Menaces et opportunités de la transformation digitale

THÈSE PROFESSIONNELLE
MBA SPÉCIALISÉ
MARKETING ET COMMERCE SUR INTERNET
PROMOTION PART TIME 2016

THÈSE PROFESSIONNELLE

Comment réinventer l’entreprise à l’ère “post digitale“ ?
Menaces et opportunités de la transformation digitale

Auteur: Sébastien JEGOU

Mai 2017

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS 3
RÉSUMÉ 4
SUMMARY 5
NUAGE DE MOTS 6
INTRODUCTION 7
1ère PARTIE : WAKE UP! LE MONDE S’EST DIGITALISÉ 9
1.1 LA TECHNOLOGIE A CHANGÉ LE MONDE 10
Un monde hyper connecté 10
Un monde ouvert et transparent 10
Un monde de l’abondance et de la multitude 11
Un monde où tout s’accélère et où le changement est permanent ... 11
Une technologie omniprésente 12
Une innovation toujours plus rapide et accessible 12
La data, le nouvel or noir 13
1.2. NOUVEAUX BUSINESS MODELS ET NOUVEAUX ACTEURS 13
Marché mondial, concurrence globale 14
Les start-ups : modèle de l’entreprise numérique 15
L'hégémonie des plateformes 17
Nouveaux business modèles 23
1.3. NOUVELLE GÉNÉRATION, NOUVEAUX USAGES 27
Des comportements et des attentes qui ont fortement évolué 27
Un rapport consommateur / marque plus équilibré 28
Les nouvelles règles du jeu 31
L’entreprise en danger 32
2ème PARTIE : S’ADAPTER, INNOVER … OU DISPARAÎTRE 33
2.1. LE CLIENT AU COEUR DE LA NOUVELLE CHAÎNE DE VALEUR 36
Être “customer centric” … ou ne bientôt plus être du tout 37
Marketing 3.0 - vers un marketing “sur mesure” 39
2.2. UNE RÉVOLUTION CULTURELLE ET ORGANISATIONNELLE 44
Le digital a gagné, donc il s’efface 44
La culture d’entreprise, moteur de la transformation 47
Libérer l’innovation 47
Rendre l’organisation agile 52
Le collaborateur au coeur du processus de transformation et de changement 55
Qui pour piloter la transformation? 56

THÈSE PROFESSIONNELLE MBA MCI
Comment réinventer l’entreprise à l’ère post digitale? - Sébastien Jégou, Mai 2017 - Page 1

3ème PARTIE : ET APRÈS? LES RÉVOLUTIONS À VENIR 59
Le big bang technologique reste à venir 60
Une révolution mondiale 63
Le progrès n’a de sens que s’il bénéficie aux hommes 64
CONCLUSION 65
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE 66
GLOSSAIRE 70


REMERCIEMENTS

Un grand merci à Alexandre Stopnicki, Christophe Dané, Diane Pedro, Paul, Julien et à toute
l’équipe pédagogique de l’Institut Léonard de Vinci pour ces 14 mois de formation extrêmement
enrichissants.

Merci à l’ensemble des intervenants pour le partage de leur expérience et la passion avec laquelle
ils ont su nous transmettre le virus du digital.

Merci à mes camarades de la promo #DataFace pour ces moments d’échanges et d’amitié. Merci
Jean-Pierre, Stéphane, Sylvie, Nico, Alex, Severine, Anne-Flore, Muriel, Angela, Laure, Carole,
Aurora, Marie-Eve, Emma, Christophe et tous les autres.

Merci à Céline Poirier pour son retour d’expérience et ses encouragements à suivre cette
formation.

Merci à Gabrielle de Vulpian et Patrick Lavanant chez LHH-DBM pour leurs conseils et leur
accompagnement durant cette transition professionnelle.

Un merci particulier à Pierre Soussan, Mounir Ben Aziza et toutes les équipes de LOUIS 21 aux
côtés desquels j’ai le plaisir de travailler sur des problématiques de transformation digitale. Merci
pour leur confiance et leur bienveillance dans le cadre de la préparation de cette thèse.

Merci à tous ceux à qui j’ai manqué récemment, et aux autres aussi.

Merci enfin à Michiko et à Noémie pour leur patience et leur soutien.


RÉSUMÉ

La transformation digitale est devenue un sujet majeur de préoccupation et un enjeu stratégique
pour toutes les entreprises quelle que soit leur activité ou leur taille. Business, ressources
humaines, marketing, processus de production, système d'information … c'est l'organisation dans
sa globalité qui est concernée. En effet, en à peine plus de 15 ans, le numérique a révolutionné la
façon de communiquer et de commercer, et cette disruption va encore gagner en ampleur et
s'accélérer avec l'avènement des objets connectés (e-santé, voitures autonomes, maison
connectée, smart cities, …). Les entreprises doivent réagir et repenser leur organisation au risque
de perdre en performance ou en pertinence et de péricliter dans les années à venir.

Le digital reste un véritable défi pour de nombreuses entreprises. Même si la plupart d'entre elles
ont établi une présence en ligne depuis les années 2000, beaucoup ne se contentent encore que
d'un site Internet, éventuellement d'une appli mobile et d'une présence minimum sur les réseaux
sociaux. Or comme le montre l'arrivée d’Airbnb dans le domaine de l'hôtellerie, de Uber avec les
taxis, de Tesla dans l'automobile et bientôt dans l’énergie, d’Amazon dans le retail et de Spotify et
Deezer dans la musique, le digital n'impacte plus seulement la communication et le marketing. Le
digital disrupte désormais les usages, la chaîne de valeur et les business model d'industries toutes
entières, impactant de manière parfois brutale les acteurs historiques en place.

Réussir son passage au digital nécessite de repenser son modèle et son offre, de déployer de
nouvelles technologies, de réorganiser son entreprise et ses process, de redéployer ses
ressources, d'embaucher ou de former ses collaborateurs à de nouvelles expertises, de repenser
sa collaboration interne et avec son écosystème pour gagner en pertinence, en agilité et en
réactivité. De telles mutations impliquent un coût humain et financier extrêmement important et
nécessite un véritable accompagnement au changement.


SUMMARY

Digital transformation has become a major concern and a strategic challenge for all companies
of all activities and sizes. Business, human resources, marketing, production process, information
systems ... the organization as a whole is impacted. These past 15 years, digital has changed the
way of doing business, and this disruption will increase in size and accelerate with the advent of
Internet of Things (e-health, autonomous cars, smart homes and smart cities, ...). More than ever,
companies have to react and rethink their organization at risk of losing performance or relevance
and collapse in the years to come.

Digital is still a challenge for many companies. Although most of them have established an online
presence since the 2000’s, many are still satisfied with only a website, possibly a mobile app and a
minimum presence on social networks. However, as the Airbnb arrival in the hotel industry, Uber
with taxis, Tesla in the car industry and soon energy, Amazon in retail and Spotify and Deezer in
music, shows that digital no longer impacts only communication and marketing. Digital now
disrupts the uses, the value chain and the business models of entire industries, impacting the well
established historical players in a brutal way.

Successful digital transformation requires rethinking its business model and service offering,
deploying new technologies, reorganizing its business and processes, redeploying its resources,
hiring or training its employees for new expertises, rethinking its collaboration and its ecosystem
to gain relevance, agility and responsiveness. Such changes imply an extremely high human and
financial cost and require thorough change management.


NUAGE DE MOTS

Transformation digitale, Digitalisation, Transition numérique, Innovation, Startups, CDO, GAFA,
NATU, BATX, Millennials, UX, Data, Crowdfunding, Crowdsourcing, Social, Mobile, Cloud,
GrowthHacking


INTRODUCTION

Pas un jour ne passe sans son lot d’articles sur la transformation digitale. Largement débattue,
des comités de direction jusqu’aux réseaux sociaux, on ne compte plus les ouvrages, les analyses
et les conférences sur le sujet qui revient régulièrement en tête de liste des préoccupations des
entreprises. Pourtant, le concept de transformation digitale reste mal compris et souvent mal
appréhendé par les entreprises, n’y voyant souvent qu’un chantier technologique.

Hors l’ampleur d’une telle transformation dépasse très largement la simple adoption des outils
numériques dans l’entreprise, au point que la notion même de digitale deviendra bientôt obsolète.
Il s’agit en fait pour les entreprises de s’adapter à un monde qui a radicalement changé et dont
les évolutions ne vont que s’accélérer. Il faut dire que le chantier est titanesque pour les
organisations traditionnelles tant l’écart de culture et de fonctionnement avec les jeunes
entreprises numériques est important.

Beaucoup d’entreprises se trompent encore de combat dans leur processus de transformation.
Certaines lancent des projets e-commerce ou big data. D’autres fournissent des tablettes à leurs
salariés ou recrutent un Chief Digital Officer. Certains groupes se sont même lancés dans des
stratégies d’acquisition ou d’incubation de start-ups pour stimuler leur capital innovation C’est
nécessaire, cela donne des signes de digitalisation de l’entreprise, ça rassure les actionnaires,
mais c’est loin d’être suffisant.

Le numérique ne touche plus seulement la manière dont on commercialise produits et services
mais l’activité professionnelle dans son ensemble. Si les sites marchands restent précurseurs en
matière de digitalisation du commerce, toutes les activités sont désormais touchées par cette
transformation digitale. Même les activités les plus ancrées dans le réel sont concernées. La
médecine (télé-chirurgie) aussi bien que l’agriculture (drones, tracteur sans pilote), les transports
(e-billets, NFC) autant que le BTP (tablettes tactiles sur les chantiers, impression 3D). Même les
restaurants et les hôtels — lieux on ne peut plus « réels » — sont impactés, voire conditionnés, par
le digital, par les plateformes de réservations en ligne, les comparateurs, les avis de
consommateurs, les conversations sur les médias sociaux. 1

1
http://www.communication-web.net/2015/03/04/reussir-la-transformation-digitale-de-lentreprise


Aujourd’hui, une entreprise peut voir débouler en quelques mois sur son marché historique une
marque moins chère et plus rapide, mais qui peut également désormais vendre en ligne à
plusieurs milliards de consommateurs à travers la planète.

La raison pour laquelle la transformation digitale est devenue un tel sujet de préoccupation pour
toutes les entreprises, multinationales ou PME, c'est qu’elle impacte l'organisation dans sa
globalité: sa raison d'être et de continuer à exister dans un monde en pleine mutation où le
rapport aux marques et à la consommation a considérablement évolué.

● Comment le numérique disrupte les industries et les entreprises?
● Comment les grandes entreprises conduisent-elles leur transformation?
● Comment organiser et piloter la transformation digitale au sein d'une organisation?
● Comment limiter les risques et adopter les bonnes pratiques pour réussir?


1ère PARTIE :
WAKE UP! LE MONDE S’EST DIGITALISÉ


La société s'est davantage transformée en une quinzaine d'années qu'elle ne l'avait fait depuis
l'après-guerre sous l'effet d'une véritable accélération du progrès technologique. Les entreprises
évoluent aujourd’hui dans un monde global, ouvert et hyperconnecté où les frontières de temps
et d’espace, de culture et de langues tendent à s’effacer. Internet et les réseaux ont en effet
bouleversé nos façons d’interagir, de communiquer, de consommer, de travailler et faire du
business.

Depuis le début de l'informatique puis d'Internet, le monde, la société et les entreprises ont connu
une accélération du changement comme jamais auparavant. Plus de 3 milliards d'individus
peuvent désormais échanger quasi instantanément sans limite géographique et à un coût réduit
voire nul, de l'information, des services et des produits. La bande passante, la puissance des
processeurs, la taille du stockage, la miniaturisation, le nombre de smartphones, … tous ces
facteurs technologiques progressent de manière quasi exponentielle entraînant dans leur sillage
une transformation profonde de nos habitudes et de nos attentes.

1.1 LA TECHNOLOGIE A CHANGÉ LE MONDE

Un monde hyper connecté

Les réseaux de télécommunication fixes et mobiles, internet, les médias sociaux, les plateformes
de messageries, … l’humanité toute entière est connectée. La technologie est omniprésente,
s'immisce partout et structurent désormais quasiment tous les aspects de notre vie au point qu’il
paraît inimaginable aujourd’hui de revenir en arrière dans un monde sans mobile ni connexion
internet. Avec la data et les algorithmes, tout est désormais traqué, mesuré, analysé, …

Un monde ouvert et transparent

● où les frontières de temps et d’espace - et par conséquent les frontières de langues et de
culture - tendent à disparaître, le mobile ayant désormais gagné les coins les plus reculés
de la planète
● où l’information et les connaissances se diffusent gratuitement en temps réel


● où les individus échangent, collaborent et innovent ensemble à travers le monde
● où les innovations et les technologies sont désormais accessibles au plus grand nombre
● où les marchandises comme les travailleurs circulent librement dans un marché où la
concurrence est mondiale

Un monde de l’abondance et de la multitude 2

● où les individus plus forts ensemble car désormais connectés reprennent le pouvoir face
aux marques (crowdsourcing, crowdfunding, crowd everything)
● où les ressources numériques sont illimitées et leur coût de production et de diffusions
marginale
● où les consommateurs ont désormais accès à une offre pléthorique et globale, décuplant
leurs exigences

Un monde où tout s’accélère et où le changement est permanent ...

… et où l'accélération de l’innovation et des technologies (la fameuse loi de Moore) engendre de
nouveaux usages et de nouvelles opportunités bousculant les modèles et les acteurs traditionnels.

Dans son livre L'ère numérique, un nouvel âge de l'humanité , Gilles Babinet estime que la 3
révolution numérique est la nouvelle étape de l'humanité après les révolutions agricole,
industrielle et des services. Elle se décompose selon lui en 3 périodes:
● celle du matériel informatique (1945-1985),
● puis celle du logiciel (1985-2005),
● et enfin celle des données dans laquelle nous sommes entrées depuis 2005. Une
révolution de l'information silencieuse presque invisible mais d'une puissance inégalée,
que l’on pourrait comparer à l'arrivée de l'électricité dans l'univers de l'énergie à vapeur
vers 1880. Il fallut à la fois comprendre le fonctionnement des réseaux et des nouvelles
machines, évaluer les risques, prévoir de nouvelles méthodes de travail, etc…

2
L'âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique de Henri Verdier  et Nicolas Colin
(Armand Colin, 2012)
3
L'ère numérique, un nouvel âge de l'humanité de Gilles Babinet (Le passeur, 2014)


Une technologie omniprésente

Marc Andreessen , pionnier du web et influent venture capitalist, déclarait en 2011 dans les 4
colonnes du WSJ « software is eating the world” (le logiciel dévore le monde). Son argument est 5
simple: les logiciels, systèmes d’exploitation et autres services numériques s’immiscent désormais
dans tous les secteurs de l’économie, s’hybrident avec le matériel et affectent les positions et les
niveaux de marge de tous les acteurs en place. Autrement dit, de plus en plus de ce qui fait la
valeur d’une industrie ou d’une entreprise réside dans l’information qu’elle manipule (la data), et
cette information est manipulée par le logiciel. De plus en plus de ce qui fait la valeur d’une
industrie est donc le logiciel. Ce qui explique 6 après, les positions dominantes d’acteurs comme
Google (avec son système d'exploitation Androïd qui équipe désormais 2 milliards de devices
mobiles dans le monde ), Apple, Uber, Netflix ou Airbnb. 6

Une innovation toujours plus rapide et accessible

Selon les principes énoncés par Gordon E. Moore, cofondateur d'Intel, dans la loi qui porte son
nom, on a vu la puissance des microprocesseurs (c’est à dire leur capacité de calcul) croître
fortement et leur coût baisser régulièrement au cours des 40 dernières années, induisant des
technologies de plus en plus puissantes à un coût de plus en plus accessible et permettant
désormais au plus grand nombre de concevoir, échanger, collaborer et de fabriquer (impression
3D, makers, …).

Internet a transféré aux consommateurs et aux internautes un pouvoir considérable en leur
permettant d’accéder de manière quasi illimitée aux connaissances et aux techniques génériques
(Wikipedia, Github le réseau social pour codeurs). Grâce à internet, une partie significative des
connaissances de l'humanité est désormais accessible à tous, gratuitement. Il en est de même
pour les technologies. Il y a peu, certaines technologies n’étaient accessibles qu'en quelques
endroits dans le monde et à des prix très élevés. Grâce au cloud et à l'open source, il est
désormais possible d'accéder à des services à très forte valeur ajoutée où que l'on soit et sans
infrastructure.

4
Marc Andreessen est le concepteur du premier navigateur Internet de l’histoire, Mosaïc (ancêtre d’Internet Explorer) et
co-fondateur de Nestscape. Aujourd’hui, Andreessen est un investisseur et l’un des plus fins observateurs de la scène
entrepreneuriale mondiale.
5
https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460
6
http://www.01net.com/actualites/sept-chiffres-a-retenir-de-la-google-io-2017-1166754.html


Ce qui prenait des années se diffuse désormais en quelques mois ou semaines. Pour Erik
Brynjolfsson du MIT, “ces innovations sont combinatoires et cumulatives. Chaque fois que l'on
invente quelque chose, il devient plus facile d'inventer quelque chose d'autre”. Sans internet pas
de smartphone, sans smartphone Uber n'aurait jamais pu proposer un service aussi innovant en
intégrant géolocalisation et paiement mobile. Si chaque innovation en soi est déjà pleine de
promesses, ces briques, une fois combinées et appliquées aux différentes industries, entraînent
un véritable tsunami d'innovations qui impacte tous les secteurs.” 7

Grâce à Internet la diffusion des idées se fait donc à un coût marginal et en temps réel, stimulant
ainsi les échanges et l'innovation entre les individus et les organisations à travers le monde. Un
avantage qui disparaît pour les entreprises traditionnelles, désormais moins bien protégées par
leurs centres de production et de R&D ou part des infrastructures propriétaires extrêmement
coûteuses dans lesquelles elles ont investi.

La data, le nouvel or noir

Souvent qualifiée de “pétrole du 21e siècle”, cette nouvelle matière première est désormais au
cœur de l'économie. Si l’information et le savoir sont désormais disponibles gratuitement, la data
elle vaut de l’or. On parle même d'un “nouveau capitalisme de la donnée” car elle permet aux
acteurs qui la détiennent et la maîtrisent de dominer de nouveaux marchés, forts de l'avantage
concurrentiel que représente la connaissance client et leur capacité à toujours mieux répondre à
leurs attentes en personnalisant les services ou le produits qu’ils offrent. Nouvel actif stratégique,
la data et son traitement ont atteint un coût marginal créant ainsi des gains de productivité
importants en valorisant des stocks d'informations auparavant dormants au sein des entreprises..

1.2. NOUVEAUX BUSINESS MODELS ET NOUVEAUX ACTEURS

Ces évolutions technologiques et la capacité d’innovation démultipliée ont permis l’émergence de
nouveaux business models et par là même, l’apparition de nouveaux acteurs (les start-ups) au
sein d’une économie désormais globale où certaines entreprises ont su profiter de cette évolution
pour construire de véritables empires.

7
Le guide de la transformation digitale de Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier (Eyrolles,  2016)


Marché mondial, concurrence globale

La technologie a, nous l’avons vu, fait tomber les frontières de temps et d’espace, permettant
ainsi l’émergence d’un marché global. Si la technologie permet aux individus de converser en
temps réel d’un bout à l’autre de la planète, internet et le eCommerce ont permis aux marques de
vendre au-delà de leur marché d’origine avec le monde entier. Cette révolution technologique a
d’ailleurs fortement contribué au phénomène de mondialisation que nous connaissons
actuellement. Une offre immense et globale qui permet aux consommateurs de comparer, de se
renseigner, d'acheter au meilleur prix, de mieux connaître les caractéristiques d’un bien, les
conditions sociales et environnementales dans lesquelles ils sont produits.

“L'abondance de l'offre est l'une des conséquences des coûts de transaction fortement réduits au
sein d'un monde où la distribution de l'information est devenue pratiquement gratuite. À l'échelle
de la planète, les fournisseurs de services et de produits les plus divers peuvent entrer en
compétition par le biais de marketplaces comme Amazon, Alibaba ou eBay. Une tension sur les
prix s’est rapidement faite sentir et les économies d'échelle réalisées par ces acteurs en
digitalisant leurs processus et en réduisant leurs coûts de personnel grâce à une relation client
automatisée à l'extrême leur permettent de rafler la mise. Qui aurait cru qu’une chaîne de 11 000
magasins employant des millions de personnes comme Walmart soit obligée de fermer des
centaines d'hypermarchés aux États-Unis concédant qu’Amazon représentait désormais son
premier concurrent?” 8

La loi de Moore s’est généralisée aux business eux-mêmes grâce au poid que prennent ces
technologies dans la chaîne de valeur d'un nombre toujours plus important de services. Le logiciel
n’est donc pas prêt d’arrêter de manger le monde.

Chaque Industrie est impactée par l'innovation numérique, mais les situations sont parfois très
variées. Entre la musique, la télévision, l'industrie lourde, la cosmétique, le luxe, l'alimentaire ou le
voyage, les dynamiques sont souvent très différentes. Et encore varient-elles aussi d'une région à
l'autre du monde. Il suffit de regarder les marchés en avance de phase comme les États-Unis ou
l'Asie pour s'en convaincre.

8


Les start-ups : modèle de l’entreprise numérique

Une multitude de petites entreprises alliant créativité, agilité et sens aiguisé du business ont su
tirer partie de la technologie toujours plus puissante et accessible pour proposer des services
innovants, surfant sur les nouvelles attentes des consommateurs et façonnant de nouveaux
usages. Ces entreprises, malgré un taux d’échec important, ont connu une croissance absolument
phénoménale au point pour certaines de bâtir en l’espace de quelques années à peine de
véritables empires comme Amazon, Google ou Facebook. Un succès aussi menaçant qu’inspirant
pour les acteurs historiques qui regardent avec envie leur capacité d’innovation et des taux de
croissance jamais vus dans les industries traditionnelles.

Quel est leur secret?

Ces jeunes pousses sont nativement digitales. Parce qu’elles sont, vivent et pensent « digital first».
Parcequ’elles se construisent au fur et à mesure sur la base d’une activité entièrement orientée
sur les canaux digitaux. Parce qu’elles adaptent et modifient leur organisation en temps réel ou
presque. Parce qu’elles ajustent en permanence leur offre, en apprenant des comportements de
leurs clients, quitte à changer du business model en cours de route. Elles transforment chaque
insatisfaction en une idée de business. Chaque frustration liée aux acteurs existants devient alors
leur carburant pour inventer de nouvelles solutions plus satisfaisantes.

C'est d'ailleurs à cause de la piètre qualité de service des taxis parisiens que les fondateurs d’Uber
ont eu l'idée de développer leur application, permettant ainsi d'éviter la majeure partie des
frustrations liées aux taxis. Plus besoin d'appeler et d'être mis en attente, la disponibilité et le
temps d'arrivée sont consultables avant la commande. Plus besoin de sortir à l'avance, le
chauffeur est géolocalisé en temps réel. Plus besoin de prier pour que la carte bancaire soit
acceptée, le prix de la course sera automatiquement débité et un reçu sera automatiquement
envoyé par email. Les utilisateurs apprécient aussi au passage de connaître le nom du chauffeur
et de pouvoir le noter offrant ainsi plus de transparence, de confiance et de sécurité. Résultat, en
à peine 8 ans et avec des investissements publicitaires relativement modestes, le service a
rencontré un tel succès qu’il est désormais disponible dans plus de 400 villes dans 60 pays.

Mais le propre d’une entreprise digitale est de continuer à se réinventer en permanence pour
maintenir une longueure d’avance sur ses concurrents. Alors, Uber poursuit son développement
en rendant toujours plus accessible ses services à travers des API comme celles qui permettent
de commander un Uber depuis Amazon Echo ou Facebook Messenger. L’entreprise teste déjà de
nouvelles activités connexes comme la livraison de repas (UberEats), le déménagement et la


livraison avec UberRush, avant peut être un jour d’uberiser ses propres chauffeurs avec la mise
en place de flottes de véhicules autonomes.

Contrairement aux marques traditionnelles qui continuent d'investir massivement en publicité, les
start-ups concentrent leurs efforts marketing sur leur offre de services afin d'être plus efficaces,
plus simples, moins chères ou plus rapides que la concurrence, faisant le pari que les utilisateurs
seront leurs premiers ambassadeurs via le bouche-à-oreille et les réseaux sociaux afin d’acquérir
une notoriété à peu de frais.

Chaque industrie, chaque secteur d'activité voit une myriade de start-ups se lancer pour essayer
de réinventer leur chaîne de valeur et répondre à de nouveaux besoins grâce à des sources de
financement de plus en plus importantes (Business Angels, capital-risqueurs VC venture
capitalists, fonds d'investissement, crowdfunding, …). Il existe désormais des applications pour
tout … et parfois n’importe quoi. Mais qu’importe, le marché et les utilisateurs feront la sélection.
Grâce à la mondialisation de l’économie et à une technologie qui abolit désormais les frontières,
certaines start-ups comme Uber arrivent en l’espace de quelques années à se lancer sur plusieurs
continents et à toucher des dizaines voire des centaines de millions d'utilisateurs.

Source: https://www.uberisation.org


Mais penser que toutes les start-ups ont vocation à devenir des licornes (c’est à dire des
entreprises valorisées à plus d’un milliard de dollars) serait une erreur. Une immense majorité
d’entre elles échouent et disparaissent faute d'avoir trouvé le bon business model ou d’avoir
pivoté suffisamment vite. Il ne suffit pas d’avoir une bonne idée, encore faut-il savoir gérer sa
“scalabilité” à savoir une montée en puissance de son activité et un rythme de croissance
exponentiels. Ne devient pas “scale-up” qui veut.

L'hégémonie des plateformes
Certaines start-ups ont su mieux que les autres profiter des opportunités de leur époque pour se
développer et, malgré leur jeunesse, construire de véritables empires. Qui sont ces nouveaux
leaders qui bouleversent les usages et rebattent les règles de l’économie mondiale?

Les GAFA

Google, Apple, Facebook et Amazon symbolisent le dynamisme et le caractère innovant de
l'économie américaine. A elles seules, ces 4 entreprises totalisent désormais plus de 2000 milliards
de dollars de capitalisation soit l’équivalent du PIB de la France et bien au-delà de la valeur de
l'ensemble du CAC 40 réuni. La moyenne d'âge des GAFA n'est que de 23 ans. La plus jeune,
Facebook n'a que 11 ans là où la moyenne d'âge des entreprises du CAC 40 est de 101 ans! 9

Grâce à des business models très profitables, une innovation agressive, une capacité à se
développer mondialement et une maîtrise de l'optimisation fiscale, ces entreprises ont atteint une
tel poids qu’elles sont désormais presque plus puissantes que les états. En maîtrisant les données
de centaines de millions d'individus, leur géolocalisation, leurs centres d'intérêt où l'accès à
l'information, l'influence et le pouvoir de ces entreprises n'est pas sans poser un véritable défi en
matière de souveraineté numérique.

Leur productivité et le revenu généré par employé sont parmi les plus élevés au monde. Selon une
étude américaine , Amazon a besoin de seulement 17 employés pour générer 10 millions de 10
dollars de chiffre d'affaires. Facebook et Google de 6 et 7 employés respectivement, contre 78
pour Publicis. Il est d’ailleurs surprenant de constater qu’avec à peine 531.000 emplois cumulés
(dont 230.800 pour Amazon), les GAFA réunies représentent à peine le quart des effectifs de
Walmart, premier employeur de la planète. C’est moins aussi que le premier employeur européen,
9
Transformation digitale: l'avènement des plateformes de Gilles Babinet (Le Passeur, 2016)
10


Volkswagen, et finalement pas beaucoup plus que Carrefour, premier le employeur privé en
France. 11

Les revenus incroyables générés par les GAFA leur permettent aussi d'investir massivement dans
l'innovation. Que ce soit en R&D ou dans le rachat de start-ups ou de brevets, ces géants du
digital ne se contentent pas de régner sur leur industrie d’origine. Ils se sont lancés dans des
stratégies de diversification extrêmement agressives et s'attaquent désormais aux secteurs
traditionnels identifiés comme des relais de croissance potentiels.

Alphabet (la maison mère de Google) a ainsi racheté plus de 12 sociétés spécialisées en robotique
et pas moins de 190 entreprises et start-ups, lui permettant de devenir un acteur de l'automobile
(Google Car), de la santé (Verily, Calico), des télécoms (Androïd, Google Fiber, Google Loon), de
l'énergie et de la maison connectée (Nest). Tout cela en restant un acteur majeur de la recherche
et de la publicité en ligne qui reste son fond de commerce et lui permet de financer souvent à
perte ses ambitieux programmes de R&D.

Apple
Avec plus de 795 milliards de dollars, la doyenne des GAFA (41 ans cette année) est la plus grosse
capitalisation boursière du monde devant Google et Microsoft et représente à elle seule plus de la
moitié de la valorisation de l'ensemble des 40 plus grandes entreprises françaises. 12

Facebook
Le réseau social fondé et dirigé par Mark Zuckerberg (35 ans), compte parmi les plus influentes
au monde, connectant plus de 1,7 milliards d'individus à travers la planète. Alors que Facebook a
failli rater le tournant du mobile, l'entreprise génère désormais plus de 80% de ses revenus grâce
à la publicité mobile, contre 0% avant 2012 . Peu d'acteurs traditionnels seraient capables 13
d'accomplir le même exploit et de réinventer leur business model en si peu de temps.

Amazon
En optimisant sa productivité et sa rentabilité, Amazon peut tirer les prix vers le bas à un niveau
inacceptable pour ses concurrents. Amazon a ainsi transformé une source de coûts
(l'hébergement de ses sites) en une source de revenu. L’entité Amazon Web Services est ainsi
devenue le leader mondial de l'hébergement cloud et rapporte désormais plus de 8 milliards de
11
http://www.xerficanal-economie.com/ensavoirplus/Alexandre-Mirlicourtois-Les-GAFA-riches-a-milliards-pauvres-en-empl
ois_i3744644.html
12
http://www.boursier.com
13
http://adage.com/article/digital/facebook-q4-2016-earnings/302378/


dollars de revenus, garantissant la rentabilité de l'entreprise qui peine encore à faire des profits
sur son cœur de métier historique d’e-commerçant.

Les NATU

Peut-être encore davantage que les GAFA, les succès fulgurants de Netflix, Airbnb, Tesla et Uber
illustrent l’incroyable potentiel des entreprises digitales. Avec une valeur collective estimée à 140
milliards de dollars et une moyenne d’âge d’à peine 12 ans, elles connaissent des croissances à
deux chiffres. Tesla et Uber connaissant même une croissance à 3 chiffres, des performances
jamais observées pour des entreprises représentant déjà plusieurs milliards de chiffre d'affaires. 14

Netflix

La cas de Netflix est connu mais reste très révélateur de la capacité d’une start-up à bousculer
une industrie toute entière en disruptant les modèles établis et à s’imposer rapidement au niveau
mondial grâce à son anticipation des évolutions du marché et son agilité à s’y adapter.

Après avoir fait imploser le marché des vidéo-clubs à la fin des années 90 avec son service de
location de DVD illimité sur internet - mettant au passage en faillite Blockbuster, le leader
américain des vidéo-clubs de l'époque qui ne comptait pas moins de 60 000 employés et 8 000
points de vente aux Etats-Unis - Netflix n'a pas hésité malgré son succès à “s’auto disrupter” pour
lancer un service de films à la demande en streaming en ligne. Voyant l'arrivée de YouTube,
iTunes et le développement du téléchargement illégal de films en “peer to peer”, Netflix a fait
preuve de lucidité et de courage pour remettre en cause tous les efforts réalisés en matière de
logistique et se lancer dans une activité très différente. Un choix qui s’est révélé payant, Netflix
comptant désormais plus de 81 millions d'abonnés à travers le monde.

Les clés du succès de Netflix

Un business modèle basé sur l'abonnement qui la libère des contraintes publicitaires. Ses millions
d'abonnés lui permettent de générer des revenus gigantesques et donc de concurrencer plus
facilement chaque acteur national de télévision et d'investir plus de 6 milliards de dollars dans
l'acquisition ou la production de contenus en 2016,   15

14
15


Une masse critique mondiale et une puissance de diffusion lui assurant un accès prioritaire aux
meilleurs projets de films et de séries face aux studios et aux chaînes de TV nationales. En
proposant un accès à ses vidéos en ligne, Netflix s'est affranchie des longues et complexes
négociations qui auraient été nécessaires pour obtenir les fréquences TV dans chaque pays, lui
permettant ainsi de rapidement déployer son offre dans plus de 190 pays. Par ailleurs, son statut
de producteur la dispense de négocier les droits de diffusion pays par pays comme les acteurs
traditionnels. En s'affirmant comme une des premières plateformes vidéos mondiales, Netflix a
donc créé une barrière à l'entrée énorme. Les chaînes de télévision nationales ne pourront bientôt
plus lutter avec des revenus limités - car nationaux - pour financer où acheter les droits des
meilleurs programmes. Le marketing mondial d'une seule marque permet aussi de bénéficier
d'économies d'échelle gigantesques.

Le succès de Netflix réside également dans sa culture de l'innovation et de la mesure avec pour
obsession l'expérience client. Netflix propose non seulement une solution simple et à la demande
mais bouscule aussi les codes pour répondre aux nouvelles attentes des abonnés. Le suivi et
l'analyse constant des usages et des goûts de ses clients lui permettant d'orienter ses choix en
matière d'offres et de contenus les plus pertinents. Grâce à l’analyse des énormes volumes de
données générées par l'usage de ses abonnés, Netflix peut prendre des décisions bien plus
rapides et impliquantes tout en limitant les risques, que l'industrie cinématographique
traditionnelle en matière d’investissement sur la production de nouveaux programmes. Le moteur
de recommandations, une interface personnalisée pour chaque membre du foyer y compris les
enfants, la possibilité d’accéder à tous les épisodes d'une série le même jour sans attendre la
diffusion sur plusieurs semaines, … Netflix n’a eu de cesse de faciliter l’accès à ses services et ce
quel que soit le device. On peut ainsi commencer à regarder un film sur son ordinateur et
continuer sur un smartphone ou une tablette.

Pour Kevin Spacey, acteur vedette de House of Cards, la série phare de Netflix: “L'audience veut
désormais le contrôle et la liberté. La meilleure réponse de Netflix au téléchargement illégale qui a
tant fragilisé l’industrie musicale, c’est sa capacité à offrir à ses abonnés ce qu'ils attendent,
quand ils le veulent, dans la forme qu'ils souhaitent et à un prix raisonnable. C'est à Netflix d'être
accessible et pas à ses clients de devoir faire un effort.” 16

16
https://www.techdirt.com/articles/20130824/22031324306/kevin-spacey-give-users-control-what-they-want-when-they-w
ant-it-fair-price-stop-worrying-about-piracy.shtml


Airbnb

Lancé en 2008, Airbnb compte désormais une communauté de 80 millions de voyageurs à
travers le monde. Avec une offre de plus de 2 millions d'annonces de location dans 34 000 villes et
plus de 190 pays, sa capacité d'hébergement dépassera bientôt celle d’Intercontinental Hotels
Group (IHG), leader mondial de l'hôtellerie avec 698 000 chambres, et cela sans posséder aucune
chambre d'hôtel. Comme pour Netflix, le succès d'Airbnb repose avant tout sur sa capacité à
offrir une véritable expérience répondant aux aspirations de consommateurs lassés par l’offre
standardisée et impersonnelle des chaînes d'hôtellerie traditionnelles et en quête de rencontres et
d'authenticité. Avec une interface web et mobile d'une grande simplicité, un processus de
réservation simplifié, tout est fait pour créer la confiance (les avis, la messagerie intégrée évitant
d'avoir à un donner son numéro de téléphone son e-mail, la vérification systématique des lieux,
les photos, …)

TESLA

Peut-être plus encore que Steve Jobs, Elon Musk est l'archétype de l'entrepreneur moderne et
visionnaire. De Tesla à Space X en passant par Hyperloop et Solar City, la liste des activités du
co-fondateur de PayPal est étourdissante et son succès insolent. Malgré le scepticisme de
beaucoup ces dernières années sur la viabilité et rentabilité de ses folles aventures, Musk
enchaîne les succès et démontre que ses ambitions sont tout à fait fondées.

Avec son modèle S, Tesla est entrée sur le marché des berlines haut de gamme en s'arrogeant la
première place des ventes de véhicules électriques face à des constructeurs historiques comme
Nissan, Audi ou BMW, et ce malgré un prix avoisinant les $100 000 . Tesla se place désormais en 17
position de pionnier en matière de véhicules autonomes face à Google. Tesla ressemble d'ailleurs
plus à un acteur du logiciel qu’à une entreprise industrielle. Le succès de la stratégie de Tesla
réside en partie dans son positionnement et sa vision traduite dans sa plateforme de marque. 18

17
http://www.hybridcars.com/tesla-model-s-is-worlds-best-selling-plug-in-car-for-second-year-in-a-row/
18
http://autourdelimage.com/la-plateforme-de-marque-facteur-cle-de-developpement/


Mais Tesla se veut bien plus qu'un acteur automobile. L’ambition d’Elon Musk est d’intégrer
l'ensemble de la chaîne de valeur des énergies renouvelables. Grâce à sa Giga usine de batteries
du Nevada , l'entreprise se lance sur de nouveaux marchés comme celui des batteries pour 19
maison, ou encore l'énergie solaire avec sa filiale Solar City .  20

Comment un startuper du paiement électronique est-il arrivé à défier deux industries aussi
complexes et coûteuses que l'automobile et l'aérospatiale? Comment a-t-il fait mieux en 10 ans
que des mastodontes avec des dizaines d'années d'expérience et des milliers d'ingénieurs
expérimentés comme la NASA? C’est qu’Elon Musk a su attirer de nombreux talents frustrés par la
lenteur, la bureaucratie et le manque d'ambition de l'automobile, quitte même accepter de plus
petits salaires pour poursuivre une grande cause. Il a su également mettre en place une
organisation très agile, rapide et autonome et ré-internaliser une grande partie des process,
contrairement à beaucoup d'acteurs historiques qui ont misé sur la sous-traitance et qui ont
perdu en contrôle et en réactivité.

La capitalisation boursière de Tesla de 50 milliards de dollars est désormais 3 fois supérieure à
celle du groupe PSA (16 milliards de dollars) malgré des ventes de véhicules 17 fois inférieures . 21
Une preuve que la Bourse mise sur le futur plutôt que dans les acteurs établis.

19
https://www.tesla.com/fr_FR/gigafactory
20
http://www.solarcity.com/
21


Ces jeunes pousses sont devenues en à peine quelques années des géants qui dominent leur
marché et dont les activités s'étendent sur plusieurs continents. Imprévisibles elles ont ignoré les
entreprises existantes et se sont affranchies des modèles de développement traditionnels pour
inventer leurs propres règles, mais toujours avec la même obsession: satisfaire leurs usagers.

Elles ont “uberisé” leur marché pour reprendre l'expression désormais consacrée de Maurice Levy
. C’est à dire, comme Uber est en train de le faire avec les taxis, elles ont remis en cause parfois 22
brutalement les modèles et la position des acteurs locaux et des grandes entreprises
traditionnelles qui se croyaient protégées par la domination qu'elles pensaient avoir acquises sur
leur marché, imaginant que la réglementation qu'elles étaient parvenues à induire grâce à une
action de lobbying sur les régulateurs les préservait de toute forme sérieuse d’agression et de
concurrence.

Suivant le principe du “ the winner takes all” (le 1er rafle la mise), il est vital pour ces plate-formes
d’asseoir le plus vite possible une position quasi monopolistique sur le marché pour neutraliser la
concurrence, ne laissant que quelques miettes à leurs rivales. A ce jeu, tous les moyens sont bons
pour atteindre rapidement - grâce à d’importantes levées de fonds - une masse critique et un
nombre suffisant d’utilisateurs quitte à perdre de l'argent ou à racheter leurs concurrents locaux.
En sommes, racheter avant de se faire racheter.

Nouveaux business modèles

En réduisant les coûts fixes liés à la production, au stockage et à la distribution, Internet a fait
naître une économie d'abondance. Tout est désormais accessible à tout le monde, modifiant ainsi
en profondeur les mécanismes de l'économie.

Pour Gilles Babinet, “ce n'est pas seulement le rapport de force entre les marques et leurs clients
qui évolue, c'est la nature même du mode de consommation et de la création de valeur avec
notamment une abondance de l’offre, le passage d’une logique de propriété et de détention d’un
bien à la logique d'usage, ou encore la capacité de nouveaux acteurs à offrir des services à très
forte valeur ajoutée souvent gratuitement” .  23

22
http://www.latribune.fr/technos-medias/20141217tribd1e82ceae/tout-le-monde-a-peur-de-se-faire-uberiser-maurice-levy.
html
23


Ces dernières années ont donc vu l’émergence de nouveaux modèles économiques en rupture
avec les approches traditionnelles. 24

La longue traîne
Ce modèle évoqué par Chris Anderson dans son livre The long tail illustre la transformation des 25
marchés de masse en une multitude de niches où les produits sont désormais disponibles en
permanence. Pour lui, tout produit mis sur le marché à une chance non nulle de trouver son
acheteur. Les produits faiblement demandés pouvant ainsi collectivement représenter une part de
marché bien supérieure à celle des best-sellers. C’est ce modèle qui a fait et continue de faire le
succès d’Amazon.

Product as a service
L'usage remplace désormais la possession. Largement adopté dans le monde du logiciel avec des
solutions en mode SaaS (software as a service) comme Salesforce, ce système de paiement à
l’usage ou de location s’étend aujourd’hui au monde industriel. Le matériel est fourni parfois
gracieusement et le paiement se fait au prorata de l'utilisation qui en est fait en intégrant souvent
la maintenance et le renouvellement régulier du matériel (Xerox qui facture non plus un copieur
mais un volume d’impressions, ou Roll-Royce qui facture ses moteurs d’avion à l’heure de vol
avec son système “Pay-by-the-Hour” … depuis 1962!). On peut désormais s’abonner à tout et 26
n’importe quoi. Le site info.cvscaremark.com propose même les prescriptions médicales sur
abonnement. Le succès rencontré par les Vélibs, Autolib’ ou la location d'électroménager
www.uzit.eu illustre d’ailleurs bien le changement social, les nouvelles génération privilégiant
l’expérience et la valeur d’usage à la propriété parfois jugée aliénante.
24
Cours Les nouveaux modèles de l'économie digitale de Grégoire Bourgeois et Sophie Guérin, 2015
25
La Longue Traîne : Quand vendre moins, c'est vendre plus de Chris Anderson (Flammarion, 2012)
26
http://www.rolls-royce.com/media/press-releases/yr-2012/121030-the-hour.aspx


La plateformisation 27
Qu’elles soient simples intermédiaires ou places de marché, les entreprises les plus puissantes ne
produisent rien. C’est Airbnb qui ne possède aucune chambre d’hôtel ou Uber aucun véhicule.

Le social
Notation des restaurants et des hôtels sur TripAdvisor, réputation d’une entreprise sur Glassdoor,
… la recommandation sociale a désormais un pouvoir de vie ou de mort sur les marques.

Le matching
Les potentiels de marché sont démultipliés par la puissance algorithmique, l'analyse des données
et la géolocalisation permettant désormais de proposer l'offre la plus pertinente à chaque
individu. L’explosion des applications de recrutement (météojob) et de rencontre (Tinder, Happn)
en sont de parfaites illustrations.

Le coût marginal zéro
Évoqué par Jeremy Rifkin , ce modèle de scalabilité du modèle économique se base sur la 28
capacité d'une entreprise à fournir un service ou un produit à une personne comme à des millions
d'individus. Les gains de productivité extrêmes permis par le digital rendent le coût “marginal” (le
coût de production d’une unité supplémentaire d’un bien ou d’un service) quasi nul. Et si produire
chacune de ces unités supplémentaires ne coûte désormais plus rien, le produit devient donc
quasiment gratuit.

User centricity
L'usager est plus important que le client. Il s’agit alors de générer de l'usage plutôt que du chiffre
d'affaires permettant au passage de récolter de la données qui sera ensuite valorisée et
éventuellement re-vendue. C’est bien connu, “quand c'est gratuit, c'est l’utilisateur le produit”.

User experience (UX)
L'expérience utilisateur devient le coeur du développement produit et de la promesse de valeur, et
non plus une couche supplémentaire (UI) .

Le freemium  (Free + Premium = Freemium)
C’est un modèle économique de “gratuité conditionnelle” permettant une utilisation basique du
service gratuitement tout en proposant un abonnement payant pour accéder à des
fonctionnalités avancées (Evernote, MailChimp, LinkedIn premium,…), un volume d’utilisation plus
27
https://www.lesechos.fr/12/11/2015/lesechos.fr/021471066840_la-plate-forme--nouvelle-frontiere-de-l-economie.htm
28
La nouvelle société du coût marginal zéro de Jeremy Rifkin (Babel, 2016)


élevé (Dropbox, stockage iCloud) ou la suppression de la publicité (Spotify, Youtube Red, …). Les
logiques de in app purchase (ou in-app billing) permettent par exemple d'attirer des joueurs puis
d'installer une dépendance avant de facturer des contenus virtuels nécessaires à la progression
dans le jeu comme Candy Crush. Le chiffre d'affaires n’étant souvent généré que par 2 % à 5 %
des utilisateurs.

L'innovation inachevée
Les produits et services sont mis sur le marché avant d'être totalement définis ou aboutis (on
parle alors d’un Minimum Viable Product). Plutôt que des tests et des panels consommateurs,
c’est le marché réel qui sert désormais de calibrage sur le principe du “test and learn”.

L'économie collaborative (ou sharing economy)
Cette nouvelle économie du partage propose de nouvelles formes d'organisation du travail, de la
production et de la mutualisation des biens entre particuliers, souvent via des sites web ou des
applications commes Le Bon Coin (petites annonces), blablacar.com (covoiturage), Airbnb
(logement chez l’habitant) ou www.lestrocheures.fr de Castorama (troc d’heures de travaux de
bricolage).

Crowdfunding ou financement collaboratif permet à des individus de soumettre un projet sur des
plateformes participatives (comme Kickstarter, Kiss Kiss bank bank, Ulule, MyMajorCompany, ou
DaVinciCrowd) afin de le faire financer par d'autres individus et non plus par un organisme
bancaire.


Le crowd everything
La co-création constitue une disruption crédible pour les métiers de l'intellect comme le conseil ou
la création. Il suffit de voir l’explosion du nombre de travailleurs indépendants et le succès de
plateformes de “micro-travail” comme Upwork qui permettent de mettre en compétition des
freelances du monde entier pour des prix parfois dérisoires - ce qui n’est pas sans mettre à mal
la valeur des prestations proposées par les acteurs traditionnels. La co-construction et
crowdsourcing ouvrent des opportunités extraordinaires en faisant participer les clients et
utilisateurs au développement des futurs produits de service.

1.3. NOUVELLE GÉNÉRATION, NOUVEAUX USAGES

Ces nouveaux modèles économiques ont induit des usages et des attentes radicalement
différentes auprès d’une nouvelle génération née avec Internet, le mobile et les réseaux sociaux et
pour qui le digital et le changement permanent ne sont pas une révolution mais la norme. Ces
nouveaux consommateurs, citoyens, collaborateurs et futurs dirigeants ont une vision du monde,
des valeurs et un rapport à la technologie et au marketing qui ne sont plus les mêmes que leurs
aînés.

Des comportements et des attentes qui ont fortement évolué

Les générations Y (née à partir de 1980) et Z (née à partir de 1995) en particulier ne s’intéressent
plus à la possession mais à l’expérience qu’un produit peut leur faire vivre. Une dimension
“servicielle” que les marques doivent désormais intégrer dans leurs offres. Ils attendent également
des marques plus engagées et responsables socialement et exigent de la transparence. Ils se
sentent citoyens du monde, le digital ayant participé à faire disparaître les barrières de langues et
de cultures. Les consommateurs se font davantage confiance entre eux qu’aux institutions. Ils
reconnaissent et choisissent les marques qui partagent leurs valeurs, sont authentiques,
empathiques et qui font l’effort de réellement les intégrer à leur démarche.

Pour ces nouvelles générations nées avec le digital, les innovations technologiques ne sont plus
spécialement excitantes ou impressionnantes. Contrairement à leurs aînés, elles considèrent que


la technologie font simplement parties de la vie quotidienne et s’attendent donc à ce que le digital
soit partout où il est utile et absent là où il ne l’est pas.

Avec la génération du mobile, trois phénomènes viennent transformer notre relation au monde
- L'ubiquité :  nous sommes  désormais connectés et joignables  partout
- La permanence: nous sommes connectés est joignables tout le temps
- L'individualité: notre mobile nous identifie de manière unique, un phénomène accentué
par la reconnaissance biométrique

Ce qui est intéressant, c’est l’accélération de la diffusion des nouvelles technologies et l’extrême
rapidité avec laquelle les nouveaux usages qui en découlent sont adoptés par les
consommateurs. L'accès aux technologies s'est en effet considérablement démocratisé et
l'adoption des usages digitaux du grand public est aujourd’hui très en avance par rapport à celui
du monde professionnel. Alors que l'informatique s'est développée avec les entreprises,
aujourd'hui ce sont des technologies et des services grand public qui bousculent les sociétés.
Chacun a désormais économiquement accès à des machines (ordinateur, tablette smartphones,
…) souvent bien plus puissantes et ergonomiques que celles proposées en entreprise. Dès lors, la
pression se porte sur les marques qui pour rester en phase avec leur public doivent rentrer dans
une logique de mise à jour permanente si elles veulent rester dans la course . 29

Un rapport consommateur / marque plus équilibré

L'un des impacts les plus notables de la révolution digitale pour les entreprises, c’est le pouvoir
incroyable qu’elle donne à leurs clients. En effet, grâce à internet, ils peuvent s’informer, comparer,
trouver moins cher, partager, discuter avec d’autres consommateurs, recommander ou critiquer,
modifiant profondément le rapport qu’ils entretiennent avec les marques. Ils sont informés en
temps réel et représentent un contre pouvoir face à des marques qui craignent le «bad buzz». A
force de 50 ans de médias de masse, les consommateurs ont intégré les rouages du marketing.
Ils le comprennent beaucoup mieux et souhaitent désormais davantage de transparence de
d'authenticité..

Grâce à Internet la diffusion des idées se fait à un coût marginal et en temps réel stimulant ainsi
les échanges et l'innovation entre les individus et les organisations à travers le monde. Les
logiques d’open innovation et de crowdsourcing remettent en cause les modèles traditionnels où
l'expertise des spécialistes est désormais supplantée par celle de la “multitude”. “Sans cette
29
http://www.gregorypouy.fr/2016/09/la-transformation-digitale-est-une-erreur/


multitude, il n'y aurait pas de Wikipédia ni de réseaux sociaux principalement alimenté par les
contenus créés par les utilisateurs eux-même. Google n’existerait pas non plus car c'est en
comptant le nombre de fois que nous empruntons un lien que le moteur de recherche détermine
la page la plus pertinente à mettre en tête de ses résultats. ” 30

Internet et les réseaux sociaux ont permis de connecter les individus. Il n'en fallait pas plus pour
qu'ils commencent à échanger, se prêter, se vendre, se louer des choses, ouvrant la voie à la
création de services et de plate-formes d'échange et de mise en relation entre particuliers. Les
consommateurs sont de plus en plus autonomes. Le digital leur permet de collaborer et de
trouver des solutions alternatives ensemble comme le montre l'engouement pour le DIY (Do it
yourself). Une tendance accentuée par le soucis du développement durable et d’un mode de vie
plus frugal, privilégiant l’utilisation et le partage à la possession, la réparation à l’achat, le
recyclage et les circuits courts. Autant d’alternatives à la consommation de masse et à
l’obsolescence programmée aujourd’hui fortement contestées.

Les consommateurs sont donc en train de démontrer qu’ils peuvent se passer des marques et des
institutions et contourner les circuits de distribution ou de financement traditionnels faisant ainsi
naître une véritable économie collaborative. Certains ont su tirer profit de ces nouvelles attentes.
Des places de marché comme eBay, le Bon coin, Blablacar, Oui Car, Zilok ou Airbnb permettent
désormais de louer, échanger, acheter des services facilement entre particuliers. Cette économie
“parallèle” s'est fortement développée ces dernières années touchant des secteurs comme la
finance, les transports, la santé ou l'alimentaire. Alors, quelle place restera-t-il pour les marques?  31

Les consommateurs attendent aujourd'hui plus de personnalisation, de transparence et
d'authenticité. Leur niveau d'exigence vis à vis des marques et des entreprises n'a jamais été aussi
élevé. C’est à ce nouveau rapport de force que les marques doivent désormais s’adapter.

30
L'âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique de Henri Verdier  et Nicolas Colin
(Armand Colin, 2012)
31
https://venturebeat.com/2015/06/04/the-sharing-economy-has-created-17-billion-dollar-companies-and-10-unicorns/


Source: Crowd Companies 32

32
http://crowdcompanies.com/the-new-honeycomb-3-0-more-industries-impacted-by-the-collaborative-economy/


Les nouvelles règles du jeu

L’informatique, les réseaux, les algorithmes et les « datas » ont définitivement transformé le
monde. Une révolution technologique et digitale où l’accélération de l’innovation induit
l’émergence de nouveaux usages et de nouveaux leaders qui rebattent les cartes de l’économie
mondiale et modifient profondément les rapports de force existants entre les consommateurs et
les citoyens et les acteurs économiques et institutionnels.

Pour Tom Goodwin (Senior VP strategy and innovation at Havas Media) , ces entreprises qui 33
réussissent ont pris en compte les réalités du monde d’aujourd’hui:
● La data (connaissance client) devient le premier actif stratégique de l’entreprise avant
même son capital industriel ou humain
● Offrir une expérience humaine (utilisateur / client) est créatrice de valeur et de business,
le profit se nichant désormais au coeur des interfaces
● La simplicité est la meilleure réponse à offrir à des utilisateurs saturés d’information et
dont la capacité d’attention est de plus en plus limitée
● Les smartphones sont désormais notre principal point d’accès pour tout

Elles ont surtout compris que la technologie est partout et qu’il est essentiel de comprendre les
possibilités qu'elle offre.

Le monde change et ce changement s’accélère remettant en cause les certitudes et les habitudes,
créant toujours plus d’instabilité et d’inconfort pour les entreprises qui ne comprennent pas
toujours très bien les enjeux ni les menaces pourtant bien réelles auxquelles elles sont désormais
exposées, préférant pour certaines jouer la montre. Pourtant, les nombreux rapports consacrés à
la transformation digitale sont unanimes sur le fait qu’il y a urgence à réagir. Les entreprises
doivent s’adapter à ce nouveau paradigme du changement permanent, et vite si elles veulent
rester dans la course.

33
https://techcrunch.com/2015/04/18/you-dont-need-a-digital-strategy-you-need-a-digitally-transformed-company/


L’entreprise en danger

L'accélération du progrès technologique met à rude épreuve les entreprises. Ce rythme soutenu
d'innovations offre de nombreuses opportunités, mais est aussi source de confusion pour les
acteurs traditionnels. Certains experts ont même emprunté au vocabulaire militaire le concept
d'un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu). Un monde où ne pas avancer c’est 34
reculer et certainement disparaître. Un monde où ne pas s’adapter suffisamment vite aux
changements de son environnement c’est se mettre en danger d’être balayé par une concurrence
plus agile et plus innovante. Le darwinisme n’échappe pas au digital.

Pour Gilles Babinet , la révolution digitale ne fait que commencer pour les entreprises et les 35
institutions publiques qui n’ont qu’une très vague compréhension des transformations qu'elles
vont devoir amorcer pour rester dans la course. Le retard des entreprises françaises en matière
d'agilité digitale qui pointent à la 16e place du classement DESI (Digital Economy and Society 36
Index) de la Commission européenne est d’ailleurs particulièrement préoccupant .  37

Les risques sont désormais connus. Ne plus être en phase avec les attentes et les usages des
consommateurs qui évoluent et qui n’ont que l’embarras du choix - et les voir partir ailleurs. Ne
plus être assez rapide et ne pas réagir suffisamment vite à l’arrivée d’un nouveau concurrents qui
proposera mieux et/ou moins cher.

Dès lors, il y a urgence à réagir. La roue tourne de plus en plus vite et aucune entreprise n’est à
l'abri de rater un tournant stratégique comme Kodak, BlackBerry et Nokia. Plus de 50% des noms
du S&P 500 (top 500 des entreprises américaines) ont disparu depuis l'an 2000, victimes de
fusions, d'acquisitions ou de faillites. L’âge moyen des entreprises de ce même top 500 est passé 38
de 67 ans en 1920 à 15 ans seulement aujourd'hui. Le danger pour les acteurs en place est donc 39
bien réel. Pour reprendre la formule de Gary Hamel “Quelque part dans un garage il y a un
entrepreneur qui forge une balle avec le nom de votre entreprise dessus. Vous n'avez qu'une
seule option désormais: tirer le premier et devenir plus innovant que l'innovateur.” 40
Uberiser avant de se faire uberiser en quelques sortes.

34
https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-142859-apprendre-a-manager-dans-la-complexite-le-monde-vuca-es
t-il-aristotelicien-1-1173618.php
35
36
https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi
37
https://www.fr.capgemini-consulting.com/francais-au-travail-2014-1
38
R. Ray Wang “Disrupting Digital Business”
39
Richard Foster Professeur à l’université de Yale
40
http://www.garyhamel.com


2ème PARTIE :
S’ADAPTER, INNOVER … OU DISPARAÎTRE


La grande majorité des entreprises a désormais pris conscience de la nécessité de réagir et de
s’adapter à cette nouvelle donne pour pérenniser leur activité et profiter des opportunités qu’offre
la technologie. La plupart d’entre elles ont d’ailleurs déjà amorcé leur “transformation digitale”
depuis plusieures années avec plus ou moins de succès et de maturité; les autres se posant
encore des questions, ne sachant pas toujours par où commencer ni comment s’y prendre.

Mais qu’est ce que s’adapter au juste ? De quelle transformation parle-t-on?

L’enjeux de la transformation digitale pour les entreprises aujourd’hui c’est de rendre leur
organisation suffisamment réactive, agile et innovante pour s’adapter au changement
permanent et extrêmement rapide de leur environnement (nouveaux usages, nouveaux
modèles, nouvelles réglementations,...) et ainsi:
● Anticiper et prévenir les menaces d’obsolescence et la baisse de leur compétitivité, face à
la concurrence des start-ups notamment
● Identifier et tirer profit des nouvelles opportunités d’innovation et de gains de productivité

Dans un monde où tout s’accélère, la rapidité de réaction et d’exécution des organisations devient
vitale. Même s'il est indispensable à une entreprise d'avoir une vision de long terme pour lui
donner un cap (un processus de transformation digitale peut prendre plusieurs années), l'heure
n'est plus aux plans quinquennaux mais à la prise de décision en temps réel. Pour Bill Gross “ce
n'est plus la taille qui compte, mais bel et bien la capacité à réagir et à évoluer rapidement face
aux évolutions de son environnement. Dans bon nombre de cas, le timing est aujourd'hui le
facteur clé de succès, bien plus encore que l'équipe, l'exécution, l'idée, le business model ou le
financement.” 41

Le digital comme levier de gains de productivité et de différenciation

Au delà d’une posture défensive face aux start-ups, l’adoption d’une stratégie de digitalisation
représente surtout la promesse d’une meilleure efficacité opérationnelle. Le modèle des
entreprises digitales se caractérise en effet par son niveau de productivité. Celles qui adoptent le
paradigme digital s'avèrent plus véloces et performantes que les autres . Dès 2012, une étude 42
réalisée par CapGemini et le MIT démontrait déjà que “maturité digitale” rime avec 43
performances. Ainsi l’étude révélait que les entreprises à la pointe en matière de digital étaient
significativement plus profitables que leurs concurrentes. Celles-ci généraient 9% de revenus
41
The single biggest reason why startups succeed, Bill Gross (TED 2015)
42
Exponential Organizations de Salim Ismail (Singularity University Books, 2014)
43
The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry, CapGemini & MIT 2012


supplémentaires par employé, se révélaient 26% plus profitables et étaient mieux valorisées
(+12%) par les marchés financiers que la moyenne de leur industrie. Une tendance qui n’a fait que
se confirmer depuis.

Le digital doit donc être pensé comme un levier d’efficacité et d'amélioration du fonctionnement
de l'entreprise et un réel avantage concurrentiel permettant de mieux piloter son activité et
accélérer sa croissance.

Il faut dire que les opportunités sont nombreuses:
● Innover en facilitant les échanges et la collaboration en interne comme en externe grâce
à l’open innovation et au crowdsourcing
● Simplifier en automatisant les process
● Anticiper grâce aux algorithmes prédictifs
● Tester, apprendre et corriger en temps réel
● Mesurer la performance et optimiser le ROI
● Faciliter et accélérer la prise décision
● Réduire les risques
● Accroître sa visibilité et sa notoriété tout en maîtrisant son image online et offline
● Recruter plus efficacement, attirer les talents, les former et les fidéliser
● ...

Les entreprises disposent également aujourd’hui de tous les outils et des technologies nécessaires
pour mieux connaître leurs clients et développer avec eux une relation pérenne. Grâce à la
collecte et à l’analyse des données (achats, navigation, sociales, …), il est désormais possible de
savoir ce qu’ils disent, ce qu’ils font et ce qu’ils veulent, permettant ainsi de mieux les satisfaire en
leur proposant des expériences personnalisées répondant à leurs besoins, à leurs attentes et à
leurs usages. Les progrès réalisés en matière de ciblage d’audience et de contextualisation à
chaque point de contact du parcours client permettent enfin de concrétiser le rêve ultime du
marketing: proposer la bonne offre et délivrer le bon message à la bonne personne, au bon
endroit et au bon moment. Des offres plus pertinentes qui améliorent considérablement les taux
de conversion et la fidélisation.


2.1. LE CLIENT AU COEUR DE LA NOUVELLE CHAÎNE DE VALEUR

La transformation digitale ébranle tous les piliers de l’organisation, à commencer par son
business model. La question fondamentale qui se pose aujourd’hui aux entreprises
“pré-numériques” c’est bien de savoir comment générer du chiffre d’affaires et préserver leurs
marges dans un monde digital. Ce qui les préoccupe c’est que les nouveaux modèles
économiques sont disruptifs et non évolutifs. Elles comprennent, parfois douloureusement, que les
modèles qui fonctionnent aujourd’hui sont radicalement différents de ceux qu’elles ont connu
jusqu’alors et que pour se transformer, elles vont devoir faire table rase du passé. Pourtant, “peu
de dirigeants (et d’actionnaires) sont aujourd’hui prêts à abandonner leurs acquis pour se jeter
dans l’inconnu, ne réalisant pas qu’en poursuivant une activité basée sur un modèle d’affaire, une
organisation et un mode de distribution datant du siècle dernier, il est peu probable que leur
business continue longtemps d’être rentable.” 44

En réalité, la transformation digitale demande la coexistence de deux modèles dans l’entreprise.
L’un vise à optimiser et sécuriser le business existant, l’autre à explorer de nouveaux territoires; le
digital étant enfin perçu comme un relai de croissance et la transformation comme une source de
création de valeur pour l’entreprise, mais à plus ou moins long terme. Personne ne peut croire
qu’une entreprise puisse passer du jour au lendemain d’un modèle à un autre, ni d’ailleurs que ce
soit pertinent. Le tout est de trouver le bon « mix » entre les deux et de le faire évoluer chemin
faisant.

La tâche est donc ardue pour un CEO à qui on demande à la fois de faire tourner l’existant, de
continuer à faire croître la marge, tout en construisant l’avenir, particulièrement lorsqu’il s’agit
d’investir dans l’innovation en environnement incertain. Très peu d’entreprises et de dirigeants
sont en effet capables d’investir et de prendre des risques tout en augmentant continuellement
leurs marges opérationnelles. “Toutes les grandes entreprises qui ont réussi leur virage ont connu
sinon une baisse tout au moins une stagnation ou une croissance limitée de leur résultat sur une
période plus ou moins longue. C’est la notion même d’investissement. Cela demande la
construction d’une stratégie financière adhoc et une implication du CFO (Chief Financial Officer)
dans la stratégie de transformation.” 45

44
http://www.communication-web.net/2015/03/04/reussir-la-transformation-digitale-de-lentreprise
45
http://www.duperrin.com/2017/01/05/transformation-digitale-2017-reves-et-miracles


Être “customer centric” … ou ne bientôt plus être du tout

Face à l'hégémonie des GAFA dans un nombre grandissant de secteurs et à toutes les start-ups
qui ont su façonner de nouveaux usages et répondre aux nouveaux besoins des consommateurs,
les entreprises “traditionnelles” n’ont d’autre choix que de réévaluer leur chaîne de valeur et
réinventer leur métier en plaçant désormais le client au coeur de leur stratégie. Elles doivent
passer d’une logique historiquement “produit” à une approche servicielle et expérientielle
orientée client. La “customer centricity” est donc le point focal de la transformation des
entreprises. Cette mue doit reposer sur une vision, et cette vision c’est celle du client; ce nouveau
client opportuniste et exigent. L’enjeu est désormais de repenser son offre et sa proposition de
valeur en utilisant les nouveaux leviers technologiques pour mieux répondre à leurs attentes -
sous peine de les voir partir ailleurs.

Yan Claeyssen (DG de Publicis ETO, agence data du groupe Publicis) pointe à ce propos “un cruel
manque de vision client dans bon nombre de projets de transformation digitale”. Lui préfère
d’ailleurs parler de "transformation client"  plutôt que de "transformation digitale" .  46

La transformation n’est en effet pas une fin en soi. Elle doit avant tout servir une orientation
client de l’ensemble de l’entreprise qui doit désormais réinventer son métier dans une logique
servicielle. Ainsi les banques et les assurances doivent réévaluer leur rôle dans le monde moderne.
Les clubs de sport peuvent dorénavant utiliser la technologie et la data pour devenir de véritables
partenaires de santé. Les constructeurs automobiles deviennent peu à peu des entreprises de
solutions de mobilité. Il ne serait pas surprenant de voir Peugeot proposer un jour des Vélib' ou de
la location de véhicules. Mais pourquoi Orange n'a-t-il pas inventé WhatsApp, G7 lancé Uber, ou
Kodak créé Instagram?

La question pour un commerçant n'est plus d'avoir une meilleure application mobile que ses
concurrents. C'est de considérer l'intégralité du processus d'achat jusqu'à la livraison et le retour
ainsi que toute la relation avec les clients au cours de leur vie comme le fait si bien Amazon. “Un
hôtel devrait utiliser la technologie pour réinventer ce que l’accueil, l’hospitalité et la
personnalisation du service peuvent être à l'ère moderne, en libérant son personnel coincé
derrière la réception et en les transformant en assistants porteurs d'iPads. Hertz est un bon
exemple de technologie ajoutée “à la marge”. On peut réserver une voiture en utilisant une
application mobile ou une tablette, mais c'est tout. Pour étendre une réservation ou modifier le
point de retour du véhicule, c'est une série d'appels téléphoniques compliqués ou une attente
46
Transformation digitale: 5 leviers pour l'entreprise de David Fayon et Michaël Tartar (Pearson Education, 2014)


interminable en agence aux heures de pointe. L'utilisation de la technologie de manière plus
intelligente serait d’envoyer des offres de surclassement directement sur mobile par SMS ou
d’iBeacons, ou permettre la location à l’heure afin d’optimiser la rotation de leur flotte auto.” Une 47
démarche qu’ont adopté avec succès les chaînes d’hôtels pour accroître le taux de remplissage
des chambres aux heures creuses de la journée. Les technologies permettant ces applications
sont simples et existent déjà. Il faut juste se demander comment les utiliser dans une logique
d’amélioration du service et de l'expérience client.

L’expérience client est la somme de l’ensemble des interactions d’un consommateur avec une
marque. Mais pour délivrer la promesse de la marque, encore faut-il créer des expériences “utiles”
à l’image d’Under Armor. Grâce aux rachats des start-ups MyFitnessPal et d’Endomondo , la 48
marque de fitness a créé une plateforme communautaire de 160 millions d’utilisateurs actifs,
rivalisant avec Nike dans le conseil quotidien à ses utilisateurs. Les assureurs comme BNP Paribas
Cardif, AXA ou Allianz proposent désormais le principe du “pay as you drive” où l'assuré paye
moins s'il démontre, grâce à un capteur embarqué, que sa conduite est prudente. Voilà de très
bons exemples de “brand utility”.

L’expérience client, voilà donc l’objectif et le levier de la transformation digitale. L'enjeu est
désormais pour les marques de proposer une expérience “sur mesure” pour chaque utilisateur et
des services additionnels pertinents et opportuns pour déclencher l’acte d’achat ou simplement
enrichir la relation. Une expérience personnalisée, fluide et “sans couture” tout au long du
parcours client, quel que soit le point de contact (les fameux touch points): du web au point de
vente physique, en passant par le mobile et les médias sociaux. Une expérience qui passe d’abord
par une connaissance plus approfondie du client, rendue très pointue grâce au recueil et à
l’analyse des données. Web analytics, tracking de géolocalisation, données non structurées, big
data… sont désormais les clés du marketing digital et de la relation client. La force des start-ups
tient moins à leur maîtrise de la technologie en tant que tel qu’à l’exploitation de la donnée client
qu’elles en font à l’image d’Amazon ou Uber qui exploitent la data pour servir toujours mieux, plus
vite et moins cher leurs clients.

Le graal des entreprises est désormais de devenir une “Experience company" comme Uber,
Airbnb ou Nike. Pour Bertrand Duperrin, “on va voir l’écart s’accentuer entre ceux qui dévoient le
terme et ceux qui en tirent le plein potentiel. Effet “wow” sur un écran pour les uns, nouveau
modèle de création de valeur pour les autres. Chez les seconds on verra même apparaître des
47
https://techcrunch.com/2015/04/18/you-dont-need-a-digital-strategy-you-need-a-digitally-transformed-company
48

http://www.frandroid.com/android/applications/266461_en-achetant-endomondo-et-myfitnesspal-armour-soffre-une-co
mmunaute-de-100-millions-de-personnes


Chief Experience Officers ou Customer « Journey » Managers, plus utiles qu’un Chief Digital
Officer car ils parleront des métiers et pas de la technologie.” 49

L'expérience client n’est donc plus un corollaire du marketing mais le coeur de la proposition de
valeur d’une marque, ce pour quoi elle sera préférée à ses concurrents.

Marketing 3.0 - vers un marketing “sur mesure”

Historiquement, les entreprises ont souvent appréhendé le digital par le prisme du marketing, en
développant des sites institutionnels puis e-commerce, en achetant des bannières publicitaires en
ligne et en complétant leur dispositif de marketing direct par de l’emailing. Mais beaucoup se sont
arrêtées là. Hors, s’il y a bien un domaine où la technologie a atteint un degré de sophistication
inouïe, c’est bien celui du marketing. En effet, la collecte, le croisement et l’analyse des données
client issues des multiples sources (navigation, achats en ligne, programme de fidélisation, CRM,
réseaux sociaux, …) … permettent aujourd’hui de tracer le consommateur tout au long de son
parcours et de s’adresser à lui quel que soit le point de contact ou son device d’une manière
redoutablement efficace.

Un marketing plus personnalisé

Les capacités de ciblage sont immensément plus pertinentes que précédemment. Une stratégie
de niche dans le sillage de la longue traîne qui est en rupture avec le modèle publicitaire
historique du mass media. La ménagère de moins de 50 ans a laissé sa place à une infinité de
personas, de segments et de sous-segments clients. Désormais, on n’achète plus des espaces
publicitaires, on achète une audience sur-qualifiée à qui on adresse en temps réel des messages
ou des offres personnalisés.

L’expérience passe par la relation

La multiplication des canaux et l’avènement du web conversationnel (forums, blogs, réseaux
sociaux, ou nouvelles plateformes de messagerie comme WhatsApp, Messenger ou Snapchat , …) ,
ont permis d’installer un véritable dialogue et donc une relation plus forte entre les marques et
49
https://www.linkedin.com/pulse/transformation-digitale-voil%C3%A0-%C3%A0-quoi-sattendre-en-2016-duperrin


leurs clients. Certaines marques ont bien compris l’intérêt et le potentiel de devenir des “love
brands”, des marques aimées, iconiques, aspirationnelles auxquelles les consommateurs
s’identifient. A chaque marque, ses tribus. Elles espèrent convertir leurs clients en fans et en
ambassadeurs, suscitant plus d’engagement et fidélité à travers un bouche-à-oreille vertueux et à
la viralité des réseaux sociaux. Mais pour cela, les marques doivent montrer de la considération et
s’engager dans une relation plus authentique avec leurs clients: les écouter, dialoguer, apprendre
à les connaître pour les satisfaire. “Pour une entreprise, la relation clients est désormais
constitutive de son image. C’est un changement majeur par rapport au modèle de
communication classique. La marque, c'est de plus en plus ce qu’en disent les clients, et de moins
en moins ce qu’en dit la pub.” 50

Maîtriser son image et sa eRéputation

La réputation d'une marque n'est plus seulement liée à la qualité de ses produits ou de sa
communication, mais le résultat de ce que les internautes pensent, ressentent et partagent sur le
web social. “Seuls 5 % des mentions de marques présentes sur Internet proviennent de l'entreprise.
Les autres sont créés par le consommateur (UGC - User Generated Content) ou par des activistes.
Les marques n'appartiennent plus totalement aux entreprises qui en ont légalement la propriété.”
Les commentaires sur les réseaux sociaux peuvent avoir des répercussions catastrophiques 51
pour l'image d'une marque. Les influenceurs ont supplanté les journalistes dans leur faculté à
recommander (ou à haïr) une marque et ces dernières ont redéployé leurs budgets RP vers le
marketing d’influence. La dynamique communautaire des réseaux sociaux peut favoriser le
bouche-à-oreille positif et la fidélité. A contrario, l'exemple d'Edward Snowden a démontré qu'un
simple individu pouvait désormais défier un gouvernement. Cela laisse donc imaginer le tort que
peut causer à une marque un détracteur virulent.

Un marketing plus aspirationnel et immersif

Le digital permet par ailleurs de créer un univers de marque et des expérience immersives,
permettant de faire rêver (le storytelling des marques de luxe comme Cartier ou Hermès en sont
de très beaux exemples) et ou d’être utile en proposant des services et contenus (brand content)
à forte valeur ajoutée  (guides d’utilisation, conseils pratiques, recettes de cuisines, ...).

50
http://www.petitweb.fr/actualites/arretons-de-parler-de-transformation-digitale
51


Un marketing toujours plus puissant et performant

La mesure permet aujourd’hui d’évaluer précisément la contribution et l’impact (et donc le ROI)
des différentes actions et d’optimiser leur performance en re-déployant les investissements en
temps réel. Grâce aux réseaux sociaux, le moindre événement peut désormais être retransmis en
temps réel et pour un coût quasi nul, lui offrant ainsi une exposition mondiale, commenté et
partagé par des millions d’utilisateurs.

Un marketing technologique

Data, achat d’espace programmatique, retargetting, content management, influence et social
selling, … l’écosystème des disciplines du marketing s’est considérablement complexifié en se
structurant en une multitude de niches, chacune ayant sa technologie. Il suffit de regarder les
panoramas actualisés chaque année par Luma Partners ou de MarTech (ci-dessous) pour
comprendre que les professionnels du marketing eux-mêmes ne s’y retrouve plus toujours.

Source: http://martechconf.com

Les limites du marketing digital

Pour Grégory Pouy, le digital est encore trop souvent considéré comme un simple canal
supplémentaire à intégrer. La réalité des marques est de penser le marketing comme au 20ème
siècle avec d’importants plans médias et de la répétition. Trop de directions marketing sont


enfermées dans des réflexes du passé: une communication en mode broadcast, centrée sur des
investissements publicitaires qui représentent en moyenne 83% des dépenses marketing, une
gestion par campagne qui cherche à optimiser chaque canal (e-mail, social, mobile…) en silo et
des modèles d’attribution souvent biaisés. 52

Beaucoup de marketers ont encore du mal à appréhender le digital et se sentent perdus car “tout
va trop vite”. Le marketing a certe beaucoup changé mais il faut dépasser le complexe du digital,
comprendre qu’il s’agit avant tout d’expérience et de relation. Leur erreur est certainement de
penser qu’il s’agit uniquement de technologies. Mobile, réalité virtuelle, Snapchat, Instagram, … ils
cochent des cases mais sans vraiment comprendre pourquoi ils le font, si ce n’est pour rassurer le
comité de direction, ou parce que ça montre que l’on est une marque “dans le coup”, souvent
encouragés par des agences qui cherchent à gagner des prix. En 2017, les innovations ne rendent
plus les marques cool ou modernes. En réalité, elles peuvent être absentes si elles ne sont pas
nécessaires et c’est quelque chose que les agences et leurs clients ont parfois du mal à
comprendre. Le risque est de faire du «digital washing». De faire de l’innovation pour l’innovation
sans vraiment se soucier in fine du but premier, c’est à dire de rendre service aux clients. Il n’a 53
jamais été question de harceler les consommateurs avec de la publicité mais toujours de créer du
lien et de la relations.

Evidemment, de nombreuses marques ont su correctement tirer profit du digital et apporter un
meilleur service dans une logique de relation client durable. La compagnie aérienne Royal
Caribbean utilise par exemple des bracelets afin de récupérer les données consommateurs 54
avec comme objectif de simplifier l’embarquement, améliorer la récupération des bagages, se
souvenir des préférences de boissons, de repas des passagers ect…. Avec son programme “ know
me”, British Airways a quant à elle agrégé plus de 20 millions de données pour créer une
expérience unique pour ses clients abonnés, basée sur leurs préférences personnelles à chaque
étape de leur parcours (internet, téléphone, à bord, …). Ce programme lui permet de mieux
connaître ses clients et de leur offrir un service personnalisé répondant et devançant leurs
attentes. Mais comme pour Uber, elles ont pensé à l’expérience globale et au bénéfice et pas au
gimmick de digitalisation.

Lubomira Rochet (CDO de l’Oréal) reconnaît d’ailleurs que “dans certaines organisations, il y a
plutôt trop de digital que pas assez. La question est désormais de faire converger toutes ces
initiatives, les budgets et les ressources vers des objectifs prioritaires et stratégiques permettant
à l'entreprise de progresser dans sa transformation structurelle et pérenne” 55
52
https://viuz.com/2016/06/10/le-marketing-a-lere-du-post-digital-par-thomas-husson-forrester
53
http://www.gregorypouy.fr/2016/09/le-marketing-a-change-mais-pas-de-la-maniere-dont-vous-limaginez
54
Thriving In A Post-Digital World, Adopt New Marketing Rules To Connect With Entitled Customers FORRESTER 2016
55


Faire évoluer l’approche marketing et la culture d’une organisation prend du temps, mais les
marques les plus en pointe ont poussé les équipes marketing à :

● Développer le facteur humain. Les consommateurs ont plus confiance en leurs pairs que
dans les institutions. Ils savent immédiatement détecter les marques qui partagent leurs
valeurs et qui font l’effort de les intégrer à leur démarche de manière transparente et
authentique. La croissance fulgurante des applications de messagerie comme WeChat ou
Facebook Messenger avec plus de 3 milliards d’utilisateurs est un exemple type où les
marques vont devoir apprendre à dialoguer avec leur consommateurs en utilisant un
nouveau langage.
● Créer des expériences utiles pour délivrer la promesse de marque à l’image d’Uber, Under
Armor, Nike, Axa, ou Royal Caribbean précédemment citées.

Vers une nouvelle ère du client

Le rôle du marketing client évolue vers un rôle de véritable architecte de la relation, à même de
définir des stratégies de contact et des propositions commerciales “gagnantes gagnantes” entre
collecte et utilisation de données . Afin de s'adapter aux exigences du temps réel et de l'hyper 56
personnalisation, le marketing a du et continuera à s’automatiser en s'appuyant sur l'intelligence
artificielle. La collecte toujours plus massive de données permettra de construire des outils
prédictifs plus pointus qui viendront améliorer l'efficacité et le retour sur investissement des
actions marketing et commerciales. Pour le cabinet Forrester, il faudra à l’avenir s’attendre à un
déclin significatif des budgets mass-media au profit d’expériences de marques intégrées, à la
consolidation massive de l’industrie média et à la renaissance de la “customer engagement
agency” (CEA) mélangeant insights, créativité, savoir-faire média et même développement
produit et au rôle croissant des anthropologistes qui aideront à humaniser des algorithmes basés
sur le machine learning. 57

56
La transformation digitale, saisir les opportunités du numérique pour l'entreprise de Pascal Delorme et Jilani Djellalil
(Dunod, 2015)
57
https://viuz.com/2016/06/10/le-marketing-a-lere-du-post-digital-par-thomas-husson-forrester


Le marketing post digital selon Forrester 58

La question pour les directions marketing n’est donc plus de mettre en œuvre une stratégie
digitale, ni même d’intégrer le digital dans leur stratégie marketing mais de changer la culture
marketing de leur organisation. Il ne s’agit pas de technologie ni de process mais bel et bien de
repenser la relation entre le client et la marque.

2.2. UNE RÉVOLUTION CULTURELLE ET ORGANISATIONNELLE

Le digital a gagné, donc il s’efface

Business model, expérience client, marketing 2.0, la digitalisation des entreprises est donc en
marche. Mais c’est la digitalisation de toute l’activité de l’entreprise et de ses processus qui est
concernée et pas seulement les canaux commerciaux, marketing ou la communication, ce à quoi
on réduit trop souvent la transformation digitale.

Hors se “digitaliser”, ce n’est pas simplement une affaire de technologie. C’est une transformation
beaucoup plus profonde, qui impacte toutes les dimensions de l’entreprise. Pour Gilles Babinet,
“c'est l'essence même de l'entreprise qui est touchée, ses processus de production, son modèle
58
Thriving In A Post-Digital World, Adopt New Marketing Rules To Connect With Entitled Customers, FORRESTER, 2016


d'affaire, son organisation et au-delà, sa culture.” C’est, nous l’avons vu, avant tout savoir 59
accompagner et gérer le changement permanent et rapide.

Pour le sociologue Stéphane Hugon (fondateur de l'institut Eranos), “le digital ne doit pas
seulement être entendu comme une technologie mais comme le signe d'une transformation
globale et profonde qui affecte les sociétés au sens civil comme au sens commercial du terme.
Une transformation de la manière dont les personnes vivent, travaillent et consomment
ensemble.” Ce que Nicholas Negroponte de MIT Media Lab résume bien: “L’informatique n’est 60
plus une question d’ordinateurs. C’est notre mode de vie.” 61

Comme l’a bien résumé Tom Goodwin (Senior VP strategy and innovation at Havas Media) en
2015 dans une tribune devenue célèbre “You don’t need a digital strategy, you need a 62
digitally transformed company”. Vous n’avez pas besoin d’une stratégie digitale. Ce dont vous
avez besoin c’est d’une stratégie d’entreprise adaptée à un monde digitalisé. Goodwin va plus loin
en estimant que le terme digital est devenu un euphémisme superflu et qu’il faudrait le bannir du
vocabulaire des entreprises. Le digital est une évidence qui fait désormais parti des acquis.

Grégory Pouy est du même avis. “Parler de transformation digitale est une erreur. En réalité,
c’est plus un nouveau paradigme sociétal dans lequel le digital joue un rôle qu’une transformation
digitale en tant que tel. L’innovation technologique n’est en réalité qu’un outil au service d’une
transformation plus importante de la société.” Les entreprises doivent avant tout comprendre les 63
changements qui s’opèrent dans leur écosystème et se réinventer à brève échéance en fonction
des opportunités et des menaces des nouvelles technologies sur leur marché.

“Lorsque l'électricité est apparue après la révolution industrielle, elle n'a pas changé les choses du
jour au lendemain. Il a fallu plusieurs décennies pour en comprendre et voir les effets. Au départ,
elle a été utilisée de manière incrémentale pour améliorer l'existant mais sans changer
fondamentalement les choses. Les usines utilisaient les mêmes ceintures pour alimenter les
mêmes équipements dans les mêmes endroits désormais alimentées par un moteur électrique.
Les bénéfices étaient alors réels mais encore marginaux. 20 ans plus tard, il était clair que
l'électricité était devenue indispensable et qu’elle était en train de transformer radicalement ce qui
était désormais possible de faire et la manière de le faire. Le plein potentiel de l'électricité a ainsi
permis aux usines d'être réparties de manière totalement différente, de réduire les effectifs, de
59
60
61
http://www.duperrin.com/2015/11/16/linformatique-nest-plus-une-question-dordinateurs-cest-notre-mode-de-vie-nicholas
-negroponte-mit-media-lab/
62
63
http://www.gregorypouy.fr/2016/09/la-transformation-digitale-est-une-erreur


travailler 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et, dégagé des contraintes d’accès aux carburants fossils,
de relocaliser les usines dans les zones situées près des ports et de la population des travailleurs.”
64

La technologie n'est pas simplement un lubrifiant dans l’entreprise, une simple courroie de
transmission ou un outils parmis d’autres. C'est “l'oxygène qui fait naître de nouvelles idées et
changer le regard que l’on porte sur le monde.” Les entreprises modernes doivent se réinventer 65
en fonction de ce que la technologie leur  permet désormais d’accomplir.

Ne confondons pas la fin et les moyens !

Les innovations succèdent aux innovations mais les projets de digitalisation ne fonctionnent
qu'avec une vision claire de là où l’entreprise veut aller, des services qu’elle veut offrir et des
innovations qu’elle doit mettre en œuvre pour se rendre incontournable. Encore trop d’entreprises
se perdent et s’épuisent en multipliant les POC, en créant des entités dédiées, en subventionnant
ou en rachetant des start-ups, etc. Et qui doivent parfois revoir complètement leur copie dès qu’un
changement de direction intervient . 66

Les consommateurs utilisent des technologies digitales (mobile, réseaux sociaux…) c’est un fait
mais pour la nouvelle génération, la technologie n’est pas spécialement excitante. Elle fait
simplement partie du quotidien. Elle n’est pas outre mesure impressionnée comme peuvent l’être
leurs aînés. Elle est née avec le digital et s’attend donc à ce que le digital soit partout où il est utile
et absent là où il ne l’est pas. Quand on prend un Uber, il n’y a pas d’écran partout, c’est plutôt
sobre. L’expérience tire profit du digital mais sans nécessairement vouloir plaquer du digital
partout. Un digital bien intégré ne se voit pas.

Aborder les choses uniquement sous l’angle de la technologie c’est donc se tromper de
combat. “Les consommateurs ne font plus la distinction entre les univers physiques et
numériques. Ils interagissent avec les marques dans un continuum d’expériences et de points de
contact. La révolution mobile a achevé de dissoudre cette frontière artificielle, qui persiste
malheureusement dans de trop nombreuses organisations”. Le digital en tant que tel n’a donc 67
plus de raison d’être. Il ne vaut  que par sa capacité à transformer le monde qui l’a précédé.

64
65
66
http://www.petitweb.fr/actualites/arretons-de-parler-de-transformation-digitale/
67
http://www.gregorypouy.fr/2016/09/le-marketing-a-change-mais-pas-de-la-maniere-dont-vous-limaginez


La culture d’entreprise, moteur de la transformation

Les experts sont unanimes, la transformation “digitale” s’il faut encore l’appeler ainsi est moins
une question de technologie que de vision du business orientée client et de culture de l’innovation.
La véritable clé pour réussir sa transformation digitale, c’est de transformer d’abord les
comportements et les pratiques. C’est changer l’état d’esprit de l’entreprise afin de rendre
l’organisation plus agile et plus innovante et lui permettre de continuer à se développer (ou
simplement à exister) dans un monde mouvant où les usages et les business models évoluent
en permanence. Il faut désormais penser : « digital first », c’est à dire nativement digital.

Véritable clé de voûte de la transformation digitale, l’évolution de la culture de l’entreprise et de
son mode de fonctionnement sont des chantiers parfois extrêment complexes à mener dans des
organisations par nature peu ouvertes au changement, où tout est fait pour minimiser les risques,
où l’innovation est au mieux incrémentale et où la notion même d’échec est proscrite. Hors ce qui
fait le succès des entreprises “digitales” et des start-ups en particulier c’est bien leur agilité à
intégrer le changement (voir à le provoquer) et leur capacité à apprendre de leurs erreurs,
transformant leurs échecs en opportunité d’amélioration et d’innovation.

Libérer l’innovation

Pour Gilles Babinet, “l'innovation est une des fonctions essentielles des entreprises du 21 ème
siècle qui évoluent dans un environnement globalisé où la concurrence est de plus en plus
importante. La disruption est devenue aujourd'hui une fonction surdéterminante alors que les
cycles d'innovation se rapprochent les uns des autres et que l'association de technologies très
banales peut mettre à terre l'activité de mastodontes économiques centenaires.” Comme l'a 68
démontré l'industrie de la musique, on ne développe pas son business en cherchant à bloquer
l'innovation à coup de procès ou de lobbying. Les majors ont ainsi perdu beaucoup de temps et
d'énergie pour repousser l'inévitable, et finalement se faire ravir le marché de la musique en ligne
par de nouveaux entrants comme Spotify, Deezer ou Apple. Quand les utilisateurs ont manifesté
leur préférence pour un nouvel usage, mieux vaut s'y adapter et répondre à leurs attentes le plus
rapidement possible  sous peine de les voir partir ailleurs.

68


Hors, bien souvent, l'innovation qui est à l'origine des grandes entreprises a été sanctuarisée et ce
qui était au départ un avantage concurrentiel est peu à peu devenue un frein qui empêche de
penser différemment. Les divisions R&D des entreprises traditionnelles sont majoritairement
orientées vers l'innovation incrémentale avec une exigence de retour sur investissement qui limite
les prises de risque.

Mais l’innovation ne se décrète pas, elle se cultive. De nombreuses organisations ont ainsi mis
en place des laboratoires de veille et de prospective, de recherche et d'innovation comme AXA ou
Orange qui ont installé des équipes au milieu de la Silicon Valley. Certaines ont également créé
des incubateurs de start-ups pour ne pas risquer de rater une vague d'innovations, quitte à
financer des projets qui seront peut-être demain leur principaux concurrents. Pour développer
l’innovation, les entreprises doivent désormais s’ouvrir et encourager des contributions
extérieures.

L’innovation ouverte

Dans le prolongement de la philosophie des logiciels “open source ”, l’open innovation est un 69
processus fondé sur le partage avec des acteurs extérieurs à l'entreprise (chercheurs, écoles et
universités, start-ups, incubateurs, …) afin de stimuler sa capacité d'innovation. Le postulat étant
que plus l’organisation sera ouverte sur son écosystème, plus sa capacité à innover sera grande.
Ce principe d’intelligence collective et contributive peut prendre des formes diverses.

Le crowdsourcing: l’externalisation de certaines tâches de l'entreprise à un groupe de personnes
afin de bénéficier de leur créativité, de leur intelligence et de leur savoir-faire. C’est une démarche
participative permettant de recueillir des idées ou des suggestions pour des offres existantes, de
co-construire et faire tester des nouveaux produits et services et recueillir des idées
d'amélioration ou de correction à apporter (ex:  https://www.innocentive.com)

Les Hackathons: événements qui réunissent des développeurs ou des étudiants ayant un
challenge informatique et collaboratif à réaliser généralement un week-end, par exemple
résoudre un problème en développant une application.

Les Fab Labs: lieux ouverts au public et en particulier à l'écosystème étudiant et aux start-ups où
des ressources sont mises à disposition (par exemple des imprimantes 3D) pour innover et
concevoir des nouveaux objets de manière collaborative.
69
L'open source : données, logiciels, images … libres de droits, et pouvant être utilisés librement et gratuitement par tout
à chacun. Le principe de co-création dans le développement des logiciels où toutes les compétences échangent et
collaborent pour créer une œuvre d'une grande valeur qui n'appartiendra à personne et à tout le monde à la fois
(exemple Linux)


Les API (Application Programming Interface): connecteurs informatiques d'un logiciel permettant
l'utilisation d'une partie de ses services par un logiciel tiers. Par exemple, commander un Uber
depuis Google Maps grâce à l’API de Uber qui lui permet d'être appelé depuis le site
cartographique de Google.

L’Open Data
Outre les API mises à disposition par l'organisation pour des tiers, l'ouverture des données auprès
d'une communauté extérieure est de nature à développer un écosystème de services bénéfique à
l'organisation en favorisant la création d'usages. La mise à disposition de données souvent
“publiques” (provenant des administrations et services publics) à des entreprises tierces permet
ainsi de développer de nouvelles applications. Grâce à l'open data, des TPE se créées en
développant de nouveaux services grâce à l'apport de données publiques comme par exemple la
mise à disposition des horaires des métros et bus en temps réel à des applications de mobilité
urbaine.

Les entreprises sont aujourd'hui plus matures et acceptent davantage de rentrer dans des
logiques de partenariat et de partage de données, y compris avec leurs concurrents. On parle
alors de coopétition, c'est-à-dire la collaboration et la compétition simultanées que se livrent les
entreprises. Google et Tesla sont de très bons exemples d’entreprises ouvertes, mêlant open data
et coopétition.

En mettant les brevets liés à la conception de ses batteries dans le domaine public, Tesla cherche
avant tout à diffuser son standard pour faciliter le déploiement d'une infrastructure commune aux
différents véhicules électriques, acceptant ainsi de partager certains savoirs avec les autres
constructeurs pour les aider à pousser aussi cet usage. L'enjeu pour Tesla et d'abord d'imposer
l'usage des véhicules électriques en proposant une alternative viable face à l'essence. En ouvrant
l'usage de ses brevets dans un esprit d’open innovation et de coopétition, Tesla essaie de
transformer sa position de leader technologique en standard commun bénéfique à tous, à
commencer par Tesla elle-même, suffisamment confiante dans sa capacité à conserver son
avance technologique sur ses concurrents.

À la différence d'Apple qui développe ses produits dans le plus grand secret, Google lance
souvent de manière publique ses multiples innovations en acceptant que plusieurs projets
puissent ne pas fonctionner. Cette ouverture lui permet d'avoir rapidement des retours de la part
du marché, de capitaliser sur des contributions de développeurs et de partenaires externes dans
une logique d’open innovation. Dans un monde “ouvert”, le vrai pouvoir réside désormais dans
le partage et non dans la rétention d'information.


La culture de l'échec s'est perdue

“Chaque difficulté rencontrée doit être l'occasion d'un nouveau progrès” disait Pierre de Coubertin.

La culture de l’échec est inhérente au processus d’innovation. C’est concevoir l’échec non plus
comme une fin en soi mais comme un moyen d'accumuler des connaissances, et le plus
rapidement possible en ce qui concerne les start-ups. “Fail fast” (échouer vite) comme disent les
américains. En effet, beaucoup de start-ups ont réussi parce qu'elles se sont retrouvées en
situation d'échec et ont dû inventer des stratégies alternatives en rupture avec les approches
traditionnelles et faire différemment. Une résilience qui caractérise d'ailleurs tous les
entrepreneurs à succès de la Silicon Valley, de Steve Jobs à Elon Musk.

Pour Eric Schmidt (CEO d’Alphabet), “le problème est que la plupart des entreprises sont
organisées pour réduire le risque, et non pas pour maximiser la liberté et la vitesse nécessaires à
l’innovation.” Une culture du risque que Google revendique. Pour Astro Teller (Chief Innovation 70
Officer de Google et directeur du laboratoire Google X), “c’est la façon dont nous abordons
l'échec qui distingue probablement plus Google des modèles de management traditionnels. Notre
culture de l’innovation implique que les gens prennent des risques. Et prendre des risques implique
un risque d’échec important. Nous faisons donc attention à ne pas victimiser ceux qui prennent
des risques ou rencontrent des échecs”. 71

Idem chez Amazon pour qui, malgré sa vingtaine d’année d'existence, rien n’est jamais acquis et
qui se remet en question chaque jour. “It is still day 1” (comme au premier jour) est d'ailleur la
devise de Jeff Bezos, son fondateur. "Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by
excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1." 72

Qu’il s’agisse de faire évoluer son business modèle ou explorer de nouveaux relais de croissance, il
faut savoir innover, tester, apprendre et donc accepter d’échouer. Aussi réussie soit la
transformation digitale de leur entreprise, les dirigeants réalisent enfin que l’échec fait partie du
jeu. Que la prise du risque est inhérente à la transformation digitale. Que des choses
70
https://fr.slideshare.net/ericschmidt/how-google-works-final-1
71
72
https://www.usatoday.com/story/money/business/2017/04/14/jeff-bezos-says-it-will-always-be-day-1-at-amazon/100411
054/


fonctionneront et d’autres non. “Sans ériger l’échec comme un mode de fonctionnement, il faut le
rendre tolérable humainement mais aussi, et surtout, financièrement.” 73

Créer les conditions d’une innovation ouverte et continue

S’inspirant des start-ups, beaucoup d’entreprises ont mis en place une approche Lean Startup , 74
c’est à dire l’application des principes du Lean Management et du Kaizen appliqués depuis 75
longtemps dans l’industrie au développement de nouveaux produits, permettant d'adapter
constamment leur offre mais aussi leur mode de fonctionnement aux évolutions du marché. Une
culture “test and learn” de l'innovation continue et du prototypage (POC Proof of concept ou
Minimum Viable Product: maquettes avec des étapes itératives par essais et erreurs jusqu'au
lancement éventuel d'un produit) qui devient la règle et bouscule des organisations jusque là
rompues à la gestion de projets reposant sur des cahiers des charges précis et laissant peu de
place aux schémas disruptifs et à l'innovation.

Le cycle d’innovation et d’amélioration continue en mode “test & learn”

La chaîne hôtelière AccorHôtels a ainsi lancé une
chambre témoin dans un vrai hôtel pour tester les
choses sur le terrain auprès des clients. Ainsi, 90 % des
idées ont échoué mais les 10% restants ont passé
l'épreuve des clients, du personnel et des opérations
pour devenir de vrais innovations. 76

Une démarche itérative proche du Design Thinking. Popularisée depuis le début des années 2000,
“Le Design Thinking est une approche de l’innovation centrée sur l’humain qui intègre les besoins
73
74
Lean startup: Adoptez l’innovation continue de Eric Ries (Pearson, 2012)
75
Lean Thinking de James P. Womack et Daniel T. Jones (Productivity Press, 2003)
76


des individus, les possibilités de la technologie et les conditions premières du succès commercial”.
77

Test and learn, Design Thinking, innovation continue ou inachevée, ... toutes ces méthodologies
itératives convergent et entrent dans la notion plus globale “d’agilité”.

Rendre l’organisation agile

Pour Jeff Sutherland et Ken Schwaber, auteurs du Manifeste Agile du développement logiciel 78
en 2001, les développeurs qui ne travaillent plus dans le cadre de tâches mais dans celui
d'objectifs sont beaucoup plus performants.

Cette méthodologie dite “Scrum” induit des niveaux d'autonomie très significatifs pour des petites
équipes et représente pour de nombreuses entreprises une révolution. Elle inclut plusieurs notions
importantes:
● Le principe de “product owner” qui réalise les arbitrages au niveau de son équipe pour
favoriser un Minimum Viable Product qui répondra au mieux aux attentes du client
● La taille réduite des équipes limitée à 10 à 12 personnes
● Des cycles courts et une fréquence de mesure de l'avancement réduite permettant de
réorienter les développements ne donnant pas les résultats souhaités et de maintenir la
dynamique d'innovation.
77
L'Esprit design: Comment le design thinking change l'entreprise et la stratégie, de Tim Brown (Pearson, 2014)
78
https://fr.wikipedia.org/wiki/Manifeste_agile


Contrairement aux méthodes de gestion de projet
traditionnelles (cycle en “V”), les méthodes itératives
de type Scrum ou agile s’organisent en “sprints”, des
séquences de travail d'une à trois semaines
permettant de recadrer régulièrement le contexte du
développement de chacune des petites équipes qui
travaillent sur un projet collectif. On retrouve souvent
ce mode de fonctionnement au sein des start-ups qui
permet de résoudre dans un délai raccourci des
problèmes particulièrement difficiles.

Ces notions d'agilité et d'autonomie des équipes sont des fondements importants de la révolution
digitale et les entreprises qui adoptent ces méthodes atteignent une vélocité et des niveaux de
productivité sensiblement plus élevés que leurs concurrents.

Un modèle d’organisation horizontale

L’adoption des méthodologies qui ont fait leurs preuves dans les start-ups représente un
challenge culturelle mais aussi organisationnel pour les entreprises traditionnellement cloisonnées
en silos. Hors, vouloir être agile et travailler en “mode projet” implique la mise en place d’une
organisation collaborative et transversale, qui peut aller jusqu'à des structures horizontales et
“auto apprenantes” comme Facebook Google. Le décloisonnement permet de voir un problème
ou un projet sous plusieurs angles démultipliant ainsi ses chances de le résoudre avec succès.

Les organisations les plus performantes adoptent plus ou moins les mêmes principes : 79
● Des équipes de petite taille disposant d'un fort niveau de pluridisciplinarité, et parfois
mises en compétition les unes avec les autres
● Une très forte délégation de pouvoir au sein de ces équipes
● Des progrès et des échecs analysés avec l'assistance de la data
79


● Des arbitrages dynamiques et ponctuels du management en fonction des éléments de
mesure apportés par les analytique, et des choix forts assumés en fonction de la vision
stratégique de l'entreprise

Il faut donc repenser l’organisation, les organigramme et les processus pour s’affranchir des
pesanteurs de la hiérarchie. La hiérarchie limite par nature la délégation, l'autonomie des
collaborateurs et donc leur capacité à prendre des initiatives. On comprend donc bien le frein que
représente l’excès de hiérarchie en matière d’efficacité opérationnelle, d’agilité et d’innovation.
Selon le cabinet de conseil BCG, la hiérarchie représenterait jusqu’à 30 % des coûts fixes d'une
entreprise . Les start-ups ne peuvent se permettre de gâcher du capital humain dans un monde 80
où les cycles d'innovation se raccourcissent et où leurs financements sont limités. Elles doivent
donc, plus pour des raisons pragmatiques qu’'humanistes, permettre aux individus d'exprimer
leurs talents dans des organisations “ aplaties”.

L'innovation émerge surtout d'écosystèmes privilégiant la diversité de culture, de compétences et
d'expertises. Les organisations qui parviennent à mélanger les nationalités, les disciplines et les
regards sur le monde sont probablement les plus efficaces en matière d'innovation. Pour innover
et donc disrupter, l'entreprise doit permettre la décentralisation, réduire les signes de pouvoir et
renforcer la transparence afin de favoriser l'émulation entre les individus.

Malgré les efforts et les succès de leur plans de transformation digitale, beaucoup d'entreprises
paraissent trébucher sur la mise en place d'un nouveau modèle de management. La culture et
l'organisation en silos en étant la principale cause.

L’environnement de travail comme catalyseur du processus de transformation et
d’innovation

Le lieu reflète très souvent le modèle organisationnel de l'entreprise. Il est donc important pour les
entreprises souhaitant promouvoir l'innovation d'apporter une attention particulière à la
structuration des locaux, à leur architecture et aux flux afin de créer un environnement stimulant
et convivial propice à l'échange dans lequel les différentes équipes pourront se retrouver dans un
même temps et avec un même objectif. L'innovation se fait généralement au sein d'un processus
où s'entrechoquent les points de vue, les expériences, les compétences et les connaissances afin
d'accoucher de nouvelles idées. 81

80
81


Le collaborateur au coeur du processus de transformation et de changement

Pour Nicolas Petit (General Manager et COO de Microsoft France), “une transformation digitale
réussie, c'est 20% de technologie, 80% de culture et 100% d'humain” . Toutes les 82
transformations réussies reposent sur un changement culturel dont le numérique est seulement
un accélérateur. Faire changer la philosophie et l’état d’esprit, ça ne se décrète pas, ça se
co-construit avec les gens de manière graduelle et progressive, à travers les succès mais aussi
les erreurs. Dans ce domaine comme dans d'autres, la pratique et l’expérience priment sur la
théorie. La capacité à accompagner les collaborateurs est fondamentale. L’effort de pédagogie et
d'évangélisation important. Clé de voûte de la capacité d'une entreprise à se transformer, la
conduite du changement doit donc aborder les questions de culture, de leadership, de talent et
d'organisation.

Bien entendu, un processus de transformation aussi profond implique de faire bouger les lignes et
évoluer les mentalités, bousculant au passage les habitudes et les certitudes, les territoires
d'influence, les manières d'interagir et de travailler. Autant de remises en cause qui peuvent
entraîner incompréhension, résistance, rejet et défiance si elles ne sont pas accompagnées avec
intelligence. Les hommes et les organisations n’aiment pas le changement, de part l’inconfort qu’il
génère et l’effort qu’il demande. Même si la vision affichée par la direction peut être plaisante et
inspirante pour les collaborateurs, le coût qu’elle implique est souvent source de résistance qu’il
faut pouvoir anticiper et minimiser.

La transformation est un processus, pas la destination

“A la différence des chantiers de changement traditionnels, quand on se lance dans sa
transformation digitale on ne sait pas toujours comment celle-ci va se matérialiser. Difficile
d’ancrer quelque chose quand on ne sait pas de quoi il s’agit.” La transformation digitale est 83
donc davantage le processus qui mène au changement que le changement lui-même. Il faut donc
avant tout définir une vision, trouver sa voie, sa destination et sa cible.

Afin de pouvoir amorcer sa réflexion digitale et évaluer l’impact et l’opportunité que représentent
les nouvelles technologies sur son activité, l’entreprise doit donc faire un diagnostique préalable
de sa maturité en se reposant les questions fondamentales de sa chaîne de valeur : 84

82
83
http://www.duperrin.com/2016/02/18/transformation-digitale-conduite-du-changement
84
https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas


● Ce qu’elle vend: ses produits ou services (du livre-papier au livre numérique, ou encore de
la formation présentielle au e-learning, par exemple)
● Comment elle le vend: plateformes marchandes, médias sociaux, mobile,…
● Comment elle se fournit: places de marchés digitales, crowdsourcing,…
● Comment elle fabrique: l’impression 3D est en train de révolutionner l’industrie et bientôt
les bio-technologies, …
● A qui elle le vend: les comportements d’achat ont changé, comme avec le célèbre ROPO
(Resarch on-line, pourchase off-line), le click-and-collect (le client achète sur internet,
récupère la marchandise en magasin) ou le drive-to-store (attirer le client dans un
magasin à partir des données de géolocalisation de son mobile)
● Comment elle s’organise et manage : digital workplace, management collaboratif,
réseaux sociaux d’entreprise,…
● Etc.

“Pour que le digital trouve son sens dans l'organisation, l'entreprise doit faire son introspection et
une cartographie de ce qu'elle est à l'instant T et ce qu'elle souhaite devenir. La technologie doit
donc être la conséquence voulue et maîtrisée d'une vision et d’un projet précis, compris et
partagé par les collaborateurs afin de limiter les inerties et les résistances passives qui plombent
bon nombre de projets de digitalisation”. 85

Qui pour piloter la transformation?

Ces dernières années, on a vu fleurir des postes de CDO (Chief Digital Officer) dans les grandes
entreprises pour définir et mettre en oeuvre la stratégie digitale. Mais cette fonction reste parfois
symbolique face à l’inertie de certains comités de direction et sa pertinence déjà remise en cause
dans un contexte de prise de conscience que digital doit être une responsabilité partagée par
toute l’organisation.

Afin d'éviter les luttes intestines pour le leadership de la transformation digitale ou face à un
manque de compétences en interne, l'entreprise fait souvent le choix de faire appel à un profil
extérieur. Quoi de plus logique en effet que d’aller chercher un champion du digital pour piloter un
chantier aussi stratégique, offrant par ailleurs un regard extérieur et plus objectif sur la situation
et apportant l’expérience d’autres industries. Une ouverture qui fait parfois cruellement défaut
85


dans les efforts de digitalisation des entreprises qui ont beaucoup de mal à prendre suffisamment
de distance pour se remettre en question.

En effet “il est assez logique d'aller chercher à l'extérieur les compétences que l'on a pas en
interne. Pour autant, ce choix n'est pas sans risque et nécessite pour le nouveau venu un
important travail d'immersion afin de bien comprendre l'organisation, son métier, sa culture et
son mode de fonctionnement. L'arrivée de gourous du digital remplis de certitudes qui voudraient
mener la transformation au pas de charge sans tenir compte de la réalité de l'entreprise ne
peut-être que contre-productif. Un plan de transformation qui ferait fi du passé et ne tiendrait pas
compte de l’existant est voué à l’échec.” 86

Pour amener toute une organisation à changer il faut de la confiance. Hors la confiance nécessite
du temps. La défiance peut surgir bien plus rapidement. Une entreprise est avant tout une
organisation humaine qui, si elle se sent agressée, réagira vite tels des anticorps face à un
organisme étranger. Un CDO, surtout s’il vient de l'extérieur devra donc écouter avant de parler et
démontrer sa légitimité. Il devra prendre le temps et faire l'effort de bien comprendre l'entreprise
qu'il rejoint. Faire changer sans braquer nécessite de bien comprendre les us et coutumes, les
non-dits, les organigrammes officieux avant de vouloir les faire évoluer.

La disparition annoncée du Chief Digital Officer?

Pour certains comme Bertrand Duperrin, cette fonction montre déjà ses limites et “le
remplacement du CDO par un “Chief Transformation Officer” aurait beaucoup plus de sens.” 87

Comme nous l’avons vu précédemment, quand le digital est partout il cesse d’être une discipline à
part entière. La transformation digitale n’est pas l’affaire d’un département et encore moins d’un
seul homme. Pour Tom Goodwin, “une direction digitale ne peut pas porter à elle seule la
responsabilité de faire passer l’entreprise de l’obsolescence au leadership. C'est une philosophie
que toutes les fonctions et chaque collaborateur de l’entreprise doivent comprendre et adopter
dans l’organisation.” Les entreprises n’ont donc pas besoin d’un responsable du “digital” mais 88
d’une gouvernance collégiale de la transformation impliquant tous les métiers jusqu’aux plus
hauts échelons du leadership.

86
87
88
https://techcrunch.com/2015/04/18/you-dont-need-a-digital-strategy-you-need-a-digitally-transformed-company


La direction générale, auparavant concernée, aujourd’hui impliquée

Aujourd’hui la technologie impacte la stratégie de l’entreprise toute entière. Il n’y a pas de
stratégie digitale mais une stratégie pour un monde digital. Jusqu’à présent les directions
générales étaient concernées par la technologie mais pas nécessairement impliquées. La
technologie améliorait les opérations mais ne transformaient pas la nature du business. Les
directions générales décidaient d’une ligne directrice et actaient le fait qu’il fallait y aller, puis le
sujet était délégué à d’autres. Hors, une direction générale ne peut plus penser business et
déléguer la déclinaison digitale. Aujourd’hui il faut une vision stratégique, financière et ROIste de la
transformation digitale. Elle doit penser digital nativement.

Pour Bertrand Duperrin, on est encore loin du compte. “C’est une question d’acculturation, cela
demande du temps et un temps que beaucoup n’ont pas pris et n’estiment pas avoir le temps de
prendre. Beaucoup de ceux qui sont encore à se demander par où prendre le problème ont
davantage un problème d’accompagnement et de coaching que d’analyse du business. C’est une
des raisons qui peut expliquer l’écart qui se creuse entre les leaders et les autres.” 89

Pour palier à ce gap culturel et générationnel entre les dirigeants et leurs collaborateurs (ou leurs
clients) les plus jeunes, certaines entreprises comme Accor ou Havas ont mis en place des
Shadow Comex permettant de consulter la jeune génération sur la stratégie et l’organisation de
l’entreprise, et ainsi allier l’expérience des anciens à une vision plus en phase avec le monde
d’aujourd’hui. Le principe du “reverse mentoring” (mise en relation de 2 employés d'âges
différents) gagne en popularité. Les plus jeunes aidant leurs aînés à comprendre et à utiliser les
nouveaux outils numériques. Le anciens partageant leur expérience et leur connaissance métier.
D’autres dirigeants tentent de s’acculturer en participant à des “Learning Expeditions” dans la
Silicon Valley ou dans les grands salons dédiés à l’innovation (CES de Las Vegas, le Mobile World
Congress de Barcelone).

Mais l’effort d’évangélisation et de formation consenti auprès dirigeants doit être étendu à
l’ensemble de l’organisation et des collaborateurs car c’est avant tout sur eux que repose la
charge et le succès de la transformation.

89


3ème PARTIE :
ET APRÈS? LES RÉVOLUTIONS À VENIR


Alors que certains se demandent encore comment amorcer leur transformation, d’autres
préparent déjà “l’après digital”. Les progrès de la science et des technologies ne font que
s’accélérer laissant présager des bouleversement encore bien plus importants que ceux observés
ces dernières années. “Nous ne sommes qu’au début de la révolution digitale. Après le web, les
réseaux sociaux, le big data, arrivent désormais l’intelligence artificielle, l’internet des objets, la
réalité virtuelle, l’évolution des interfaces hommes-machines” . 90

Pour Bertrand Duperrin, le web n’est plus le sujet. La communication non plus. Hors, quand on dit
digital, beaucoup continuent à penser à ça. Mais en 2020, faire des sites web ne sera plus digital
mais “old school”. Biotechnologies, nano-technologies, usines « 4.0 »…, voilà les nouveaux modèles
économiques .  91

Le big bang technologique reste à venir

Pour Emmanuel Vivier, cofondateur du Hub Institute, “les 10 prochaines années promettent
certainement beaucoup plus de changements que les 10 années passées. C'est l'heure du bang
(bits, atoms, neurons, genes) où tout devient connecté. La voiture autonome est aujourd'hui une
réalité, le développement de la robotique et les innovations ultra rapide autour de l'impression 3D
vont changer l'industrie du retail et de la distribution mais c'est surtout dans l'énergie,
l'environnement ou la santé que l'on va voir le mobile, le Big Data est la puissance de calcul faire
des progrès très importants” .  92

Objets connectés / IOT

Avec une connexion omniprésente, des processeurs de plus en plus petits et de moins en moins
coûteux, il devient possible de connecter les objets, les bâtiments ou les véhicules qui nous
entourent. Les smartphones deviennent la télécommande universelle qui permet de piloter le
thermostat Nest, de démarrer sa voiture à distance (BMW ConnectedDrive), d'ouvrir à distance au
livreur (après avoir vérifié son identité grâce à la webcam connectée de notre porte d'entrée) ou
d'échanger avec ses plantes pour savoir quand les arroser ou les sortir (Parrot flower power).
Certaines de ces applications n’en sont qu’à un stade expérimental et même si elles n’ont pas
encore été largement adoptées par le grand public, il est fort probable qu’elles vont se
90
91
http://www.duperrin.com/2015/11/16/linformatique-nest-plus-une-question-dordinateurs-cest-notre-mode-de-vie-nicholas
-negroponte-mit-media-lab/
92


généraliser rapidement et feront bientôt partie de notre quotidien. Cette vague va impacter de
nombreuses industries allant de la santé aux voitures connectées en passant par le pilotage de la
maintenance.

Impression 3D

Pour Eric Horsenyi (PDG de Motwin www.motwin.com), la démocratisation de l’impression 3D
constitue une révolution à part entière car beaucoup de produits présentés en linéaires peuvent
être soit imprimés à domicile soit chez des imprimeurs 3D. Elle va amener une révolution dans les
transports et la production en général. Les modèles de business basés sur la vente de produits
physiques vont se transformer en modèle conseil, de savoir-faire, de design, et de
personnalisation à travers la production unitaire de produits “sur mesure”. De nombreux produits
vont devenir réparables, augmentant ainsi leur durée de vie et diminuant notre empreinte
écologique en abaissant les volumes fabriqués et en luttant enfin contre l'obsolescence
programmée. 93

En combinant impression 3D avec la biotechnologie, on voit désormais des machines arriver pour
imprimer de la viande ou du cuir (http://www.modernmeadow.com) ou, encore plus surprenant,
des organes vivants à transplanter (on parlera alors de bio printing). Dans le domaine de la
construction, la société chinoise d'imprimante 3D géante à béton Winsun permet désormais
d'imprimer les murs d'une maison en seulement 24h pour un coût défiant toute concurrence . Qui 94
a dit que les secteurs de la construction et du bâtiment n’avaient rien à craindre de révolution
digitale?

Industrie 4.0 : la face cachée de l’entreprise digitale

Le plus grand gisement de valeur de la transformation digitale ne se situe pas dans le marketing
ou l’expérience client mais la ligne de production. C’est là que non seulement les gains sont les
plus importants mais que l’on est moins facilement copiable par la concurrence. Un avantage
concurrentiel unique et largement plus pérenne donc .  95

93
94
https://futureofconstruction.org/case/winsun/
95
http://www.duperrin.com/2016/08/25/industrie-4-0-la-face-cachee-de-lentreprise-digitale/


La révolution cognitive

Intelligence artificielle, machine learning, … l’ère de l’informatique cognitive (et donc de l’économie
cognitive qui va avec) est déjà en marche. L'informatique cognitive vise à reproduire le mode de
fonctionnement du cerveau humain en faisant notamment intervenir des technologies
d'apprentissage automatique et du traitement du langage (réseaux neuronaux, deep learning) . 96
Son but: donner du sens à la masse d'informations récoltée grâce au big data et faciliter la prise
de décision. Le sujet est assez technique et parfois difficile à appréhender pour le grand public.
Pourtant, les intelligences artificielles sont déjà rentrées dans notre vie quotidienne de manière
discrète mais très réelle avec les assistants personnels de Google, Apple (SIRI) ou Amazon (Echo).
Leurs effets concrets sont déjà perceptibles et les inquiétudes qui vont avec également. Et nous
n’en sommes qu’au début. Si le digital a permis de poser certaines bases, l’avenir est bien celui de
l’informatique cognitive.

Certains estiment qu'en 2025 l'humanité devrait même entrer dans l'ère de la singularité,
c'est-à-dire le moment où un super ordinateur sera plus puissant qu'un cerveau humain et pourra
alors le simuler. Elon Musk, Google, Microsoft, IBM, Facebook, Amazon, Apple investissent tous
des sommes considérables dans l'intelligence artificielle et le machine learning. La “Watsonisation”
pourrait bientôt remplacer “l'ubérisation » . 97

Les NBIC

Le Dr Ray Kurzweil, futurologue et co-fondateur de la Singularity University aux Etats-Unis, a
théorisé la loi du retour accéléré qui généralise la loi de Moore à toutes les technologies liées aux
nanotechnologies, aux biotechnologies, à l'informatique et aux sciences cognitives, les “NBIC”.
Selon lui, toutes les activités humaines vont croire dans les décennies qui viennent de façon
exponentielle comme la puissance informatique depuis 1965. Dans la génétique par exemple, le
coût du séquençage ADN a été divisé par 3 millions en 10 ans . À ce rythme, certains 98
“transhumanistes” imaginent que l'on pourra bientôt augmenter les capacités de notre corps ou
même le réparer à volonté, et que l'espérance de vie pourrait bien doubler au cours du 21e siècle.
Que deviendra notre système de retraite actuel quand l'espérance de vie atteindra 180 ans? Et
quelles seront les conséquences sur le business model des entreprises?

96
http://www.objetconnecte.com/informatique-cognitive-rupture-technologique-demain/
http://technologies.lesechos.fr/decryptage/que-va-changer-l-informatique-cognitive-_f-97.html
97
98


Les 8 grandes tendances technologiques les plus disruptives selon PWC 99

Une révolution mondiale
Grâce à internet et aux avancées technologiques, on peut espérer que certaines parties du monde
restées jusque là en marge de ce formidable développement économique puissent elles aussi en
profiter. 50 % de la population mondiale n’a toujours pas accès à internet, notamment en Afrique.
Avec la démocratisation du smartphone et la baisse de son prix (en Inde un opérateur vient de
lancer un smartphone à seulement 3 euros ), l'accès au web va continuer à s'accélérer jusqu'à 100
doubler le poids du digital dans les années à venir. Facebook cherche ainsi à connecter pas moins
de 1 milliard d'internautes supplémentaires avec son initiative internet.org, tout comme Google
Loon ou Space X qui souhaite lancer un réseau de satellites pour ajouter elle aussi 1 milliard
d'internautes supplémentaires,

99
Tech breakthroughs megatrend: How to prepare for its impact - PWC 2016
100
https://www.lesechos.fr/17/02/2016/lesechos.fr/021703421272_en-inde--un-smartphone-a-3-euros.htm


Le  progrès n’a de sens que s’il bénéficie aux hommes

De l'intelligence artificielle aux robots en passant par les objets connectés ou les
nanotechnologies, les innovations se cumulent. Leur rythme d'apparition s'accélère et elles sont
bien en passe de changer le monde, les usages et les industries. Alimentation, énergie, éducation,
transports, santé, aucun des grands secteurs de l'économie ne sera épargné. Ce changement
permanent sera tout à la fois une grande source du disruption et de risques, mais pourra aussi
représenter une montagne d'opportunités pour les entreprises qui sauront anticiper et gagner en
agilité.

Initialement conçues pour communiquer, les interfaces web et mobiles que nous connaissons
aujourd'hui se sont considérablement enrichies en permettant le paiement, la géolocalisation,
l'identification … et vont bientôt être remplacées par des objets connectés bourrée de capteurs
puis un jour par des implants qui permettront de capter une bonne partie des sens et des
émotions des utilisateurs. Les entreprises devront donc à terme faire face à ce défi de la relation
émotionnelle avec le client. La nécessité de faire grandir leurs capacités d'écoute et d'empathie
individuelles et collectives pour se tenir au plus près des attentes du ressenti et des besoins des
clients et des salariés deviendra alors un enjeu majeur afin d’orienter leur production, leurs
produits et leurs services en conséquence.


CONCLUSION
Réussir son passage au digital nécessite de repenser son business model et son offre, de
déployer de nouvelles technologies, de réorganiser son entreprise et ses process, de redéployer
ses ressources, d'embaucher ou de former ses collaborateurs à de nouvelles expertises, de
repenser sa collaboration interne et avec son écosystème pour gagner en pertinence, en agilité et
en réactivité. De telles mutations impliquent un coût humain et financier extrêmement important
et nécessite un véritable accompagnement au changement.

A défaut d’être toujours au clair sur la méthode, les entreprises ont globalement compris que la
transformation digitale ne revenait pas à plaquer des technologies nouvelles sur une organisation
et des process existants. Et s’il leur reste encore à comprendre vers où aller et sur quoi s’appuyer
pour y aller, au moins cherchent-elles dans la bonne direction. On observe déjà qu’après être
parties dans tous les sens en mode expérimental, les entreprises ayant amorcé leur
transformation digitale ont gagné en maturité. Elles reviennent sur les fondamentaux en fonction
de ce qu’elles ont appris, adoptant des approches plus raisonnées, structurées et surtout plus
industrielles .  101

Comme le rappelait Gilles Babinet “la révolution numérique n'est pas un fait technologique. C'est
avant tout une question de culture. Une culture qui repose sur la transversalité, l’ouverture,
l'utilisation judicieuse de la multitude, de la donner et surtout la valorisation de l'expérience
utilisateur et du client.” Une véritable transition vers un nouvel état où tout sera digital. On ne 102
parlera alors plus de marketing digital, d'expérience digitale ou de technologies digitales, mais
simplement d'une nouvelle ère où la connexion et l’interaction permanente avec les
consommateurs et les utilisateurs feront partie du quotidien.

Nous ne sommes qu’au début de la révolution technologique.. Après le web, les réseaux sociaux, le
big data, arrivent désormais l’Intelligence Artificielle, l’Internet des Objets, la réalité virtuelle,
l’évolution des interfaces hommes-machines … Au rythme auquel se succèdent les innovations, les
disruptions, ce qui compte est de se doter d’une capacité de résilience globale. Finalement, ce qui
compte n’est donc pas tant de se doter de capacité digitales mais de facultés d’adaptation au
changement, quel qu’en soit le domaine. Le progrès technologique, aussi formidable soit-il, ne
doit pas nous faire perdre de vue l’objectif : toujours mieux servir les clients car in fine ce sont bien
eux qui font vivre les entreprises.

101
102


BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE

Livres

La transformation digitale, saisir les opportunités du numérique pour l'entreprise de Pascal Delorme et Jilani
Djellalil (Dunod, 2015)


Transformation digitale: 5 leviers pour l'entreprise de David Fayon et Michaël Tartar (Pearson Education,
2014)


La transformation digitale des entreprises: Les bonnes pratiques de Emily Metais-Wiersch et David Autissier
(Eyrolles, 2016)

Digital Transformation: A Model to Master Digital Disruption de Jo Caudron et Dado Van Peteghem (Dear
Media, 2016)

The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age de David L. Rogers
(Columbia University Press, 2016)

Building the Agile Business Through Digital Transformation: How to Lead Digital Transformation in Your
Workplace de Neil Perkin et Peter Abraham (Kogan Page Ltd, 2017)

RH, marketing, data, logistique: Réussir sa transformation digitale de Cindy Dorkenoo, Aurore Crespin, Laura
Lombardo, Frédéric Klotz et Hamza Moulim (Eyrolles, 2016)

Au secours, ma vie se digitalise! Le scénario est déjà écrit... de Xavier Perret, Guy Jacquemelle, Fabienne
Dulac et Yannick Bolloré (Editions Kawa, 2016)

Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation de George Westerman, Didier Bonnet et
Andrew McAfee (Harvard Business Review Press, 2014) -

Exponential Organizations de Salim Ismail (Singularity University Books, 2014)

La Longue Traîne : Quand vendre moins, c'est vendre plus de Chris Anderson (Flammarion, 2012)

L'âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique de Henri Verdier et Nicolas
Colin (Armand Colin, 2012)

L'Esprit design: Comment le design thinking change l'entreprise et la stratégie de Tim Brown (Pearson, 2014)

Lean startup: Adoptez l’innovation continue de Eric Ries (Pearson, 2012)

Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, de James P. Womack et Daniel T.
Jones (Productivity Press, 2003)


Études

The Digital Economy and Society Index (DESI) de la Commission Européenne Eurostat
https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi

Le management français à l’épreuve de la bascule numérique - Capgemini et Sofres 2014
https://www.fr.capgemini-consulting.com/francais-au-travail-2014-1

Thriving In A Post-Digital World, Adopt New Marketing Rules To Connect With Entitled Customers - de Shar
VanBoskirk, James Nail, et Melissa Parrish (FORRESTER April 26, 2016)
https://go.forrester.com/wp-content/uploads/Forrester_Thriving_In_A_Post_Digital_World.pdf

Industry 4.0: Building the digital enterprise - PWC 2016
http://www.pwc.com/gx/en/industries/industry-4.0.html

Tech breakthroughs megatrend: How to prepare for its impact - PWC 2016
http://www.pwc.in/assets/pdfs/publications/tech-breakthroughs-megatrend/tech-breakthroughs-megatre
nd-how-to-prepare-for-its-impact.pdf

Sangeet Paul Choudary, Founder - Dec 1, 2015
https://www.slideshare.net/sanguit/the-platform-manifesto-16-principles-for-digital-transformation

Digital Maturity Maturity Self-Assessment d’Adobe
http://adobemarketingpro.com/#/marketing/start

The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry, CapGemini & MIT 2012
https://www.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/The_Digital_Advantage__How_Digital_Le
aders_Outperform_their_Peers_in_Every_Industry.pdf

https://www.capgemini.com/news/une-tude-mondiale-ralise-par-capgemini-consulting-et-le--mit-center-for
-digital-business-

http://crowdcompanies.com/the-new-honeycomb-3-0-more-industries-impacted-by-the-collaborative-econ
omy/

https://venturebeat.com/2015/06/04/the-sharing-economy-has-created-17-billion-dollar-companies-and-10
-unicorns/

Articles

Réussir la transformation digitale de l’entreprise, Philippe Gerard, 4 mars 2015
http://www.communication-web.net/2015/03/04/reussir-la-transformation-digitale-de-lentreprise/

Médias sociaux : le nouveau moment de vérité, Philippe Gerard, 10 avril 2012
http://www.communication-web.net/2012/04/10/medias-sociaux-le-nouveau-moment-de-verite/

Yan Claeyssen, (DG de Publicis ETO) Arrêtons de parler de transformation digitale !

7 tendances de transformation numérique pour 2017
Interview d’Emmanuel Vivier, cofondateur du HubForum dans les Echos du 26/10/2016
https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/transformation-digitale/0211433461105-7-tendanc
es-de-transformation-numerique-pour-2017-301509.php#Xtor=AD-6000

Transformation digitale : voilà à quoi s’attendre en 2016 - 22 décembre 2015
Bertrand DUPERRIN, Digital Transformation Practice Leader at Emakina.FR
https://www.linkedin.com/pulse/transformation-digitale-voil%C3%A0-%C3%A0-quoi-sattendre-en-2016-dupe
rrin

La transformation digitale en 2017 : la fin des rêves et des miracles


http://www.duperrin.com/2017/01/05/transformation-digitale-2017-reves-et-miracles/

L’informatique n’est plus une question d’ordinateurs. C’est notre mode de vie. (Nicholas Negroponte – MIT
Media Lab)
http://www.duperrin.com/2015/11/16/linformatique-nest-plus-une-question-dordinateurs-cest-notre-mode-d
e-vie-nicholas-negroponte-mit-media-lab/

Industrie 4.0 : la face cachée de l’entreprise digitale
http://www.duperrin.com/2016/08/25/industrie-4-0-la-face-cachee-de-lentreprise-digitale/

La transformation digitale entre besoin de vitesse et d’ancrage - Fév 18, 2016
http://www.duperrin.com/2016/02/18/transformation-digitale-conduite-du-changement/

Uberisation, la fin de la fête, Déc 21, 2016
http://www.duperrin.com/2016/12/21/uberisation-la-fin-de-la-fete/

“Competition at the digital edge: ‘Hyperscale’ businesses” - McKinsey, mars 2015
http://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/competition-at-the-digital-edge-hyperscale-bu
sinesses

“Scaling a transformative culture through a digital factory” - McKinsey, mai 2017
http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/scaling-a-transformative-cultur
e-through-a-digital-factory

http://www.xerficanal-economie.com/ensavoirplus/Alexandre-Mirlicourtois-Les-GAFA-riches-a-milliards-pau
vres-en-emplois_i3744644.html

https://www.techdirt.com/articles/20130824/22031324306/kevin-spacey-give-users-control-what-they-want
-when-they-want-it-fair-price-stop-worrying-about-piracy.shtml

http://www.latribune.fr/technos-medias/20141217tribd1e82ceae/tout-le-monde-a-peur-de-se-faire-uberiser-
maurice-levy.html

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-142859-apprendre-a-manager-dans-la-complexite-le-m
onde-vuca-est-il-aristotelicien-1-1173618.php

https://techcrunch.com/2015/04/18/you-dont-need-a-digital-strategy-you-need-a-digitally-transformed-co
mpany/

http://www.gregorypouy.fr/2016/09/la-transformation-digitale-est-une-erreur/
http://www.gregorypouy.fr/2016/09/le-marketing-a-change-mais-pas-de-la-maniere-dont-vous-limaginez/

https://viuz.com/2016/06/10/le-marketing-a-lere-du-post-digital-par-thomas-husson-forrester/

https://fr.slideshare.net/ericschmidt/how-google-works-final-1

http://visionarymarketing.fr/blog/2016/09/design-thinking-transformation-digitale


Blogs & sites

http://www.duperrin.com

http://www.gillesbabinet.com

http://www.scoop.it/t/gafa-diversification

http://www.gregorypouy.fr

https://www.thinkwithgoogle.com/collections/zero-moment-truth.html

http://exponentialorgs.com

http://theleanstartup.com

https://designthinking.ideo.com

http://www.leadingdigitalbook.com/how-to-become-a-digital-master-in-12-steps/

https://www.fr.capgemini-consulting.com/leadingdigital

http://exponentialorgs.com

http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html

http://theleanstartup.com

www.abc.xyz

Vidéos

The single biggest reason why startups succeed, Bill Gross (TED 2015)
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed?language=fr


GLOSSAIRE

A/B testing: méthode de test permettant d'évaluer la performance de plusieurs variantes d'un
même objet digital (page web, bannière, accroche, call to action, ... ). La performance de chaque
élément est toujours mesurable et mesurée pour mieux l'optimiser.

Agilité / méthode agile: une approche de gestion de projet conçue au départ pour le
développement informatique et divisée en sous méthodes (Scrum,  Kanban, …).

Analytics:  l'ensemble des outils de mesure de la performance digitale.

API: (Application Programming Interface): connecteur informatique d'un logiciel permettant
l'utilisation d'une partie de ses services par un logiciel tiers. Par exemple, je peux commander un
UBER depuis Google Maps grâce à l’API de UBER qui lui permet d'être appelé depuis le site
cartographique de Google.

ATAWAD (Anytime, Anywhere, Any Device) qui prend en compte la mobilité de l'internaute qui
peut désormais se connecter de n'importe où, à n'importe quel moment et sur n'importe quel
terminal (web ou mobile).

Big Data: ensembles de données volumineuses et variés issus des outils digitaux et dont le
traitement requiert des plateformes et des outils complexes. On qualifie souvent le Big Data par
ses  5 V:  volume, variétés, vélocité, véracité et valeur.

CDO (Chief Digital Officer): Le manager de la transformation numérique. Son rôle est
d'évangéliser, de piloter et d'accélérer la transformation digitale d'une organisation. En général, il
reporte au CEO/ PDG et siège au comité exécutif - Comex.

Chief Experience Officer: responsable de la qualité de l'expérience client. Son rôle est de mettre le
consommateur / usager au cœur de tous les projets. Il est généralement intégré à la direction
marketing et reporte au CMO (Chief Marketing Officer).

CIO (Chief Information Officer) est le responsable des systèmes d'information d'une entreprise
(DSI). Il est en général en charge des systèmes de télécommunications et de l'informatique. Il
travaille souvent en collaboration avec un directeur digital ou le CDO.

COOC (Corporate Online Open Course ou Corporate MOOC) version corporate des MOOC,
dispensé par une société auprès de ses clients ou salariés.

CRM (Customer Relationship Management): stratégie de marketing relationnelle reposant
généralement sur des solutions de base de données et d'e-mailing. Son objectif est d'approfondir
la connaissance des profils prospects et clients pour améliorer la pertinence du ciblage et la
personnalisation de la relation et développer la conversion et la fidélisation.


Crowdfunding ou financement collaboratif permet à des individus de soumettre un projet sur des
plateformes participatives (comme Kickstarter, Kiss Kiss bank bank ou Ulule) afin de le faire
financer par d'autres individus et non plus par un organisme bancaire.

Crowdsourcing: c’est l’externalisation de certaines tâches de l'entreprise à un groupe de
personnes afin de bénéficier de leur créativité, de leur intelligence et de leur savoir-faire. C’est une
démarche collaborative de co-conception /  co-création. (ex:  https://www.innocentive.com).

CTO (Chief Technology Officer): responsable des technologies maîtrisés par la société mais aussi
du développement en interne ou en externe des futures technologies il est directement rattaché
au président directeur général.

Customer centricity: c'est le fait pour une entreprise de mettre le client au coeur de sa démarche
/ stratégie, et d'aligner ses ressources afin d'offrir aux clients une expérience optimale de la
marque et de répondre à ses attentes et besoins dans un but d'amélioration continue.

Design Thinking: approche de l'innovation et de son management qui se veut un hybride entre la
pensée analytique et la pensée intuitive. Il intègre les besoins clients, les possibilités techniques et
la viabilité économique de l'ensemble.

Digitalisation: intégration des différents outils, termes et méthodes du digital dans la stratégie
globale et l'activité quotidienne de l'entreprise.

Display:  bannière publicitaire

Disruption: arrivée d'un nouvel acteur et/ou business model sur un marché existant, changeant
les rapports de force et les attentes des clients.

DMP (Data Management Platform): outils de gestion de données permettant de collecter,
analyser et activer des données et cookies issues de sources multiples. Les données cookies
intègrent les différents points de contact de navigation de l'internaute ou des données offline
grâce notamment aux procédures de CRM onboarding. dans le cadre d'utilisation publicitaire, ces
données sont anonymisées et permettent de cibler des segments d'audience plus précis.

Drive to store: ensemble des actions marketing visant à attirer les visiteurs d'un site web ou d'une
application mobile vers un point de vente physique.

DSP (Demand Side Platform): Dans le cadre d'un achat d'espace en programmatique (ou RTB -
real time bidding) c'est la plateforme technologique côté annonceur ou agence média qui
permet d'acheter en temps réel, impression par impression et de façon automatisée les
inventaires d'espaces publicitaires proposés par les différents SSP (Supply Side Platforms - côté
médias et régies publicitaires)  auxquelles la DSP est connectée.

Economie collaborative ou économie du partage (sharing economy en anglais): nouvelles
formes d'organisation du travail et de la production entre particuliers, mutualisation des biens,
intermédiation via des sites web ou des applications comme Airbnb, Zilok ou Le bon coin.

e-learning:  formation individuelle ou collective réalisée via une plateforme en ligne.

Employee advocacy: utilisation des réseaux sociaux par les salariés d'une entreprise afin d’en
promouvoir l'activité.


Entreprise libérée: philosophie laissant les salariés s'organiser librement afin d'augmenter leur
engagement et performance. Procédure hiérarchique et contrôle en sont absents.

Fintech: les entreprises digitales innovantes dans les domaines de la banque, de la finance et du
paiement.

Génération Y: désigne la génération née entre 1980 et 2000 qui a grandi avec le développement
d'Internet et des réseaux sociaux. On les appelle aussi les digital natives ou les millenials.

Growth hacking: ensemble des méthodes et tactiques de marketing utilisées par les start-ups
pour accroître rapidement et à peu de frais la génération de trafic et de leads et la conversion de
leurs services.

Hackathon: événement organisé par une entreprise ou une institution durant lequel des
développeurs sont invités à travailler en équipe en mode projet sur une durée limitée souvent 24 à
48 heures et dans un espace défini. À la fin des 2 jours chaque équipe présente son projet à
l'entreprise.

Inbound marketing: approche marketing “pull” visant à attirer des prospects vers son site en
proposant des contenus à valeur ajoutée (newsletter, emailing, brand content, social media) pour
récupérer leurs contacts au lieu d'aller les démarcher par les moyens publicitaires ou
promotionnels classiques (push marketing).

Intelligence artificielle (AI Artificial intelligence): capacité d'un logiciel à répliquer l'apprentissage,
la mémoire et le raisonnement critique d'un humain (Machine learning)

Intéropérabilité: la capacité de certaines plateformes (DSP, SSP ou DMP ou des logiciels utilisant
une API)  à fonctionner ensemble de manière standardisée et contrôlée.

Intrapreneuriat: la possibilité pour les salariés d'une entreprise de réaliser au sein de l'entreprise
et en accord avec elle, leur propre projet. Pour que l'entreprise accepte elle doit juger le projet
utile pour elle. Dans les faits, c'est un entrepreneur qui travaille dans une entreprise. Si le projet
fonctionne, l’entreprise peut proposer au(x) salarié(s) de créer une structure indépendante
appelée spin-off (dans laquelle l'entreprise pourra prendre des parts).

KPI (Key Performance Indicator): indicateur mesurant la performance d'une stratégie et aidant au
pilotage, à l’optimisation et à la prise de décision.

Lead nurturing: développement des relations avec des prospects à chaque étape de leur
parcours client, en anticipant leurs besoins et en y répondant efficacement. Une approche
généralement utilisée en CRM et couplée à de l'inbound marketing.


Lean: mode de management et d’organisation du travail / de la production visant à optimiser les
processus de manière rapide et frugale. Son but est de réduire la durée des cycles de production,
diminuer les stocks, d'augmenter la productivité tout en optimisant la qualité. Pour cela elle utilise
des outils comme la méthode  Six-Sigma ou le Kaizen.

Licorne (Unicorn): start-up valorisées à plus d'un milliard de dollars.

Loi de Moore: ensemble de principes énoncés par Gordon E. Moore, cofondateur d'Intel, sur
l'évolution de la puissance des processeurs (capacité de calcul) et l'évolution dans le sens
contraire de leur coût. … induisant des technologies de plus en plus puissantes à un coup de plus
en plus accessibles.

MOOC (Massive Online Open Courses): cours en ligne gratuit et accessible à tous.

MVP (Minimum Viable Product): désigne un prototype suffisamment abouti pour le tester sur le
marché auprès des clients et valider ou non les hypothèses et affiner ensuite le prototype en
conséquence de manière itérative.

Omnicanal: concept issue du multi-canal / cross-canal (cad un client qui évolue entre différents
canaux pendant son parcours d'achat) mais en y ajoutant la notion d'ubiquité. Le client peut être
présent simultanément sur plusieurs canaux (par exemple, un client en magasin qui surfe sur son
smartphone ou qui regarde la TV muni de sa tablette).

Open data: terme désignant la mise à disposition de données provenant généralement des
administrations et services publics, à des entreprises tierces. Par exemple la mise à disposition des
horaires des métros et bus en temps réel à des applications de mobilité urbaine.

Open innovation: processus d’innovation fondé sur le partage avec des acteurs extérieurs à
l'entreprise (chercheurs, start-ups, partenaires, voir même concurrents pour la coopetition …) afin
de stimuler sa capacité d'innovation.

Open source: données, logiciels, images … libres de droits, et pouvant être utilisés librement et
gratuitement par tout à chacun.

Paid / Own / Earn media: L'ensemble des types d'expositions et médias dont bénéficie une
marque.
● “Paid”  désigne l'espace publicitaire acheté.
● “Own”  désigne les supports qui appartiennent à la marque ( sites,  packaging,  vitrines, …)
● Part croissante du “Earn” média … qui désigne les mentions “gratuites” obtenues sur les
réseaux sociaux blog les avis et les commentaires en ligne, les articles de presse, …

Phygital: Convergence et hybridation croissante entre le commerce en ligne et le commerce
physique en point de vente. Désigne la digitalisation d'un point de vente, bousculé par
l'e-commerce et les attentes des clients, mêlant technologies digitales et atouts des vendeurs et
de l'expérience en magasin (drive to store, store to web, click & collect)




(Achat d'espace) Programmatique: c’est la mise en relation automatisée de vendeurs et
d’acheteurs d'inventaires publicitaires. C'est l'acheteur qui sélectionne l'impression et le profil
d’audience sur lequel il souhaite diffuser. Le programmatique inclut tous les modèles de
transaction publicitaires automatisés dont le RTB (Real Time Bidding). Il comprend les
plateformes SSP, DSP,  les ad exchanges et les trading desks et peut s’interfacer avec une DMP.

Réalité augmentée: superposition en temps réel d'un modèle virtuel 3D ou 2D à la réalité
observée (filtres Snapchat,  lunettes HoloLens de Microsoft)

Réalité virtuelle (VR): navigation dans un univers en 3D totalement distinct de la réalité ( Oculus
Rift,  Samsung Gear VR,  HTC Vive).

Responsive design: standard de développement et de design d'application et de site web afin
qu'ils s'adaptent parfaitement à n'importe quelle taille d'écran, optimisant ainsi la navigation et
l’expérience utilisateur.

Retargeting: technique de ciblage consistant à adresser un message publicitaire aux profils
ayant visité au moins une fois le site de l'annonceur grâce à un cookie de navigation qui permet
d'identifier et reconnaître l'internaute (de manière anonymisée).

Reverse mentoring: mise en relation de 2 employés d'âges différents. Le plus jeune aidant le plus
âgé à connaître, à comprendre et à utiliser les nouveaux outils numériques. Le plus âgé partagera
son expérience et sa connaissance métier.

RTB (Real Time Bidding): technologie consistant à commercialiser aux enchères, en temps réel et
de manière automatisée des espaces publicitaires on-line (display) en fonction des critères de
ciblage et des caractéristiques comme la taille de la bannière, le contexte de la page ou encore
l'endroit et le moment auquel elle est visualisée. Le RTB est l'un des modes d'achat
programmatique.

SaaS (Software As A Service) - logiciel qui est installé sur un serveur externe et non plus sur la
machine de l'utilisateur. Les utilisateurs n'ont donc pas la propriété du logiciel mais peuvent
l'utiliser soit gratuitement, soi en payant un abonnement. Cette approche popularisée par
Salesforce permet de réduire les barrières techniques et financières à l'entrée pour adopter une
nouvelle solution informatique.

Scalabilité: capacité d'un service à être rapidement et immédiatement adaptable à un nombre
élevé d'utilisateurs. Modèle de la plupart des start-ups.

SCRUM: méthode agile de développement de gestion de projet. L'intérêt principal de la méthode
SCRUM est sa flexibilité qui lui permet de répondre à des problèmes complexes.

SEA (Search Engine Ads): l'achat d'espace publicitaire sur les moteurs de recherche (liens
sponsorisés,  Adwords).

SEO (Search Engine Optimization): l'amélioration permanente du référencement naturel ou
organique d'un site web sur les moteurs de recherche afin d'améliorer le classement (page rank)
et donc sa visibilité … et son trafic. Pour les applications mobiles, on parle de ASO (App Store
Optimization).


Social listening (ou buzzmonitoring): l’écoute et l’analyse des mentions (positives ou négatives)
laissées par les internautes sur les réseaux sociaux, forum, blogs, … au sujet d’une marque ou
d’une entreprise. Il permet à l’entreprise de mesurer et de gérer son e-réputation, de détecter et
de réagir en cas de crise (bad buzz) mais aussi de collecter des insight consommateur et repérer
des opportunités de développement.

Social room / social wall: espace ou mur dédié au suivi des mentions sur les réseaux sociaux au
sein d'une entreprise.

Social selling: promotion de l'offre d'une entreprise à travers les réseaux sociaux.

SPOC (Small Private Online Course): équivalent du MOOC mais conçu pour un petit groupe
d'individus.

SSII: Société de Services en Ingénierie Informatique spécialisée dans la maîtrise d'œuvre des
services informatiques. Désormais appelées ESN (Entreprise de Services Numériques).

Start-up: jeune entreprise innovante à fort potentiel de croissance. Contrairement à une PME,
une start-up va souvent lever des fonds le temps d'affiner son produit et de trouver le bon
business model mais aussi et surtout pour financer une croissance exponentielle (contrairement
aux PME qui ont généralement une croissance linéaire). Les start-ups sont souvent fondées sur
des solutions digitales (application mobile, plateforme).

Taux d'engagement: proportion d'interaction entre un utilisateur et l'ensemble des utilisateurs
qui ont vu, entendu le contenu de la marque. L'engagement peut prendre la forme de likes sur un
post Facebook, de partages d'un tweet, …

Uberisation: disruption d'une entreprise ou d'un secteur due à l'arrivée d'un nouvel entrant qui
change la dynamique de l'industrie et propose une expérience client différente ou supérieure.

UGC (User Generated Content): l’ensemble des contenus liés à une marque ou un produit généré
par les utilisateurs ou clients.

UX (User eXperience): l'expérience de l'utilisateur d'une application ou d'un site web via
l'ergonomie, l'interface, la lisibilité, la simplicité de navigation, l'organisation des menus, etc ...

VC (Venture Capital): capital risque investissant dans les start-ups en prenant un grand risque
mais en espérant une chance de ROI exponentiel. Les VC espèrent idéalement investir dans la
prochaine licorne (une entreprise qui sera valorisées à plus d'un milliard de dollars).


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