–LES PRIMES
VARIABLES : QU’EN
PENSENT LES
SALARIÉS ?–
LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
SYNTHÈSE
SEPTEMBRE 2016 Partant du constat ...
APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?2
–QUELLE VARIABILITÉ DES
PRIMES CHEZ LES CADRES
DU PRIVÉ ?–
46 ...
APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 3
Les cadres sont relativement satisfaits de leur salaire
et de...
APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?4
Les femmes et les seniors semblent moins favorisées
dans la di...
APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 5
–DES EFFETS CONTRASTÉS
DES DISPOSITIFS DE PARTAGE
DES BÉNÉFIC...
APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?6
–LE CONTEXTE RELATIONNEL–
L’existence d’un variable définit la ...
APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 7
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI
DES CADRES
51 BOULEVARD BRUNE
75689 PARIS CEDEX 14
POUR CONTACTER L’APEC
DU LUNDI AU VENDREDI
DE...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Etude Apec - Les primes variables : qu'en pensent les salariés ? - synthèse

61 vues

Publié le

Partant du constat que les parts variables du salaire, et notamment les primes, dessinent une nouvelle tendance dans la rémunération des cadres, cette recherche en partenariat avec l’IRISSO vise à interroger les représentations que les cadres salariés en ont, ainsi que les usages qui peuvent en être fait. Quels effets ont ces primes sur leur fidélisation ou sur leur investissement au travail ? Quels sentiments d’équité ou au contraire d’injustice peuvent-elles créer ?
La méthodologie mixte très complète de cette étude permet à la fois d’approcher les représentations des cadres en tant que groupe particulièrement concerné par ces primes variables, mais également, au travers de deux monographies, d’insister
sur l’importance du contexte d’entreprise dans lequel elles prennent place.

Publié dans : Recrutement & RH
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
61
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
1
Actions
Partages
0
Téléchargements
1
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Etude Apec - Les primes variables : qu'en pensent les salariés ? - synthèse

  1. 1. –LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?– LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE SYNTHÈSE SEPTEMBRE 2016 Partant du constat que les parts variables du salaire, et notamment les primes, dessinent une nouvelle tendance dans la rémunération des cadres, cette recherche en partenariat avec l’IRISSO vise à interroger les représentations que les cadres salariés en ont, ainsi que les usages qui peuvent en être fait. Quels effets ont ces primes sur leur fidélisation ou sur leur investissement au travail ? Quels sentiments d’équité ou au contraire d’injustice peuvent-elles créer ? La méthodologie mixte très complète de cette étude permet à la fois d’approcher les représentations des cadres en tant que groupe particulièrement concerné par ces primes variables, mais également, au travers de deux monographies, d’insister sur l’importance du contexte d’entreprise dans lequel elles prennent place. N°2016-42
  2. 2. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?2 –QUELLE VARIABILITÉ DES PRIMES CHEZ LES CADRES DU PRIVÉ ?– 46 % des cadres de l’échantillon touchent une part variable dans leur rémunération. L’enquête en ligne fait apparaître une très forte dispa- rité des dispositifs de rémunérations variables mis en œuvre par les entreprises, que ce soit en fonction des secteurs, des fonctions, et en premier lieu du type de l’entreprise et de sa taille. Les critères d’attribution sont majoritairement (pour 36.1% des cadres concernés) définis en fonction de la performance individuelle, mais assez fréquemment également (26.8 %) en fonc- tion de la performance du groupe. Les critères collectifs (équipe et site) sont plus rares (un peu plus de 11 % chaque). La composition des packages de rémunération variable est également très diversifiée, avec une forte place à la participation et à l’intéressement (Figure 1), et plus d’un tiers des répondants qui perçoivent plusieurs dis- positifs. Les sommes perçues restent dans une forte majorité assez faibles (moins de 500 € pour plus de 20 % des intéressements et des participations). Stock-option/ Actions Abondement PERCO2 Participation PEE/PEI1 Intéressement 34,8 % 1,8 % 11,8 % 23,4 % 11,2 % 16,6 % –Figure 1– Composition des packages de rémunérations variables (plusieurs réponses possibles), en % des cadres concernés Source : Université Paris-Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 PARIS, France, Septembre 2016 1. Plan d’Epargne Entreprise/Plan d’Epargne Interentreprises 2. Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif
  3. 3. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 3 Les cadres sont relativement satisfaits de leur salaire et de leurs rémunérations variables, mais ils n’estiment quasiment jamais qu’ils touchent une rémunération plus haute que ce qui serait juste (moins de 5 %) ou plus que ce qu’ils méritent (moins de 3 %). Pour se prononcer, ils se basent en premier lieu sur leurs propres compétences et leurs efforts, et moins sur des questions de comparaisons (avec leurs collègues, avec les personnes ayant la même formation qu’eux…). • –LES PERCEPTIONS DES PRIMES : UN ÉCART ENTRE PRINCIPE ET MISE EN ŒUVRE– Selon les cadres interrogés, dans l’idéal, pour les béné- ficiaires comme pour ceux chargés de les mettre en œuvre, le mérite devrait donc être le moteur des primes. Celles-ci seraient alors un moyen pour se situer par rapport aux autres, éventuellement en engendrant une « saine concurrence », mais elles seraient également conçues comme un moteur pour l’action et comme un outil de reconnaissance du travail accompli, voire un « signal de carrière » indiquant que le cadre concerné est sur la voie de la promotion interne. Le principe des primes semble à tel point intégré par les cadres que ceux qui n’en bénéficient pas aspirent à se voir fixer des objectifs. Les primes seraient alors, conformément à la théorie des incitations, une façon de faire intérioriser aux cadres les objectifs de leur entreprise. Cependant l’analyse de la mise en œuvre de ces dispo- sitifs vient remettre en question cette adhésion de principe. Les cadres enquêtés dénoncent en premier lieu l’opacité des politiques de rémunération mais éga- lement un certain sentiment d’injustice. D’après Castel, Petit et Delahaie (2010)3 , moins d’un salarié sur dix estime que la direction reconnait son travail à sa juste valeur. De fait, les cadres enquêtés évoquent une forme d’arbitraire du système, notamment due, selon eux, à la subjectivité des critères qui le sous-tendent. Des stra- tégies visant à obtenir les faveurs du manager peuvent alors faire du mois précédant l’attribution des primes le « mois du oui à tout ». Intervient dans cette notion d’équité une forte dimen- sion de comparaison, notamment avec la prime de l’année précédente mais également avec les collègues, parfois de façon assez organisée voire ritualisée. 3. Castel N., Delahaie N., Petit H. (2011), Quels modes de négociation face à des politiques salariales renouvelées ?, Rapport de recherche du Centre d’études de l’emploi.
  4. 4. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?4 Les femmes et les seniors semblent moins favorisées dans la distribution des primes : déconsidération vis-à- vis des seniors qui vise à leur faire comprendre qu’ils n’ont plus leur place dans l’entreprise, gel de salaire suite à un congé de maternité ce qui est contraire à la loi4 . • –PRIMES ET MÉRITE : UNE ÉQUATION COMPLEXE DANS UNE ENTREPRISE BANCAIRE– Chez Bankcorp, la rémunération variable, qui repré- sente environ 20 % de la rémunération totale (9 % pour le variable individuel, 13 % pour le variable col- lectif), vise à responsabiliser les salariés sur leurs résul- tats en les récompensant en fonction de leur travail et de leur mérite. L’analyse de la façon dont les managers fixent les montants attribués permet de constater que leurs choix sont parfois contraints par le dispositif mis en place et notamment par le montant de l’enveloppe à distribuer. Se dessine alors une tendance à la moyen- nisation visant en premier lieu à ne pénaliser aucun salarié tout en reconnaissant le mérite personnel. Cer- tains managers peuvent également être tentés de « réparer des injustices » salariales, notamment celles dues au niveau du diplôme, parfois en créant de nou- velles injustices et en particulier des écarts entre les femmes et les hommes. Les managers sont dans une position inconfortable, entre une volonté de mobiliser leurs équipes avec des critères objectifs et mesurables et le risque de voir les primes diminuer en dépit de bons résultats. Ces divers éléments expliquent pourquoi les managers sont par- fois soupçonnés de distribuer les primes « à la tête du client », par leurs équipes ou par leurs pairs. • 4. La loi n°2006-340 du 23 mars 2006 relative à l’égalité salariale entre les femmes et les hommes impose aux employeurs d’octroyer à la salariée, à la suite de son congé de maternité, une majoration de salaire équivalente aux augmentations générales ainsi qu’à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant la durée du congé par les salariés.
  5. 5. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 5 –DES EFFETS CONTRASTÉS DES DISPOSITIFS DE PARTAGE DES BÉNÉFICES DANS UN HYPERMARCHÉ– L’enseigne Maximag, à laquelle appartient l’hypermar- ché étudié, a adopté une politique de rémunération développant à la fois les primes sur objectifs, l’intéres- sement, la participation et l’actionnariat salarié, à destination de tous les salariés, cadres ou non. Au cours des années 2000, les salariés ont cependant pu observer un ralentissement de la croissance de la va- leur de la part pour l’actionnariat salarié, puis une baisse qui se confirme depuis 2009. Le dispositif s’est révélé très efficace et générant un fort attachement à l’entreprise durant la « belle époque des taux à deux chiffres », les salariés tendant à se définir comme solidaires et responsables des résultats, avec une intériorisation du contrôle qui se répercutait direc- tement sur le travail quotidien. La baisse significative du montant des primes a conduit à une forme de retrait notamment de la part des an- ciens qui ont vu baisser leur niveau de vie. Selon les cadres interviewés, ils ont eu le sentiment d’avoir été trompés par l’enseigne compte tenu d’un investisse- ment au travail conséquent, assorti d’une absence de reconnaissance des efforts consentis pour soutenir la croissance de l’entreprise. Les nouveaux employés, pour leur part, expriment un certain fatalisme par rapport à leur précarité écono- mique. Les jeunes diplômés semblent favorisés par la politique de Maximag, d’où un sentiment d’accroisse- ment des inégalités au sein de l’entreprise. Ceux-ci n’accordent alors pas la même valeur aux primes, ap- préhendées comme un « bonus », et aspirent avant tout à faire carrière. •
  6. 6. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?6 –LE CONTEXTE RELATIONNEL– L’existence d’un variable définit la performance comme l’élément de référence, concurrençant les grilles et in- dices classiques liés souvent à l’ancienneté. Pour ce faire, le variable passe généralement par la définition d’objectifs. On crée alors une évaluation quantitative (« C’est mathématique ! », déclarent plusieurs cadres enquêtés) qui rationalise le travail, fondée sur des règles de calcul mais aussi des règles sociales (contrôle, solidarité ou encore rituel annuel), et propice aux com- paraisons. Un phénomène se dessine, commun aux rémunéra- tions fixes et variables : dès que l’on parle de ses rému- nérations, la satisfaction baisse notamment si le réseau de contacts est petit. Cependant, elle remonte lorsque l’on parle de ses primes avec de nombreuses personnes. On peut supposer que le fait de se comparer crée une insatisfaction, mais que celle-ci décroit, plus les possi- bilités de comparaison sont nombreuses. Le contexte relationnel, notamment les rapports avec le manager que nous avons vu précédemment, mais également les rapports avec les collègues ou les contacts hors des frontières de l’entreprise, est donc essentiel à appréhender pour lire et construire les primes variables. La valeur d’une prime ne dépend pas que de son montant mais du montant perçu par les autres, et peut générer également des aspirations fu- tures de l’individu. •
  7. 7. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 7
  8. 8. ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES 51 BOULEVARD BRUNE 75689 PARIS CEDEX 14 POUR CONTACTER L’APEC DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H Etude réalisée dans le cadre d’un partenariat de recherche avec l’IRISSO/ Paris-Dauphine. Responsables du projet : Sophie Bernard (IRISSO/Paris-Dauphine) et Elise Penalva- Icher (IRISSO/Paris-Dauphine) Equipe projet du département études et recherche de l’Apec : Raymond Pronier, Hélène Alexandre, Caroline Legrand, Claire Margaria Direction du département : Pierre Lamblin www.apec.fr – ÉTUDE COMPLÈTE DISPONIBLE SUR WWW.CADRES.APEC.FR – MÉTHODOLOGIE – L’étude présentée est une recherche en partenariat avec l’Institut de Recherche Interdisciplinaire en Sciences Sociales sur les rémunérations variables. L’objectif des partenariats de recherche de l’Apec est de développer une logique de complémentarité des expertises : celles des chercheurs, d’une part, et celles du département études et recherche de l’Apec d’autre part. La présente étude a été réalisée par Elise Penalva- Icher (Université Paris-Dauphine, PSL Research Uni- versity, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 PARIS, France) et Sophie Bernard (Université Paris-Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 PARIS, France). La partie quantitative se base sur un questionnaire en ligne ayant récolté 1195 réponses de cadres du secteur privé en activité lors de l’enquête. La partie qualitative comprend : - Une série de 33 entretiens avec des cadres tra- vaillant dans des secteurs et fonctions très diversifiés. - Deux monographies réalisées dans une entreprise du secteur bancaire (41 entretiens dans trois régions) et dans un hypermarché appartenant à un grand groupe (39 entretiens). Afin de respecter leur anonymat, ces deux entreprises sont désignées par un pseudonyme. EDOBSA0222–S–10.16 ISBN 978-2-7336-0950-7 SEPTEMBRE 2016 0 809 361 212

×