Interview Donnée Pour So@t Sur La Transformation Agile De La Mutuelle Générale

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Il s'agit d'une interview que j'ai donnée pour So@t sur la Transformation Agile De La Mutuelle Générale.

Vous pouvez retrouver l'intégralité du carnet d'expérience à l'URL suivante :
http://blog.soat.fr/2015/09/ces-dsi-qui-se-lancent-dans-lagilite-pour-transformer-la-culture-de-leur-entreprise/

Publié dans : Direction et management
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Interview Donnée Pour So@t Sur La Transformation Agile De La Mutuelle Générale

  1. 1. En l’espace d’un an, La Mutuelle Générale a mis les moyens et les ressources pour réussir sa transformation agile. Avec un DSI qui a joué pleinement son rôle de sponsor. Et les efforts portent déjà leurs fruits. A quand remonte le passage à l’agilité ? L’arrivée d’un nouveau DSI, en janvier 2014, a été le point de départ. Il avait l’ambition de faire avancer des projets innovants. De par son expérience de conduite de grands projets aux Etats-Unis, il était rompu à l’approche agile, en revanche la distinction entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre était pour lui un frein à cette agilité. Nous travaillions jusqu’alors en méthode en cascade avec de nombreux échanges entre les équipes projet et métiers. Pour le marketing, il s’agissait aussi de mettre sur le marché de nouveaux produits plus rapidement, dans une optique time-to-market. J’avais moi-même pratiqué l’agilité 3 ans plus tôt en tant que responsable du pôle digital et CRM. J’ai donc profité de cette fenêtre de tir pour proposer un plan de transformation agile. Le feu vert a été donné en juillet 2014. Pendant un mois et demi, une société de conseil a analysé nos méthodes de travail, conduit des interviews, réalisé un sondage auprès des collaborateurs. Cet audit a permis de déterminer les cibles à atteindre puis de tracer la trajectoire. Un séminaire d’une demi-journée, réunissantleCodirdelaDSIetdesreprésentants du marketing, a été l’occasion de présenter la feuille de route et d’aligner tout le management. Quelles méthodes avez-vous retenu ? Nous avons retenu Scrum comme méthode principale et Kanban, essentiellement pour le maintien en conditions opérationnelles des solutions. Sur les projets innovants dont le périmètre est incertain, nous avons choisi l’approche « Discover to deliver ». Les trois projets pilotes ont permis de couvrir ces trois méthodes. Deux anciennes chefs de projet ont été promues coachs agiles. Elles montent en puissance et remplacent progressivement les coachs externes. Nous avons mis en place une communauté de pratiques de quelque 45 responsables de projet et managers au sein d’une DSI qui compte 300 collaborateurs. La DSI est aussi pilote pour l’entreprise du réseau social Yammer, ce qui facilitera le travail collaboratif et permettra d’animer la communauté de pratique. Enfin, nous préparons un important plan de formation interne afin d’embarquer le plus grand nombre de personnes dans l’agilité d’ici début 2016. L’agilité s’est-elle diffusée auprès des fonctions supports ? Oui, nous « agilisons » la gestion de notre portefeuille de projets (PMO) pour donner plus de souplesse dans la priorisation des projets et une gestion plus agile du budget… Nous ne sommes pas encore au stade du « Beyond Budgeting » mais le cap est donné. Nous avons aussi introduit les enjeux de l’agilité auprès de la direction achats. La Mutuelle Générale externalise en partie ses Sébastien Bourguignon Responsable du domaine développements logiciels à La Mutuelle Générale 23 | EXPÉRIENCES AGILES « Il faut une communication globale pour emporter l’adhésion »
  2. 2. développements. Il faut donc introduire des critères d’agilité dans les appels d’offres mais aussi faire comprendre à nos fournisseurs actuels quelles sont nos nouvelles méthodes de travail. Nous avons aussi sensibilisé les ressources humaines sur le type de profil et de personnalité, des experts fonctionnels ou des chefs de projet les mieux à même de correspondre à l’esprit agile. Quels sont les prochains enjeux ? La production a mis en œuvre DevOps en même temps que nous les méthodes agiles. Si la partie technique est terminée, il reste à réaliser la partie organisationnelle. Que les « ops » soient présents au sein des équipes projets dans un processus de déploiement continu. En ce qui concerne la qualité, nous devons aussi travailler sur le volet processus, organisation et humain pour casser le fameux mur qui sépare les « devs » et les « ops ». A la rentrée, nous allons amplifier nos opérations de communication. Nous avons déjà déployé des sessions de sensibilisation et des petits-déjeuners thématiques, nous faisons découvrir l’agilité à toutes les personnes qui le souhaitent dans l’entreprise. Des affiches reprenant notre identité visuelle mettent en scène nos coachs avec leurs photos, leurs coordonnées. Nous allons aussi passer à la vidéo pour diffuser nos messages. L’idée étant que toute personne intéressée doit pouvoir rentrer dans le dispositif. La mayonnaise va prendre d’elle-même en contournant les dernières résistances au changement. Nous sommes déjà en mesure de proposer un catalogue de services en interne, qui va de la simple formation à l’accompagnement renforcé de projet en mode agile. Comment mesurer le niveau de maturité d’une organisation ? C’est un autre chantier de la rentrée. Nous allons travailler sur un outil à même de déterminer ce niveau de maturité. Quel est le niveau de séniorité, le pourcentage d’utilisation des pratiques et des rituels collaborateur par collaborateur ? L’agilité concerne-t-elle un tiers, la moitié de la DSI ? A titre personnel, je participe à un groupe de travail au Cigref qui publiera à la fin de l’année, un modèle d’évaluation de La Mutuelle Générale Activité : La troisième mutuelle française assure quelque 1,45 millions de personnes Création : 1945 Effectif : 2 225 salariés Chiffre d’affaires : 1,126 milliard d’euros HT source La Mutuelle Générale

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