1. MÉMOIRE
Présenté en vue de l'obtention du Master en Ingénieur de
Gestion, finalité Advanced Management
Les marchés du basket-ball et leur régulation :
Analyse comparative du modèle américain et européen
Par Laurent Buyle
Directeur: Professeur Anne Drumaux
Assesseur: Professeur Luc Vandeputte
Année académique 2015 - 2016

2. Remerciements :
Dans un premier temps, mes remerciements vont tout naturellement vers Madame Anne
Drumaux pour la confiance qu’elle m’a accordée dans le choix du sujet mais également pour
la disponibilité, l’intérêt ainsi que la rigueur qu’elle a apportés à ce travail.
Dans un second temps, je remercie la Solvay Brussels School Of Economics and Management
et ses professeurs qui ont su me transmettre leur savoir et leur passion.
Enfin, j’aimerais plus particulièrement remercier ma famille qui m’a sans cesse encouragé
durant ces nombreuses années d’études, ainsi que mes amis qui ont su me soutenir durant
la rédaction de ce mémoire.

3. Résumé :
Il est étonnant de constater que la traditionnelle philosophie économique américaine
prônant l'esprit de la compétition pour atteindre l'optimum économique ne se vérifie
absolument pas dans le domaine du sport.
En réalité, le modèle économique des quatre sports majeurs1
aux États-Unis est un modèle
collectiviste où les différentes franchises d'une même ligue s'entendent sur plusieurs
marchés afin de limiter la concurrence économique entre elles et d'optimiser les revenus de
la ligue de manière générale. Globalement, les clubs sportifs européens évoluent dans un
environnement bien plus concurrentiel.
Pour comprendre cette contradiction, il convient d'insister sur un premier point : le sport est
une industrie particulière2
à plusieurs titres.
Le sport est une industrie particulière dans le sens où le produit (le spectacle) qui est
fabriqué ne peut être réalisé par un joueur ni une équipe seule : il lui faut un adversaire de
taille afin d'assurer un véritable spectacle de qualité. En d'autres termes les producteurs du
spectacle ont un réel intérêt à avoir des concurrents solides contrairement aux firmes dans
une industrie classique.
Dans la littérature économique, on parle d'incertitude du résultat : pour s'assurer de la
qualité du spectacle et de l'engouement des fans, il est admis de manière globale qu'il faut
garantir l'incertitude du résultat au sein des compétitions sportives. Imaginons que l'on
connaisse le résultat d'un match à l'avance, celui-ci perdrait automatiquement une grande
partie de son intérêt. Lorsqu'une compétition est déséquilibrée, au point que le public est
capable d'anticiper le vainqueur avant même le début de la compétition, le spectacle perd
directement de sa valeur. Ce qui économiquement se traduit directement par une
1
Football Américain (NFL), Baseball (MLB), Basketball (NBA), Hockey sur glace (NHL)
2
Misson, L., & Botteman, C. (2000). Sport et Union européenne. (J.-M. D. Waele, & A. Husting, Éds.) ULB.

4. diminution des recettes d'entrées des stades, une médiatisation moins importante et donc
une perte des revenus issus du sponsoring, des droits TV et des produits dérivés.
Alors que les économistes soulignent l'importance de garantir l'incertitude du résultat3
pour
maximiser la valeur d'une compétition, il n'en demeure pas moins que du point de vue d'un
investisseur dont les revenus dépendront essentiellement de la performance sportive de son
équipe, comme c'est le cas en Europe,4
il y aura toujours une obligation de résultat afin de
garantir la stabilité économique du club.
Les ligues américaines de sports ont développé différents outils comme la redistribution des
revenus, l'introduction d'un plafond salarial et du mécanisme de la Draft afin de garantir cet
équilibre. En ce qui concerne le basket-ball américain, nous vérifions en utilisant une série
d'indicateurs précédemment utilisés dans littérature de l'étude des ligues sportives, que ces
outils sont efficaces dans la mesure où les résultats de nos calculs suggère un équilibre
compétitif supérieur aux ligues européennes pour lesquels il n'existe pas véritablement de
système de régulation visant cet objectif précis.
3
El-Hodiri and Quirk, 1971 ; Jennett, 1984 ; Peel and Thomas, 1988
4
Ceci est moins valable pour les clubs de plus faible(s) importance(s) dont les activités restent locales: il est
évident que les supporters, attachés à une région ou à une ville en particulier, restent plus loyaux en cas de
défaite. De plus, leurs revenus dépendent principalement des recettes des entrées de stades et donc de ceux-
ci. En revanche, un grand club comme le Real de Madrid peut perdre la majorité de ses supporters
internationaux en perdant à plusieurs reprises au niveau européen et voir sa principale source de revenus
(merchandising et de droits TV) s'écrouler. Source : Prof. Francesc Pujol, Cours de Sports & Brands, Universidad
de Navarra (2014).

5. Méthodologie :
Dans ce mémoire nous abordons les systèmes de régulation mis en place par les ligues de
basket-ball en Europe et aux Etats-Unis.
L'objectif de ce mémoire est de comprendre comment les ligues de sport, et de basket en
particulier, peuvent s'organiser afin d'assurer l'équilibre compétitif nécessaire à la qualité du
spectacle sportif.
Nous commencerons par présenter les différents systèmes de compétitions et les instances
en charge de leur organisation et de leur régulation en Europe et aux États-Unis.
Dans un second temps, nous présenterons à travers une analyse des revenus et des coûts,
en mettant l'accent sur le cas de la ligue nord-américaine de basket-ball (NBA), les différents
marchés sur lesquels évoluent les ligues sportives professionnelles. Nous comparerons cette
dernière aux trois autres ligues majeures aux USA (NFL, MLB, NHL) et aux revenus issus de
clubs de foot européens. Nous tenterons d'évaluer, malgré le très faible degré de
transparence, les revenus dégagés par les clubs européens de basket5
. Et nous verrons enfin
comment la ligue partage ses différents revenus impactant l'équilibre compétitif.
Nous présenterons les différents mécanismes (partage des revenus, plafond salarial, Draft)
mis en place par la ligue nord-américaine de basket-ball pour atteindre cet objectif. Nous
verrons comment les propriétaires de franchises6
de la NBA s'entendent avec les joueurs
pour règlementer le marché des transferts.
Enfin nous opterons pour une approche qui consiste à analyser les résultats des clubs
(Europe) et des franchises (USA). À l'aide des quelques outils de mesures proposés dans la
5
Les clubs européens de basket et les franchises NBA n'étant pas cotés en bourse, elles n'ont pas l'obligation
de divulguer leurs comptes. Nous avons donc réalisé un travail de compilation de données qui nous permet
d'estimer qualitativement l'importance du marché américain en comparaison avec le marché européen.
6
Franchise (USA) = Club (Europe)

6. littérature nous tenterons de quantifier le niveau d'équilibre compétitif dans les ligues belge,
grecque et espagnole en les comparant à la NBA.
En annexe, une analyse spécifique sur le marché des chaussures de basket décrit la
compétition acharnée qui existe entre les différents équipementiers sportifs aux USA
expliquant l'augmentation de la valeur des contrats négociés par les joueurs sur le marché
du sponsoring.
Enfin une deuxième annexe spéciale dresse un bref aperçu de la situation sur le marché des
agents de joueurs aux USA.

7. Table des matières
Remerciements : ..........................................................................................................................
Résumé :.......................................................................................................................................
Méthodologie :.............................................................................................................................
Chapitre 1 : Les différents systèmes de compétitions sportives aux USA et en Europe ...........1
1.1 Introduction......................................................................................................................1
1.2 Paysage institutionnel ......................................................................................................6
1.2.1 La ligue belge (BLB) ....................................................................................................7
1.2.1.1 Les obligations des clubs belges (Règlement de la BLB).........................................8
1.2.2 L'ULEB....................................................................................................................... 10
1.2.3 Euroligue et Eurocoupe (ECA)..................................................................................11
1.2.4 Les fédérations.........................................................................................................12
1.2.4.1.1 Coupe du monde FIBA 2014 ..............................................................................17
1.2.4.2 FIBA Europe...........................................................................................................18
1.2.4.2.1 EuroBasket 2015 ................................................................................................ 18
1.3 Le Conflit ULEB/FIBA.......................................................................................................19
Chapitre 2 : Les marchés des ligues professionnelles de basket-ball ......................................23
2.1 Les Marchés sur lesquels les ligues ont la position de "vendeurs" : analyse des revenus
des ligues sportives...............................................................................................................23
2.1.1 Les revenus des stades............................................................................................. 23
2.1.2 Les aides d’États.......................................................................................................28
2.1.3 Le marché du sponsoring......................................................................................... 30
2.1.4 Le marché des droits TV........................................................................................... 34
2.2.5 Le merchandising .....................................................................................................38
2.1.5 Revenus totaux ........................................................................................................39
2.2 Les marchés sur lesquels les ligues sont "acheteurs" : analyse des coûts..................... 39
2.2.1 Le marché des joueurs............................................................................................. 40
2.2.1.1 Collective Bargaining Agreement (CBA)................................................................ 42
2.2.2 Le coût de l'infrastructure........................................................................................ 46
2.3 Le marché des franchises NBA........................................................................................ 47

8. Chapitre 3 : L’équilibre compétitif ........................................................................................... 51
3.1 La nécessité de l’équilibre compétitif d’un point de vue économique.......................... 51
3.2 Les outils de régulation utilisés par la NBA ....................................................................51
3.2.1 Le partage des revenus............................................................................................ 51
3.2.2 Le plafond salarial (« Salary cap »)...........................................................................53
3.2.3 Taxe de luxe : " Luxury tax"...................................................................................... 54
3.2.4 Le mécanisme de la « Draft »...................................................................................55
3.3 Application des outils de mesures de l'équilibre compétitif aux ligues professionnelles
de basket américaine et européennes.................................................................................57
3.3.1 Explication du choix des pays pour la comparaison. ...............................................58
3.3.2 Les statistiques descriptives..................................................................................... 59
3.3.3 Les mesures de concentration.................................................................................61
3.3.4 L'écart type du pourcentage de victoires ................................................................ 64
3.3.5 Coefficient de corrélation ........................................................................................ 67
3.3.5 Herfindahl-Hirschman Index....................................................................................69
3.3.6 Autres indices présents dans la littérature.............................................................. 72
3.3.7 Les problèmes de mesures ...................................................................................... 73
3.3.8 Conclusions ..............................................................................................................73
4 Conclusions............................................................................................................................ 75
Liste des abréviations ...........................................................................................................76
Bibliographie :....................................................................................................................... 77
Sites Internet ........................................................................................................................ 80
Annexe 1 : Lettre des clubs de l'Euroligue à la FIBA Europe....................................................85
Annexe 2 : Top 30 des salaires en Europe et aux USA ............................................................. 86
Annexe 3 : Salles NBA...............................................................................................................89
Annexe 4 : Budgets des clubs de basket français et espagnols ...............................................93
Annexe 5 : Résultats en Euroligue............................................................................................ 95
Annexe 6 : Draft distribution des probabilités en 2015........................................................... 96
Annexe 7 : Encadrement des salaires des joueurs draftés ...................................................... 97
Annexe spéciale I : Les équipementiers sportifs (le marché américain des chaussures de
basket)......................................................................................................................................98

9. Les fabricants de chaussures de basket ...............................................................................98
Nike ...................................................................................................................................98
Adidas & Under Amor.....................................................................................................101
La concurrence chinoise : Peak, Li-Ning et Anta.............................................................103
Conclusion.......................................................................................................................104
Annexe spéciale II : Les agents sportifs..................................................................................106
Annexe : Régression linéaire (Niveau de confiance = 95%)............................................112
Régression linéaire :........................................................................................................112
Références des annexes :................................................................................................124

10. Table des figures:
Figure 1 : Pyramide des compétitions des clubs de basket et leurs instances régulatrices
(Belgique) ...................................................................................................................................3
Figure 2 : Structure de la FIBA..................................................................................................13
Figure 3 : Système de qualifications (J-O)................................................................................15
Figure 4 : Pyramide des compétitions opposant les sélections nationales ............................. 16
Figure 5 : Actif bilantaire (UCI vs FIBA)..................................................................................... 17
Figure 6 : Fréquentation des stades en NBA............................................................................24
Figure 7 : Comparaison de la fréquentation des stades dans les 4 sports majeurs aux USA ..25
Figure 8 : Moyenne du Fan Cost Index par franchise............................................................... 27
Figure 9 : Évolution des revenus du sponsoring des 4 ligues majeures aux USA de 2011 à
2015..........................................................................................................................................30
Figure 10 : Popularité des joueurs NBA sur les réseaux sociaux..............................................34
Figure 11 : Évolution des revenus du contrat TV national de la NBA ......................................35
Figure 12 : Comparaison des revenus des droits TV nationaux...............................................36
Figure 13 : Évolution des audiences TV lors des finales de playoffs en NBA........................... 38
Figure 14 : Comparaison des revenus globaux des 4 ligues majeures aux USA ...................... 39
Figure 15 : Distribution de la masse salariale des franchises NBA en 2014............................. 41
Figure 16 : Comparaison du salaire moyen des joueurs dans les plus grandes ligues sport...44
Figure 17 : Évolution du pourcentage total des revenus de la ligue accordé aux joueurs sous
forme de salaires...................................................................................................................... 46
Figure 18 : Évolution de la valeur moyenne des franchises NBA.............................................48
Figure 19 : Calcul du C-2 Index.................................................................................................62
Figure 21 : Calcul du ratio d'écarts-types.................................................................................66
Figure 22 : Calcul des coefficients de corrélation ....................................................................68
Figure 23 : Calcul du Herfindahl-Index of Competitive Balance .............................................70
Figure 24 : Calcul du Herfindhal Hirschman normalisé............................................................ 72
Figure 25 : Marques de chaussure portées par les joueurs en NBA (2014-2015) .................101

11. Table des tableaux :
Tableau 1 : Comparaison des systèmes sportifs américain et européen ..................................5
Tableau 2 : Stades privés et publics dans les 4 ligues majeures aux USA................................ 29
Tableau 3 : Comparaison des revenus du sponsoring des franchises NBA.............................. 31
Tableau 4 : Évolution de la marge bénéficiaire de la NBA de 1989 à 2010 ............................. 49
Tableau 5 : Comparaison des marges des 4 ligues majeures aux USA ....................................50
Tableau 6 : Calcul des taxes de luxe en NBA............................................................................55
Tableau 7 : Récapitulatif des résultats des différents indicateurs...........................................74

12. 1
Chapitre 1 : Les différents systèmes de compétitions sportives aux USA
et en Europe
1.1 Introduction
Le modèle du sport professionnel nord-américain est complètement différent du système
européen. Les ligues majeures nord-américaines7
sont organisées de manière cloisonnée de
façon à éviter toute sanction sportive en cas de mauvais résultats. On parle de système
fermé, il n'y a pas de système de promotion/relégation, le mode d'accès à la compétition est
économique.
La création d'une nouvelle équipe au sein de la ligue est soumise à l'approbation des
propriétaires des franchises préexistantes. Une fois l'accord des propriétaires obtenu, le(s)
nouveau(x) propriétaire(s) paie(nt), à l'instar d'une franchise commerciale classique, un droit
d'entrée à la ligue. C'est pourquoi on utilise le terme de franchise pour désigner les clubs de
basket de la NBA. Corollairement, chaque franchise est assurée de rester indéfiniment dans
la compétition indépendamment de ses résultats sportifs.
À la tête de la NBA on retrouve le Commissioner Adam Silver, qui a pour mission d'assurer
l'entente entre les propriétaires et les joueurs mais également entre les différents
propriétaires8
.
7
NBA, MLB, NFL, NHL
8
Adam Silver : "Nous ne sommes pas de vrai concurrents économiques, s'il on devait l'être, nos équipes
essaieraient de sortir l'une l'autre du marché. En fait, elles acceptent de donner aux équipes les moins
performantes les meilleurs joueurs rentrant dans la ligue. Elles acceptent de partager toutes sortes de
revenus"…"Nous partageons un montant énorme de revenus collectifs"…" D'un point de vue économique je
dirais que nous formons une seule entreprise"
Source: Adam Silver talks to Malcolm Gladwell about tanking. Site :
http://espn.go.com/blog/truehoop/post/_/id/66417

13. 2
En Europe, il peut s'avérer très risqué d'investir dans un club de football car la performance
économique dépend directement de ses performances sportives qui ont un caractère
fortement aléatoire. À titre d'exemple, lorsque que le club RSC Anderlecht ne termine pas
premier au classement général à l'issue du championnat belge de football, il n'est pas
qualifié pour la Ligue des Champions, qui est la plus prestigieuse et la plus lucrative, et il se
voit donc perdre une manne financière importante indispensable à son développement
européen.
En d'autres termes, le mode d’accès aux compétitions est d’ordre sportif et non pas
économique : l’équipe qui termine en tête du championnat dans une division est
récompensée par le privilège d'accéder à la division supérieure, parallèlement l’équipe la
moins performante est reléguée dans la division inférieure (Figure 1). Le système
récompense et pénalise les équipes en fonction de leurs résultats sportifs. Celui-ci a donc le
mérite de hisser les équipes les plus performantes au sommet de la compétition offrant par
la même occasion un spectacle de qualité supérieure. On parle de système ouvert : en
théorie, tous les clubs d'Europe, même issus des plus petites villes, ont la possibilité de gravir
tous les échelons de la pyramide pour atteindre le sommet de la compétition9
. À l'échelon
des compétitions internationales, le basket européen est un cas particulièrement intéressant
puisqu'il se situe à mi-chemin entre une ligue fermée, comme c'est le cas dans les quatre
sports majeurs aux USA, et une ligue ouverte comme c'est le cas du football européen. On
parle de ligue semi-fermée : en d'autres termes, certaines équipes sont assurées d'être
reprises dans la ligue, peu importent leurs résultats sportifs10
. Elles ont le désavantage de
réduire par définition l'enjeu des championnats européens nationaux.
9
La FIBA Europe proposera dans sa nouvelle compétition (Basketball Champions League) huit places garanties
pour les tops clubs : FC Barcelona (Espagne), Real Madrid (Espagne), Olympiacos Piraeus (Grèce), Panathinaikos
Athens (Grèce), Maccabi Electra Tel Aviv (Israël), CSKA Moscow (Russie), Anadolu Efes Istanbul (Turquie) et
Fenerbahce Ulker Istanbul (Turquie) ; une place pour les champions des ligues française, italienne, lituanienne
et allemande ; enfin un tournoi sera organisé avec les champions des autres ligues européennes pour accorder
les quatre places restantes.http://www.eurohoops.net/featured/140500/fibas-plan-on-the-new-competition
Depuis plus longtemps, en Euroligue un système similaire a été mis en place.

14. 3
Figure 1 : Pyramide des compétitions des clubs de basket et leurs instances régulatrices
(Belgique)
Aux États-Unis, le risque de se voir relégué n'est pas un danger pour les investisseurs. Les
franchises sont assurées de rester dans la ligue majeure et peuvent envisager une moins
grande volatilité de revenus. Lorsqu'on achète une franchise NBA, on est sûr qu'elle sera
encore là dans 50 ans, ce qui constitue une garantie non négligeable pour un investisseur,
comme l'affirme le nouveau patron de la NBA, Adam Silver.
De plus, comme nous venons de le voir, les clubs européens ont une mobilité verticale alors
que les franchises NBA jouissent d'une mobilité horizontale : les licences d'exploitation des
franchises sont juridiquement attachées à leur propriétaire et non à une ville comme c'est le
Championnats
Européens
Euroligue
Eurocoupe
Basketball Champions League
(ULEB vs FIBA Europe)
Championnat nationaux
professionnels
Division 1: Scooore! League (BLB)
Championnats nationaux amateurs
Divisions 2,3 (AWBB/VBL)
Championnats régionaux amateurs
Divisions régionales 1,2 (AWBB/VBL)
Championnats provinciaux amateurs
Divisions provinciales 1, 2, 3, 4 (AWBB/VBL)

15. 4
cas en Europe. De cette manière, une franchise située dans une ville dont le marché, pour
une quelconque raison, serait jugé trop peu rentable par son propriétaire, peut être
délocalisée dans une ville plus attractive pour la NBA.
Une autre différence majeure entre les deux modèles concerne la formation des jeunes11
,
dans la plupart des pays européens. En Europe le basket amateur est organiquement lié au
basket professionnel puisque les clubs du top niveau ont toutes des équipes de jeunes à leur
actif. Ce qui constitue une différence majeure avec le modèle américain puisque la NBA
laisse le soin au système académique (Universités et Collèges) d'assurer la formation de ses
futurs talents12
.
En Europe, il existe des systèmes de compensation rémunérant les clubs pour la formation
des joueurs. Le système varie selon les pays : certains pays (Italie, Lituanie, Allemagne)
fournissent une méthode de calcul de la compensation basée sur la division dans laquelle le
joueur sera transféré. En France et en Espagne un système plus complexe a été mis en place
pour tenir compte des investissements globaux réalisés par les centres de formation(s). La
Belgique est un cas plus particulier : la BLB ne fournit aucune règle quant aux compensations
de transfert. En revanche, un système de solidarité a été préféré : les clubs de division 1
(Scooore! League) ont versé conjointement 420,000 € aux fédérations régionales en charge
du sport amateur (AWBB et VBL)13
.
11
KEA-CDES. (2013). Study on the economic and legal aspects of transfers of players p.76
12
Pour pallier ce manque, la NBA a créé une nouvelle compétition, la D-League, afin de pouvoir développer ses
talents. Les franchises de D-League sont directement rattachées aux franchises NBA.
13
Les clubs de la Scooore! League récupèrent donc une partie de leur versement à travers leur école de
formation.

16. 5
Tableau 1 : Comparaison des systèmes sportifs américain et européen
Caractéristiques Etats-Unis Europe
Mode d'accès à la compétition Economique Sportif
Objectifs des clubs Gains
financiers
Gains sportifs
Organisation de la compétition Fermée et
stable
Ouverte et instable
Régime juridique Dérogatoire loi
anti-trust
Droits nationaux et
communautaires de la
concurrence
Lien avec le sport amateur Aucun Organique
Lien avec le territoire Souple Fermé
Fonctionnement du marché du travail Administré Libéral
Ventes des droits TV et commerciaux Collective Collective et/ou
individuelle
Répartition des droits TV et commerciaux Mutualisation Mutualisation/résultats
sportifs ou médiatiques
Source : Bourg J.-F., "L'économie du sport" in Cahiers français, n°320, mai-juin 2004, p.67
Enfin, une différence majeure avec le sport professionnel en Europe, c'est que les ligues
professionnelles américaines sont dites privées. En ce sens, elles sont quasiment
entièrement autonomes en terme de régulation : elles peuvent, par exemple, décider de la

17. 6
règlementation anti-dopage, des règles du jeu, des règles de transfert qui peuvent être
différentes des règles établies par les fédérations.14
1.2 Paysage institutionnel
Nous allons maintenant présenter les institutions en charge du basket-ball en Europe. Nous
avons décidé de nous limiter au cas belge pour démarrer, ensuite nous nous étendrons aux
institutions supranationales et nous présenterons les compétitions principales dont elles ont
la charge.
Le 29 décembre 1945 la Fédération Belge des Sociétés de Basket-ball se constituait en
association sans but lucratif ; à présent, elle s’intitule Fédération Royale Belge de Basket-ball
(F.R.B.B). Il s’agit de l’instance en charge de l’organisation et la promotion du basket-ball en
Belgique sous toutes ses formes15
. Elle siège au Comité olympique et interfédéral belge et
est affiliée à la fédération européenne de basket (FIBA Europe).
Elle est en fait en charge des sélections nationales belges16
; en revanche, la gestion du
championnat belge opposant les clubs de basket de division 1 est assurée par la Basketball
League Belgium (BLB) qui est administrée par les clubs directement.
Au niveau régional, c’est l’ASBL Association Wallonie-Bruxelles de Basket-ball (AWBB) et
l’ASBL Vlaamse Basket-ball Liga (VBL) qui collaborent avec la FRBB afin d’organiser la
discipline dans leurs régions respectives. Le niveau amateur est donc géré par les
fédérations sportives, en revanche le niveau professionnel est laissé aux mains des clubs au
travers de la ligue BLB.
En 2015, toutes fédérations confondues, on comptait plus de 100,000 affiliations en
Belgique17
soit quatre fois moins qu'en football, ce qui reste tout de même considérable.
14
Latty, F. (2007). Lex Sportiva: Recherche sur le droit transnational.p.144-145
15
Article 3 de l’acte de constitution de la F.R.B.B en ASBL
16
Belgian Lions (Men) The Belgian Cats (Women) ; U16, U18, U23 (Boys), U18, U19, U20 (Girls)
17
Selon Arthur Goethals, président de la BLB http://www.lavenir.net/cnt/dmf20150617_00665515

18. 7
1.2.1 La ligue belge (BLB)
Alors que l’AWBB et la VBL sont en charge du basket amateur, une troisième instance
s’occupe de la gestion du basket professionnel : la Basketball League Belgium (BLB).
Sa mission est de « garantir la continuité du basket au top en Belgique et de le rentabiliser
au maximum au niveau commercial et organisationnel »18
Elle se charge de l’organisation et de la commercialisation de la division 1 masculine de
basket belge. Pour des raisons de sponsoring, elle se nomme aujourd’hui la Scooore!
League19
. En plus du championnat de division 1, la BLB est en charge de l’organisation
pratique de la Coupe de Belgique20
(à partir des quarts de finale) ainsi que de la
Supercoupe21
. En bref, la BLB se réserve l'organisation des plus grands événements du
basket professionnel en Belgique. Elle définit le calendrier des matchs et le système de
compétitions. Elle négocie les droits TV : la BLB avait signé, en 2011, un contrat22
avec
Belgacom23
pour la captation et la diffusion d'environ 70 à 80 matchs en direct par saison,
qui se terminait la saison 2014-2015. En l'absence de volonté de prolonger une nouvelle fois
le contrat, la BLB a signé un nouveau contrat sur trois ans avec VOO et Telenet qui devraient
diffuser 70 matchs par saison. Avant 2011, la diffusion était essentiellement assurée par des
télévisions locales24
.
La BLB a, dans un second temps, la mission de s’assurer de la santé financière des clubs
engagés dans la compétition et ce, dans l’intérêt de toutes les parties prenantes (joueurs,
supporters, jeunes, sponsors etc...). Nous examinerons dans la section suivante les
18
http://belgiandleague.be/fr/organisation/mission-statement/
19
Longtemps sponsorisée par la compagnie d’assurances Ethias ; c’est aujourd’hui la filiale de pari en ligne de
la Loterie Nationale belge qui est devenue le partenaire officiel de cette compétition
20
Le vainqueur de la Coupe de Belgique participe à la saison régulière de l’Eurochallenge
21
Match opposant le vainqueur de la coupe de Belgique et le vainqueur en titre de la Scooore! League.
22
Les montants en jeu sont confidentiels.
23
Entre temps, la société Belgacom a changé de nom et s'appelle désormais Proximus.
24
http://www.lavenir.net/cnt/DMF20150130_00594228

19. 8
obligations que la BLB impose aux clubs afin d'endiguer les faillites au vu du nombre
important de faillites ayant eu lieu ces dernières années dans le basket belge (Bavi-
Vilvoorde, Bree, Verviers-Pepinster, Atomia Bruxelles, etc.).
1.2.1.1 Les obligations des clubs belges (Règlement de la BLB)
Dans son règlement de licence, la BLB définit les conditions d’octroi des licences permettant
au club d’avoir le droit d'accès à la compétition25
. L’objectif de ces dispositions est d’assurer
une gestion en bon père de famille des clubs, afin d’endiguer les risques de faillites qui
entraineraient la disparition d'équipes dans la Scooore! League.
La Commission des Licences délivre plusieurs types de licences : les Licences Saison Régulière
et les Licences de playoffs.
Le basket-ball a précédé le football en Belgique dans son choix d’une formule de playoffs qui
se peut se justifier d’un point de vue économique : en augmentant l’incertitude du résultat
final de la compétition, cela permet de redynamiser la fin d’un championnat. Sans formule
de playoffs, bien trop souvent l’enjeu disparait lors des dernières rencontres comme c'est le
cas cette saison dans le championnat français de football avec le Paris-Saint Germain assuré
d'être sacré champion de France deux mois avant la fin du championnat!
D'un autre coté la formule de playoffs a pour désavantage de diminuer l'enjeu des matchs
lors de la saison régulière ce qui peut également avoir selon nous un impact financier.
En ce qui concerne les Licences Saison Régulière, la Commission accorde des Licences de
type A26
donnant accès à la Scooore! League mais également aux compétitions européennes
25
Art.5 Règlement des Licences de la BLB
26
Art. 20, 21 Pour une licence de type A, B
1) Disposer d’un budget d’au moins (1,000,000 € ; 750,000€) pour la saison 2015-2016 ;
2) Avoir engagé au minimum (7 ; 4) joueurs avec un statut de sportif rémunéré à temps plein à la date
d’introduction de la demande de licence ; et minimum trois joueurs à temps partiel (seulement licence B)
3) Avoir engagé au minimum un (1 ; ½) employé à ETP qui ne fait pas partie du staff sportif ou médical.

20. 9
si les clubs parviennent à se qualifier. Des Licences de type B, C27
peuvent également être
délivrées.
La BLB impose donc aux clubs l’obtention d’une seconde licence afin de pouvoir participer à
la phase finale de la compétition s’ils parviennent à se hisser dans le Top 8 des meilleures
équipes à l’issue de la saison régulière de la Scooore! League.
En ce qui concerne les droits TV, la BLB se les arroge et oblige les clubs à s’aligner sur le
cahier des charges du diffuseur28
.
Notons qu’elle rappelle au club de réinvestir «dans la formation des jeunes du club de
quarante pourcents du précompte professionnel retenu sur le salaire de tous les joueurs de
vingt-six ans et plus en 2013, conformément aux dispositions légales en la matière».
En plus de restrictions budgétaires et comptables29
, pour avoir droit à ces Licences, les clubs
se doivent de remplir, pour assurer la qualité du spectacle, de nombreuses conditions en
termes d’infrastructures : une salle disposant d’une capacité d’accueil de 2000 places
minimum, d’un parking adapté, d’un emplacement réservé pour la presse, etc…
27
Art 22 Pour une licence de type C
1) Disposer d’un budget d’au moins 400.000€ pour la saison 2015-2016
2) Avoir engagé au minimum cinq joueurs à temps plein ou à temps partiel, joueurs avec un statut de sportif
rémunéré à temps plein à la date d’introduction de la Demande de licence
3) Avoir engagé au minimum un ½ employé à ETP qui ne fait pas partie du staff sportif ou médical.
La Commission des Licences s’appuie sur des pièces justificatives comme des contrats signés de sponsoring, de
publicité ou de multimédia et des subsides accordés, hospitality, des bons de commande signés pour les
abonnements, les recettes de billetterie de la saison précédente avec une estimation pour la saison en cours,
des revenus issus des contrats signés en matière de droits TV pour évaluer avec une certitude raisonnable les
chiffres avancés par les clubs.
28
Art.16 Règlement des Licences de la BLB
29
Le club doit depuis un an au moins avant l’introduction de la Demande de licence, tenir consciencieusement
une comptabilité double, conformément aux dispositions légales en vigueur, et doit avoir clôturé les comptes
annuels de l’exercice comptable 2014 et en soumettre une copie à la Commission des licences.

21. 10
Pour s’assurer un peu plus de la bonne gestion financière des clubs et éviter au maximum les
problèmes de faillites, la BLB exige des preuves de paiements en termes de paiements de
salaires, primes et indemnités dues aux joueurs mais aussi en matière d’imposition
(cotisations sociales O.N.S.S, précompte professionnel, TVA …)30
. Enfin la BLB leur impose de
se doter de la personnalité juridique, sans quoi les poursuites judiciaires seraient rendues
presque impossibles en cas de faillite.
Elle empêche également toute personne de siéger dans le conseil d’administration ou d'être
affecté à la Gestion Journalière du club s’il a lui-même ou un parent au 1er
degré siégé dans
le conseil d’administration ou été affecté à la Gestion Journalière d’un club mis en liquidation
au cours des cinq (5) dernières années avant la date d’introduction de la Demande de
licence…31
1.2.2 L'ULEB
Un peu partout en Europe32
, comme l'on vient de voir pour la Belgique, se sont constituées,
au niveau national, des ligues professionnelles privées regroupant les meilleurs clubs. À
l'heure de la professionnalisation du basket, les fédérations sont restées en charge du basket
amateur et des sélections nationales. Elles ont laissé aux clubs le soin d'administrer les
championnats professionnels.
Au niveau européen, les clubs se sont rassemblés en créant l'Union des ligues européennes
de basket (ULEB), qui administre actuellement les deux plus prestigieuses compétitions
européennes des clubs (l'Euroligue et l'Eurocoupe).
30
Art.10 Règlement des Licences de la BLB
31
Art.8 Règlement des Licences de la BLB
32
Quinze ligues privées sont membres de l'ULEB

22. 11
1.2.3 Euroligue et Eurocoupe (ECA)
L'Euroligue et l'Eurocoupe sont les deux championnats européens majeurs des clubs en
Europe. Ils sont organisés par une société privée, Euroleague Commercial Assets (ECA), dont
les actionnaires sont les clubs participant à la compétition.
Le Conseil d'Administration est composé de représentants des clubs ayant une licence à long
terme, qui se rencontrent en temps normal trois fois par an afin de faire des propositions et
de définir les objectifs de la ligue. Il fait l'objet d'un remaniement tous les cinq ans.
Enfin, l'Assemblée Générale des actionnaires, se déroule une fois par an afin de valider les
décisions prises par le Conseil d'Administration. Il s'agit donc d'une entreprise privée dont le
but est de faire du profit à l'instar de n'importe quelle entreprise. L'objectif des clubs n'est
donc plus de maximiser le nombre de victoires mais de maximiser les profits au même titre
que n'importe quelle entreprise.
Système de licences avant la reprise du conflit33
:
Quatorze licences A étaient attribuées aux équipes ayant des salles dont la capacité d'accueil
dépassait les 10 000 places. Elles garantissaient aux clubs détenteurs, une place en Euroligue
pour trois ans minimum. Elles étaient accordées sur base du nombre de spectateurs, du
montant des revenus TV des clubs, et de la performance compétitive.
Huit équipes recevaient une licence B, valable un an, dépendant de leur classement dans les
ligues nationales sous réserve d'avoir une salle d'une capacité d'accueil supérieure à 5,000
places.
Une licence C, valable un an, était accordée au vainqueur de l'Eurocoupe de l'année
précédente.
Enfin une dernière place était accordée au vainqueur d'un tournoi préliminaire.
33
Nous présenterons plus loin le conflit en cours entre L'ULEB et la fédération FIBA Europe.
Source : https://prezi.com/xo8jy8t4pjm_/business-of-sport-euroleague-case/

23. 12
C’est donc plus de la moitié des équipes qui était sûre de pouvoir participer à la compétition,
peu importent leurs résultats sportifs à court terme. L'autre moitié pouvait encore espérer
se qualifier pour l'Euroligue grâce à leurs résultats sportifs. C'est pourquoi nous parlons de
système semi-fermé.
L'Euroligue a bien évolué depuis sa création. En terme de visibilité, elle était en 2015, en
partenariat avec 36 réseaux de télévisions qui diffusaient la phase finale de la l'Euroligue
(Final Four) dans plus de 200 pays sur les six continents34
. De plus, l’ECA offre la possibilité
de souscrire à un abonnement afin de pouvoir suivre en direct sur internet tous les matchs
de l'Euroligue et de l'Eurocoupe35
. Au niveau du sponsoring également la ligue a vu une belle
évolution, elle est aujourd'hui sponsorisée par de nombreuses grandes marques comme
Nike, Turkish Airlines, Intersport, EFES, etc…
1.2.4 Les fédérations
Comme on peut le voir dans la Figure 2, les fédérations ont une structure pyramidale36
: la
fédération internationale de basket-ball (FIBA) chapeaute cinq fédérations continentales
(Europe, Amérique, Asie, Afrique, Océanie). À leur tour, les 215 fédérations nationales sont
reconnues par les fédérations continentales. Enfin, des fédérations régionales peuvent
parfois exister comme nous l'avons vu pour le cas belge.
34
http://www.euroleague.net/final-four/madrid-2015/news/i/5xtarplewyub57yn/tv-partners-bring-final-four-
to-more-than-200-countries-territories
35
http://www.euroleague.tv/

24. 13
Figure 2 : Structure de la FIBA
Source : www.fiba.com

25. 14
1.2.4.1 FIBA
La FIBA est l’instance mondiale régissant le basket-ball. Fondée le 18 juin 1932, elle est
composée actuellement de 215 Fédérations Nationales. Elle est reconnue par le Comité
International Olympique (CIO) comme la seule autorité compétente en matière de
basketball.
À ce titre elle organise et supervise le Tournoi Olympique en plus de la Coupe du Monde de
Basketball FIBA et du Basketball 3x3.
La plus belle récompense qu'un joueur de basket peut espérer remporter avec son équipe
nationale, c'est l'or olympique. Contrairement au football et au rugby, la coupe du monde de
basket ne semble pas constituer le "Graal" des équipes nationales de basket.
En fait, c'est la FIBA qui décide du système d'attributions des tickets pour les JO.
Comme en atteste Figure 3, c'est sur base des résultats obtenus lors des compétitions de la
FIBA que les douze tickets pour les JO sont distribués37
.
37
Le vainqueur de la coupe du monde est directement qualifié pour les JO.
Les vainqueurs (et parfois finalistes) des coupes continentales (Eurobasket, Afrobasket etc…) sont qualifiés.
Les meilleures équipes des compétitions continentales qui ne sont pas encore qualifiées se rencontrent dans
une compétition au terme de laquelle les quatre meilleures sélections remportent leurs tickets. Détails en
Annexe.

26. 15
Figure 3 : Système de qualifications (J-O)
Source : www.fiba.com
En ce sens, on comprend bien que la compétition majeure est celle ayant lieu lors des JO. Un
second élément qui nous pousse à tirer cette conclusion, c'est l'absence répétée des plus
grandes stars américaines de la NBA lors des compétitions organisées par la FIBA, alors
qu'aux JO les superstars américaines sont généralement présentes38
.
38
Lors de la FIBA Americas Championship mais aussi lors de la FIBA World Cup.

27. 16
Figure 4 : Pyramide des compétitions opposant les sélections nationales
Les chiffres de la fédération internationale indiquent que les revenus de la FIBA s'élevaient à
42 millions de francs suisses en 2014. À titre de comparaison, la fédération internationale de
cyclisme (UCI) avait dégagé la même année des revenus comparables (33 millions de francs
suisses), la FIFA, quant à elle, disposait d'un budget presque cinquante fois39
plus élevé se
chiffrant à 1,910 millions USD40
.
39
1 franc suisse = 1.04 USD au 02/08/2015 ce qui explique que nous ignorons la conversion en USD.
40
FIFA 's Financial Report 2014
Compétitions mondiales
Jeux Olympiques
FIBA World Cup
Compétitions continentales
AfroBasket, EuroBasket, FIBA Americas Championship,
FIBA Asia Championship, FIBA Oceania Championship

28. 17
Figure 5 : Actif bilantaire (UCI vs FIBA)
Notons qu'au 31 décembre 2014, la FIFA voyait dans son bilan afficher un total bilantaire de
2,932 millions USD, soit presque 70 fois plus que FIBA !
1.2.4.1.1 Coupe du monde FIBA 2014
Une étude réalisée par le cabinet Deloitte affirme que la Coupe du monde de basket-ball
organisée en Espagne en 2014 a généré un impact économique global de 408 millions
d'euros pour l'économie espagnole. Un nouveau record d'entrées a été réalisé avec plus de
80 % de taux de remplissage des salles lors des 76 matchs organisés. Le nombre de tickets
vendus s'élevait à 491,000.
Selon Patrick Baumann, patron de la FIBA, c'est :"la meilleure coupe du monde FIBA de
l'histoire". L'audience TV globale est estimée à 300 millions de téléspectateurs, les matchs
étant retransmis dans 179 pays.41
41
http://www.sportsbusinessdaily.com/Global/Issues/2014/12/05/Events-and-Attractions/FIBA-WC-
Impact.aspx

29. 18
1.2.4.2 FIBA Europe
La FIBA Europe chapeaute 52 fédérations nationales en Europe42
.
Elle a la prérogative de l'attribution de l'organisation de la coupe d'Europe de basket
(EUROBASKET) aux fédérations nationales pour laquelle elle se fait rémunérer43
.
Elle est également en charge, depuis 2003, d'une compétition européenne regroupant des
clubs n'ayant pas le privilège de participer aux compétitions de l'ECA (Euroligue et
Eurocoupe). Notons que cette compétition a fait l'objet de cinq changements de nom en un
peu plus de dix ans, ce qui démontre la faible popularité de cette compétition44
. Pour la
saison 2016-2017, un nouveau nom inspiré de la compétition organisée par la fédération
européenne de football (UEFA) a été choisi : la FIBA Basketball Champions League. Ce
changement de nom illustre la volonté de la fédération européenne de reprendre la main
sur les compétitions des clubs du top niveau comme nous le verrons en détails dans la
section 1.3 présentant le conflit entre l'ULEB et la FIBA.
1.2.4.2.1 EuroBasket 2015
L'EuroBasket 2015 a été organisé dans quatre pays européens : Allemagne, Lettonie, France
et Croatie. Lors des phases finales de l'EuroBasket 2015, le Stade Pierre Mauroy à Lille a
établi un nouveau record d'affluence en Europe puisque 26,135 spectateurs45
ont assisté au
1/8ème
de finale opposant la France et la Turquie.
D'un point de vue télévisuel, le succès était également de mise : le directeur des rédactions
du service des sports de Canal+ se félicite de l'audience puisque 700,000 abonnés auraient
42
Dont la Russie et Israël
43
http://www.basketactu.com/siutat-la-fiba-europe-demande-4-millions-deuros-pour-
l%E2%80%99organisation-13345/
44
FIBA Europe League (2003 à 2005), FIBA EuroCup (2005 à 2008) et FIBA EuroChallenge de (2008 à 2015).
FIBA Cup en 2015 et la FIBA Champions League (2016- XXXX)
45
Des chiffres qui sont comparables aux stades des franchises NBA, capables d’accueillir de 17,000 pour les plus
petites franchises, jusqu’à plus de 20,000 spectateurs pour les plus grands marchés.
http://www.basketusa.com/news/315045/record-deurope-daffluence-pour-france-turquie/

30. 19
suivi la rencontre. Il s'agit donc d'un succès, selon ce dernier, vu que La saison passée, la
demi-finale du championnat du monde entre la France et la Serbie avait attiré 730,000
abonnés en moyenne et, c’est à notre connaissance, le record absolu de la chaîne.46
La compétition a été diffusée dans plus de 160 pays. Elle a été relayée dans les médias par
plus de 1,500 journalistes accrédités47
. Au total 711,131 spectateurs ont assisté aux
différentes rencontres. À titre de comparaison, organisé en Lituanie en 2011 et en Slovénie
en 2013, l'Eurobasket avait respectivement rassemblé 357,000 et 328,000 spectateurs, soit
plus de deux fois moins de spectateurs. Ce qui témoigne d'un intérêt croissant pour le basket
européen.48
Sur les réseaux sociaux le succès était également de mise avec 20 millions de vues sur la
chaîne YouTube de la FIBA, 1.2 millions de hashtag Eurobasket2015 et 16.1 millions de
visites sur le site officiel.
1.3 Le Conflit ULEB/FIBA
En 2000 les clubs européens, mécontents de la gestion sportive et commerciale faite par la
fédération, décident, grâce au soutien financier de l'opérateur espagnol Telefonica, de créer
leur propre compétition qui prend le nom d'Euroligue.
Elle vient concurrencer directement la compétition de la FIBA, la "Suproligue".
On assiste donc à une situation quelque peu surréaliste puisque la saison 2000-2001 a vu
deux clubs champions d'Europe être sacrés dans deux compétitions distinctes.
Lors de la saison 2001-2002, la FIBA n'organisait pas sa compétition et l'Euroligue parvenait à
attirer les plus grandes équipes dans sa compétition.
Enfin les deux instances régulatrices parviennent à un accord et l'Euroligue obtient gain de
cause puisque la prérogative de l'organisation des coupes d'Europe des clubs au plus haut
niveau (Euroligue et Eurocoupe) est laissée aux mains des clubs tandis que la fédération
propose des compétitions regroupant des équipes de plus bas niveau (FIBA Euro Challenge).
46
http://www.basketusa.com/news/315116/grosse-audience-pour-les-bleus-sur-canal-sport/
47
Vidéo réalisée par la FIBA https://www.youtube.com/watch?v=DdLuvEQ7PjE
48
http://www.basketsession.com/actu/eurobasket-2015-record-spectateurs-293566/

31. 20
La nouvelle compétition (Euroligue) est organisée par une société privée dont les clubs sont
les actionnaires. Le nouveau modèle se rapproche de celui mis en place aux États-Unis :
l'accès à la compétition dépend de moins en moins des résultats réalisés par les équipes, ils
dépendent de capacité d'accueil des salles, des budgets des clubs etc…. Actuellement,
l'Euroligue impose à ses clubs d'avoir un budget minimum de 4 millions d'euros et d'avoir
une salle de plus de 4,000 places49
.
En Eurocoupe et en Euroligue, il y a quelques grands clubs d'Espagne, d'Italie, de Grèce, de
Turquie et d'Israël qui sont qualifiés directement indépendamment de leurs résultats50
.
L'entente entre les deux instances régulatrices s'effrite peu à peu puisque, selon Jean-Pierre
Siutat, président de la fédération française de basket-ball et membre de la FIBA Europe51
,
l’Euroligue, qui est une boîte privée dont les clubs sont actionnaires. Que veulent-ils? Comme
tous les actionnaires, faire de l’argent. Globalement, l’intérêt général du basket passe au
second plan. Dans cette démarche, ils ne pensent pas que les équipes nationales puissent, au
travers de ces fenêtres, également valoriser les clubs.… J’ajoute que l’Euroligue doit
s’acquitter d’une somme d’environ 400.000 euros par an à la Fiba Europe afin d’obtenir son
agrément et d’être reconnue. Or, ça fait deux ans qu’elle ne paie pas. Cela montre bien
qu’elle n’est pas dans un processus pour que les choses se passent bien avec la Fiba et la Fiba
Europe.
La fédération a décidé de modifier sa compétition pour créer une nouvelle compétition
appelée FIBA Europe CUP pour la saison 2015-2016, afin de concurrencer l'Eurocoupe.
Elle est parvenue à attirer des clubs, comme Telenet Ostende52
, qui avaient décroché leur
place en Eurocoupe mais qui ont préféré opter pour la compétition de la fédération53
. En
49
Financial Fair Play coming to Turkish Airlines Euroleague next season.
Site: http://www.euroleague.net/item/645lkc7jywq55ncf
50
http://www.lequipe.fr/Basket/Actualites/L-euroligue-en-mode-nba/606816
51
http://sport24.lefigaro.fr/basket/euroligue/actualites/siutat-l-euroligue-et-l-eurocoupe-c-est-fini-762271
52
http://www.rtbf.be/sport/basket/detail_ostende-privilegie-la-nouvelle-competition-de-la-fiba?id=9039068
53
http://www.insidebasketeurope.com/actu/fiba-vs-uleb-la-guerre-ne-fait-que-commencer-.html

32. 21
revanche, elle n'est pas parvenue à convaincre les plus grands clubs européens qui font le
choix de rester en Euroligue54
.
La FIBA Europe organisera la saison prochaine (2016-2017) (à nouveau) une nouvelle
compétition, calquée cette fois-ci sur la Champions League de la FIFA, qui s'appellera LA FIBA
Champions League : La nouvelle compétition de la FIBA sera basée sur la formule de la Ligue
des Champions de football à laquelle tous les pays ont accès, directement ou par
préliminaires55
.
L'Euroligue a réagi en promettant de renforcer son système semi-fermé vers un système à
trois-quarts fermé : le nombre (de) d'équipes sera réduit de 24 à 16 dont 11 équipes56
bénéficieront d'une licence A qui leur assure de rester dans la compétition peu importent
leurs résultats sportifs. Du côté de l'Eurocoupe, 20 clubs de premier plan ont été approchés
afin de constituer la ligue avec une licence offrant garantie de pouvoir figurer dans la
compétition pour une durée de trois ans peu importent leur résultats sportifs trois ans
également57
.
La fédération semble être déterminée à récupérer sa prérogative vis-à-vis des compétitions
de basket au sommet en Europe. Pour cela, elle utilise l'argument financier en proposant des
primes plus importantes que ce qu'offrent actuellement l'Euroligue et l'Eurocoupe58
54
En Annexe 1 : Lettre des clubs de l'Euroligue à la FIBA Europe la lettre de refus des clubs de l'Euroligue
adressée à la fédération.
55
http://www.lequipe.fr/Basket/Actualites/L-euroligue-en-mode-nba/606816
56
Anadolu Efes Istanbul and Fenerbahce Istanbul from Turkey; FC Barcelona Lassa, Real Madrid and Laboral
Kutxa Vitoria Gasteiz from Spain; Olympiacos Piraeus and Panathinaikos Athens from Greece; Russia’s CSKA
Moscow; Italy’s EA7 Emporio Armani Milan, Israel’s Maccabi Fox Tel Aviv, and Lithuania’s Zalgiris Kaunas.
57
http://www.lequipe.fr/Basket/Actualites/Conflit-fiba-euroligue-la-discorde-europeenne-pour-les-
nuls/643844
58
http://encestando.es/ojo-al-potencial-economico-de-la-fiba-garantiza-30-millones-en-premios-cada-ano-si-
dejan-la-euroliga-y-vuelven-con-ella-1a-parte/

33. 22
Elle utilise également sa plus grande arme : elle menace les pays participants à L'Euroligue
de pas pouvoir participer aux compétitions qu'elle organise
Ainsi, quatorze pays ont été suspendus pour la prochaine coupe d'Europe Eurobasket
201759
.
Les meilleures sélections européennes sont visées comme l'Espagne, la Serbie, la Grèce,
l'Italie, la Lituanie, la Turquie, la Russie, etc…
À plus court terme, la sélection espagnole est menacée de ne pas pouvoir concourir lors du
prochain tournoi olympique de Rio en 201660
.
Le basket-ball européen est en crise : l'absence potentielle de grandes nations aux
compétitions européennes et aux Jeux Olympiques est dommageable pour les fans et pour
l'image du basket-ball dans son ensemble.
Les deux instances ont déposé une plainte l’une contre l’autre auprès de la Commission
Européenne61
. Il risque donc de s'écouler un bon laps de temps avant de connaître l'issue de
ce conflit. Entre-temps la crise continuera de nuire au basket européen.
59
http://www.lequipe.fr/Basket/Actualites/La-fiba-suspend-14-pays-pour-l-eurobasket-2017/652909
60
http://www.lequipe.fr/Basket/Actualites/L-espagne-privee-de-jeux-olympiques-par-la-
fiba/655064http:/www.lequipe.fr/Basket/Actualites/L-euroligue-en-mode-nba/606816
61
http://www.lequipe.fr/Basket/Actualites/La-federation-internationale-depose-une-plainte-contre-l-
euroligue/649796

34. 23
Chapitre 2 : Les marchés des ligues professionnelles de basket-ball
On ne peut pas véritablement parler d'un marché du basket-ball mais plutôt des marchés du
basket-ball.
Nous décidons de nous concentrer majoritairement sur les principaux marchés sur lesquels
évolue la ligue nord-américaine de basket-ball (NBA).
2.1 Les Marchés sur lesquels les ligues ont la position de "vendeurs" :
analyse des revenus des ligues sportives
2.1.1 Les revenus des stades
Auparavant les équipes de la NBA jouaient dans de simples gymnases comptant quelques
centaines de supporters. Aujourd’hui les stades des équipes NBA sont devenus de véritables
arènes, capables d’accueillir de 17,000 pour les plus petites franchises, jusqu’à plus de
20,000 spectateurs. La capacité moyenne des stades en NBA est de 19,197 spectateurs62
.
62
Voir Annexe 3 : Salles NBA
Annexe 3 : Salles NBA

35. 24
Figure 6 : Fréquentation des stades en NBA
63
En plus de revenus des tickets d'entrée, les stades sont aménagés pour accueillir des
enseignes commerciales en contrepartie de droits de concessions.
En Europe la capacité des stades est bien plus faible.
S'il on prend à titre de comparaison les stades de quelques grandes équipes en Europe : on
voit que le RTL Spirou Dôme, (Belgacom Spirou Charleroi), le Palau Blaugrana (FC Barcelona
Regal), le Pavelló Olímpic de Badalona et le stade du Real de Madrid peuvent respectivement
accueillir jusqu’à 6,300 8,600 12,500 et 15,000 places64
. Alors qu'il est encore possible de
développer le basket en Europe et d'augmenter la capacité d'accueil des stades, les stades
des franchises NBA ont atteint un niveau de saturation. Il est clair qu'à l'instar du hockey sur
63
http://gbr.pepperdine.edu/2010/08/nba-figure-1/
64
Wikipédia

36. 25
glace la taille du terrain65
est une contrainte par rapport au baseball ou encore au football
américain capable d'attirer jusqu’à respectivement deux à quatre fois plus de spectateurs
sur le marché américain.
Figure 6 : Comparaison de la fréquentation des stades dans les 4 sports majeurs aux USA
66
En 2014, les stades en NBA selon nos estimations accueillaient en moyenne 17,826 visiteurs
par match67
ce qui témoigne d’un excellent taux de remplissage de salles (93%)68
.
65
Ses dimensions varient, selon les pays ou les normes internationales, de 22,50 à 29 mètres de long sur 13 à
15 mètres de large alors qu’un terrain de football américain mesure 110 m de largeur sur 48,8 m de largeur.
66
N'oublions pas que les franchises de NFL ne jouent que 16 matchs de saison régulière alors qu'en NBA, en
NFL 82 et en MLB, 162 matchs !
67
S'il l'on prend en compte uniquement la saison régulière en 2014 sans la phase de Playoffs.
# total de spectateurs = 21,926,548 ; # matchs = (# d'équipe * # match)/2 =(30*82/2 = 1,230)  # moyen de
spectateur par match = 21,926,548/1,230 = 17,826.
Source des chiffres: http://www.basketusa.com/news/288271/record-daffluence-pres-de-22-millions-de-
spectateurs-dans-les-salles-nba/
68
Taux de remplissage moyen = #moyen de spectateur par match/capacité moyenne des salles:
Or dans
Annexe 3 : Salles NBA : Capacité moyenne des salles = 19.197
Taux de remplissage NBA = 17,826/19,197=92.9%

37. 26
Pour avoir une idée de l'écart qui existe avec le basket en Europe, en 2014, pour la division 1
de basket belge (Scooore! League) le taux de remplissage des salles était de 60 %69
.Nous
estimons qu'il y aurait eu en moyenne 2,26970
visiteurs par match, soit en moyenne presque
huit fois moins qu'en NBA. En 2009, dans le championnat espagnol (Liga ACB), en moyenne
pour chaque match, 6,500 spectateurs assistaient aux rencontres (soit 80 % de taux de
remplissage)71
. Les stades en NBA sont à la fois bien plus grand et bien mieux remplit qu'en
Europe.
Si les stades ne sont pas extensibles, le nombre de place étant plafonné, les prix des tickets
et des services offerts dans les stades (parking, restauration,…) peuvent contribuer à la
croissance des revenus issus directement des stades. Le prix moyen des tickets72
pour la
saison 2014-2015 s'élevait à 53.98 USD, soit une augmentation de 3.4 % par rapport à la
saison précédente, parallèlement la moyenne du FCI73
s'élevait à 333.85 USD en
augmentation de 2.6 %.
On constate également d'importantes disparités entre les prix pratiqués au sein des
différentes franchises.
Pour assister à un match des Knicks (New-York) ou des Lakers (Los Angeles), il fallait
débourser en moyenne plus de 100 USD par personne.
69
Selon Arthur Goethals, président de la BLB, lors de la conférence de presse annuelle du lancement de la
nouvelle saison de la Scooore! League.
70
Taux de remplissage moyen = 62 % (selon Arthur Goethals, le Président de la BLB); Capacité total de la ligue=
40,248 places (Wikipédia); # d'équipes = 11
 #moyen de spectateurs par match = (taux de remplissage moyen* Capacité total de la ligue)/ # d'équipes=
(62% * 4024)/11 = 2,269 spectateurs
71
http://www.endesa.com/EN/SALADEPRENSA/NOTICIAS/ENDESAANDTHEACBREACHANHISTORICAGREEMENT
FORSPANISHBASKETBALL
72
Selon le site https://www.teammarketing.com
73
Fan Cost Index = coût pour une famille de quatre personnes (incluant le coût des boissons, de la nourriture et
du parking).

38. 27
Dans certains États où la démographie est moins importante, le prix moyen des tickets est
quatre fois inférieur74
. La Figure 7, prenant en compte le coût total d'un match (incluant le
prix des entrées, des boissons, de la nourriture et des places de parking), rend compte du
même degré de déséquilibre.
Figure 7 : Moyenne du Fan Cost Index par franchise
75
En conclusion, les revenus des stades en NBA ont fortement progressé depuis leur création.
Cependant, depuis plus de vingt ans, la NBA se heurte à une limite physique qui restreint son
potentiel de croissance sur ce marché comme l'atteste la Figure 6. Les stades accueillant les
spectateurs européens sont clairement moins développés qu'en NBA. Ceci suggère que la
demande sur le marché des entrées est bien plus faible en Europe qu'aux Etats-Unis.
74
Memphis Grizzlies, Charlotte Hornets, New Orleans Pelicans.
75
http://www.nerdwallet.com/blog/cities/lifestyle/nba-teams-expensive-2014-home-games/

39. 28
2.1.2 Les aides d’États
Comme partout ailleurs dans le monde, les autorités en Europe et aux États-Unis
interviennent dans le financement du sport. En effet, on observe dans le Tableau 2 que les
autorités publiques investissent bien plus que le secteur privé dans les infrastructures des
quatre ligues majeures nord-américaines.
La justification mise en avant par les politiciens est relativement simple : le sport génère des
emplois et de la croissance économique.76
Les résultats des calculs des économistes Robert Baade et Victor Matheson77
indiquent
formellement le contraire, comme le pensent d’ailleurs la majorité des économistes78
. Ils
mettent en avant trois explications pour réfuter l’hypothèse non vérifiée des politiciens.
Le sport étant juste une forme de divertissement comme une autre, il existe un effet de
substitution entre ces différentes formes de divertissement. En d’autres termes, si l’équipe
de Sacramento venait à disparaître, les citoyens de la ville consacreraient leur budget-loisirs
à d’autres activités de sorte qu’il n’en résulterait aucune perte économique.
De plus l’organisation de grands événements sportifs attirant des foules importantes, il faut
considérer que certaines personnes vont vouloir éviter de fréquenter les zones
embouteillées au détriment des commerces locaux, ce que les auteurs appellent le
« Crowding-Out Effect ».Enfin, les joueurs bénéficiant d’un salaire extraordinaire sont
mobiles : ils ne vivent pas forcément dans la ville où leur équipe est localisée, il faut donc
aussi considérer cette fuite de capital.
76
Baade, R., &Matheson, V. (2006) A Tale of Two Stadiums: Comparing the Economic Impact of
Chicago’s Wrigley Field and U.S. Cellular Field
77
Baade, R., &Matheson, V. (2011) Sports Facilities
78
D’après un sondage réalisé par Gregory Mankiw

40. 29
Malgré le manque de soutien de la plupart des économistes, le Tableau 2 montre que les
autorités publiques investissent bien plus que le secteur privé dans les infrastructures des
quatre ligues majeures nord-américaines.
Tableau 2 : Stades privés et publics dans les 4 ligues majeures aux USA
Les quatre ligues majeures nord-américaines (NFL, NHL, NBA, MLB) restreignent le nombre
de franchises.
La NBA, en limitant le nombre d’équipes à 30, accorde à ses franchises un pouvoir de
monopole au niveau local. Certains propriétaires de franchises peuvent en profiter pour
menacer les autorités locales de relocalisation en cas de subsides insuffisants.
Au niveau européen, les États subsidient le sport même si l’importance des subsides varie en
fonction des pays.

41. 30
2.1.3 Le marché du sponsoring
On peut distinguer différentes formes de sponsoring dans le domaine sportif : une
entreprise a la possibilité de sponsoriser la ligue, une franchise spécifique ou encore un
athlète à titre individuel79
.
Figure 8 : Évolution des revenus du sponsoring des 4 ligues majeures aux USA de 2011 à
2015
80
Comme le montre la Figure 8, les revenus du sponsoring sont en constante progression dans
les quatre ligues majeures nord-américaines. Selon IEG, la ligue NBA et ses 30 franchises
totalisaient un revenu de sponsoring s'élevant à 739 millions USD pour la saison 2014-
201581
. En cinq ans ils ont augmenté de 38.9 %. La NBA se situe au même niveau que la MLB.
La NHL génère deux fois moins de revenus de sponsoring que ses rivales. En revanche, le
champion du sport américain, la NFL, culmine en tête de ce classement avec 1.15 milliard
USD.
79
Nous analysons ce point en détail dans l'Annexe spéciale I : Le marché des équipementiers sportifs
80
Les données utilisées sont celles fournies par le cabinet IEG Research. Et elles regroupent les revenus des
sponsors de la ligue et des sponsors des franchises.
81
http://www.sponsorship.com/iegsr/2015/09/28/Sponsorship-Spending-On-The-NBA-Totals-$739-Millio.aspx

42. 31
En Belgique, d'après une enquête de Prométhéa Ispsos publiée en 2011, les montants
globaux versés par les entreprises pour des actions de mécénat82
ou de sponsoring
s'élevaient à 378 millions d'euros. En 2011, la NBA, à elle seule, récoltait un peu moins du
double de ce montant (voir Figure 8)! En France, l'Irep et France Pub estimaient, en 2009, à
1.1 milliard d'euros le marché global83
du parrainage et du mécénat84
. La NFL à elle seule
recevait le même montant. On constate donc un gigantesque fossé entre les revenus du
sponsoring des ligues de basket européennes et américaines.
Le secteur des assurances, de l'automobile et de la bière sont, dans l'ordre, les trois secteurs
sponsorisant le plus la NBA85
.
Tableau 3 : Comparaison des revenus du sponsoring des franchises NBA
86
Selon le Tableau 3, réalisé par le cabinet de conseil sportif IEG Research qui classe les
franchises en trois catégories selon leurs revenus du sponsoring en 2015, les franchises87
82
De plus, ces montants comprennent les activités de mécénats, ce qui renforce un peu plus notre propos.
83
Incluant le sport et tout autre évènement
84
Source: Prof. Philippe Biltiau Cours de Communication Intégrée Chapitre 4 Communication Hors Média 4 Le
sponsoring Solvay (2016).
85
La firme Anheuser-Bush est le plus gros sponsor.
Source : http://www.sportsmarketing.fr/revenus-sponsoring-nba/
86
Le revenu moyen du sponsoring = Revenu du sponsoring de la ligue / # d'équipes = 739/30 = 24.63 millions
USD

43. 32
situées dans les plus gros marchés se retrouvent toutes dans la première catégorie de
revenus ; en revanche la franchise des OKC Thunder Oklahoma, pourtant localisée dans une
des plus faibles zones d'intensité démographique de la ligue, se retrouve pourtant dans la
catégorie supérieure.
On peut affirmer, sans prendre trop de risque, que la popularité de Kevin Durant et les bons
résultats qu'il est parvenu à obtenir avec son équipe expliquent le succès de la franchise bien
plus que de la taille de son marché.
Adam Silver déclarait88
sur la question des petits et gros marchés : "Il y a probablement au
moins 3 véritables gros marchés : LA, NY et Chicago... Les réseaux sociaux ont changé la
donne89
: Kevin Durant est capable de décrocher l'un des plus gros contrats de l'histoire, étant
localisé à Oklahoma City. Quand LeBron est retourné à Cleveland, il est devenu encore plus
populaire. Ce qui compte désormais n'est plus tellement la taille du marché mais le succès de
la franchise".
Enfin nous terminerons cette section en abordant les revenus des contrats publicitaires que
les sportifs signent avec des marques. Elles cherchent à associer leur image de marque à
celle du sportif dans l'esprit du consommateur.
Compte tenu de l'augmentation de la visibilité du sport à la télévision, les sportifs de très
haut niveau sont devenus de véritables célébrités au même titre que les acteurs ou les
chanteurs. Leur popularité est telle qu'elle peut se transformer en une arme de vente
extrêmement puissante. Les entreprises s'arrachent les stars à prix d'or afin qu'elles
soutiennent leurs marques.
En NBA, les montants des contrats de publicitaires sont colossaux.
À vrai dire, en ce qui concerne les joueurs les plus populaires de la NBA, les revenus issus des
contrats constituent leur première ressource financière dans le cas des meilleurs joueurs,
avant leur salaire.
87
New-York : Knicks et les Nets ; Los Angeles Lakers ; Chicago Bulls et les Boston Celtics.
88
Invité à commenter le match des Bulls vs Pistons (Le 18/01/2016)
89
Sous-entendu pour les franchises.

44. 33
LeBron James, considéré comme le meilleur joueur actuel au monde, recevait en 2014, selon
Forbes, 44 millions USD par an pour son soutien aux marques Mc Donald's, Samsung, Coca-
Cola, Beats by Dre, State Farm Insurance, Dunkin'Brands, Upper Deck et Kya Motors. Son
contrat avec Nike est estimé à 20 millions USD par an. Son salaire approchait les 21 millions
USD pour la même année, c'est en fait presque 70 % de ses revenus qui provenaient
d'entreprises privés, son salaire versé par sa franchise NBA représentait seulement 30 % de
ses revenus globaux.
Kevin Durant a récemment signé avec Nike un contrat de 300 millions USD sur dix ans. James
Harden s'est vu offrir un contrat gigantesque par la firme Adidas de 200 millions USD pour
un contrat de treize ans90
.
Nous pensons que la tendance risque de s'accentuer, la présence médiatique des célébrités
étant en croissance, notamment par l'intermédiaire de nouveaux médias qui ont fait leur
apparition durant cette dernière décennie : les réseaux sociaux.
Les sportifs d'élite retrouvent actuellement sur leur compte Facebook, Twitter, Instagram
des millions de fans avec lesquels ils peuvent partager des photos, des vidéos ou de simples
messages de manière extrêmement facile et rapide. Il s'agit donc d'une nouvelle opportunité
pour les entreprises : utiliser le placement de produit à bas coût tout en touchant un nombre
impressionnant de consommateurs potentiels. Ce qui poussera indirectement le montant
des contrats de "soutien de marque" à la hausse !
90
http://basket-infos.com/2015/08/03/adidas-offre-200-millions-de-dollars-a-james-harden/ ;
http://www.basketsession.com/actu/adidas-200-millions-james-harden-289466/

45. 34
Figure 9 : Popularité des joueurs NBA sur les réseaux sociaux
91
La concurrence de nouveaux entrants dans l'industrie alimente un peu plus cette situation.
Nous détaillons dans l'annexe spéciale I le climat d'hyper-concurrence qui est en place sur ce
marché américain des chaussures de basket.
2.1.4 Le marché des droits TV
Nous terminons cette analyse des revenus de la NBA en parlant des revenus issus des droits
TV: il s’agit du premier poste de revenus ; ils ont littéralement explosé ces vingt dernières
années, comme l’atteste le graphique ci-dessous.
91
Les données présentées dans la Figure 9 ont été générées au 25 novembre 2015. Il s'agit de l'addition du
nombre d'abonnés ("followers") à travers les principales plateformes existantes.

46. 35
Figure 10 : Évolution des revenus du contrat TV national de la NBA
92
Alors que les droits TV sur le marché mondial ont augmenté de 3.8 % par an entre 2011 et
201593
, la NBA a vu une véritable explosion de ses revenus issus des droits TV nationaux.
La NBA a révélé avoir signé un nouvel accord de diffusion au niveau national pour une
période de neuf ans avec les chaînes ESPN et Turner Sport : le montant est colossal puisqu'il
est trois fois plus important que celui du contrat précédent.
Il est passé de 930 millions d'euros par an à 2.7 milliards de dollars par an comme l'indique la
Figure 10.
92
Graphique calculées à partir des données provenant du site http://www.insidehoops.com/nba-tv-
contracts.shtml
93
http://www.pwc.com/gx/en/hospitality-leisure/pdf/changing-the-game-outlook-for-the-global-sports-
market-to-2015.pdf

47. 36
Figure 11 : Comparaison des revenus des droits TV nationaux
94
En France, même si les droits TV du basket ont récemment augmenté, ils restent dérisoires
par rapport au marché américain. Le montant du dernier contrat qu'avait négocié la LNB95
pour la diffusion des matchs de la Pro A avec le groupe Canal + était estimé à 6,2 millions
d'euros par an. Le montant du nouveau contrat de la ligue signé avec SFR-Numéricable a
augmenté de plus de 60 % atteignant les 50 millions d’euros sur cinq ans.96
Dès lors on
comprend mieux le fossé qui existe entre le marché américain et le marché en Europe. Il est
clair que le championnat de France de basket n'est pas l'exemple du marché le plus
développé en Europe97
; toutefois cet exemple démontre le degré de déséquilibre qui existe
entre le marché américain et le marché européen pour le basket-ball. Pour trouver des
94
Source des données: https://www.washingtonpost.com/sports/redskins/nfl-completes-tv-deal-with-fox-cbs-
and-nbc-totaling-about-3-billion-per-year/2011/12/14/gIQARJdmuO_story.html
https://www.nhl.com/news/hanzal-diving-fine/c-280062084
https://en.wikipedia.org/wiki/Major_professional_sports_leagues_in_the_United_States_and_Canada
95
Ligue Nationale de basket
96
Selon le journal L'Équipe http://www.lequipe.fr/Basket/Actualites/50-millions-d-euros-sur-5-ans-pour-les-
droits-tv-de-la-pro-a/579140
97
Sur base des budgets des clubs et sur base des résultats en Euroligue (Voir Annexe 2 et 3).

48. 37
montants comparables dans le sport en Europe, il convient de regarder ce qui se passe dans
le football.
La ligue anglaise de football (Premier League) a vu son nouveau contrat TV augmenter de 70
% pour un montant approchant les 7 milliards d'euros pour la période 2016-201998
. Ce qui la
place au même niveau que la NBA et la MLB99
. La ligue espagnole de football ("Liga BVBA"),
quant à elle, se situe au niveau de la NHL avec un contrat national trois fois moins important
que celui de la Premier League.
Toutefois, lorsqu'on observe le niveau d'audience des finales NBA, on constate qu'elles sont
stables. C'est donc dans une augmentation des téléspectateurs qu'il faut chercher les raisons
de ce succès.
98
http://www.rtl.be/sport/football/football-etranger/l-augmentation-record-des-droits-tv-en-premier-league-
va-enrichir-considerablement-le-championnat-anglais-voici-comment--701310.aspx
99
Notons que la NBA s'est engagé sur une longue période de 9 ans alors que la Premier League a obtenu le
même montant pour une durée de seulement 3 ans ce qui implique que la Premier League pourrait dans un
futur proche renégocier son contrat et dépasser la NBA sur cette catégorie de revenus.

49. 38
Figure 12 : Évolution des audiences TV lors des finales de playoffs en NBA
L'explication de cette fulgurante augmentation tient plutôt au fait de l'augmentation de la
concurrence sur le marché des retransmissions sportives.
Le nombre de chaînes TV a explosé : le besoin d'acheter du contenu afin de revendre des
spots publicitaires a donc logiquement explosé lui aussi. Le sport, de manière générale,
bénéficie de cette situation hyperconcurrentielle et récolte des droits TV en forte croissance.
2.2.5 Le merchandising
Plutôt que d'assurer la production et la distribution des produits dérivés, la NBA fait le choix
de licencier ses produits à des fabricants professionnels (Nike pour les maillots)
Elle permet également à des entreprises l'utilisation de la marque NBA et de son logo afin de
mieux vendre leurs produits.
La NBA Properties,Inc (NBAP) à la charge d'accorder les licences en préservant l'image de
marque de la NBA .
En NBA, contrairement à la NFL, l'argent qui provient de la vente de maillots et d'autres
produits sous licence est partagé de manière égale entre les différentes franchises100
.
100
http://www.cnbc.com/id/35691058

50. 39
2.1.5 Revenus totaux
Figure 13 : Comparaison des revenus globaux des 4 ligues majeures aux USA
101
En Amérique du Nord, la ligue majeure de basket est en troisième position derrière la ligue
de Football américain (NFL) et de baseball (MLB) : elle générait environ 5 milliards USD par
an, soit environ 166 millions USD par franchise.
En 2014-2015, le budget moyen des onze clubs belges de la Scooore! League approchait les
deux millions d'euros soit plus de deux fois moins qu'en France. À titre de comparaison, il
convient plutôt de choisir la Liga ACB (Espagne) qui est la ligue la plus développée au niveau
européen102
. Ses dix-huit clubs cumulaient un chiffre d'affaires de 130 millions d'euros en
2011. Cela représentait toutefois encore près de cinq cents fois moins qu'en NBA.
2.2 Les marchés sur lesquels les ligues sont "acheteurs" : analyse des coûts
La majorité des coûts que supporte la NBA est expliqué par les salaires des joueurs et le coût
des infrastructures.
101
https://en.wikipedia.org/wiki/Major_professional_sports_leagues_in_the_United_States_and_Canada
102
Avec le plus grand # moyen de spectateurs (6,500) en Europe, représentant 80 % de taux de remplissage de
salle.

51. 40
2.2.1 Le marché des joueurs
Dans cette section, nous nous focaliserons sur les salaires des joueurs.
En NBA, les salaires distribués aux joueurs dépendent d’un pourcentage d'une métrique
qu’on appelle le BRI (« Basketball Related Income ») : il regroupe la majorité des revenus
dégagés par la ligue et reprend donc les revenus issus des tickets103
, des droits TV, les
concessions, les contrats temporaires de publicités des stades les revenus de parking et
également une part des revenus issus des contrat de naming des stades, des luxury suites et
des contrats publicitaires fixes.104
Ce pourcentage évolue dans le temps et se négocie entre
le syndicat des joueurs(NBPA) et les propriétaires à chaque CBA :
Lors des négociations de 2011, après le lock-out réalisé par les propriétaires, ce pourcentage
a été revu à la baisse de 57 % et s'établit aujourd'hui à 50 %.
Pour la saison 2015-2016, les 30 franchises comptabilisaient un coût salarial de 2,340
milliards d'USD, soit en moyenne 78 millions d'USD par franchise105
.
Nous présentons dans l'Annexe 2 : Top 30 des salaires en Europe et aux USA le top 30 des
salaires en Europe et aux USA. Nous remarquons un fossé important : actuellement, le plus
gros contrat en Europe a été accordé au joueur russe Alexey Shved pour un montant de 3.4
millions d'euros par an. En NBA comme nous l'indique la Figure 15, le salaire moyen des
joueurs était de 4.58 millions USD106
.
Comme nous l'avons vu précédemment la différence de revenus (droit TV, sponsoring,
entrée des stades etc..) empêche les ligues européennes de concurrencer la NBA sur le
103
Matchs amicaux, matchs de saison régulière et matchs playoffs compris.
104
http://basketball.about.com/od/nba-cba-glossary/g/basketball-related-income.htm
105
Le calcul a été effectué sur base des chiffres publiés par le site http://hoopshype.com/salaries/ le
30/01/2016.
106
Selon le site http://hoopshype.com/salaries: En 2015, le salaire total de la ligue s'éleve à 2,339,750,713 USD
Il y a environ 550 joueurs repris dans la liste de joueurs
 Salaire moyen = salaire total/nombre de joueurs = 4.3 millions USD

52. 41
marché des joueurs. Elles n'ont pas les ressources financières pour retenir les meilleurs
joueurs, qui font le choix de la NBA pour des raisons financières et sportives107
.
Figure 14 : Distribution de la masse salariale des franchises NBA en 2014
108
On remarque dans la Figure 14 , que le mécanisme du plafond salarial, que nous
présenterons dans la section 3.2.2, permet un bon équilibre des salaires entre les différentes
franchises NBA.
Paradoxalement, les équipes dépensant le plus pour acheter des joueurs ne semblent pas
être celles qui produisent les meilleures performances sportives : Golden State Warriors
survole actuellement le championnat comme cela ne s'est jamais vu dans le passé109
,
cependant la franchise bénéficie seulement du 12ème
budget salarial de la ligue (73 millions
USD) ; San Antonio Spurs avec le 17ème
budget salarial talonne le champion au classement
général de la saison 2015-2016.
Parallèlement, les Brooklyn Nets et les New-York Knicks sont en tête du classement des plus
grosses masses salariales avec respectivement 93.7 et 91.3 millions d'USD et pourtant les
deux équipes affichent des résultats médiocres depuis plusieurs années.
107
Le niveau de jeu y est plus élevé.
108
Source des données : http://www.basketusa.com/wp-content/uploads/2014/10/capp.jpg
109
Ils sont parvenus à battre le record du nombre de victoires en une saison qui était détenu par Michael
Jordan et son équipe légendaire des Chicago Bulls de 1996, en remportant 73 matchs (sur 82) sur la saison.

53. 42
2.2.1.1 Collective Bargaining Agreement (CBA)
Les règles régissant l’encadrement des transferts et des contrats de travail entre joueurs et
franchises qui les emploient sont négociées entre la NBA et le syndicat de joueurs (NPBA).
Nous allons examiner plus en détails l’accord qui a suivi le lock-out de 2011.
L’encadrement des salaires :
En plus du mécanisme du salary cap, que nous développerons en profondeur dans la section
3.2.2, une série de mesures s’appliquent aux joueurs individuellement, encadrant fortement
les salaires.
La rémunération des joueurs qui viennent d’être draftés est encadrée les premières années.
Les joueurs draftés lors du premier tour signent un contrat rookie de minimum deux ans ;
ensuite la franchise a le droit d’activer pour les deux années suivantes une option pour
conserver leur talent sans crainte de se le voir volé par une franchise concurrente110
.
Non seulement les salaires des jeunes joueurs sont encadrés mais également ceux des
joueurs ayant signé un contrat de vétéran111
.
En effet, en plus d’être soumis au salary cap, un deuxième plafond vient s’ajouter aux
salaires des joueurs de manière individuelle cette fois-ci, en fonction de leur ancienneté dans
la ligue. Ici encore, on peut y voir un moyen d’empêcher qu’un jeune talent puisse se faire
acheter par une franchise avec plus de moyens financiers : les joueurs ayant moins de six
années d’ancienneté ne peuvent recevoir un salaire dépassant 25 % du salary cap112
.
Le salaire d’un joueur ne reste bien évidemment pas fixe tout au long de la durée du contrat:
l’évolution salariale est également strictement encadrée par le CBA vu qu’elle ne peut
dépasser 7,5 % par an pour les joueurs prolongeant leur contrat avec leur équipe de base et
4,5 % pour les joueurs changeant d’équipe.
110
L'Annexe 7 : Encadrement des salaires des joueurs draftés comprend tous les détails pour la saison 2014-
2015.
111
Les contrats veteran sont les contrats signés par les joueurs après leur contrat de rookie.
112
30 % au-delà de sept années et 35 % au-delà de dix années dans la ligue.

54. 43
Le CBA encadre la durée des contrats qui est de maximum cinq années pour les joueurs
restant dans leur équipe et quatre pour les autres.
Nous constatons donc que le système permet aux franchises de faire des offres plus
avantageuses à leurs propres joueurs avant qu'ils ne se retrouvent sur le marché des
transferts.
C’est dans la philosophie de la NBA de permettre aux franchises de conserver leurs joueurs
vedettes afin de garantir une certaine stabilité des effectifs.
N’oublions pas qu’il existe un salaire minimum, également fonction de l’ancienneté113
.
Vu que les revenus de la ligue ont explosé ces dernières années, il n'est pas étonnant de
constater que les salaires des joueurs ont suivi la même tendance : Anthony Davis (New
Orleans Pelicans), considéré comme l'un des plus grands espoirs de la ligue, a récemment
signé un contrat historique avec sa franchise pour un montant de 145 millions USD en
échange de ses services pour une période de cinq ans ; jamais un tel contrat n’avait atteint
un montant pareil. Pour faire un parallèle avec le football, Lionel Messi est le joueur le mieux
payé au monde avec 39 millions d'euros pour la saison 2015-2016114
.
113
507,336 USD (pour un joueur sans expérience dans la ligue) jusqu’à 1, 448,490 USD (dix ans d’ancienneté ou
plus) en 2014-2015
114
http://www.footmercato.net/autre-championnat/salaires-le-top-10-des-joueurs-les-mieux-payes-au-
monde_175860

55. 44
Figure 15 : Comparaison du salaire moyen des joueurs dans les plus grandes ligues sport
115
La Figure 15, montre à quel point les basketteurs évoluant en NBA sont avantagés par
rapport aux sportifs professionnels évoluant dans d'autres sports où les salaires sont en
moyenne plus faibles.
On peut trouver différentes explications qui pourraient justifier cet écart. Premièrement,
une équipe de basket nécessite bien moins de joueurs qu'une équipe de football, de hockey
ou encore de baseball ; et donc la part de revenus attribués en termes de salaire est divisée
entre moins de joueurs.
Dans un second temps, il convient de noter que les joueurs de NBA ont été les premiers aux
États-Unis à créer un syndicat des joueurs capable de négocier avec les propriétaires. C'est
115
http://www.basketusa.com/news/295674/en-moyenne-la-nba-est-le-championnat-sportif-qui-paye-le-
mieux-au-monde/

56. 45
une légende du basket, Bob Cousy, qui crée en 1954 le National Basketball Players
Association (NBPA). Il faudra attendre quelques années pour que l'ensemble des joueurs
adhère à la NBPA, mais une fois les joueurs regroupés, la NPBA s'est vu donner la possibilité
de menacer les propriétaires de grève générale afin d'obtenir des revendications salariales.
En 1967, c'était seulement 30 % des revenus qui étaient affectés aux salaires des joueurs ; ce
pourcentage sera de 66 % en 1972 et dépassera les 75 % en 1983116
, ce qui témoigne de la
puissance de ce syndicat. Plus récemment, ce pourcentage est passé de 57 % à 50 %, à l'issue
du lock-out de 2011.
116
Panhuys, B. (2010). Le basket professionnel-Analyse économique du spectacle sportif mondialisé. Limoges:
Pulim

57. 46
Figure 16 : Évolution du pourcentage total des revenus de la ligue accordé aux joueurs sous
forme de salaires
Source : http://fivethirtyeight.blogs.nytimes.com/2011/07/05/calling-foul-on-n-b-a-s-claims-of-financial-
distress/?_r=0
2.2.2 Le coût de l'infrastructure
Nous avons vu précédemment, que les arènes où se déroulent les matchs de basket en NBA
sont impressionnantes puisqu'elles peuvent accueillir en moyenne plus de 19,000
spectateurs.
Nous avons également vu que les pouvoirs publics américains finançaient les stades en
grande partie (69%).
À titre d’exemple, le nouveau stade de la Franchise Sacramento Kings a été financé en
grande partie (255 millions USD pour un coût total de 477 millions USD)117
par des fonds
publics. En moyenne, le coût total d'un stade NBA est de 207.6 millions USD.
117
http://freakonomics.com/2012/03/13/how-the-nba-takes-money-from-people-who-don%E2%80%99t-like-
basketball/

58. 47
Sur base de cet exemple, on voit que les coûts des salles sont en train d'être multipliés par
trois118
.
De surcroit, les stades NBA sont vieillissants : ils ont plus de 20 ans en moyenne.
De nouveaux investissements massifs seront donc nécessaires dans un futur proche afin de
moderniser les arènes.
Pour diminuer le coût de l'infrastructure, plusieurs équipes de même sport ou de sport
différent partagent la même arène : à Los Angeles les Lakers et les Clippers(NBA) évoluent
dans la même arène tandis qu'à Detroit les Pistons(NBA) et les Vipers(NHL) partagent la
également la même arène.
2.3 Le marché des franchises NBA
Contrairement à certaines équipes dans le football européen, les franchises NBA ne sont pas
cotées en bourse, le marché est très peu liquide119
.
Donald Sterling, impliqué récemment dans un scandale, pour avoir tenu des propos racistes,
a été sommé par la NBA de vendre les parts qu’il détenait dans la franchise des Los Angeles
Clippers. Alors qu’il avait acquis la franchise pour un montant de 12.5 millions USD120
en
1981, Steve Ballmer, CEO de Microsoft, les lui a rachetées pour une valeur de 2 milliards
USD121
! A la suite d'un scandale de nature similaire122
, la franchise des Atlanta Hawks a
également été mise en vente et a été rachetée par un groupe de propriétaires dirigé par le
milliardaire Tony Ressler123
pour un montant de 850,000 USD!124
118
Cette remarque est d'autant plus vraie que les Kings ne sont pas situé dans une zone de forte densité de
population comme à New-York ou Los Angeles.
119
En moyenne une à deux transactions par an.
Source: http://www.economist.com/blogs/gametheory/2013/12/competitive-balance-basketball
120
http://fr.wikipedia.org/wiki/Donald_Sterling#cite_note-1
121
http://basket-infos.com/2014/08/12/officiel-steve-ballmer-nouveau-proprietaire-des-los-angeles-clippers/
122
https://www.washingtonpost.com/news/early-lead/wp/2015/06/25/hawks-officially-sold-to-ownership-
group-that-includes-grant-hill/
123
Tony Ressler détenait déjà des parts dans la franchise de baseball de Milwaukee.
124
http://sport24.lefigaro.fr/basket/nba/fil-info/atlanta-rachete-par-un-milliardaire-747154

59. 48
Comme on peut le voir dans la Figure 17, la valeur des franchises NBA croît de manière
spectaculaire depuis quelques années125
.
Figure 17 : Évolution de la valeur moyenne des franchises NBA
Nous avons vu, à travers notre analyse des revenus, les raisons qui poussent les montants
des franchises à la hausse : le nouvel accord CBA en faveur des propriétaires CBA de 2011
pour lequel la part du BRI a diminué de 57 % à 50 % et le nouveau contrat TV sont les
facteurs principaux qui peuvent expliquer cette augmentation sur le marché des franchises
125
Le Magazine Forbes base ses estimations sur les dernières transactions du marché.

60. 49
Tableau 4 : Évolution de la marge bénéficiaire de la NBA de 1989 à 2010
http://www.basketusa.com/news/73965/sante-financiere-de-la-nba-un-tableau-qui-
contredit-les-proprietaires/
On retire plusieurs enseignements du tableau financier ci-dessus:
De 2000 à 2010, les franchises ont vu leurs revenus augmenter de manière très significative
(+27.9%), parallèlement les coûts ont également fortement augmenté (+31%) réduisant peu
à peu la marge de celles-ci.
A priori, les franchises NBA génère bien mois de bénéfices que l'on pourrait le penser.
Utilisant ce prétexte les propriétaires sont parvenus à réduire le coût que représentent les
salaires afin de retrouver une marge plus importante. Le Lock Out de 2011 illustre cette
situation puisque la NBA a tout simplement été à l'arrêt pendant plusieurs mois suite à
l'impossibilité de trouver un accord entre le syndicat des joueurs et les patrons. Après avoir
accepté une diminution, de 57% à 50%, du pourcentage des revenus qui leurs sont accordés.
Le championnat a pu reprendre normalement. Un point plus important encore explique
cette augmentation de la valeur des franchises: le nouveau contrat télé de la NBA.
Source:http://fivethirtyeight.blogs.nytimes.com/2011/07/05/calling-foul-on-n-b-a-s-claims-of-financial-
distress/?_r=0
On se rend compte dans le Tableau 4, que si les revenus sont en forte croissance sur ces
dernières années (+ 27 % entre 2000 et 2010), les coûts des franchises le sont également. En
conséquence, la marge opérationnelle de la NBA s'est fortement réduite passant de 21.3 %
en 1990 à 4.8 % en 2010 titre de comparaison, le Tableau 5 nous indique qu'en 2010, la
marge opérationnelle de la NBA est la plus faible parmi les quatre ligues majeures aux USA.
Du point de vue d'un investisseur, il y a deux façons de se rémunérer : récolter les dividendes
issus des bénéfices générés par l'entreprise, ce qui est compliqué lorsque la marge
bénéficiaire est faible, ou bien revendre ses parts de la société à un prix plus élevé que son

61. 50
prix d'achat pour réaliser une plus-value. C'est donc cette deuxième composante qui
rémunère les investisseurs actuels.
Tableau 5 : Comparaison des marges des 4 ligues majeures aux USA
Source: http://fivethirtyeight.blogs.nytimes.com/2011/07/05/calling-foul-on-n-b-a-s-claims-of-financial-
distress/?_r=0

62. 51
Chapitre 3 : L’équilibre compétitif
3.1 La nécessité de l’équilibre compétitif d’un point de vue économique
Selon Wladimir Andreff126
, l'analyse économique des ligues de sport d'équipe professionnel
reposent sur deux idées fondatrices : la première est que l'incertitude du résultat dépend des
forces sportives qui s'affrontent. Les spectateurs sont attirés par les matchs entre équipes de
forces égales. Au niveau de la ligue l'affluence est maximale si le championnat est équilibré
entre des équipes très proches quant à leur probabilité de gagner chaque match : il y a alors
équilibre compétitif… La deuxième est que l'incertitude du résultat est la principale variable
d'attraction des spectateurs... Neale (1964) souligne qu'aucun club ne peut produire un
match seul : il est le produit joint de deux clubs. Pour produire des matchs, les clubs ont
intérêt à s'entendre sur un ensemble de règles du jeu et sur la répartition des revenus.
3.2 Les outils de régulation utilisés par la NBA
Pour ces raisons, la NBA utilise, contrairement aux ligues européennes de basket, des outils
lui permettant d'atteindre un certain niveau d'équilibre.
3.2.1 Le partage des revenus
Comme nous l'avons spécifié dans le chapitre 2, la ligue partage une grande partie de ses
revenus.
Ce mécanisme est censé empêcher les franchises les plus fortunées d'acquérir les meilleurs
joueurs de la ligue et d'accumuler les titres au détriment de l'équilibre compétitif.
Les droits de retransmission audiovisuelle ainsi que les droits commerciaux sont vendus de
manière centralisée par la NBA. Ces revenus sont ensuite redistribués de manière égale à
chaque franchise ; la redistribution ne dépend donc ni des résultats sportifs ni du poids
médiatique de la franchise, comme c'est le cas en Europe. En d'autres termes, une équipe du
126
Andreff W. n.d. EQUILIBRE COMPETITIF ET CONTRAINTE BUDGETAIRE DANS UNE LIGUE DE SPORT
PROFESSIONNEL Vers une meilleure gouvernance du football français. p1

63. 52
top qui vend plus de maillots et dont les matchs sont plus souvent diffusés sur les chaines TV
nationales, finance les équipes du bas de classement. Ce système a été mis en place en vue
de préserver l'incertitude du résultat : en partageant une grande partie des revenus, la NBA
limite la possibilité, pour les franchises présentes sur les plus gros marchés, de disposer d'un
budget lui permettant de concentrer les meilleurs talents au sein d'une même franchise,
détruisant l'équilibre sportif et l'incertitude du résultat nécessaire aux compétitions
sportives.
En revanche les revenus ne sont pas entièrement partagés. Les droits TV négociés au niveau
local et les revenus des entrées ne sont pas redistribués, ce qui pourrait engendrer de
potentiels déséquilibres financiers entre les franchises établies dans des mégapoles, telles
que LA Lakers, Boston Celtics, N-Y Knicks, et les franchises établies dans des villes plus
modestes, telles que Sacramento Kings, Oklahoma City Thunder, etc…127
À titre
d'exemple128
, pour la saison 2008-2009, la franchise des Memphis Grizzlies récoltait environ
300,000 USD de revenus des entrées en moyenne par match, tandis que la franchise des Los
Angeles Lakers récoltait en moyenne 1.9 million par match. Le contrat TV local serait quinze
fois plus important pour les Lakers.
En Europe, la solidarité entre les clubs sportifs est bien moins importante qu'aux États-Unis :
la redistribution des revenus est très faible ; même si les contrats TV sont négociés au niveau
de la ligue, la redistribution finale est assez limitée.
127
En 2013, il y avait 8.4 millions d'habitants à New-York, 3.9 millions à Los Angeles et moins de 500,000
habitants à Sacramento, 610,000 à Oklahoma City.
128
http://espn.go.com/blog/playbook/dollars/post/_/id/121/nbas-lack-of-local-revenue-sharing-unique-2