Il s'agit d'une interview que j'ai donnée pour So@t sur la Transformation Agile De La Mutuelle Générale. Vous pouvez retrouver l'intégralité du carnet d'expérience à l'URL suivante : http://blog.soat.fr/2015/09/ces-dsi-qui-se-lancent-dans-lagilite-pour-transformer-la-culture-de-leur-entreprise/

1. En l’espace d’un an, La Mutuelle Générale
a mis les moyens et les ressources pour
réussir sa transformation agile. Avec un DSI
qui a joué pleinement son rôle de sponsor.
Et les efforts portent déjà leurs fruits.
A quand remonte le passage à l’agilité ?
L’arrivée d’un nouveau DSI, en janvier 2014,
a été le point de départ. Il avait l’ambition de
faire avancer des projets innovants. De par son
expérience de conduite de grands projets aux
Etats-Unis, il était rompu à l’approche agile, en
revanche la distinction entre maîtrise d’ouvrage
et maîtrise d’œuvre était pour lui un frein à
cette agilité.
Nous travaillions jusqu’alors en méthode en
cascade avec de nombreux échanges entre les
équipes projet et métiers. Pour le marketing,
il s’agissait aussi de mettre sur le marché de
nouveaux produits plus rapidement, dans une
optique time-to-market.
J’avais moi-même pratiqué l’agilité 3 ans plus
tôt en tant que responsable du pôle digital et
CRM. J’ai donc profité de cette fenêtre de tir
pour proposer un plan de transformation agile.
Le feu vert a été donné en juillet 2014. Pendant
un mois et demi, une société de conseil a
analysé nos méthodes de travail, conduit
des interviews, réalisé un sondage auprès
des collaborateurs. Cet audit a permis de
déterminer les cibles à atteindre puis de tracer
la trajectoire. Un séminaire d’une demi-journée,
réunissantleCodirdelaDSIetdesreprésentants
du marketing, a été l’occasion de présenter la
feuille de route et d’aligner tout le management.
Quelles méthodes avez-vous retenu ?
Nous avons retenu Scrum comme méthode
principale et Kanban, essentiellement pour
le maintien en conditions opérationnelles
des solutions. Sur les projets innovants dont
le périmètre est incertain, nous avons choisi
l’approche « Discover to deliver ». Les trois
projets pilotes ont permis de couvrir ces trois
méthodes.
Deux anciennes chefs de projet ont été
promues coachs agiles. Elles montent en
puissance et remplacent progressivement
les coachs externes. Nous avons mis en place
une communauté de pratiques de quelque 45
responsables de projet et managers au sein
d’une DSI qui compte 300 collaborateurs.
La DSI est aussi pilote pour l’entreprise du
réseau social Yammer, ce qui facilitera le
travail collaboratif et permettra d’animer
la communauté de pratique. Enfin, nous
préparons un important plan de formation
interne afin d’embarquer le plus grand nombre
de personnes dans l’agilité d’ici début 2016.
L’agilité s’est-elle diffusée auprès des
fonctions supports ?
Oui, nous « agilisons » la gestion de notre
portefeuille de projets (PMO) pour donner plus
de souplesse dans la priorisation des projets
et une gestion plus agile du budget… Nous
ne sommes pas encore au stade du « Beyond
Budgeting » mais le cap est donné.
Nous avons aussi introduit les enjeux de
l’agilité auprès de la direction achats. La
Mutuelle Générale externalise en partie ses
Sébastien Bourguignon
Responsable du domaine développements logiciels
à La Mutuelle Générale
23 | EXPÉRIENCES AGILES
« Il faut une communication globale
pour emporter l’adhésion »

2. développements. Il faut donc introduire des
critères d’agilité dans les appels d’offres mais
aussi faire comprendre à nos fournisseurs
actuels quelles sont nos nouvelles méthodes
de travail.
Nous avons aussi sensibilisé les ressources
humaines sur le type de profil et de personnalité,
des experts fonctionnels ou des chefs de projet
les mieux à même de correspondre à l’esprit agile.
Quels sont les prochains enjeux ?
La production a mis en œuvre DevOps en
même temps que nous les méthodes agiles. Si la
partie technique est terminée, il reste à réaliser
la partie organisationnelle. Que les « ops »
soient présents au sein des équipes projets
dans un processus de déploiement continu. En
ce qui concerne la qualité, nous devons aussi
travailler sur le volet processus, organisation et
humain pour casser le fameux mur qui sépare
les « devs » et les « ops ».
A la rentrée, nous allons amplifier nos
opérations de communication. Nous avons
déjà déployé des sessions de sensibilisation et
des petits-déjeuners thématiques, nous faisons
découvrir l’agilité à toutes les personnes qui le
souhaitent dans l’entreprise.
Des affiches reprenant notre identité visuelle
mettent en scène nos coachs avec leurs photos,
leurs coordonnées. Nous allons aussi passer à la
vidéo pour diffuser nos messages. L’idée étant
que toute personne intéressée doit pouvoir
rentrer dans le dispositif. La mayonnaise
va prendre d’elle-même en contournant les
dernières résistances au changement.
Nous sommes déjà en mesure de proposer un
catalogue de services en interne, qui va de la
simple formation à l’accompagnement renforcé
de projet en mode agile.
Comment mesurer le niveau de maturité
d’une organisation ?
C’est un autre chantier de la rentrée. Nous
allons travailler sur un outil à même de
déterminer ce niveau de maturité. Quel est le
niveau de séniorité, le pourcentage d’utilisation
des pratiques et des rituels collaborateur par
collaborateur ? L’agilité concerne-t-elle un tiers,
la moitié de la DSI ? A titre personnel, je participe
à un groupe de travail au Cigref qui publiera
à la fin de l’année, un modèle d’évaluation de
La Mutuelle Générale
Activité : La troisième mutuelle française assure
quelque 1,45 millions de personnes
Création : 1945
Effectif : 2 225 salariés
Chiffre d’affaires : 1,126 milliard d’euros HT
source La Mutuelle Générale