et ainsi ouvrir des opportunités aux cabinets de conseil français disposant d'un
réseau international. Des problématiques plus transversales pourraient aussi émerger
vraiment, telles que le développement durable qui va très certainement devenir un
segment très porteur pour le conseil dans les années à venir, en ce qu'il va générer des
évolutions de réglementations et supposer le réexamen de tous les processus des
entreprises.
Enfin, avec le départ en retraite des chefs d'entreprise de la génération du baby-boom, se
pose depuis quelques années la question de la transmission des cabinets, dont le
fonctionnement et la réputation sont très souvent étroitement liés à la personnalité de
leur fondateur. A cet égard un mouvement de concentration est possible pour les cabinets
de taille moyenne, et, selon certains observateurs, à long terme, on pourrait retrouver
seulement des "majors" aux côtés de très petites structures.
Mais la crise peut aussi être une opportunité, du moins pour les cabinets qui ont pu, lors
des années de croissance du secteur, se constituer une trésorerie confortable : ceux-là
entendent mettre à profit le ralentissement de l'activité pour effectuer un travail de fond
de renforcement des compétences des consultants par le biais d'un fort investissement
dans la formation continue ; en effet le conseil en management repose avant tout sur les
compétences de ses intervenants, qui doivent sans cesse être à la pointe de l'innovation. Il
s'agira donc de travailler sur la recherche-développement, de veiller à maintenir la
motivation des équipes et de réfléchir à une nouvelle offre adaptée à la conjoncture.
Même s'ils s'attendent dans leur grande majorité à une contraction de l'activité, qu'ils
avaient d'ailleurs pour la plupart anticipée dès 2007, les cabinets de conseil l'envisagent
comme un repli seulement provisoire, convaincus que de forts besoins existent qui
relanceront inéluctablement tôt ou tard le marché du conseil.

- 33 –
ANNEXES

- 34 –
POUR EN SAVOIR PLUS :
Fédérations Professionnelles :
Syntec Conseil en management
3 rue Léon Bonnat
75016 Paris
http://www.syntec-management.com
Chambre de l'Ingénierie et du Conseil de France (CICF)
4 avenue du Recteur Poincaré
75782 Paris cedex 16
http://www.cicf.fr
Chambre Professionnelle du Conseil Ile-de-France
196 boulevard Bineau
92200 Neuilly-sur-Seine
http://www.cpc-idf.com
Fédération Nationale des Chambres Professionnelles de Conseil (FNCPC)
18 avenue des Champs Elysées
75008 Paris
Eléments de bibliographie :
Etudes :
• "Le marché du conseil en management, étude 2007-2008", Syntec conseil en
management
• "Les cabinets de conseil en management", Précepta-Xerfi, juillet 2007
• "Pour une vision prospective à cinq ans des métiers de la branche SYNTEC-CICF,
SYNTEC-CICF, mars 2006
Revues professionnelles :
• "La lettre du conseil", Publi-News, 47 rue Aristide Briand 92300 Levallois-Perret
• La CCIP publie une newsletter gratuite "La newsletter du conseil"
http://www.forumduconseil.ccip.fr/index.asp?idmetapage=250

- 35 –
Personnes rencontrées
• Mme Céline BARBE, chargée d'études économiques, Groupement des Syndicats
Syntec des Etudes et du Conseil
• M. Arezki GUIDDIR, administrateur, CICF Management
• M. Michel NOIRY, administrateur, Syntec Conseil en management
• Mme Françoise POIROT-ACHARD, chef de projet Conseil, CCIP Hauts-de-Seine
• M. Jean-Claude TREMINTIN, Président, CICF Management
Le CROCIS les remercie pour leur aimable accueil.
Le CROCIS remercie le SYNTEC pour l'autorisation d'utiliser des chiffres et graphiques issus
de son étude 2008.

Cahier conseil 200903

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