logistique

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Le numérique au service de l’industrie
Chaines d’approvisionnement
Transport et logistique
Commerce international
Etude AFNET
réalisée par
Remy Marchand
Eloïse Contrôle Gomis

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Avant-propos
Pour une lecture rapide
L’actualité nous montre - s’il en était besoin - combien il est important – pour une entreprise - de s’interroger sur
la pertinence de son système d’information. Pour ne prendre que cet exemple, quel contraste entre la Redoute –
hier fleuron de la vente à distance mais aujourd’hui handicapée par un système d’e-Commerce déficient – et
Amazon qui – s’appuyant sur un système de vente en ligne très performant s’engage aujourd’hui dans le
commerce …. de fruits et de légumes.
L’actualité nous conduit par ailleurs à nous poser des questions sur les effets de la mondialisation, ce que fait
François Lenglet, successivement journaliste à Enjeux-Les échos, la Tribune, BFM business, rédacteur en chef
France sur la Deux et maintenant responsable de la chronique économique sur RTL. Il nous fait part de son
analyse dans son livre « la fin de la mondialisation ».
Dans le présent rapport, car ce n’est pas son objet, nous n’entrerons pas dans les débats des grands économistes
(depuis David Ricardo jusqu’à plus récemment Paul Samuelson, Paul Krugman et bien d’autres) ayant traité des
bienfaits ou des méfaits de l’économie mondialisée.
Même si une vision naïve de l’économie mondiale libérale mérite d’être mise en question, le commerce mondial
maîtrisé continuera d’être économiquement justifié et il doit donc être facilité, ce à quoi pourvoient les
technologies de l’information avec le concours de grandes organisations telles que les Nations Unies (UNCEFACT),
l’Organisation mondiale des douanes, l’Organisation maritime internationale, l’IATA.
Nous avons tenté de restituer le résultat d’un travail assidu d’intelligence économique afin de comprendre
comment évolue – grâce aux technologies de l’information – la gestion des chaînes d’approvisionnement.
Il ne fait guère de doute que toute entreprise doit être vigilante pour gagner le plus possible en compétitivité en
raison d’une part du poids de la logistique dans l’analyse de la valeur des produits et d’autre part en raison de la
qualité de service attendue des fournisseurs et due aux clients.
Nous avons constaté que de nombreuses initiatives ont actuellement cours afin de gérer électroniquement les
informations relatives au commerce international de bout en bout. Voici les principales :
• 150 000 entreprises de neuf pays membres de la Pan Asian Alliance (page 87) sont interconnectées grâce
aux services de leurs neuf plateformes interopérables. Elles s’échangent des documents administratifs
(douanes et autres organismes) et commerciaux de tous types, y compris ceux des banques et des
assurances. Le système Unipass des douanes coréennes gère 54 documents de 38 administrations (page
93).
• Les 10 ministres de l’économie des pays membres de l’ASEAN ont engagé une action en vue de rendre
leurs plateformes interopérables pour échanger électroniquement tous les documents publics et privés
des entreprises de leurs pays et leur permettre ainsi de gérer l’entièreté de leurs chaînes
d’approvisionnement, procédures régaliennes inclues (page 96).
• Les ministres du transport de Chine, du Japon, de Corée s’emploient à créer un espace de circulation
ininterrompue des informations électroniques du transport de marchandises, tous les modes étant
concernés (page 105). L’initiative de ces ministres est suivie au plus haut niveau des gouvernements :
Chinese Premier Wen Jiabao, Japanese Prime Minister Yoshihiko Noda and South Korean President Lee
Myung-bak
• De nouvelles technologies de transport intelligent permettent des gains de productivité importants, la
création de corridors verts et le développement de l’optimodalité ou choix des meilleures combinaisons
de modes de transport (iCargo pages 79 à 84).
• Il devient possible de suivre la progression de chargements de bout en bout et de grands prestataires de
services, tels DHL, participent assidûment aux projets innovants, notamment ceux de l’Union Européenne
dont les entreprises françaises sont trop absentes.

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• Les Alliances régionales pour le développement des échanges électroniques publics et privés
transfrontières se multiplient : ASEAN, Amérique latine, Afrique, EURASEC (pages 96 et suivantes).
Enfin, ce serait une grave erreur de penser que tous ces efforts ne tendent qu’à gagner des points de
compétitivité sur le coût de la chaine d’approvisionnement. Des stratégies de division internationale du travail, de
constitution de grappes d’entreprises solidaires sont à l’œuvre. Le Japon, la Chine et la Corée s’intéressent de
près à la dématérialisation de leurs échanges avec les pays de l’ASEAN pour des raisons proprement économiques
et stratégiques, bien au-delà de traiter de simples problèmes d’intendance logistique.
Ce qui est en jeu c’est notamment de créer des conglomérats d’entreprises dont les chefs de file pilotent des
suivantes grâce à une interactivité rapide avec des usines de sous-traitance intelligente (e-Design collaboratif).
Présentation sommaire du rapport
Ce rapport traite de l’usage des technologies de l’information au service des organisations logistiques, des chaines
d’approvisionnement, du transport, du commerce international.
Il comporte six chapitres dont voici le fil directeur :
1. L’importance stratégique des chaînes d’approvisionnement
Cette importance est appréhendée d’un point de vue mondial et macroéconomique. Le rapport sélectionne
et reprend les conclusions de l’étude de la Banque Mondiale concernant les performances logistiques,
laquelle comporte un sous-titre éloquent : Etre connecté pour être compétitif. Deux idées maitresses se
dégagent :
• il est important de savoir gérer une chaîne d’approvisionnement amont (fournisseurs) et aval (clients)
de bout en bout, et c’est pour ce motif qu’il faut être connecté à de tiers systèmes.
• Le rôle clé du transport est mis en évidence ainsi que la nécessité pour celui-ci d’inventer de
nouvelles formes d’organisation plus soucieuses d’Optimodalité et plus écoresponsables.
Du point de vue de la performance globale de la France, elle est assez honorable et en voie d’amélioration
mais des progrès doivent encore être recherchés en raison de la part que prend le coût de la logistique dans
l’analyse de la valeur, autrement dit de son importance stratégique du point de vue de la compétitivité.
2. La performance logistique de l’Entreprise et la gestion de ses chaînes d’approvisionnements
Le deuxième chapitre traite de la performance logistique d’un point de vue microéconomique. Il reprend de
manière très synthétique les principaux enseignements de l’ouvrage de l’Association européenne de
logistique : Gestion des chaînes d’approvisionnement durables (Sustainable Supply Chain Management). Il fait
apparaître que les chaînes d’approvisionnement sont sui generis et que chaque filière industrielle doit en
concevoir une qui soit adaptée à ses caractéristiques. L’offre de solutions TIC est pour ce motif
opportunément diversifiée.
3. Un cadre commun européen pour les systèmes d’information et de communication des ports, du
transport et de la logistique
Ce troisième chapitre, assez technique, rend compte des résultats obtenus au terme d’une généalogie de
projets financés par l’Union Européenne ayant tous eu comme objectif de proposer des innovations dans
l’organisation du transport en surmontant les inconvénients inhérents à l’hétérogénéité des systèmes
d’information de chaque mode de transport. Un cadre commun est progressivement né de ces projets. Il
permet d’une part de faciliter la recherche d’optimodalité et d’autre part d’introduire des innovations dites
de Transport intelligents.
4. Les déploiements de nouveaux systèmes de transport intelligent

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Le quatrième chapitre donne un rapide aperçu des résultats obtenus par des projets européens de transport
intelligents dont plusieurs ont associé des administrations européennes et même engagé des partenariats
avec des pays asiatiques, comme dans le cas de Miele avec la Corée.
5. Le développement soutenu des échanges électroniques transfrontières et le rôle des administrations
Le cinquième chapitre expose brièvement les conditions qui ont suscité le développement progressif de
Guichets uniques nationaux facilitant les échanges entre les entreprises et les administrations dans chaque
pays puis leur interconnexion à l’échelle de régions, dont le premier exemple fut celui de la Pan Asian
Alliance, bientôt suivi de la création de plusieurs autres alliances régionales (continentales ou
subcontinentales). Le rôle des douanes est généralement reconnu comme déterminant dans le
développement des guichets uniques qui représentent un effort devant inévitablement se placer dans la
durée, de même qu’il est nécessaire de bénéficier d’un soutien politique à haut niveau associant les
partenaires publics et privés. L’exemple de l’ASEAN est à ce sujet symptomatique puisqu’il constate l’accord
obtenu entre les dix ministres compétents de ces pays membres et détaille les engagements contenus dans
cet accord.
6. Les guichets uniques sectoriels
Les chaînes d’approvisionnement devant comme précédemment indiqué être globales le terme de guichet
unique, à l’origine réservée aux systèmes des administrations, douanes en tête, a été adopté par des
réalisations privées, au premier rang desquelles les systèmes des usagers des ports (Port Community Systems
ou PCS). Ce chapitre présente quelques guichets uniques sectoriels dont certains sont sectoriels et nationaux
tandis que d’autres poussent leurs tentacules vers des partenaires non nationaux, comme dans le cas de CCN
(Air Cargo Community Network de Singapour), système utilisant les standards assez remarquables développés
par l’IATA, lesquels sont brièvement présentés. Enfin le rapport fait un court résumé des avis d’experts des
Nations Unies exprimés dans le document Tendances de collaboration dans le commerce international : la
construction d'un environnement unique du guichet unique, ce qui introduit une très provisoire conclusion,
tant ces sujets feront l’objet d’initiatives à venir, celle solidairement conduite par les ministres du transport
de Chine, du Japon et de la Corée n’étant pas la moindre.
Les auteurs de ce rapport ont conscience d’être restés trop elliptiques sur bien des sujets mais ils ont voulu s’en
tenir à l’essentiel. L’AFNET a cependant accumulé un nombre considérable de documents et de références qui
sont à la disposition de ceux qui voudront approfondir tel ou tel aspect particulier relatif à l’usage du numérique
au service de l’industrie en général et de la gestion de chaînes d’approvisionnement globales et durables en
particulier. Certaines de ces sources d’information nous paraissent présenter un réel intérêt - pratique et
immédiat - pour les entreprises, pour les transporteurs aussi bien que pour les offreurs de solutions TIC.

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Les technologies de l’information au service de la logistique, du transport et du
commerce international................................................................................................10
1. L’importance stratégique des chaînes d’approvisionnement................................10
1.1. La mesure des performances logistiques.....................................................................................11
1.2. L’Indice de performance logistique...............................................................................................12
1.3. Logistique et développement .......................................................................................................13
1.4. Logistique et systèmes d’information ...........................................................................................13
1.5. L’amélioration de la performance logistique demande une action soutenue..................................14
1.6. La performance logistique requiert une action concertée..............................................................14
1.7. Vers une logistique verte .............................................................................................................15
1.8. Une logistique transfrontières ......................................................................................................15
1.9. Influence de la crise économique sur la logistique........................................................................16
1.10. La position de la France en matière de performances logistiques.................................................17
2. La performance logistique de l’Entreprise et la gestion de ses chaînes
d’approvisionnements ..................................................................................................20
2.1. Les roles différents des parties prenantes...................................................................................20
2.2. Les différentes contraintes des chaînes d’approvisionnement ......................................................21
2.3. Le chemin de l’entreprise vers une chaîne d’approvisionnement durable .....................................22
2.4. La gestion interne des chaînes d’approvisionnement ...................................................................23
2.5. La gestion externe chaîne d’approvisionnement : clients, fournisseurs, services ..........................25
2.6. Le transport au cœur des chaînes d’approvisionnement ..............................................................26
2.6.1. Le transport aérien.............................................................................................................26
2.6.2. Le transport maritime .........................................................................................................26
2.6.3. Le transport fluvial..............................................................................................................27
2.6.4. Ferroviaire..........................................................................................................................27
2.6.5. Le transport routier.............................................................................................................28
2.7. Les TIC pour la gestion et la supervision du transport..................................................................29
3. Un cadre commun européen pour les systèmes d’information et de communication
des ports, du transport et de la logistique ....................................................................31
3.1. Au sujet de ce chapitre ................................................................................................................33
3.2. Justification .................................................................................................................................34
3.2.1. Initiatives politiques et industrielles.....................................................................................34
3.2.2. Résultats des projets européens récents............................................................................35
3.2.3. Etapes suivantes................................................................................................................36
3.3. Etendue.......................................................................................................................................37
3.3.1. Transport et commerce ......................................................................................................37
3.3.2. Rôles .................................................................................................................................37
3.3.2.1. Qu’est-ce qu’un rôle? ................................................................................................37
3.3.2.2. Ce que pense l’industrie............................................................................................38
3.3.2.3. Les rôles selon le cadre Freightwise..........................................................................38
3.3.2.4. Conclusion................................................................................................................39

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3.3.3. Processus d’affaires...........................................................................................................40
3.4. Interopérabilité.............................................................................................................................41
3.5. Systèmes et technologies impliquées ..........................................................................................42
3.5.1. Généralités ........................................................................................................................42
3.5.2. Gouvernance .....................................................................................................................44
3.5.3. Interactions ........................................................................................................................44
3.6. Le Cadre Commun ......................................................................................................................45
3.6.1. Introduction........................................................................................................................45
3.6.2. Les exigences à satisfaire ..................................................................................................45
3.6.3. Etendue .............................................................................................................................46
3.6.4. Domaines ..........................................................................................................................50
3.6.4.1. Systèmes coopératifs (Cooperative Systèmes)..........................................................50
3.6.4.2. Demande de transport...............................................................................................51
3.6.4.3. Offre de transport......................................................................................................51
3.6.4.4. Chaîne de transport sécurisée et conformité..............................................................51
3.6.4.5. Charge intelligente (Intelligent Cargo)........................................................................52
3.6.5. Interactions entre domaines ...............................................................................................52
3.6.5.1. Interaction entre offre et demande de transport .........................................................52
3.6.5.2. Communication entre fournisseur de services logistiques et régulateur du transport ..54
3.6.5.3. Communication entre le fournisseur de services logistiques et le gestionnaire de réseau
de transport..............................................................................................................................56
3.6.6. Charge intelligente .............................................................................................................57
3.7. Résumé du cadre commun..........................................................................................................59
3.8. Scénario......................................................................................................................................60
3.8.1. Etendue .............................................................................................................................60
3.8.2. Description de scénarios intégrés.......................................................................................61
3.8.2.1. Voies commerciales sécurisées ................................................................................61
3.8.2.2. Planification et exécution de logistique co-modale.....................................................63
3.8.3. Description de processus intégré........................................................................................63
3.8.4. Correspondance entre le scénario intégré et le Cadre commun..........................................64
3.8.5. Interopérabilité de Systèmes ..............................................................................................65
3.8.5.1. Utilisation de systèmes et de standards de projets précédents ..................................65
3.8.5.2. Connecteurs .............................................................................................................66
3.8.5.3. Charge intelligente ....................................................................................................67
3.9. Actions proposées.......................................................................................................................69
3.9.1. Introduction........................................................................................................................69
3.9.2. Liaison des systèmes développés par les projets européens ..............................................69
3.9.3. Coopération avec GS1.......................................................................................................69
3.9.4. Cooperation entre le CEN et UN/CEFACT..........................................................................69
3.9.5. Harmonisation avec le modèle de données de l’Organisation Mondiale des douanes .........69
3.9.6. Covergence avec PEPPOL ................................................................................................70
3.9.7. Autres diffusions ................................................................................................................70
3.9.8. Bordereau électronique (Electronic Waybill) .......................................................................70
4. Les déploiements de nouveaux systèmes de transport intelligent........................70

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4.1. Cassandra...................................................................................................................................70
4.1.1. Le partage de données ......................................................................................................70
4.1.2. Les douanes et les systèmes de commerce international ...................................................71
4.1.3. Les douanes et les systèmes de commerce international futurs..........................................72
4.1.4. Le concept d’infoduc de CASSANDRA...............................................................................72
4.1.5. Les parties prenantes de Cassandra ..................................................................................72
4.2. Comcis........................................................................................................................................73
4.3. Miele ...........................................................................................................................................76
4.3.1. Les objectifs du projet ........................................................................................................76
4.3.2. Un middleware pour l'interopérabilité (MIELE middleware) .................................................77
4.3.3. Avantages et résultats (pilotes nationaux) ..........................................................................77
4.3.4. Le détail du projet ..............................................................................................................77
4.4. iCargo .........................................................................................................................................81
4.4.1. Le domaine d’iCargo ..........................................................................................................81
4.4.2. Le concept technique d’iCargo ...........................................................................................83
4.4.3. Les pilotes iCargo ..............................................................................................................86
87
5. Le développement soutenu des échanges électroniques transfrontières et le rôle
des administrations ......................................................................................................88
5.1. La Pan Asian Alliance..................................................................................................................89
5.2. La première conférence des Nations Unies traitant des guichets uniques et de leur interconnexion90
5.2.1. Les Recommandations des Nations Unies ................................................................................91
5.2.2. Le soutien des initiatives ....................................................................................................93
5.3. Le rôle important des douanes et des autres organisations gouvernementales ............................94
5.4. Etude de quelques guichets uniques nationaux et de leurs connexions .................................................95
5.4.1. La Corée............................................................................................................................95
5.4.2. Singapour ..........................................................................................................................96
5.4.3. L’Italie ................................................................................................................................97
5.5. La création des Alliances régionales............................................................................................98
5.5.1. Les accords pour la création d’Asean Single Window.........................................................98
5.5.2. L’Alliance des pays d’Amérique latine et des Caraïbes .......................................................99
5.5.3. L’Alliance des pays d’Eurasie - Eurasian Economic Community (EurAsEC)......................101
5.5.4. L’Alliance africaine ...........................................................................................................101
5.5.5. L’Union Européenne et ses initiatives en matière de guichet unique .................................102
5.5.6. L’accord Etats Unis d’Amérique – Canada........................................................................102
5.6. Le dialogue entre les Alliances régionales dans la zone Asie Pacifique......................................103
6. Les guichets uniques sectoriels ..........................................................................104
6.1. L’IATA .......................................................................................................................................104
6.2. L’Organisation maritime internationale .......................................................................................106
6.3. La collaboration des ministres du transport de Chine, de la Corée et du Japon pour un espace
d’échanges d’informations de transport et de logistique.........................................................................107
6.4. Le rôle des systèmes des usagers des ports ou PCS.................................................................108

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6.5. L’intégration des systèmes publics et privés ..............................................................................109
Conclusion : le défi d’une interopérabilité généralisée...............................................111

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Les technologies de l’information au service de la logistique, du
transport et du commerce international
1. L’importance stratégique des chaînes d’approvisionnement
La gestion des chaînes d’approvisionnement (ou chaine logistique) – désignée dans la littérature anglo-saxonne
par le terme Supply Chain - couvre un vaste ensemble d’actes de gestion reliant le client au fournisseur.
La chaîne logistique peut être assimilée, selon la définition donnée par Anne Gratacap et Pierre Médan, à un
modèle séquentiel d'activités organisé autour d'un réseau d'entreprises dont le but est de mettre un produit ou
un service à la disposition du client dans des conditions optimales en termes de quantité, de date, de lieu… Ce
réseau regroupe des organisations se trouvant à l'amont et à l'aval du processus productif. Elles partagent un
objectif commun, celui de s'engager dans un processus de création de valeur représenté par le produit ou le
service livré au consommateur.
Le cœur de métier des entreprises consiste bien sûr d’abord à concevoir à des conditions concurrentielles des
produits, qui sont parfois des objets très complexes (construction aéronautique, construction navale, grands
ouvrages de travaux publics) et ces produits doivent rencontrer une demande solvable.
Cependant la gestion des chaînes d’approvisionnement fait partie des décisions et des actions stratégiques des
entreprises.
En premier lieu, une large fraction de la valeur ajoutée des entreprises est issue de la logistique, qui représente
une part essentielle de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. La contribution en termes de valeur ajoutée
de la logistique tournerait autour de 15 à 20 % en moyenne, cette part pouvant atteindre 30 % dans certaines
activités commerciales. Ces chiffres sont en cohérence avec ceux relatifs au seul coût de transport qui représente
couramment plus de 10 % dans le coût total d’un bien.
En second lieu, la logistique concerne aussi bien la relation d’une entreprise avec ses clients qu’avec ses
fournisseurs. Une entreprise se doit de veiller à la pertinence et à la sécurité de ses approvisionnements, de
même qu’elle doit se soucier de la gestion complète de sa chaine logistique, ce qui signifie pour une entreprise
qui exporte qu’elle doit veiller aux conditions de bout en bout de ses approvisionnements (amont) et de ses
livraisons à ses clients (aval), donc à s’assurer de l’accomplissement des formalités aux frontières puis de
l’acheminement jusqu’à la destination finale.

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La logistique des chaînes d’approvisionnement vise donc à planifier et coordonner les activités
d’approvisionnement, de production, d’entreposage et de distribution des biens depuis les fournisseurs de
matières premières jusqu’aux consommateurs finals.
Avec la globalisation des marchés et la diversification des sources d’approvisionnement, notamment dans les pays
à faibles coûts de production, la dimension internationale des chaînes logistiques joue un rôle prépondérant dans
le succès des entreprises. Relevant à la fois de la gestion des opérations, de la recherche opérationnelle et des
affaires internationales, la logistique fait également appel au marketing et aux technologies de l’information. Ces
dernières apparaissent de plus en plus comme la condition sine qua non de l’obtention de gains de productivité
logistique, du développement de corridors verts et plus généralement de l’organisation optimale de la logistique
ou Optimodalité (promue par le Cercle pour l’Optimodalité).
A divers titres, toutes les activités économiques sont concernées par la compétitivité de leurs chaînes
d’approvisionnement mais d’une façon différenciée.
La logistique est en effet influencée par la nature des produits qu’elle gère. La logistique d’approvisionnement de
l’industrie pharmaceutique est très spécialisée et gérée par divers intervenants : GERS, EDIPHARM, OCP qui livre
quotidiennement les pharmacies.
Les organisations logistiques des groupes de la grande distribution alimentaire sont elles aussi sui generis. Elles
ont toutes convergé vers la décomposition de la France en quelques « grandes régions logistiques » (par exemple,
5 pour Auchan et 9 pour Intermaché12), dans lesquelles on retrouve une organisation commune de la logistique
des produits de grande consommation. Le nombre de régions logistiques est issu de l'arbitrage entre coût du
transport et coût d'une plate-forme (prix d'achat ou loyer, coûts d'exploitation et d'entretien…).
Les organisations logistiques de la grande distribution ont aussi évolué au cours des années passées pour tirer
parti d’une meilleure démarche dite ECR (Efficient Consumer Response) qui n’est rien d’autre qu’une stratégie de
partenariat industrie-commerce impulsée par ECR France1
.
D’autres évolutions sont en cours : Cross Docking, introduction progressive des étiquettes RFID, mutualisation
logistique. Plus récemment, la grande distribution a considéré de son intérêt de prendre en compte la tendance
au développement des achats sur Internet ce qui lui impose de nouvelles organisations logistiques pour la gestion
des Drive où le consommateur vient chercher avec sa voiture ses achats préalablement payés. Une étude du
SETRA illustre dans le cas particulier de la grande distribution combien les chaînes d’approvisionnement et leur
logistique doivent être adaptées en fonction des activités économiques qu’elles concernent. On pourrait
multiplier les exemples, parler - pour l’industrie – du soutien logistique intégré lequel assure le maintien en
conditions opérationnelles d’objets complexes dont l’immobilisation doit être réduite autant que faire se peut. Ce
n’est pas dans l’objet de la présente étude de faire une telle revue de détail des différences sectorielles
d’organisation logistiques. Ce rapport se bornera à présenter les principes fondamentaux des organisations
logistiques et de leur mesure puis à situer les performances logistiques de la France dans un contexte de chaînes
d’approvisionnement transfrontières.
1.1. La mesure des performances logistiques
La Banque Mondiale a engagé voici plusieurs années un effort de mesure par pays de leur performance logistique.
Dans sa troisième édition du document « Etre connecté pour être compétitif : logistique commerciale » la Banque
Mondiale définit et mesure un indice de performance logistique (LPI ou Logistic Performance Indicator) et les six
indicateurs qui le composent.
1
ECR France est l’organisme paritaire qui rassemble les décideurs des industriels et distributeurs du secteur des produits de grande consommation,
alimentaires et non-alimentaires. Sa mission consiste à définir et promouvoir les bonnes pratiques et les codes de bonne conduite dans la relation industriel-
distributeur, pour mieux comprendre et répondre aux attentes des consommateurs.

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Cet indice est désormais reconnu comme important pour tous les pays participant au commerce mondial et
souhaitant y prendre une place conforme à leurs intérêts et à leurs capacités, voulant améliorer (ou reconquérir)
des positions sachant toutefois que la gestion logistique, la maîtrise des chaînes d’approvisionnements ne
remplace pas une bonne politique industrielle même si elle en est une composante importante.
La capacité d'un pays à participer au commerce mondial dépend de l'accès de ses industries à des services
logistiques de qualité, de l’aptitude de ses négociateurs à gérer des réseaux logistiques physiques mondiaux et
leur dual constitué par les flux d’information correspondants.
L'efficience – ou efficacité optimale - de la chaîne d'approvisionnement d'un pays (prix, temps et fiabilité) dépend
assez largement des caractéristiques spécifiques de son économie nationale du point de vue de sa performance
logistique.
De la performance logistique dépend une meilleure appréhension du fonctionnement de l’économie nationale,
régionale et mondiale. La facilitation des échanges et leur dématérialisation progressive – qui n’implique pas un
laisser faire, laisser aller mais permet et conditionne une régulation de ces échanges – impacte la performance
logistique, et celle-ci contribue à l'expansion du commerce, à la diversification des exportations, renforce l'attrait
de l'investissement direct étranger et la croissance économique.
Le rapport de la Banque Mondiale compare les profils de logistique commerciale de 155 pays et les étalonne sur
une échelle de 1 (très mauvais) à 5 (excellent).
Les évaluations sont basées sur 6000 enquêtes par pays auxquelles ont contribué près de 1.000 transitaires
internationaux, chacun d’eux évaluant les huit pays étrangers avec lesquels ils entretiennent les relations les plus
significatives.
1.2. L’Indice de performance logistique
Les six composantes de l'Indice de performance logistique ou LPI sont les suivants:
1. L'efficacité du processus de dédouanement (vitesse, la simplicité et la prévisibilité des formalités) par les
agences de contrôle aux frontières, à savoir au premier chef les douanes mais aussi les autres
organisations gouvernementales intervenant à divers titres (contrôles sanitaires par exemple).
2. La qualité des échanges et de l'infrastructure liée au transport (ports, chemins de fer, routes, technologies
de l'information au nombre desquelles il faut de plus en plus compter d’une part les logiciels de celles qui
sont au service de systèmes de transport intelligent).
3. La facilité d'organiser les livraisons à des prix compétitifs.
4. La compétence et la qualité des services logistiques (opérateurs de transport, les courtiers en douane).
5. La capacité de suivre et de tracer les charges (qui tendent à devenir intelligentes dans le cadre de
l’Internet des Objets).
6. La fréquence avec laquelle les expéditions atteignent le destinataire dans le délai de livraison prévu ou
attendu.
Le rapport « Etre connecté pour être compétitif » comprend également un ensemble d'indicateurs de
performance internes de 143 pays.
La source est de nouveau celle des 6000 évaluations comportant un volet national relatif aux environnements
logistiques nationaux, fournissant des informations sur la qualité des infrastructures, la prestation de services de
base, la convivialité des procédures de dédouanement commercial et leur temps, le coût et la fiabilité de
l'importation et de l'exportation, bref le bon fonctionnement des chaînes d'approvisionnement.
Ces indicateurs nationaux contribuent à définir les conditions suivant lesquelles s’opèrent les opérations
logistiques à l’intérieur des pays, et pas seulement au niveau points d’entrée tels que les ports ou les frontières.
Les indicateurs nationaux mesurent les principaux déterminants de la performance logistique globale à savoir :

13. Date 31/10/2013, Page 13 de 115
• les infrastructures,
• les services,
• les procédures et les délais aux frontières,
• la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement.
Singapour est classée au premier rang à 4,13, le Burundi le plus bas à 1,61 (19 pour cent du Meilleur score de
Singapour).
L'édition 2012 concernant la performance logistique LPI suggère que la tendance de convergence de la LPI 2007 à
2010 ne se poursuit pas. De 2007 à 2010, les pays les moins performants ont amélioré leurs scores globaux si bien
que le nombre de pays performants s’est accru.
Mais à partir de 2010 à 2012, les pays moins performants n'ont pas été en mesure de réduire encore l'écart.
Cet arrêt de l’amélioration tendancielle reflète probablement l’évolution des priorités des gouvernements au
détriment de la réforme logistique du fait notamment de la récession mondiale et la crise de la dette souveraine
européenne.
Dans certaines régions, la baisse des échanges a encore davantage perturbé les chaînes d'approvisionnement.
Dans le contexte de la récession, le ralentissement de la progression des indicateurs de douane pourrait refléter
une tendance inhabituelle sur le recouvrement des recettes au détriment de la facilitation des échanges.
1.3. Logistique et développement
Le «fossé logistique » entre les pays à forte et à faible revenu reste large.
Les pays ayant la plus mauvaise performance en 2012 ont été les pays les moins développés qui étaient
également des pays enclavés, les petits États insulaires ou des pays sortant d'un conflit.
Concernant les pays des trois quarts du quintile inférieur LPI, ces pays ont généralement de faibles volumes
d'échanges, sont loin d'être des centres de commerce, et sont handicapés par d’importantes contraintes de
capacité. Pour ajouter à leurs difficultés, les défis que leur posent les réformes se conjuguent avec leur manque
d'économies d'échelle pour l’organisation des services et des infrastructures, leur dépendance vis-à-vis de la
logistique des pays voisins souvent également limitée.
Malgré la corrélation entre une faible performance et des circonstances difficiles, les politiques adoptées par un
pays sont importantes. Certes, la plupart des pays à revenu élevé de l'Organisation de coopération et de
développement économiques (OCDE) ont des performances logistiques élevées, mais certains pays situés dans
d'autres groupes de revenu ont vu leur performance logistique croitre significativement et plus efficacement que
d'autres au cours des trois enquêtes LPI.
1.4. Logistique et systèmes d’information
La logistique est affaire d’investissements physiques mais le rôle des systèmes d’information est capital pour
valoriser ces investissements et en accroitre la rentabilité. Certains pays ont compris cette dualité. C’est le cas de
la Chine, de l'Inde, de l'Afrique du Sud et du Vietnam. On observe que ces pays ont pris des mesures importantes
en vue de développer leurs systèmes d’information et noué des alliances en vue de coordonner leurs systèmes
logistiques comme on le verra dans la troisième partie de ce rapport.
Parmi les pays les moins avancés, il est plus difficile de trouver des pays très performants dans leur groupe de
revenu. Bénin est cependant passé de 89 en 2007 à 67 en 2012 conséquence probable de la satisfaction des
commerçants avec le nouveau système de guichet unique national du pays installé dans le port de Cotonou, ce
guichet unique étant l’une des composantes de l’ensemble de guichets uniques en cours de développement dans
le cadre de l’Alliance africaine pour le développement des échanges électroniques à l’échelle du continent.

14. Date 31/10/2013, Page 14 de 115
La performance logistique du Maroc est passée du 113ème
rang en 2007 au 50ème
en 2012, conséquence de la
décision de mettre en œuvre une stratégie ambitieuse d’amélioration de la logistique, de la connectivité du pays
avec ses partenaires, du statut privilégié du pays vis-à-vis de l’Europe et de la proximité géographique avec le
continent européen. Associant une réforme de la gestion des frontières à de larges investissements physiques
dans le port de Tanger, bénéficiant du relais des efforts du gouvernement par une remarquable commission
logistique du patronat marocain, la stratégie de ce pays a permis d’obtenir des résultats en termes d’exportations
juste à temps dans les secteurs du textile, de l’électronique et des composants pour l’industrie automobile.
L’amélioration rapide de la LPI du Maroc met en évidence les retombées d'une telle approche globale.
Malgré tout, les réformateurs voient de plus en plus que de nombreux problèmes logistiques modernes sont
enracinés dans les faits et qu'il n'y a pas de solutions rapides.
1.5. L’amélioration de la performance logistique demande une action soutenue
C’est de la persévérance et de la conjonction d’actions concourant à l’amélioration de la performance logistique
qu’il faut attendre des résultats probants. L’obtention de résultats modestes résultant d’actions à court terme ne
peut pas améliorer durablement la logistique de la façon qui correspond le mieux aux attentes de l’économie.
La stagnation de certains indicateurs de performance suggère que la source du problème est plus profonde que le
défaut d'un règlement ou un manque d'équipement.
Dans l'édition 2012 LPI, l'infrastructure s'impose comme le principal moteur du progrès, et la convergence
modeste des LPI des pays à faible et moyen revenus depuis 2007 s'explique par une amélioration perçue dans
leurs infrastructures et dans une moindre mesure, dans leurs services logistiques, leur gestion des douanes et des
frontières.
Cette amélioration perçue témoigne du succès des efforts des investisseurs pour combler le déficit
d’infrastructures entre pays riches et pays à faible revenu.
Le défaut de qualité et la disponibilité insuffisante d’infrastructures liées au commerce, en particulier les routes,
limite encore la performance de la logistique dans les pays en développement, en particulier dans les pays ayant
les plus faibles revenus.
Les pays les plus proches du milieu du classement LPI sont également entravés par la qualité et la disponibilité des
routes et des ports. Les chemins de fer y ont de mauvaises notes à peu près partout. Dans les pays en
développement, les services ferroviaires mécontentent plus de 90 pour cent des répondants au sondage.
Gestion efficace des frontières et la coordination des organismes impliqués dans le dédouanement sont plus
critiques que jamais. De ce point de vue, la disponibilité du modèle de données de l’Organisation Mondiale des
Douanes permet de concevoir des systèmes d’information facilitant les démarches des entreprises dans
l’accomplissement de leurs obligations grâce à l’harmonisation des données utilisées dans les procédures
administratives.
Quel que soit le groupe de revenus, les services des douanes ont de meilleures performances que tous les autres
organismes impliqués dans la gestion des frontières.
Mais dans de nombreux pays, les organismes chargés de l'application des règlements et mesures sanitaires et
phytosanitaires et - dans une moindre mesure ceux devant faire respecter les autres normes de produits - sont à
la traîne derrière la douane en termes de performance perçue.
1.6. La performance logistique requiert une action concertée
Une approche globale est donc nécessaire pour réformer la gestion des frontières, impliquant qu’une attention
soit portée à tous les secteurs et à tous les organismes concernés en relation avec ces secteurs. Cette réforme
doit conjuguer une organisation cohérente et synchronisée des interventions courantes des différentes
administrations et agences gouvernementales chargées des procédures régaliennes.

15. Date 31/10/2013, Page 15 de 115
La qualité des services logistiques - camionnage, expédition et courtage en douane- est également au cœur de
l'efficacité commerciale. Les services de logistique ont généralement des scores plus élevés selon LPI en 2012
qu'en 2010.
Toutefois, l'écart entre les pays riches et les pays en développement reste large. Les pays à faible revenu
obtiennent de mauvais scores sur le camionnage, en dépit de systèmes de transport routier ayant davantage
attiré l'attention des politiques au cours des périodes récentes.
Les préoccupations en matière d'environnement durable sont en train de devenir un facteur directeur des
tendances du marché.
L'édition 2012 de l'enquête LPI a – pour ce motif – introduit une nouvelle question sur la demande de logistique
verte.
1.7. Vers une logistique verte
Un tiers des répondants expédiant vers les pays de l'OCDE expriment une forte demande pour des solutions
vertes (se traduisant en termes de modes de transport et/ou d’itinéraires).
Les notions d’optimodalité – combinaison de divers modes de transport le long de corridors verts - suscitent des
initiatives et des travaux de recherche et de développement concernant de nouveaux systèmes d’information tels
qu’iCargo, programme financé par l’Union Européenne ou Neal-Net, programme lancé à l’initiative des Ministres
du Transport de Chine, de Corée et du Japon dont il sera question dans la deuxième partie de ce rapport.
Contrastant avec cette tendance, un dixième seulement des répondants expédiant vers les économies à faible
revenu expriment cette demande de nouvelles organisations logistiques vertes.
Pourtant, les pays en développement devront eux aussi tenir compte de l'empreinte environnementale de la
logistique, en particulier dans leur commerce avec les pays développés.
D’un point de vue général, la performance logistique est fortement associée à la fiabilité des chaînes
d'approvisionnement et à la prévisibilité de la prestation des services offerts aux producteurs et aux exportateurs.
1.8. Une logistique transfrontières
Les chaînes d’approvisionnement - dont la force dépend du plus faible de leur maillon - sont de plus en plus
complexes, couvrant souvent de nombreux pays, tout en restant critiques pour la compétitivité nationale.
Autrement dit une économie doit se soucier non seulement de sa compétitivité logistique nationale mais aussi de
la compétitivité de ses partenaires logistiques hors de ses frontières car ils assurent le fonctionnement des
chaînes logistiques de bout en bout. Voici pourquoi les grands pays exportateurs sont aussi souvent ceux dont
leurs filières industrielles ont suscité – par leur demande de services logistiques – la création de multinationales
de prestation de services logistiques.
C’est dans ce but que nous voyons se concrétiser des alliances logistiques régionales telles que celles organisée
par la Pan Asian Alliance ou des accords tel que celui précité des Ministres du transport de Chine, du Japon et de
Corée qui prévoit la construction d’un système d’information sans ruptures conçu comme le moyen d’assurer un
fonctionnement logistique intégré de leurs prestataires de services logistiques.
Pour l’avenir, des réformes globales et des engagements à long terme des décideurs politiques et des acteurs
privés continueront d’être essentiels. Des événements tels que la récession et les difficultés économiques en
Europe en 2011 auraient pu remettre en cause les réformes logistiques prévues. On observe a contrario que les
initiatives d’amélioration des performances logistiques se poursuivent, certes pas au rythme prévu en ce qui

16. Date 31/10/2013, Page 16 de 115
concerne les infrastructures2
mais à coup sûr dans le développement de nouveaux systèmes d’information
soutenant les services logistiques et facilitant le développement de transport combinés. L’organisation de
transports massifiés, le report modal au bénéfice de modes de transport plus économes d’énergie est en effet
significativement dépendant de systèmes de traitement de l’information. Au niveau microéconomique,
l’utilisation dans les entreprises de systèmes dédiés de gestion des opérations de transport dont les spécifications
seront détaillées plus loin concourront à faire évoluer vers des systèmes de transport intelligents à condition
pourvu que des organisations globales et collaboratives puissent se mettre en place au niveau méso ou
macroéconomique.
Enfin, la crise et la récession n’ont pas manqué de faire évoluer le secteur des services logistiques.
1.9. Influence de la crise économique sur la logistique
Le Hong-Kong Shippers council en donne des exemples.
Voici comment la crise économique a impacté les prestataires de services logistiques et provoqué des mutations
au sein du secteur.
« Les entreprises qui ont tiré parti de la crise ont été celles qui ont su évoluer d’un positionnement en tant
qu’intégrateurs de services de transport vers un positionnement en tant que fournisseurs de solutions logistiques
3PL ou 4PL et de gestion des chaînes d’approvisionnement. Cette mutation n’a pas été spontanée, car elle a été
en bonne partie induite par une demande suscitée par des clients confrontés à une situation difficile, génératrice
de recherche d’une meilleure efficience, donc d’une demande de services plus sophistiqués associée à une
externalisation.
Désormais, et à la demande de leurs clients, les intégrateurs ne se bornent plus à gérer pour leurs clients la mise à
disposition des entrepôts et à assurer les services de distribution. Leurs services sont en train de s’étendre à la
gestion proprement dite des entrepôts, à la fourniture de pièces de rechange, à la fourniture de parties de service
logistique, de réparation et d'échange, à la gestion des stocks, ceci conduisant vers la fourniture de services
financiers.
La tendance des clients à l’externalisation des services logistiques les conduit à souhaiter que leurs prestataires de
services 3PL accroissent leur spectre et leur domaine d’intervention, ce qui a conduit lesdits prestataires à nouer
des accords avec des sous-traitants voire à acquérir des prestataires leur permettant parfaire la couverture de
leur offre.
Illustrons ce qui précède.
Une filiale d’UPS Logistics, SPL (Service Parts Logistics) offre la possibilité de fournir un tiers service de soutien
logistique intégré en fournissant très rapidement un nombre important de composants notamment
électroniques. SPL se targue par exemple de fournir plus rapidement dans le monde entier une pièce d’ordinateur
que le constructeur de cet ordinateur lui-même grâce à la création de points de stockage stratégiques. UPS se
positionne en Asie pour s'acquitter efficacement de ce qu'il appelle les «flux de commerce", qui associent
intimement les flux de marchandises, les flux d'informations et les flux de fonds.
Dans des conditions similaires, TNT (Postes néerlandaises) aide ses clients à mettre en place – à leur demande -
des services logistiques évolués : transport, gestion des stocks, opérations d’entreposage dans toute l’Asie. C’est
en tenant compte des exigences de ses clients que TNT décide de l’importance et du lieu d’établissement des
unités de stockage.
Suivant une évolution identique, DHL a développé de nouvelles solutions logistiques. Neuf Centres de Logistique
Express, partie intégrante du réseau express mondial de DHL, sont répartis en Asie permettant de livrer du jour au
lendemain l’ensemble du marché asiatique. D’autres ont été installés à Bahreïn, Sydney, Brussels, Cincinnati,
2
Leur programmation est au contraire différée.

17. Date 31/10/2013, Page 17 de 115
Johannesburg, Miami and Singapore, également connectés au réseau express et dotés de systèmes d’information
très évolués ».
Précisons que DHL a participé à un nombre important de projets européens de systèmes d’information de
transport ce qui lui a permis de mettre au point ces systèmes d’information innovants (de Transports intelligents)
dont il sera question plus loin.
1.10. La position de la France en matière de performances logistiques.
Indice de performance logistique
2007 2010 2012
Singapour 4,19 Allemagne 4,11 Singapour 4,13
Pays Bas 4,18 Singapour 4,09 Hong Kong 4,12
Allemagne 4, 10 Suède 4,08 Finlande 4,05
Suède 4,08 Pays Bas 4,07 Allemagne 4,03
Autriche 4,06 Luxembourg 3,98 Pays Bas 4,02
Japon 4,02 Suisse 3,97 Danemark 4,02
Suisse 4,02 Japon 3,97 Belgique 3,98
Hong Kong 4,00 Royaume Uni 3,95 Japon 3,93
Royaume Uni 3,99 Belgique 3,94 Etats Unis 3,93
Canada 3,92 Norvège 3,93 Royaume Uni 3,90
Irlande 3,91 Irlande 3,89 Autriche 3,89
Belgique 3,89 Finlande 3,89 France 3,85
Danemark 3,86 Hong Kong 3,88 Suède 3,85
Etats Unis 3,84 Canada 3,87 Canada 3,85
Finlande 3,82 Etats Unis 3,86 Luxembourg 3,82
Norvège 3,81 Danemark 3,85 Suisse 3,80
Australie 3,79 France 3,84 Emirats Arabes
Unis
3,78
France 3,76 Australie 3,84 Australie 3,73
Nlle Zélande 3,75 Autriche 3,76 Taiwan 3,71
Emirats Arabes
Unis
3,73 Taiwan 3,71 Espagne 3,70

18. Date 31/10/2013, Page 18 de 115

19. Date 31/10/2013, Page 19 de 115
Rang Score IPL
% de la
meilleure
performance
Douanes et autres
administrations
Infrastructures
Rang Score Rang Score
France 12ème
3.85 91.2 14 3.64 14 3.96
Expéditions
internationales
Qualité logistique et
compétence
Suivi et traçabilité Respect des délais
Rang Score Rang Score Rang Score Rang Score
5 3.73 14 3.82 12 3.97 23 4.02

20. Date 31/10/2013, Page 20 de 115
2. La performance logistique de l’Entreprise et la gestion de
ses chaînes d’approvisionnements
2.1. Les rôles différents des parties prenantes
Les parties prenantes sont nombreuses dans la
gestion d’une chaîne d’approvisionnement.
Le premier cercle comprend en aval les clients et
en amont les fournisseurs avec lesquels il faut
gérer les aspects logistiques mais aussi la qualité
de la relation (respect des délais, livraisons
conformes etc.). Viennent ensuite les prestataires
de services et les opérateurs d’infrastructures
dont dépend l’exécution des ordres logistiques et
enfin les instances de décision de l’entreprise.
Le deuxième cercle comprend toutes les autres
parties prenantes intervenant à divers titres : le
personnel qui doit être formé aux disciplines
logistiques, le régulateur international, national et
local, la concurrence vis-à-vis de laquelle il faut
être compétitifs, les media qui relaient
l’information et font ou défont les réputations
auprès de l’opinion (consommateurs,
investisseurs, groupes d’intérêt). La pratique de
l’intelligence économique et de la veille
scientifique sont enfin à considérer.

21. Date 31/10/2013, Page 21 de 115
2.2. Les différentes contraintes des chaînes d’approvisionnement
Comme nous l’avons observé précédemment, les
chaînes d’approvisionnement sont fortement
influencées d’une part par la nature des produits et
par les conditions suivant lesquelles s’exprime la
demande et d’autre part par les délais requis pour
délivrer les produits et les services.
D’autres facteurs interviennent pour influencer
l’organisation des chaînes d’approvisionnement:
versatilité de la demande, cycle de vie des produits,
temps moyen observé entre pannes, coût de
l’indisponibilité d’un objet (équipement, composant
individuel d’un système complexe). Cependant s’il est
légitime de considérer les facteurs liés à la demande
et aux approvisionnements d’autres facteurs
influençant la chaîne d’approvisionnement sont à
prendre en compte: impact sociétal, économique et
environnemental de l’activité de l’entreprise qui
influence aussi bien ses partenaires économiques que
ses actionnaires et investisseurs.
Des évènements récents tels l’effondrement d’un immeuble peu après suivi d’un incendie à Dacca ont révélé les
conditions quasi-esclavagistes du travail dans certains pays et affecté la réputation de firmes telles que Benetton,
Zara, Marks and Spencer et H&M. A cela s’ajoute la variabilité de certains facteurs économiques qui ne
permettent pas de fixer une fois pour toutes les conditions d’organisation d’une chaîne d’approvisionnement
mais introduisent le notion de chaîne d’approvisionnement durable.
La figure ci-contre permet de différencier les
facteurs influençant une chaîne
d’approvisionnement selon leur prévisibilité et
leur impact. Ces facteurs sont eux-mêmes
source de régulations externes dont il faut
tenir compte. L’évolution du prix des
carburants se conjugue ainsi avec la
congestion des centre villes et la volonté de
lutter contre la pollution par le dioxyde de
carbone pour orienter vers de nouvelles
organisations de transport « intelligents » qui
supposent à la fois des investissements en
modes de transport alternatifs et l’utilisation
de nouveaux systèmes d’information. L’accès
des transporteurs aux centres villes ne peut
plus être exempt de régulations et dans ce cas
aussi de meilleures organisations dépendent
d’investissements dans des technologies de
transport telles que CombiFret de TNT et dans
des systèmes d’information (cf. SmartFreight
et Citylog programme d’amélioration de la

22. Date 31/10/2013, Page 22 de 115
logistique urbaine dans une problématique environnementale qui concerne notamment le Grand Lyon.
En résumé, une chaine d’approvisionnement doit tenir compte de différentes parties prenantes, de la nature
des produits et de la nécessité de concevoir des solutions durables, sachant que celles-ci devront pourtant être
sujettes à des adaptations en relation avec les évolutions socio-économiques considérées des points de vue
micro meso et macroéconomiques.
2.3. Le chemin de l’entreprise vers une chaîne d’approvisionnement durable
Dans l’organisation de sa chaîne d’approvisionnement durable l’entreprise part évidemment de l’évaluation de
sa situation initiale. Elle doit ensuite évaluer son environnement, comprendre ce qui « fait bouger les lignes »,
être aux aguets. Ces deux évaluations consécutives vont faire apparaitre des évolutions indispensables et
révéler des opportunités à saisir.
Il s’ensuit la définition d’un programme stratégique comportant une vérification de la conformité de la chaîne
d’approvisionnement aux objectifs de l’entreprise, prenant en compte des possibilités d’amélioration des
processus donc une re-conception des solutions avec introduction d’innovations. L’entreprise doit
évidemment prendre en compte sa propre chaîne d’approvisionnement et l’impact qui en résulte sur les
différentes composante de l’entreprise (cf. figure ci-dessous) mais elle doit aussi influencer les chaînes
d’approvisionnement de ses partenaires et de ses prestataires de services au moins en ce qui la concerne. En

23. Date 31/10/2013, Page 23 de 115
relation avec ses fournisseurs, l’entreprise peut avoir un comportement facilitant leur évaluation en leur
fournissant des outils d’évaluation tels que ceux proposés par l’industrie automobile, à savoir MMLOG3
.
En relation avec ses clients, l’entreprise doit s’assurer que les tiers intervenants assurent une prestation de
qualité conforme à ses objectifs et avec ceux de ses clients. Cette assurance de qualité n’intervient pas
seulement au stade de la négociation des contrats et des alliances. Elle doit être contrôlée de façon continue
en ayant recours à des solutions de gestion électroniques du suivi des prestations de services de transport et
de logistique convenablement alimentées en informations.
La fin de la mise au point de la chaine d’approvisionnement durable passe par la mise en place de métriques
destinées à assurer la supervision de son bon fonctionnement et à mesurer les progrès accomplis en termes
d’économies et de qualité de service.
Le reste est affaire de déploiement, ce qui n’est pas trivial notamment lorsqu’il est nécessaire de prévoir des
formations, des réorganisations et une conduite du changement.
2.4. La gestion interne des chaînes d’approvisionnement
Elle doit être conçue en tant qu’appartenant aux décisions managériales. Il y a deux façons d’interpréter la
phrase « l’intendance suit », pour autant que la gestion de la chaine d’approvisionnement ne soit qu’un
problème d’intendance. Cette phrase peut vouloir dire qu’on s’en désintéresse [de la chaine
3
MMLOG a été élaboré au niveau mondial dans le cadre d’une collaboration associant les organisations de la profession
des différents pays ou continents : AIAG et STAR (pièces détachées) pour les Etats Unis, ODETTE pour l’Europe (et GALIA
pour la France), JAMA pour le Japon et CAAM pour la Chine.

24. Date 31/10/2013, Page 24 de 115
d’approvisionnement] car c’est une activité subalterne mais il est préférable de dire que l’intendance, la
logistique, le transport suivent car on s’en est préalablement assuré et qu’on s’en soucie en permanence.
La gestion interne de la chaîne d’approvisionnement commence par la mise en place de processus bien conçus.
Il faut pour cela bien les connaitre et le mieux est de les modéliser, les analyser et les contrôler en continu et
les améliorer chaque fois que c’est possible, chaque fois qu’une innovation peut être mise à profit.
On se référera avec profit modèle SCOR.
Sans entrer dans le détail, ce modèle considère :
• La fiabilité de l'approvisionnement
• La réactivité de la chaine d’approvisionnement
• … son agilité
• ... son coût
• Et la gestion des actifs
Il considère quatre niveaux de processus :
Les processus de niveau 1 sont utilisés pour décrire la portée et la configuration de haut niveau de la chaîne
d'approvisionnement. SCOR a défini cinq processus au niveau 1.
• Planifier
• S’approvisionner (sourcing)
• Fabriquer
• Délivrer
• Récupérer (ce qui revient du client)
Les processus niveau 2 différencient les stratégies des processus du niveau 1, tant au niveau 2 des processus
eux-mêmes que de leur positionnement dans la chaîne d'approvisionnement afin de déterminer la stratégie de
la chaîne d'approvisionnement. SCOR contient 26 processus de niveau 2 que nous ne détaillerons pas.
Les processus de niveau 3 décrivent les étapes effectuées pour exécuter les processus de niveau 2. La
séquence dans laquelle ces processus sont exécutés influence la performance des processus de niveau 2 et
l'offre globale de la chaîne. SCOR contient 185 processus de niveau 3.
Les processus de niveau 4 décrivent les activités spécifiques de l'industrie requises pour exécuter des
processus de niveau 3. Les processus de niveau 4 décrivent les modalités d'application d'un processus. SCOR
ne les décrit pas. C’est aux organisations et aux industries qu’il revient de développer leur propre niveau 4
de processus ce que font de nombreuses industries au niveau mondial. Ces travaux de modélisation des
chaines d’approvisionnement ne sont pas toujours connus de ceux qui pourraient les utiliser. C’est le cas des
travaux eBIZTCF, projet européen ayant défini les processus métier pour les industries du textile, de
l’habillement et de la chaussure.
Il faut ensuite bien connaitre ses clients, dans leur diversité surtout si l’on exporte.
Le cas échéant, et dépendant des produits fabriqués, la chaine d’approvisionnement devra être segmentée,
tantôt agile, tantôt assurant le réassortiment automatique par exemple.
La prise en compte des contraintes et des opportunités socio-économiques intervient également et le souci de
minimiser l’impact environnemental doit être présent.
En ce qui concerne les produits, il faut les gérer avec des méthodes et des outils appropriés, concevoir leur
gamme (adaptée à différentes sensibilités surtout pour ceux qui veulent exporter), tenir compte des aspects
économiques, environnementaux et sociaux.
Enfin, il faut gérer les connaissances et utiliser à bon escient les technologies de l’information à usage interne
(par exemple utiliser des systèmes d’aide à la décision pour informer les décideurs et obtenir leur engagement,
informer le personnel en fonction de ses rôles) aussi bien qu’externe.

25. Date 31/10/2013, Page 25 de 115
2.5. La gestion externe chaîne d’approvisionnement : clients, fournisseurs,
services
• Déterminer les partenaires qui comptent
Cela consiste d’abord à examiner quelles parties prenantes (cf. figure ci-dessus) sont à considérer en priorité.
Les parties prenantes du premier cercle sont à considérer en premier en opérant une discrimination entre ceux
qui pourraient être substituables et ceux qui sont essentiel compte tenu de l’activité de l’entreprise. Avec tous
mais surtout avec les seconds des relations étroites doivent être établies. Désormais les enseignements
théoriques de base de la gestion des chaines d’approvisionnement mettent au premier plan le partage des
informations au long de cette chaine. Il s’agit là de l’axiome fondamental du concept de gestion de la chaine
d’approvisionnement. Le partage d’informations est nécessaire à tous les niveaux. Certaines entreprises font
guider leur production par la demande ce qui suppose d’une part une adaptation du processus de conception /
développement des produits et d’autre part de disposer des systèmes d’information qui permettront de
répercuter vers l’amont les conséquences d’un pilotage de la production par la demande.
• Déterminer les enjeux associés à ces partenaires, comprendre quelles sont leurs attentes et savoir
quelles participations peuvent être envisagées.
Il n’est pas toujours aisé de comprendre les attentes des partenaires, soit qu’elles ne soient pas bien définies,
soit qu’elles soient dissimulées. L’idéal c’est bien entendu quand peut être instauré un climat de confiance et
de collaboration.
• Le classement des partenaires intervient ensuite lesquels comptent le plus et pour quelle raison.
Certains partenaires peuvent disposer d’un potentiel de nuisance, éventuellement contractuel4
ou au contraire
apparaitre comme des alliés objectifs. Dans le second cas, une bonne communication permettant une
coopération et même une collaboration peuvent s’instaurer.
Voici la grille d’analyse stratégique proposée par Savage :
Comportement mitigé - Un partenaire dominant, par exemple un
fournisseur dont les produits sont quasiment indispensable sera
peu enclin à collaborer sauf si son intérêt personnel ne l’y incite. Il
est des cas où des concurrents peuvent trouver de bonnes raisons
de collaborer dans un contexte de coopétition. On collabore alors
sur des sujets précis en laissant les couteaux au vestiaire. Cela
arrive dans le monde du transport.
Comportement prédateur - Les partenaires dont il faut se
protéger peuvent être de divers types : client dominant et
indispensable, concurrents, media, autorités, groupes de
pression.
Dans les deux autres cas la gestion des relations externes est plus
simple mais ce qu’il faut retenir c’est qu’étant donné l’évolution
des
chaines d’approvisionnement vers plus de complexités la gestion des relations externes n’est pas un exercice
trivial. Toutefois des relations confiantes comportant un large partage d’information source de transparence et
d’efficacité peuvent être établies avec un certain nombre de partenaires dont en particulier les prestataires de
services de transport.
4
Clauses dites léonines.

26. Date 31/10/2013, Page 26 de 115
2.6. Le transport au cœur des chaînes d’approvisionnement
Dans cette partie nous présentons brièvement les principaux offreurs de services de transport et de logistique
français sachant bien que la vie courante nous permet de connaitre les noms des grands opérateurs
mondiaux : UPS, FedEx, DHL, GT Nexus, Kuehne & Nagel, Nedloyd, Maersk, Panalpina etc. Nous ne saurions les
présenter tous.
2.6.1. Le transport aérien
Air France KLM Cargo
Alain Malka, Directeur général adjoint Air France Cargo
01 41 56 78 00
Fret Zone 1,
12, Rue du Tarteret
BP 14251 Tremblay en France
95704 Roissy Charles de Gaulle CEDEX
Europe Airpost
PDG Jean-François Dominiak
01 48 16 47 47
Cargo 7 - Bât. Le Séquoia
15 rue du Haut de Laval
93 290 Tremblay-en-France
France
Adresse postale :
Europe AirpostCargo 7 - Bât. Le Séquoia
15 rue du Haut de Laval
CS 14454 Tremblay-en-France
95708 Roissy CDG Cedex
Clasquin0
4 72 83 17 00
Yves Revol PDG
2.6.2. Le transport maritime
CMA-CGM
Jacques Saadé PDG
4 Quai d'Arenc
13002 Marseille
04 88 91 90 00
Bourbon
Jacques de Chateauvieux PDG

27. Date 31/10/2013, Page 27 de 115
DG Christian Lefevre
01 40 13 86 16
Louis Dreyfus Armateur
Philippe Louis-Dreyfus PDG
01 70 38 60 00
Immeuble "Les Écluses"
28, quai Gallieni
92158 Suresnes Cedex – France
Marfret
Raymond Vidil
13 Quai de la Joliette
13002 Marseille
Compagnie Méridionale de Navigation
www.lameridionale.fr –
Marc Reverchon
4, quai d'Arenc
CS 62345 – 13213 Marseille cedex 02
04 91 99 45 00
2.6.3. Le transport fluvial
CFT
Compagnie fluviale de transport
Monsieur Pascal GIRARDET, DG / Monsieur Stéphane FORTRYE, Direction Commerciale
Monsieur Yves BODILIS, Direction commerciale
11, rue du Pont V - BP 7012,
76600 LE HAVRE
Téléphone : 02 35 53 50 05
CFNR
Compagnie française de navigation rhénane
Monsieur Pierre GUERIN, PDG
63, quai Jacoutot - BP 100, 67015 STRASBOURG Cedex
Téléphone : 03 88 45 53 90
SCAT
Le Technoparc
17 rue Charles Edouard Jeanneret
78300 POISSY
2.6.4. Le transport ferroviaire
SNCF
Marie-Laure VIALA 01 80 46 24 86

28. Date 31/10/2013, Page 28 de 115
PASCALE BARILLOT
SNCF Geodis - Directeur de la communication
Tél. : + 33 (0)1 56 76 72 36
Colas SA
Patrick Guénolé, PDG de Colas Rail
01 34 93 83 00
38 Rue Jean Mermoz.
78600 Maisons-Laffitte
Norbert Dentressangle (voir transport routier)
Groupe Eurotunnel
PDG Jacques Gounon
Sylvia Boyer
01 40 98 04 61
2.6.5. Le transport routier
Geodis
Céline Thonnier
Responsable Communication Division Logistique
Cap West - 7/9 allées de l'Europe
92 615 Clichy Cedex
Tel : +33 (0)1 56 76 22 75
Norbert Dentressangle
ND Logistics
8/16, rue Paul Vaillant Couturier
92240 Malakoff
+33 (0)1 40 92 11 11
Hervé Montjotin PDG
STEF
Francis Lemor, Président de STEF
M. Serge Capitaine, en charge du commerce et du marketing,
• M. Bruno Duquenne, en charge des activités européennes,
• M. Stanislas Lemor, en charge de l’administration et des finances.
93, boulevard Malesherbes
75008
Transalliance

29. Date 31/10/2013, Page 29 de 115
PDG Alexandre Michel
5 Rue Saint-Léon 54000 Nancy
03 83 90 20 00
FM Logistic Sa
Rue de l'Europe
57370 Phalsbourg
Marie Moreira
03 44 38 31 50
IdLogistics
Groupe ID Logistics
Eric Hémar PDG
Anne-Julie Lorin
Siège social :
410, route du Moulin de Losque – BP 70132
84304 Cavaillon Cedex – France
Tél: +33 (0)4 32 52 96 00
2.7. Les TIC pour la gestion et la supervision du transport
Dans la gestion d’une chaine d’approvisionnement, le choix des prestataires de service, qu’il soit direct ou
indirect (3PL, 4PL) est important. Pour que la chaine d’approvisionnement fonctionne de façon efficace, ce qui
a un impact sur l’activité courante de l’entreprise qui a besoin à tous moment de savoir où en sont ses
expéditions, si ses commandes vont arriver etc., il est crucial de disposer de technologies de l’information
pertinente, fiables et aptes à inter opérer avec de tiers systèmes d’information. L’importance des standards
n’est pas à démontrer à ce sujet et les organisations professionnelles s’en soucient parfois avec talent comme
dans le cas de l’IATA et de son programme e-Freight.
On dispose aujourd’hui d’excellents systèmes de gestion des opérations de transport dont les fonctionnalités
sont les suivantes :
1 . Gestion financière de la Supply Chain. La circulation libre et rapide des marchandises à travers les
frontières suppose que les organisations comprennent la portée des accords commerciaux internationaux, les
exigences des lettres de crédit, les tarifs, les conditions de vente, toutes autres considérations financières.
Toute la documentation financière doit être en ordre pour éviter tout ce qui obère la profitabilité, cause des
retards dans l'achat, la vente et l'approvisionnement .
2 . Une gestion intégrée de processus (Workflow) .
Atteindre les objectifs de rentabilité mondiaux nécessitera probablement une approche de workflow intégré .
Alors que certains systèmes de gestion du transport (Transport Management Systems) proposent des plates-
formes logicielles pour intégrer le et avoir une visibilité du transport entrant et sortant mondial, des silos
demeurent encore dans de nombreuses entreprises . Les informations et les technologies sont disponibles
pour combler les lacunes , mais la décision stratégique de les utiliser fait défaut.

30. Date 31/10/2013, Page 30 de 115
Les groupes de logistique et de transport devraient conduire ce processus d'unification de créer une
infrastructure véritablement mondiale, à l’exemple de l’IATA et de son programme mondial e-Freight.
3 . Temps réel, routage dynamique.
L'instabilité globale et l’évolution rapide des infrastructures de certains pays à travers le monde incitent à faire
appel à des approches de routage dynamique.
La route la plus efficace en décembre peut ne pas l’être en Juin, du fait du temps , de
l'instabilité politique, du prix du carburant , de la capacité de transport, ou de tous autres facteurs peuvant
influencer la décision. Pour tenir compte de toutes les variables , des stratégies de transport efficientes deront
probablement utiliser des technologie évoluées de gestion et d’expertise des processus de transport afin de
réagir avec agilité et en temps réel, afin d'atténuation des risques.
4 . Tour de contrôle Visibilité.
La logistique globale mettre en évidence l’inefficacité consistant à passer trop de temps sur des tâches
élémentaires et/ou de faible valeur. Certes, le transport international peut être beaucoup plus complexe que
les expéditions du transport intérieur.
Il n'est pas rare pour les livraisons mondiales de devoir être en contact avec de nombreux intermédiaires ,
chaque d’entre eux utilisant un ensemble propre de règles , se référant à sa culture et utilisant ses capacités
informatiques.
La technologie seule n’est la réponse suffisante. Trop d’expéditeurs ont déployé des logiciel de gestion de
transport pour finalement échouer et revenir aux méthodes anciennes et laborieuses.
Les entreprises mondiales qui réussissent le mieux utilisent des stratégies qui permettent des «tolérances
acceptables" dans leurs réseaux de transport. Elles s'appuient sur la gestion des événements caractéristiques
pour alerter les opérateurs lorsque l'attention est nécessaire pour gérer les situations extra ordinaires. En
outre, des solutions efficaces et des services de traitement des informations de transport doivent doter les
utilisateurs de moyens de gérer en temps réel, au moyen d’une " tour de contrôle " leur donnant une vue
globale de leurs réseaux , et leur permettant de descendre dans les détails de chaque expédition : bons de
commande , factures de fret, état des stocks etc.
5 - Des portails internationaux.
Bien que les usages informatique, les fréquences, les bandes passantes varient d'un pays à l’autre,
l'infrastructure informatique mondiale est généralement suffisante pour avoir une
visibilité suffisante du fonctionnement des fournisseurs et prestataires de services étrangers. La capacité de
communiquer avec clients ou les fournisseurs étrangers est un élément essentiel d’une tour de contrôle
globale.
Les chaînes d'approvisionnement mondiales exigent l'accès à des renseignements mis à jour, grâce à des
préavis d'expédition, une vue de la planification des stocks, un état des bons de commande et des plans de
production.
Bien qu'il existe des obstacles importants à surmonter souvent en termes de langue, de procédures
douanières, de fuseaux horaires, de monnaies, une plateforme de gestion des transports efficace
s’appuyant sur un plan stratégique sérieux peut réduire considérablement les délais et atténuer l’impact des
problèmes pénalisants posés par les frontières internationales.
6 . Conformité de la sécurité .
Les contrôles aux frontières et les procédures douanières dans de nombreux pays constituent des obstacles
importants et coûteux pour les expéditions de toutes sortes.
L'automatisation peut surmonter les erreurs de saisie manuelle des données qui sont souvent la cause
de retard et d’amendes importantes .
Les organisations doivent également développer des procédés traitant de la sécurité, de la sûreté et de la
conformité de leurs diverses juridictions pour remédier aux difficultés, éviter les retards inutiles et veiller à ce
que les fournisseurs suivent des procédures qu’ils comprennent.
7 . Analyse complète du coût des mises à quai.

31. Date 31/10/2013, Page 31 de 115
Analyser le coût total a priori d’un produit livré semble aisé, mais certains expéditeurs ont constaté qu'il était a
posterior beaucoup plus élevé qu’escompté. Calculer avec précision le coût total - surtout s’il fluctue
en raison d'une variété de causes globales, place le transport au centre des discussions sur les prix et la
rentabilité.
8. Gestion des risques .
Même l’expédition mondiale la mieux planifiée peut être affectée voire perdue par le vol , la contrefaçon, les
améas climatiques, l'instabilité politique , les conflits de travail, les erreurs de la documentation ou encore des
problèmes mécaniques. Avoir une vision stratégique des risques de la chaîne d'approvisionnement est donc de
la plus grande importance.
Du développement nécessaire de la co-modalité et de la recherche d’optimodalité, de la gestion concourante
des flux de biens et des flux d’information nait le besoin d’un système d’information global.
Ces systèmes de gestion des informations de transport ne peuvent permettre de gérer les chaînes
d’approvisionnement de bout en bout en l’absence de standards qui sont la condition sine qua non d’un
désenclavement des systèmes d’information de chacun.
C’est dans cette perspective que l’Union Européenne a engagé depuis dix ans des travaux d’importance ayant
abouti à définir un cadre commun de standards pour le transport multimodal. Ce cadre commun est
certainement perfectible mais il a le mérite d’exister. La séquence de projets dont il est issu a permis aux
entreprises qui y étaient associées d’acquérir une réelle expérience en matière de systèmes de transports
intelligents. Avec persévérance, DHL a ainsi pu tester de nouvelles offres de services tandis que des
fournisseurs de solutions, TNO ou BlueGreen par exemple, ont de leur côté été aidés à investir en R&D de
façon récurrente ce qui a facilité leur croissance et accru leurs compétences. Voici ce cadre commun.
3. Un cadre commun européen pour les systèmes
d’information et de communication des ports, du transport
et de la logistique
Sommaire du chapitre 3
Les chaînes d’approvisionnement deviennent de plus en plus globales et réactives.
Le mouvement vers des organisations logistiques plus respectueuses de l’environnement, décongestionnées et
sécurisées s’est traduit par l’introduction de concepts tels que la co-modalité, les autoroutes de la mer, les
voies commerciales sécurisées, les corridors verts.
La gestion efficace des chaînes d’approvisionnement et des activités logistiques exige de partager des
connaissances et des informations de bout en bout.
Dans ce contexte, une collaboration efficiente entre des acteurs dans une chaîne d’approvisionnement
intégrée est indispensable.
Pour l’obtenir, les systèmes d’information et de communication utilisés pour gérer les opérations de transport
et de logistique doivent inter fonctionner de façon optimale, partager des informations, donc être
interopérables et les acteurs doivent être rendus aptes à gérer les informations partagées selon leurs propres
règles.
Dans les mêmes conditions, des échanges d’information doivent intervenir entre les partenaires privés et les
autorités.
Bien que des standards existent, les représentants de l’industrie ont compris qu’en termes d’interopérabilité
un changement de paradigme est nécessaire si l’on veut améliorer l’efficacité des activités logistiques et
atteindre les objectifs politiques de réduction de l’impact environnemental des activités de transport.

32. Date 31/10/2013, Page 32 de 115
L’exemple d’une telle initiative industrielle est fourni par le Modèle d’interopérabilité logistique de GS1
(Logistique Interoperability Model - LIM).
Ce modèle est soutenu par de grands fabricants et par des fournisseurs de services logistiques importants.
Une gamme de projets de recherche et de développement financés par l’Union Européenne a traité des
aspects des technologies de l’information et de la communication au service du transport et de la logistique.
Ces projets ont d’abord été conçus et gérés de façon pratiquement autonome et leur coordination a donc été
pour ainsi dire inexistante.
Il n’en va plus désormais ainsi.
Dans de nouveaux projets les partenaires ont réalisé qu’il y aurait de réels bénéfices faire collaborer des
systèmes d’échanges d’information différents au niveau de leurs interfaces.
La Commission de l’Union Européenne a partagé ces vues.
Les développements industriels et la communauté des chercheurs ont atteint les mêmes conclusions si bien
qu’une initiative conjointe a été prise pour améliorer l’interopérabilité des systèmes dans d’importantes
proportions grâce à la définition d’un Cadre Commun – Common Framework - pour l’échange de données
entre les systèmes d’information et de communication de transport et de logistique.
Ce Cadre Commun assure l’interopérabilité entre les acteurs commerciaux, les administrations régaliennes, les
responsables des réseaux de transport, ceci en vue du meilleur usage possible des infrastructures de transport
existantes, de la mise en place de chaînes d’approvisionnement sécurisées, et la satisfaction des exigences de
conformité.
Pour conduire ce changement de paradigme, le Cadre Commun traite des sujets d’interopérabilité à deux
principaux niveaux d’une façon indépendante des technologies utilisées.
• Au niveau des processus et des informations, le Cadre Commun est conçu de telle sorte que seules les
informations nécessaires et suffisantes soient échangées, que le nombre de messages et leur
complexité soient réduits au strict minimum, que les messages ne soient pas ambigus et qu’il n’y ait
pas de grand besoin d’harmonisation des processus privés couramment utilisés.
• Au niveau des architectures, le cadre table sur des plateformes de services ouverts et sur des réseaux
et des dispositifs logistiques auto configurés permettant de tirer parti de dispositifs dotant les charges
transportées d’« intelligence (Intelligent Cargo) », de développer des systèmes de déclarations uniques
à des agents économiques divers – dits Single Windows5
- et de concevoir d’autres mécanismes de
collaboration et de contrôle.
Le Cadre Commun diminue le coût de connexion électronique des entreprises aux services de transport et de
logistique, sans contraindre ceux qui ont investi dans des systèmes existants à cesser d’utiliser ce dont ils se
sont pourvus.
Une coopération a été établie avec les organismes de standardisation pour utiliser le résultat de leurs travaux
et contribuer à leur extension en employant les bonnes pratiques recommandées par ces organisations.
S’ajoutant à son déploiement dans l’économie, le Cadre Commun procure un mécanisme adapté aux futurs
travaux de Recherche et de développement en vue de garantir l’interopérabilité de leurs résultats à venir.
Enfin le Cadre Commun tire parti des projets ci-dessous.
5
Les systèmes dits Single Window ou Guichets uniques sont généralement conçus en suivant les instructions
de trois recommandations des Nations Unies : la Recommandation 33 concerne l’organisation technique de
ces systèmes qui peut être centralisée ou répartie, la Recommandation 34 propose une méthode de définition
d’un jeu de données standardisé ou langage commun et la Recommandation 35 explique comment concevoir
un cadre légal cohérent avec les dispositions des deux autres recommandations et avec les lois et règlements
en vigueur.

33. Date 31/10/2013, Page 33 de 115
Depuis que le projet Freightwise a défini le Cadre commun, celui-ci a été utilisé par de nombreux projets
subséquents tels que Miele, Cassandra, Comcis, iCargo, Seetfel
3.1. Au sujet de ce chapitre
Contexte
Après avoir produit les grandes lignes d’un document en Mai 2010 et un projet de rapport début Juillet 2010,
qui fut commenté par la Commission de l’Union Européenne, le présent document complète le travail et décrit
un Cadre Commun unifié pour les systèmes de transport et de logistique tels qu’ils sont perçus en Septembre
2010.
Les contributions à ce rapport ont été faites par des représentants aux projets de la liste suivante, projets
sommairement décrits ci-après:
• FREIGHTWISE
• e-FREIGHT
• INTEGRITY
• Smart-CM
• SMARTFREIGHT
• EURIDICE
• RISING
• DiSCwise
Les partenaires impliqués dans ces projets ont admis qu’il y aurait des bénéfices certains à coopérer et c’est ce
qui a conduit à définir un Cadre Commun unifié pour les systèmes de transport et de logistique.
Les mêmes partenaires ont aussi admis que de telles coopérations procureront des bénéfices à l’industrie des
transports (expéditeurs, chargeurs, opérateurs de terminaux, transporteurs, fournisseurs de services
logistiques opérant en Europe ou dans le monde), pourvu que ce cadre commun soit largement accepté et
utilisé par la communauté formée par les utilisateurs de transport et les logisticiens.
A ces conditions, les entreprises qui développent et maintiennent des systèmes à base de TIC épargneront
bien des efforts dans la gestion et la supervision des chaînes d’approvisionnement.

34. Date 31/10/2013, Page 34 de 115
3.2. Justification
3.2.1. Initiatives politiques et industrielles
Les projets listés en section 1 représentent une longue suite de projets de développement financés à divers
titres par différentes Directions Générales de la Commission de l’Union Européenne. Ils concernent le
transport de fret et les questions relatives à la sécurité. La plupart de ces projets ont tenu compte des schémas
et bonnes pratiques de standardisation du CEN, d’UNCEFACT et de diverses organisations qui œuvrent de
façon concertée au développement des échanges électroniques professionnels, dont le transport, la logistique
et les administrations intervenant dans les opérations de commerce international représentent un ensemble
important. La concertation s’opère dans le cadre du Memorandum of Understanding commun aux
organisations de standardisation de droit (ISO, UNCEFACT, ITU, CEI) lesquelles ont associé à leurs travaux des
organisations reconnues utiles pour le développement des échanges électroniques (OASIS notamment, ayant
élaboré les Recommandations de la série ISO 15000 connues par l’acronyme ebXML, mais aussi GS1, OAGis).
En d’autres termes, les documents électroniques existants standardisés par ces organisations ont servi de
point de départ des développements du Cadre commun et de sa mise en œuvre tout en respectant les bonnes
pratiques de standardisation.
Les organismes de standardisation décrivent leurs documents électroniques au moyen de spécifications et de
guides d’implémentation. Les mises en œuvre par des organisations ou des groupes d’industries interprètent
souvent ces documents différemment et le résultat final met en défaut l’interopérabilité de ces différentes
implémentations.
Le problème n’est pas seulement théorique mais bien réel à tel point que l’organisation GS1 (voir Section
12.2), qui traite de la standardisation de nombreux aspects de l’échange électronique professionnel dont le
plus connu est l’identification automatique des objets de consommation courante et de diverses autres
produits industriels a jugé utile d’installer un Forum logistique associant des représentants d’industries telles
que :
Unilever, DHL, Schenker, Firmenich, Army & Air Force Échange Service, GEFCO, Bring Frigoscandia, DSV, ICA,
DIA (Carrefour), El Corte Inglés, Mercadona, Eroski, Easytech, Campofrío, and Sotec.
Ce Forum logistique poursuit les objectifs suivants (citation) :
“La globalisation est devenu un mot clé dans l’économie contemporaine et la logistique efficiente y joue un rôle
capital. L’un des principaux défis auquel se trouve confrontée une organisation logistique optimale est celui de
l’interopérabilité, autrement dit de la capacité de faire fonctionner des processus d’affaires sans ruptures bien
qu’ils concernent des domaines dont les frontières doivent être traversées sans qu’il n’en résulte des difficultés.
Il faut au contraire assurer un progrès continu le long de la chaine d’approvisionnement.
La traçabilité de bout en bout des produits, la sécurité et la sûreté des expéditions sont exigés par les
fournisseurs, les acheteurs et par les autorités régulatrices. Elles sont rendues possibles par des solutions
interopérables.
Le Forum logistique de GS1 veut encaisser les résultats positifs de chaînes globales (intégrées) de transport,
d’entreposage bref de logistique intégrée en supprimant les surcoûts tels que :
• Les obstacles au changement d’échelle (croissance)
• Le défaut d’interopérabilité
• Le manque de solutions standardisées pour l’identification et la communication ”
Au cours d’une rencontre récente, le responsable de l’interopérabilité d’une chaine d’approvisionnement d’un
chargeur important disait:
“Si nous utilisons cinq Fournisseurs de services logistiques différents, nous sommes obligés de communiquer
avec eux de cinq façons différentes. Cela en fait quatre de trop et il faut remplacer ces cinq façons de faire par
une seule. ”.

35. Date 31/10/2013, Page 35 de 115
Ceci révèle le fait que, bien qu’il y ait eu des standards à l’usage des intervenants dans les chaines
d’approvisionnement depuis de nombreuses années, les conditions suivant lesquelles ces standards ont été
développés et déployés n’a pas créé une situation d’interopérabilité, sauf sur une base bilatérale.
Une autre initiative méritant d’être mentionnée est celle prise par le US Department of Transport connue sous
le nom d’Electronic Freight Management (EFM)6
qui applique des technologies Web en vue d’améliorer la
transmission de données et de messages entre les partenaires d’une chaine d’approvisionnement.
Elle promeut et évalue des concepts d’e-Business innovants permettant de coordonner les processus et les
systèmes d’échanges d’information.
Cette initiative se réfère à des technologies de type Cloud partagé (système de collaboration communautaire.)
Les éléments constitutifs d’EFM sont :
• Une plateforme commune de communications électroniques
• Une visibilité globale des expéditions et réexpéditions lors du passage d’un intervenant à un autre
• Les standards de données, de messages et de systèmes d’échange de ces données et messages
(protocoles sécurisés et fiables).
3.2.2. Résultats des projets européens récents
Les projets mentionnés en section 1 peuvent être divisés entre les groupes suivants :
• Le groupe 1 INTEGRITY et Smart_CM s’intéresse plus spécialement à la sécurité et à la visibilité des
chaines d’approvisionnement et conclut qu’il n’existe pas de messages standardisés pour rendre
compte des informations relatives aux dispositifs de sécurité des conteneurs (Conteneur Security
Devices - CSDs). A partir de là, les deux projets ont entrepris une action conjointe proposant un tel
message standard et le présentant en vue d’être considéré dans le cadre d’un processus de
standardisation du Comité Européen de Normalisation. Ce message est un des composants du Cadre
commun et on en parlera plus loin. Le principe est qu’une plateforme neutre (appartenant à tous et à
aucun partenaire) est disponible pour recevoir des informations en provenance de divers dispositifs de
type CSD. Cette plateforme communique avec les divers partenaires au moyen d’un format
standardisé.
Les deux projets ont aussi développé des applications donnant une visibilité de bout en bout à la
chaîne d’approvisionnement et ont permis de vérifier que le partage de ce type d’informations est
simple si tous les intervenants accèdent au même système assurant la visibilité de la chaine
d’approvisionnement, tandis qu’il n’en va pas du tout de même en l’absence d’une telle plateforme.
En l’absence de standard existant, un fournisseur de services logistiques important demanderait des
informations dans un format XML ad hoc, tandis que dans une autre circonstance pourtant liée à la
précédente l’information serait obtenue par courriel.
• Le groupe 2 rassemble les projets FREIGHTWISE, RISING, DiSCwise, et e-FREIGHT. Il est centré sur la
gestion du transport de fret et sur la définition d’un cadre régissant l’échange d’informations, mettant
un accent particulier sur la satisfaction des besoins des PME.
Un nouveau cadre, nommé FREIGHTWISE Framework (FWF) a été développé et validé dans un nombre
significatif de cas. Le cadre FWF a été développé sur la base d’une analyse de ce que les intervenants
dans une chaine d’approvisionnement estiment nécessaire et suffisant du point de vue de
l’information utile pour accomplir leur fonction convenablement et du point de vue du maintien du
cout d’implémentations dans de strictes limites.
6
L’URL de cette initiative est http://www.efm.us.com. On peut y trouver et réutiliser les solutions prêtes à l’emploi, standards aussi bien
qu’architectures techniques de communication.