Menaces et opportunités de la transformation digitale

THÈSE PROFESSIONNELLE
MBA SPÉCIALISÉ
MARKETING ET COMMERCE SUR INTERNET
PROMOTION PART TIME 2016

THÈSE PROFESSIONNELLE

Comment réinventer l’entreprise à l’ère “post digitale“ ?
Menaces et opportunités de la transformation digitale

Auteur: Sébastien JEGOU

Mai 2017

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS 3
RÉSUMÉ 4
SUMMARY 5
NUAGE DE MOTS 6
INTRODUCTION 7
1ère PARTIE : WAKE UP! LE MONDE S’EST DIGITALISÉ 9
1.1 LA TECHNOLOGIE A CHANGÉ LE MONDE 10
Un monde hyper connecté 10
Un monde ouvert et transparent 10
Un monde de l’abondance et de la multitude 11
Un monde où tout s’accélère et où le changement est permanent ... 11
Une technologie omniprésente 12
Une innovation toujours plus rapide et accessible 12
La data, le nouvel or noir 13
1.2. NOUVEAUX BUSINESS MODELS ET NOUVEAUX ACTEURS 13
Marché mondial, concurrence globale 14
Les start-ups : modèle de l’entreprise numérique 15
L'hégémonie des plateformes 17
Nouveaux business modèles 23
1.3. NOUVELLE GÉNÉRATION, NOUVEAUX USAGES 27
Des comportements et des attentes qui ont fortement évolué 27
Un rapport consommateur / marque plus équilibré 28
Les nouvelles règles du jeu 31
L’entreprise en danger 32
2ème PARTIE : S’ADAPTER, INNOVER … OU DISPARAÎTRE 33
2.1. LE CLIENT AU COEUR DE LA NOUVELLE CHAÎNE DE VALEUR 36
Être “customer centric” … ou ne bientôt plus être du tout 37
Marketing 3.0 - vers un marketing “sur mesure” 39
2.2. UNE RÉVOLUTION CULTURELLE ET ORGANISATIONNELLE 44
Le digital a gagné, donc il s’efface 44
La culture d’entreprise, moteur de la transformation 47
Libérer l’innovation 47
Rendre l’organisation agile 52
Le collaborateur au coeur du processus de transformation et de changement 55
Qui pour piloter la transformation? 56

THÈSE PROFESSIONNELLE MBA MCI
Comment réinventer l’entreprise à l’ère post digitale? - Sébastien Jégou, Mai 2017 - Page 1

3ème PARTIE : ET APRÈS? LES RÉVOLUTIONS À VENIR 59
Le big bang technologique reste à venir 60
Une révolution mondiale 63
Le progrès n’a de sens que s’il bénéficie aux hommes 64
CONCLUSION 65
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE 66
GLOSSAIRE 70


REMERCIEMENTS

Un grand merci à Alexandre Stopnicki, Christophe Dané, Diane Pedro, Paul, Julien et à toute
l’équipe pédagogique de l’Institut Léonard de Vinci pour ces 14 mois de formation extrêmement
enrichissants.

Merci à l’ensemble des intervenants pour le partage de leur expérience et la passion avec laquelle
ils ont su nous transmettre le virus du digital.

Merci à mes camarades de la promo #DataFace pour ces moments d’échanges et d’amitié. Merci
Jean-Pierre, Stéphane, Sylvie, Nico, Alex, Severine, Anne-Flore, Muriel, Angela, Laure, Carole,
Aurora, Marie-Eve, Emma, Christophe et tous les autres.

Merci à Céline Poirier pour son retour d’expérience et ses encouragements à suivre cette
formation.

Merci à Gabrielle de Vulpian et Patrick Lavanant chez LHH-DBM pour leurs conseils et leur
accompagnement durant cette transition professionnelle.

Un merci particulier à Pierre Soussan, Mounir Ben Aziza et toutes les équipes de LOUIS 21 aux
côtés desquels j’ai le plaisir de travailler sur des problématiques de transformation digitale. Merci
pour leur confiance et leur bienveillance dans le cadre de la préparation de cette thèse.

Merci à tous ceux à qui j’ai manqué récemment, et aux autres aussi.

Merci enfin à Michiko et à Noémie pour leur patience et leur soutien.


RÉSUMÉ

La transformation digitale est devenue un sujet majeur de préoccupation et un enjeu stratégique
pour toutes les entreprises quelle que soit leur activité ou leur taille. Business, ressources
humaines, marketing, processus de production, système d'information … c'est l'organisation dans
sa globalité qui est concernée. En effet, en à peine plus de 15 ans, le numérique a révolutionné la
façon de communiquer et de commercer, et cette disruption va encore gagner en ampleur et
s'accélérer avec l'avènement des objets connectés (e-santé, voitures autonomes, maison
connectée, smart cities, …). Les entreprises doivent réagir et repenser leur organisation au risque
de perdre en performance ou en pertinence et de péricliter dans les années à venir.

Le digital reste un véritable défi pour de nombreuses entreprises. Même si la plupart d'entre elles
ont établi une présence en ligne depuis les années 2000, beaucoup ne se contentent encore que
d'un site Internet, éventuellement d'une appli mobile et d'une présence minimum sur les réseaux
sociaux. Or comme le montre l'arrivée d’Airbnb dans le domaine de l'hôtellerie, de Uber avec les
taxis, de Tesla dans l'automobile et bientôt dans l’énergie, d’Amazon dans le retail et de Spotify et
Deezer dans la musique, le digital n'impacte plus seulement la communication et le marketing. Le
digital disrupte désormais les usages, la chaîne de valeur et les business model d'industries toutes
entières, impactant de manière parfois brutale les acteurs historiques en place.

Réussir son passage au digital nécessite de repenser son modèle et son offre, de déployer de
nouvelles technologies, de réorganiser son entreprise et ses process, de redéployer ses
ressources, d'embaucher ou de former ses collaborateurs à de nouvelles expertises, de repenser
sa collaboration interne et avec son écosystème pour gagner en pertinence, en agilité et en
réactivité. De telles mutations impliquent un coût humain et financier extrêmement important et
nécessite un véritable accompagnement au changement.


SUMMARY

Digital transformation has become a major concern and a strategic challenge for all companies
of all activities and sizes. Business, human resources, marketing, production process, information
systems ... the organization as a whole is impacted. These past 15 years, digital has changed the
way of doing business, and this disruption will increase in size and accelerate with the advent of
Internet of Things (e-health, autonomous cars, smart homes and smart cities, ...). More than ever,
companies have to react and rethink their organization at risk of losing performance or relevance
and collapse in the years to come.

Digital is still a challenge for many companies. Although most of them have established an online
presence since the 2000’s, many are still satisfied with only a website, possibly a mobile app and a
minimum presence on social networks. However, as the Airbnb arrival in the hotel industry, Uber
with taxis, Tesla in the car industry and soon energy, Amazon in retail and Spotify and Deezer in
music, shows that digital no longer impacts only communication and marketing. Digital now
disrupts the uses, the value chain and the business models of entire industries, impacting the well
established historical players in a brutal way.

Successful digital transformation requires rethinking its business model and service offering,
deploying new technologies, reorganizing its business and processes, redeploying its resources,
hiring or training its employees for new expertises, rethinking its collaboration and its ecosystem
to gain relevance, agility and responsiveness. Such changes imply an extremely high human and
financial cost and require thorough change management.


NUAGE DE MOTS

Transformation digitale, Digitalisation, Transition numérique, Innovation, Startups, CDO, GAFA,
NATU, BATX, Millennials, UX, Data, Crowdfunding, Crowdsourcing, Social, Mobile, Cloud,
GrowthHacking


INTRODUCTION

Pas un jour ne passe sans son lot d’articles sur la transformation digitale. Largement débattue,
des comités de direction jusqu’aux réseaux sociaux, on ne compte plus les ouvrages, les analyses
et les conférences sur le sujet qui revient régulièrement en tête de liste des préoccupations des
entreprises. Pourtant, le concept de transformation digitale reste mal compris et souvent mal
appréhendé par les entreprises, n’y voyant souvent qu’un chantier technologique.

Hors l’ampleur d’une telle transformation dépasse très largement la simple adoption des outils
numériques dans l’entreprise, au point que la notion même de digitale deviendra bientôt obsolète.
Il s’agit en fait pour les entreprises de s’adapter à un monde qui a radicalement changé et dont
les évolutions ne vont que s’accélérer. Il faut dire que le chantier est titanesque pour les
organisations traditionnelles tant l’écart de culture et de fonctionnement avec les jeunes
entreprises numériques est important.

Beaucoup d’entreprises se trompent encore de combat dans leur processus de transformation.
Certaines lancent des projets e-commerce ou big data. D’autres fournissent des tablettes à leurs
salariés ou recrutent un Chief Digital Officer. Certains groupes se sont même lancés dans des
stratégies d’acquisition ou d’incubation de start-ups pour stimuler leur capital innovation C’est
nécessaire, cela donne des signes de digitalisation de l’entreprise, ça rassure les actionnaires,
mais c’est loin d’être suffisant.

Le numérique ne touche plus seulement la manière dont on commercialise produits et services
mais l’activité professionnelle dans son ensemble. Si les sites marchands restent précurseurs en
matière de digitalisation du commerce, toutes les activités sont désormais touchées par cette
transformation digitale. Même les activités les plus ancrées dans le réel sont concernées. La
médecine (télé-chirurgie) aussi bien que l’agriculture (drones, tracteur sans pilote), les transports
(e-billets, NFC) autant que le BTP (tablettes tactiles sur les chantiers, impression 3D). Même les
restaurants et les hôtels — lieux on ne peut plus « réels » — sont impactés, voire conditionnés, par
le digital, par les plateformes de réservations en ligne, les comparateurs, les avis de
consommateurs, les conversations sur les médias sociaux. 1

1
http://www.communication-web.net/2015/03/04/reussir-la-transformation-digitale-de-lentreprise


Aujourd’hui, une entreprise peut voir débouler en quelques mois sur son marché historique une
marque moins chère et plus rapide, mais qui peut également désormais vendre en ligne à
plusieurs milliards de consommateurs à travers la planète.

La raison pour laquelle la transformation digitale est devenue un tel sujet de préoccupation pour
toutes les entreprises, multinationales ou PME, c'est qu’elle impacte l'organisation dans sa
globalité: sa raison d'être et de continuer à exister dans un monde en pleine mutation où le
rapport aux marques et à la consommation a considérablement évolué.

● Comment le numérique disrupte les industries et les entreprises?
● Comment les grandes entreprises conduisent-elles leur transformation?
● Comment organiser et piloter la transformation digitale au sein d'une organisation?
● Comment limiter les risques et adopter les bonnes pratiques pour réussir?


1ère PARTIE :
WAKE UP! LE MONDE S’EST DIGITALISÉ


La société s'est davantage transformée en une quinzaine d'années qu'elle ne l'avait fait depuis
l'après-guerre sous l'effet d'une véritable accélération du progrès technologique. Les entreprises
évoluent aujourd’hui dans un monde global, ouvert et hyperconnecté où les frontières de temps
et d’espace, de culture et de langues tendent à s’effacer. Internet et les réseaux ont en effet
bouleversé nos façons d’interagir, de communiquer, de consommer, de travailler et faire du
business.

Depuis le début de l'informatique puis d'Internet, le monde, la société et les entreprises ont connu
une accélération du changement comme jamais auparavant. Plus de 3 milliards d'individus
peuvent désormais échanger quasi instantanément sans limite géographique et à un coût réduit
voire nul, de l'information, des services et des produits. La bande passante, la puissance des
processeurs, la taille du stockage, la miniaturisation, le nombre de smartphones, … tous ces
facteurs technologiques progressent de manière quasi exponentielle entraînant dans leur sillage
une transformation profonde de nos habitudes et de nos attentes.

1.1 LA TECHNOLOGIE A CHANGÉ LE MONDE

Un monde hyper connecté

Les réseaux de télécommunication fixes et mobiles, internet, les médias sociaux, les plateformes
de messageries, … l’humanité toute entière est connectée. La technologie est omniprésente,
s'immisce partout et structurent désormais quasiment tous les aspects de notre vie au point qu’il
paraît inimaginable aujourd’hui de revenir en arrière dans un monde sans mobile ni connexion
internet. Avec la data et les algorithmes, tout est désormais traqué, mesuré, analysé, …

Un monde ouvert et transparent

● où les frontières de temps et d’espace - et par conséquent les frontières de langues et de
culture - tendent à disparaître, le mobile ayant désormais gagné les coins les plus reculés
de la planète
● où l’information et les connaissances se diffusent gratuitement en temps réel


● où les individus échangent, collaborent et innovent ensemble à travers le monde
● où les innovations et les technologies sont désormais accessibles au plus grand nombre
● où les marchandises comme les travailleurs circulent librement dans un marché où la
concurrence est mondiale

Un monde de l’abondance et de la multitude 2

● où les individus plus forts ensemble car désormais connectés reprennent le pouvoir face
aux marques (crowdsourcing, crowdfunding, crowd everything)
● où les ressources numériques sont illimitées et leur coût de production et de diffusions
marginale
● où les consommateurs ont désormais accès à une offre pléthorique et globale, décuplant
leurs exigences

Un monde où tout s’accélère et où le changement est permanent ...

… et où l'accélération de l’innovation et des technologies (la fameuse loi de Moore) engendre de
nouveaux usages et de nouvelles opportunités bousculant les modèles et les acteurs traditionnels.

Dans son livre L'ère numérique, un nouvel âge de l'humanité , Gilles Babinet estime que la 3
révolution numérique est la nouvelle étape de l'humanité après les révolutions agricole,
industrielle et des services. Elle se décompose selon lui en 3 périodes:
● celle du matériel informatique (1945-1985),
● puis celle du logiciel (1985-2005),
● et enfin celle des données dans laquelle nous sommes entrées depuis 2005. Une
révolution de l'information silencieuse presque invisible mais d'une puissance inégalée,
que l’on pourrait comparer à l'arrivée de l'électricité dans l'univers de l'énergie à vapeur
vers 1880. Il fallut à la fois comprendre le fonctionnement des réseaux et des nouvelles
machines, évaluer les risques, prévoir de nouvelles méthodes de travail, etc…

2
L'âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique de Henri Verdier  et Nicolas Colin
(Armand Colin, 2012)
3
L'ère numérique, un nouvel âge de l'humanité de Gilles Babinet (Le passeur, 2014)


Une technologie omniprésente

Marc Andreessen , pionnier du web et influent venture capitalist, déclarait en 2011 dans les 4
colonnes du WSJ « software is eating the world” (le logiciel dévore le monde). Son argument est 5
simple: les logiciels, systèmes d’exploitation et autres services numériques s’immiscent désormais
dans tous les secteurs de l’économie, s’hybrident avec le matériel et affectent les positions et les
niveaux de marge de tous les acteurs en place. Autrement dit, de plus en plus de ce qui fait la
valeur d’une industrie ou d’une entreprise réside dans l’information qu’elle manipule (la data), et
cette information est manipulée par le logiciel. De plus en plus de ce qui fait la valeur d’une
industrie est donc le logiciel. Ce qui explique 6 après, les positions dominantes d’acteurs comme
Google (avec son système d'exploitation Androïd qui équipe désormais 2 milliards de devices
mobiles dans le monde ), Apple, Uber, Netflix ou Airbnb. 6

Une innovation toujours plus rapide et accessible

Selon les principes énoncés par Gordon E. Moore, cofondateur d'Intel, dans la loi qui porte son
nom, on a vu la puissance des microprocesseurs (c’est à dire leur capacité de calcul) croître
fortement et leur coût baisser régulièrement au cours des 40 dernières années, induisant des
technologies de plus en plus puissantes à un coût de plus en plus accessible et permettant
désormais au plus grand nombre de concevoir, échanger, collaborer et de fabriquer (impression
3D, makers, …).

Internet a transféré aux consommateurs et aux internautes un pouvoir considérable en leur
permettant d’accéder de manière quasi illimitée aux connaissances et aux techniques génériques
(Wikipedia, Github le réseau social pour codeurs). Grâce à internet, une partie significative des
connaissances de l'humanité est désormais accessible à tous, gratuitement. Il en est de même
pour les technologies. Il y a peu, certaines technologies n’étaient accessibles qu'en quelques
endroits dans le monde et à des prix très élevés. Grâce au cloud et à l'open source, il est
désormais possible d'accéder à des services à très forte valeur ajoutée où que l'on soit et sans
infrastructure.

4
Marc Andreessen est le concepteur du premier navigateur Internet de l’histoire, Mosaïc (ancêtre d’Internet Explorer) et
co-fondateur de Nestscape. Aujourd’hui, Andreessen est un investisseur et l’un des plus fins observateurs de la scène
entrepreneuriale mondiale.
5
https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460
6
http://www.01net.com/actualites/sept-chiffres-a-retenir-de-la-google-io-2017-1166754.html


Ce qui prenait des années se diffuse désormais en quelques mois ou semaines. Pour Erik
Brynjolfsson du MIT, “ces innovations sont combinatoires et cumulatives. Chaque fois que l'on
invente quelque chose, il devient plus facile d'inventer quelque chose d'autre”. Sans internet pas
de smartphone, sans smartphone Uber n'aurait jamais pu proposer un service aussi innovant en
intégrant géolocalisation et paiement mobile. Si chaque innovation en soi est déjà pleine de
promesses, ces briques, une fois combinées et appliquées aux différentes industries, entraînent
un véritable tsunami d'innovations qui impacte tous les secteurs.” 7

Grâce à Internet la diffusion des idées se fait donc à un coût marginal et en temps réel, stimulant
ainsi les échanges et l'innovation entre les individus et les organisations à travers le monde. Un
avantage qui disparaît pour les entreprises traditionnelles, désormais moins bien protégées par
leurs centres de production et de R&D ou part des infrastructures propriétaires extrêmement
coûteuses dans lesquelles elles ont investi.

La data, le nouvel or noir

Souvent qualifiée de “pétrole du 21e siècle”, cette nouvelle matière première est désormais au
cœur de l'économie. Si l’information et le savoir sont désormais disponibles gratuitement, la data
elle vaut de l’or. On parle même d'un “nouveau capitalisme de la donnée” car elle permet aux
acteurs qui la détiennent et la maîtrisent de dominer de nouveaux marchés, forts de l'avantage
concurrentiel que représente la connaissance client et leur capacité à toujours mieux répondre à
leurs attentes en personnalisant les services ou le produits qu’ils offrent. Nouvel actif stratégique,
la data et son traitement ont atteint un coût marginal créant ainsi des gains de productivité
importants en valorisant des stocks d'informations auparavant dormants au sein des entreprises..

1.2. NOUVEAUX BUSINESS MODELS ET NOUVEAUX ACTEURS

Ces évolutions technologiques et la capacité d’innovation démultipliée ont permis l’émergence de
nouveaux business models et par là même, l’apparition de nouveaux acteurs (les start-ups) au
sein d’une économie désormais globale où certaines entreprises ont su profiter de cette évolution
pour construire de véritables empires.

7
Le guide de la transformation digitale de Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier (Eyrolles,  2016)


Marché mondial, concurrence globale

La technologie a, nous l’avons vu, fait tomber les frontières de temps et d’espace, permettant
ainsi l’émergence d’un marché global. Si la technologie permet aux individus de converser en
temps réel d’un bout à l’autre de la planète, internet et le eCommerce ont permis aux marques de
vendre au-delà de leur marché d’origine avec le monde entier. Cette révolution technologique a
d’ailleurs fortement contribué au phénomène de mondialisation que nous connaissons
actuellement. Une offre immense et globale qui permet aux consommateurs de comparer, de se
renseigner, d'acheter au meilleur prix, de mieux connaître les caractéristiques d’un bien, les
conditions sociales et environnementales dans lesquelles ils sont produits.

“L'abondance de l'offre est l'une des conséquences des coûts de transaction fortement réduits au
sein d'un monde où la distribution de l'information est devenue pratiquement gratuite. À l'échelle
de la planète, les fournisseurs de services et de produits les plus divers peuvent entrer en
compétition par le biais de marketplaces comme Amazon, Alibaba ou eBay. Une tension sur les
prix s’est rapidement faite sentir et les économies d'échelle réalisées par ces acteurs en
digitalisant leurs processus et en réduisant leurs coûts de personnel grâce à une relation client
automatisée à l'extrême leur permettent de rafler la mise. Qui aurait cru qu’une chaîne de 11 000
magasins employant des millions de personnes comme Walmart soit obligée de fermer des
centaines d'hypermarchés aux États-Unis concédant qu’Amazon représentait désormais son
premier concurrent?” 8

La loi de Moore s’est généralisée aux business eux-mêmes grâce au poid que prennent ces
technologies dans la chaîne de valeur d'un nombre toujours plus important de services. Le logiciel
n’est donc pas prêt d’arrêter de manger le monde.

Chaque Industrie est impactée par l'innovation numérique, mais les situations sont parfois très
variées. Entre la musique, la télévision, l'industrie lourde, la cosmétique, le luxe, l'alimentaire ou le
voyage, les dynamiques sont souvent très différentes. Et encore varient-elles aussi d'une région à
l'autre du monde. Il suffit de regarder les marchés en avance de phase comme les États-Unis ou
l'Asie pour s'en convaincre.

8


Les start-ups : modèle de l’entreprise numérique

Une multitude de petites entreprises alliant créativité, agilité et sens aiguisé du business ont su
tirer partie de la technologie toujours plus puissante et accessible pour proposer des services
innovants, surfant sur les nouvelles attentes des consommateurs et façonnant de nouveaux
usages. Ces entreprises, malgré un taux d’échec important, ont connu une croissance absolument
phénoménale au point pour certaines de bâtir en l’espace de quelques années à peine de
véritables empires comme Amazon, Google ou Facebook. Un succès aussi menaçant qu’inspirant
pour les acteurs historiques qui regardent avec envie leur capacité d’innovation et des taux de
croissance jamais vus dans les industries traditionnelles.

Quel est leur secret?

Ces jeunes pousses sont nativement digitales. Parce qu’elles sont, vivent et pensent « digital first».
Parcequ’elles se construisent au fur et à mesure sur la base d’une activité entièrement orientée
sur les canaux digitaux. Parce qu’elles adaptent et modifient leur organisation en temps réel ou
presque. Parce qu’elles ajustent en permanence leur offre, en apprenant des comportements de
leurs clients, quitte à changer du business model en cours de route. Elles transforment chaque
insatisfaction en une idée de business. Chaque frustration liée aux acteurs existants devient alors
leur carburant pour inventer de nouvelles solutions plus satisfaisantes.

C'est d'ailleurs à cause de la piètre qualité de service des taxis parisiens que les fondateurs d’Uber
ont eu l'idée de développer leur application, permettant ainsi d'éviter la majeure partie des
frustrations liées aux taxis. Plus besoin d'appeler et d'être mis en attente, la disponibilité et le
temps d'arrivée sont consultables avant la commande. Plus besoin de sortir à l'avance, le
chauffeur est géolocalisé en temps réel. Plus besoin de prier pour que la carte bancaire soit
acceptée, le prix de la course sera automatiquement débité et un reçu sera automatiquement
envoyé par email. Les utilisateurs apprécient aussi au passage de connaître le nom du chauffeur
et de pouvoir le noter offrant ainsi plus de transparence, de confiance et de sécurité. Résultat, en
à peine 8 ans et avec des investissements publicitaires relativement modestes, le service a
rencontré un tel succès qu’il est désormais disponible dans plus de 400 villes dans 60 pays.

Mais le propre d’une entreprise digitale est de continuer à se réinventer en permanence pour
maintenir une longueure d’avance sur ses concurrents. Alors, Uber poursuit son développement
en rendant toujours plus accessible ses services à travers des API comme celles qui permettent
de commander un Uber depuis Amazon Echo ou Facebook Messenger. L’entreprise teste déjà de
nouvelles activités connexes comme la livraison de repas (UberEats), le déménagement et la


livraison avec UberRush, avant peut être un jour d’uberiser ses propres chauffeurs avec la mise
en place de flottes de véhicules autonomes.

Contrairement aux marques traditionnelles qui continuent d'investir massivement en publicité, les
start-ups concentrent leurs efforts marketing sur leur offre de services afin d'être plus efficaces,
plus simples, moins chères ou plus rapides que la concurrence, faisant le pari que les utilisateurs
seront leurs premiers ambassadeurs via le bouche-à-oreille et les réseaux sociaux afin d’acquérir
une notoriété à peu de frais.

Chaque industrie, chaque secteur d'activité voit une myriade de start-ups se lancer pour essayer
de réinventer leur chaîne de valeur et répondre à de nouveaux besoins grâce à des sources de
financement de plus en plus importantes (Business Angels, capital-risqueurs VC venture
capitalists, fonds d'investissement, crowdfunding, …). Il existe désormais des applications pour
tout … et parfois n’importe quoi. Mais qu’importe, le marché et les utilisateurs feront la sélection.
Grâce à la mondialisation de l’économie et à une technologie qui abolit désormais les frontières,
certaines start-ups comme Uber arrivent en l’espace de quelques années à se lancer sur plusieurs
continents et à toucher des dizaines voire des centaines de millions d'utilisateurs.

Source: https://www.uberisation.org


Mais penser que toutes les start-ups ont vocation à devenir des licornes (c’est à dire des
entreprises valorisées à plus d’un milliard de dollars) serait une erreur. Une immense majorité
d’entre elles échouent et disparaissent faute d'avoir trouvé le bon business model ou d’avoir
pivoté suffisamment vite. Il ne suffit pas d’avoir une bonne idée, encore faut-il savoir gérer sa
“scalabilité” à savoir une montée en puissance de son activité et un rythme de croissance
exponentiels. Ne devient pas “scale-up” qui veut.

L'hégémonie des plateformes
Certaines start-ups ont su mieux que les autres profiter des opportunités de leur époque pour se
développer et, malgré leur jeunesse, construire de véritables empires. Qui sont ces nouveaux
leaders qui bouleversent les usages et rebattent les règles de l’économie mondiale?

Les GAFA

Google, Apple, Facebook et Amazon symbolisent le dynamisme et le caractère innovant de
l'économie américaine. A elles seules, ces 4 entreprises totalisent désormais plus de 2000 milliards
de dollars de capitalisation soit l’équivalent du PIB de la France et bien au-delà de la valeur de
l'ensemble du CAC 40 réuni. La moyenne d'âge des GAFA n'est que de 23 ans. La plus jeune,
Facebook n'a que 11 ans là où la moyenne d'âge des entreprises du CAC 40 est de 101 ans! 9

Grâce à des business models très profitables, une innovation agressive, une capacité à se
développer mondialement et une maîtrise de l'optimisation fiscale, ces entreprises ont atteint une
tel poids qu’elles sont désormais presque plus puissantes que les états. En maîtrisant les données
de centaines de millions d'individus, leur géolocalisation, leurs centres d'intérêt où l'accès à
l'information, l'influence et le pouvoir de ces entreprises n'est pas sans poser un véritable défi en
matière de souveraineté numérique.

Leur productivité et le revenu généré par employé sont parmi les plus élevés au monde. Selon une
étude américaine , Amazon a besoin de seulement 17 employés pour générer 10 millions de 10
dollars de chiffre d'affaires. Facebook et Google de 6 et 7 employés respectivement, contre 78
pour Publicis. Il est d’ailleurs surprenant de constater qu’avec à peine 531.000 emplois cumulés
(dont 230.800 pour Amazon), les GAFA réunies représentent à peine le quart des effectifs de
Walmart, premier employeur de la planète. C’est moins aussi que le premier employeur européen,
9
Transformation digitale: l'avènement des plateformes de Gilles Babinet (Le Passeur, 2016)
10


Volkswagen, et finalement pas beaucoup plus que Carrefour, premier le employeur privé en
France. 11

Les revenus incroyables générés par les GAFA leur permettent aussi d'investir massivement dans
l'innovation. Que ce soit en R&D ou dans le rachat de start-ups ou de brevets, ces géants du
digital ne se contentent pas de régner sur leur industrie d’origine. Ils se sont lancés dans des
stratégies de diversification extrêmement agressives et s'attaquent désormais aux secteurs
traditionnels identifiés comme des relais de croissance potentiels.

Alphabet (la maison mère de Google) a ainsi racheté plus de 12 sociétés spécialisées en robotique
et pas moins de 190 entreprises et start-ups, lui permettant de devenir un acteur de l'automobile
(Google Car), de la santé (Verily, Calico), des télécoms (Androïd, Google Fiber, Google Loon), de
l'énergie et de la maison connectée (Nest). Tout cela en restant un acteur majeur de la recherche
et de la publicité en ligne qui reste son fond de commerce et lui permet de financer souvent à
perte ses ambitieux programmes de R&D.

Apple
Avec plus de 795 milliards de dollars, la doyenne des GAFA (41 ans cette année) est la plus grosse
capitalisation boursière du monde devant Google et Microsoft et représente à elle seule plus de la
moitié de la valorisation de l'ensemble des 40 plus grandes entreprises françaises. 12

Facebook
Le réseau social fondé et dirigé par Mark Zuckerberg (35 ans), compte parmi les plus influentes
au monde, connectant plus de 1,7 milliards d'individus à travers la planète. Alors que Facebook a
failli rater le tournant du mobile, l'entreprise génère désormais plus de 80% de ses revenus grâce
à la publicité mobile, contre 0% avant 2012 . Peu d'acteurs traditionnels seraient capables 13
d'accomplir le même exploit et de réinventer leur business model en si peu de temps.

Amazon
En optimisant sa productivité et sa rentabilité, Amazon peut tirer les prix vers le bas à un niveau
inacceptable pour ses concurrents. Amazon a ainsi transformé une source de coûts
(l'hébergement de ses sites) en une source de revenu. L’entité Amazon Web Services est ainsi
devenue le leader mondial de l'hébergement cloud et rapporte désormais plus de 8 milliards de
11
http://www.xerficanal-economie.com/ensavoirplus/Alexandre-Mirlicourtois-Les-GAFA-riches-a-milliards-pauvres-en-empl
ois_i3744644.html
12
http://www.boursier.com
13
http://adage.com/article/digital/facebook-q4-2016-earnings/302378/


dollars de revenus, garantissant la rentabilité de l'entreprise qui peine encore à faire des profits
sur son cœur de métier historique d’e-commerçant.

Les NATU

Peut-être encore davantage que les GAFA, les succès fulgurants de Netflix, Airbnb, Tesla et Uber
illustrent l’incroyable potentiel des entreprises digitales. Avec une valeur collective estimée à 140
milliards de dollars et une moyenne d’âge d’à peine 12 ans, elles connaissent des croissances à
deux chiffres. Tesla et Uber connaissant même une croissance à 3 chiffres, des performances
jamais observées pour des entreprises représentant déjà plusieurs milliards de chiffre d'affaires. 14

Netflix

La cas de Netflix est connu mais reste très révélateur de la capacité d’une start-up à bousculer
une industrie toute entière en disruptant les modèles établis et à s’imposer rapidement au niveau
mondial grâce à son anticipation des évolutions du marché et son agilité à s’y adapter.

Après avoir fait imploser le marché des vidéo-clubs à la fin des années 90 avec son service de
location de DVD illimité sur internet - mettant au passage en faillite Blockbuster, le leader
américain des vidéo-clubs de l'époque qui ne comptait pas moins de 60 000 employés et 8 000
points de vente aux Etats-Unis - Netflix n'a pas hésité malgré son succès à “s’auto disrupter” pour
lancer un service de films à la demande en streaming en ligne. Voyant l'arrivée de YouTube,
iTunes et le développement du téléchargement illégal de films en “peer to peer”, Netflix a fait
preuve de lucidité et de courage pour remettre en cause tous les efforts réalisés en matière de
logistique et se lancer dans une activité très différente. Un choix qui s’est révélé payant, Netflix
comptant désormais plus de 81 millions d'abonnés à travers le monde.

Les clés du succès de Netflix

Un business modèle basé sur l'abonnement qui la libère des contraintes publicitaires. Ses millions
d'abonnés lui permettent de générer des revenus gigantesques et donc de concurrencer plus
facilement chaque acteur national de télévision et d'investir plus de 6 milliards de dollars dans
l'acquisition ou la production de contenus en 2016,   15

14
15


Une masse critique mondiale et une puissance de diffusion lui assurant un accès prioritaire aux
meilleurs projets de films et de séries face aux studios et aux chaînes de TV nationales. En
proposant un accès à ses vidéos en ligne, Netflix s'est affranchie des longues et complexes
négociations qui auraient été nécessaires pour obtenir les fréquences TV dans chaque pays, lui
permettant ainsi de rapidement déployer son offre dans plus de 190 pays. Par ailleurs, son statut
de producteur la dispense de négocier les droits de diffusion pays par pays comme les acteurs
traditionnels. En s'affirmant comme une des premières plateformes vidéos mondiales, Netflix a
donc créé une barrière à l'entrée énorme. Les chaînes de télévision nationales ne pourront bientôt
plus lutter avec des revenus limités - car nationaux - pour financer où acheter les droits des
meilleurs programmes. Le marketing mondial d'une seule marque permet aussi de bénéficier
d'économies d'échelle gigantesques.

Le succès de Netflix réside également dans sa culture de l'innovation et de la mesure avec pour
obsession l'expérience client. Netflix propose non seulement une solution simple et à la demande
mais bouscule aussi les codes pour répondre aux nouvelles attentes des abonnés. Le suivi et
l'analyse constant des usages et des goûts de ses clients lui permettant d'orienter ses choix en
matière d'offres et de contenus les plus pertinents. Grâce à l’analyse des énormes volumes de
données générées par l'usage de ses abonnés, Netflix peut prendre des décisions bien plus
rapides et impliquantes tout en limitant les risques, que l'industrie cinématographique
traditionnelle en matière d’investissement sur la production de nouveaux programmes. Le moteur
de recommandations, une interface personnalisée pour chaque membre du foyer y compris les
enfants, la possibilité d’accéder à tous les épisodes d'une série le même jour sans attendre la
diffusion sur plusieurs semaines, … Netflix n’a eu de cesse de faciliter l’accès à ses services et ce
quel que soit le device. On peut ainsi commencer à regarder un film sur son ordinateur et
continuer sur un smartphone ou une tablette.

Pour Kevin Spacey, acteur vedette de House of Cards, la série phare de Netflix: “L'audience veut
désormais le contrôle et la liberté. La meilleure réponse de Netflix au téléchargement illégale qui a
tant fragilisé l’industrie musicale, c’est sa capacité à offrir à ses abonnés ce qu'ils attendent,
quand ils le veulent, dans la forme qu'ils souhaitent et à un prix raisonnable. C'est à Netflix d'être
accessible et pas à ses clients de devoir faire un effort.” 16

16
https://www.techdirt.com/articles/20130824/22031324306/kevin-spacey-give-users-control-what-they-want-when-they-w
ant-it-fair-price-stop-worrying-about-piracy.shtml


Airbnb

Lancé en 2008, Airbnb compte désormais une communauté de 80 millions de voyageurs à
travers le monde. Avec une offre de plus de 2 millions d'annonces de location dans 34 000 villes et
plus de 190 pays, sa capacité d'hébergement dépassera bientôt celle d’Intercontinental Hotels
Group (IHG), leader mondial de l'hôtellerie avec 698 000 chambres, et cela sans posséder aucune
chambre d'hôtel. Comme pour Netflix, le succès d'Airbnb repose avant tout sur sa capacité à
offrir une véritable expérience répondant aux aspirations de consommateurs lassés par l’offre
standardisée et impersonnelle des chaînes d'hôtellerie traditionnelles et en quête de rencontres et
d'authenticité. Avec une interface web et mobile d'une grande simplicité, un processus de
réservation simplifié, tout est fait pour créer la confiance (les avis, la messagerie intégrée évitant
d'avoir à un donner son numéro de téléphone son e-mail, la vérification systématique des lieux,
les photos, …)

TESLA

Peut-être plus encore que Steve Jobs, Elon Musk est l'archétype de l'entrepreneur moderne et
visionnaire. De Tesla à Space X en passant par Hyperloop et Solar City, la liste des activités du
co-fondateur de PayPal est étourdissante et son succès insolent. Malgré le scepticisme de
beaucoup ces dernières années sur la viabilité et rentabilité de ses folles aventures, Musk
enchaîne les succès et démontre que ses ambitions sont tout à fait fondées.

Avec son modèle S, Tesla est entrée sur le marché des berlines haut de gamme en s'arrogeant la
première place des ventes de véhicules électriques face à des constructeurs historiques comme
Nissan, Audi ou BMW, et ce malgré un prix avoisinant les $100 000 . Tesla se place désormais en 17
position de pionnier en matière de véhicules autonomes face à Google. Tesla ressemble d'ailleurs
plus à un acteur du logiciel qu’à une entreprise industrielle. Le succès de la stratégie de Tesla
réside en partie dans son positionnement et sa vision traduite dans sa plateforme de marque. 18

17
http://www.hybridcars.com/tesla-model-s-is-worlds-best-selling-plug-in-car-for-second-year-in-a-row/
18
http://autourdelimage.com/la-plateforme-de-marque-facteur-cle-de-developpement/


Mais Tesla se veut bien plus qu'un acteur automobile. L’ambition d’Elon Musk est d’intégrer
l'ensemble de la chaîne de valeur des énergies renouvelables. Grâce à sa Giga usine de batteries
du Nevada , l'entreprise se lance sur de nouveaux marchés comme celui des batteries pour 19
maison, ou encore l'énergie solaire avec sa filiale Solar City .  20

Comment un startuper du paiement électronique est-il arrivé à défier deux industries aussi
complexes et coûteuses que l'automobile et l'aérospatiale? Comment a-t-il fait mieux en 10 ans
que des mastodontes avec des dizaines d'années d'expérience et des milliers d'ingénieurs
expérimentés comme la NASA? C’est qu’Elon Musk a su attirer de nombreux talents frustrés par la
lenteur, la bureaucratie et le manque d'ambition de l'automobile, quitte même accepter de plus
petits salaires pour poursuivre une grande cause. Il a su également mettre en place une
organisation très agile, rapide et autonome et ré-internaliser une grande partie des process,
contrairement à beaucoup d'acteurs historiques qui ont misé sur la sous-traitance et qui ont
perdu en contrôle et en réactivité.

La capitalisation boursière de Tesla de 50 milliards de dollars est désormais 3 fois supérieure à
celle du groupe PSA (16 milliards de dollars) malgré des ventes de véhicules 17 fois inférieures . 21
Une preuve que la Bourse mise sur le futur plutôt que dans les acteurs établis.

19
https://www.tesla.com/fr_FR/gigafactory
20
http://www.solarcity.com/
21


Ces jeunes pousses sont devenues en à peine quelques années des géants qui dominent leur
marché et dont les activités s'étendent sur plusieurs continents. Imprévisibles elles ont ignoré les
entreprises existantes et se sont affranchies des modèles de développement traditionnels pour
inventer leurs propres règles, mais toujours avec la même obsession: satisfaire leurs usagers.

Elles ont “uberisé” leur marché pour reprendre l'expression désormais consacrée de Maurice Levy
. C’est à dire, comme Uber est en train de le faire avec les taxis, elles ont remis en cause parfois 22
brutalement les modèles et la position des acteurs locaux et des grandes entreprises
traditionnelles qui se croyaient protégées par la domination qu'elles pensaient avoir acquises sur
leur marché, imaginant que la réglementation qu'elles étaient parvenues à induire grâce à une
action de lobbying sur les régulateurs les préservait de toute forme sérieuse d’agression et de
concurrence.

Suivant le principe du “ the winner takes all” (le 1er rafle la mise), il est vital pour ces plate-formes
d’asseoir le plus vite possible une position quasi monopolistique sur le marché pour neutraliser la
concurrence, ne laissant que quelques miettes à leurs rivales. A ce jeu, tous les moyens sont bons
pour atteindre rapidement - grâce à d’importantes levées de fonds - une masse critique et un
nombre suffisant d’utilisateurs quitte à perdre de l'argent ou à racheter leurs concurrents locaux.
En sommes, racheter avant de se faire racheter.

Nouveaux business modèles

En réduisant les coûts fixes liés à la production, au stockage et à la distribution, Internet a fait
naître une économie d'abondance. Tout est désormais accessible à tout le monde, modifiant ainsi
en profondeur les mécanismes de l'économie.

Pour Gilles Babinet, “ce n'est pas seulement le rapport de force entre les marques et leurs clients
qui évolue, c'est la nature même du mode de consommation et de la création de valeur avec
notamment une abondance de l’offre, le passage d’une logique de propriété et de détention d’un
bien à la logique d'usage, ou encore la capacité de nouveaux acteurs à offrir des services à très
forte valeur ajoutée souvent gratuitement” .  23

22
http://www.latribune.fr/technos-medias/20141217tribd1e82ceae/tout-le-monde-a-peur-de-se-faire-uberiser-maurice-levy.
html
23


Ces dernières années ont donc vu l’émergence de nouveaux modèles économiques en rupture
avec les approches traditionnelles. 24

La longue traîne
Ce modèle évoqué par Chris Anderson dans son livre The long tail illustre la transformation des 25
marchés de masse en une multitude de niches où les produits sont désormais disponibles en
permanence. Pour lui, tout produit mis sur le marché à une chance non nulle de trouver son
acheteur. Les produits faiblement demandés pouvant ainsi collectivement représenter une part de
marché bien supérieure à celle des best-sellers. C’est ce modèle qui a fait et continue de faire le
succès d’Amazon.

Product as a service
L'usage remplace désormais la possession. Largement adopté dans le monde du logiciel avec des
solutions en mode SaaS (software as a service) comme Salesforce, ce système de paiement à
l’usage ou de location s’étend aujourd’hui au monde industriel. Le matériel est fourni parfois
gracieusement et le paiement se fait au prorata de l'utilisation qui en est fait en intégrant souvent
la maintenance et le renouvellement régulier du matériel (Xerox qui facture non plus un copieur
mais un volume d’impressions, ou Roll-Royce qui facture ses moteurs d’avion à l’heure de vol
avec son système “Pay-by-the-Hour” … depuis 1962!). On peut désormais s’abonner à tout et 26
n’importe quoi. Le site info.cvscaremark.com propose même les prescriptions médicales sur
abonnement. Le succès rencontré par les Vélibs, Autolib’ ou la location d'électroménager
www.uzit.eu illustre d’ailleurs bien le changement social, les nouvelles génération privilégiant
l’expérience et la valeur d’usage à la propriété parfois jugée aliénante.
24
Cours Les nouveaux modèles de l'économie digitale de Grégoire Bourgeois et Sophie Guérin, 2015
25
La Longue Traîne : Quand vendre moins, c'est vendre plus de Chris Anderson (Flammarion, 2012)
26
http://www.rolls-royce.com/media/press-releases/yr-2012/121030-the-hour.aspx


La plateformisation 27
Qu’elles soient simples intermédiaires ou places de marché, les entreprises les plus puissantes ne
produisent rien. C’est Airbnb qui ne possède aucune chambre d’hôtel ou Uber aucun véhicule.

Le social
Notation des restaurants et des hôtels sur TripAdvisor, réputation d’une entreprise sur Glassdoor,
… la recommandation sociale a désormais un pouvoir de vie ou de mort sur les marques.

Le matching
Les potentiels de marché sont démultipliés par la puissance algorithmique, l'analyse des données
et la géolocalisation permettant désormais de proposer l'offre la plus pertinente à chaque
individu. L’explosion des applications de recrutement (météojob) et de rencontre (Tinder, Happn)
en sont de parfaites illustrations.

Le coût marginal zéro
Évoqué par Jeremy Rifkin , ce modèle de scalabilité du modèle économique se base sur la 28
capacité d'une entreprise à fournir un service ou un produit à une personne comme à des millions
d'individus. Les gains de productivité extrêmes permis par le digital rendent le coût “marginal” (le
coût de production d’une unité supplémentaire d’un bien ou d’un service) quasi nul. Et si produire
chacune de ces unités supplémentaires ne coûte désormais plus rien, le produit devient donc
quasiment gratuit.

User centricity
L'usager est plus important que le client. Il s’agit alors de générer de l'usage plutôt que du chiffre
d'affaires permettant au passage de récolter de la données qui sera ensuite valorisée et
éventuellement re-vendue. C’est bien connu, “quand c'est gratuit, c'est l’utilisateur le produit”.

User experience (UX)
L'expérience utilisateur devient le coeur du développement produit et de la promesse de valeur, et
non plus une couche supplémentaire (UI) .

Le freemium  (Free + Premium = Freemium)
C’est un modèle économique de “gratuité conditionnelle” permettant une utilisation basique du
service gratuitement tout en proposant un abonnement payant pour accéder à des
fonctionnalités avancées (Evernote, MailChimp, LinkedIn premium,…), un volume d’utilisation plus
27
https://www.lesechos.fr/12/11/2015/lesechos.fr/021471066840_la-plate-forme--nouvelle-frontiere-de-l-economie.htm
28
La nouvelle société du coût marginal zéro de Jeremy Rifkin (Babel, 2016)


élevé (Dropbox, stockage iCloud) ou la suppression de la publicité (Spotify, Youtube Red, …). Les
logiques de in app purchase (ou in-app billing) permettent par exemple d'attirer des joueurs puis
d'installer une dépendance avant de facturer des contenus virtuels nécessaires à la progression
dans le jeu comme Candy Crush. Le chiffre d'affaires n’étant souvent généré que par 2 % à 5 %
des utilisateurs.

L'innovation inachevée
Les produits et services sont mis sur le marché avant d'être totalement définis ou aboutis (on
parle alors d’un Minimum Viable Product). Plutôt que des tests et des panels consommateurs,
c’est le marché réel qui sert désormais de calibrage sur le principe du “test and learn”.

L'économie collaborative (ou sharing economy)
Cette nouvelle économie du partage propose de nouvelles formes d'organisation du travail, de la
production et de la mutualisation des biens entre particuliers, souvent via des sites web ou des
applications commes Le Bon Coin (petites annonces), blablacar.com (covoiturage), Airbnb
(logement chez l’habitant) ou www.lestrocheures.fr de Castorama (troc d’heures de travaux de
bricolage).

Crowdfunding ou financement collaboratif permet à des individus de soumettre un projet sur des
plateformes participatives (comme Kickstarter, Kiss Kiss bank bank, Ulule, MyMajorCompany, ou
DaVinciCrowd) afin de le faire financer par d'autres individus et non plus par un organisme
bancaire.


Le crowd everything
La co-création constitue une disruption crédible pour les métiers de l'intellect comme le conseil ou
la création. Il suffit de voir l’explosion du nombre de travailleurs indépendants et le succès de
plateformes de “micro-travail” comme Upwork qui permettent de mettre en compétition des
freelances du monde entier pour des prix parfois dérisoires - ce qui n’est pas sans mettre à mal
la valeur des prestations proposées par les acteurs traditionnels. La co-construction et
crowdsourcing ouvrent des opportunités extraordinaires en faisant participer les clients et
utilisateurs au développement des futurs produits de service.

1.3. NOUVELLE GÉNÉRATION, NOUVEAUX USAGES

Ces nouveaux modèles économiques ont induit des usages et des attentes radicalement
différentes auprès d’une nouvelle génération née avec Internet, le mobile et les réseaux sociaux et
pour qui le digital et le changement permanent ne sont pas une révolution mais la norme. Ces
nouveaux consommateurs, citoyens, collaborateurs et futurs dirigeants ont une vision du monde,
des valeurs et un rapport à la technologie et au marketing qui ne sont plus les mêmes que leurs
aînés.

Des comportements et des attentes qui ont fortement évolué

Les générations Y (née à partir de 1980) et Z (née à partir de 1995) en particulier ne s’intéressent
plus à la possession mais à l’expérience qu’un produit peut leur faire vivre. Une dimension
“servicielle” que les marques doivent désormais intégrer dans leurs offres. Ils attendent également
des marques plus engagées et responsables socialement et exigent de la transparence. Ils se
sentent citoyens du monde, le digital ayant participé à faire disparaître les barrières de langues et
de cultures. Les consommateurs se font davantage confiance entre eux qu’aux institutions. Ils
reconnaissent et choisissent les marques qui partagent leurs valeurs, sont authentiques,
empathiques et qui font l’effort de réellement les intégrer à leur démarche.

Pour ces nouvelles générations nées avec le digital, les innovations technologiques ne sont plus
spécialement excitantes ou impressionnantes. Contrairement à leurs aînés, elles considèrent que


la technologie font simplement parties de la vie quotidienne et s’attendent donc à ce que le digital
soit partout où il est utile et absent là où il ne l’est pas.

Avec la génération du mobile, trois phénomènes viennent transformer notre relation au monde
- L'ubiquité :  nous sommes  désormais connectés et joignables  partout
- La permanence: nous sommes connectés est joignables tout le temps
- L'individualité: notre mobile nous identifie de manière unique, un phénomène accentué
par la reconnaissance biométrique

Ce qui est intéressant, c’est l’accélération de la diffusion des nouvelles technologies et l’extrême
rapidité avec laquelle les nouveaux usages qui en découlent sont adoptés par les
consommateurs. L'accès aux technologies s'est en effet considérablement démocratisé et
l'adoption des usages digitaux du grand public est aujourd’hui très en avance par rapport à celui
du monde professionnel. Alors que l'informatique s'est développée avec les entreprises,
aujourd'hui ce sont des technologies et des services grand public qui bousculent les sociétés.
Chacun a désormais économiquement accès à des machines (ordinateur, tablette smartphones,
…) souvent bien plus puissantes et ergonomiques que celles proposées en entreprise. Dès lors, la
pression se porte sur les marques qui pour rester en phase avec leur public doivent rentrer dans
une logique de mise à jour permanente si elles veulent rester dans la course . 29

Un rapport consommateur / marque plus équilibré

L'un des impacts les plus notables de la révolution digitale pour les entreprises, c’est le pouvoir
incroyable qu’elle donne à leurs clients. En effet, grâce à internet, ils peuvent s’informer, comparer,
trouver moins cher, partager, discuter avec d’autres consommateurs, recommander ou critiquer,
modifiant profondément le rapport qu’ils entretiennent avec les marques. Ils sont informés en
temps réel et représentent un contre pouvoir face à des marques qui craignent le «bad buzz». A
force de 50 ans de médias de masse, les consommateurs ont intégré les rouages du marketing.
Ils le comprennent beaucoup mieux et souhaitent désormais davantage de transparence de
d'authenticité..

Grâce à Internet la diffusion des idées se fait à un coût marginal et en temps réel stimulant ainsi
les échanges et l'innovation entre les individus et les organisations à travers le monde. Les
logiques d’open innovation et de crowdsourcing remettent en cause les modèles traditionnels où
l'expertise des spécialistes est désormais supplantée par celle de la “multitude”. “Sans cette
29
http://www.gregorypouy.fr/2016/09/la-transformation-digitale-est-une-erreur/


multitude, il n'y aurait pas de Wikipédia ni de réseaux sociaux principalement alimenté par les
contenus créés par les utilisateurs eux-même. Google n’existerait pas non plus car c'est en
comptant le nombre de fois que nous empruntons un lien que le moteur de recherche détermine
la page la plus pertinente à mettre en tête de ses résultats. ” 30

Internet et les réseaux sociaux ont permis de connecter les individus. Il n'en fallait pas plus pour
qu'ils commencent à échanger, se prêter, se vendre, se louer des choses, ouvrant la voie à la
création de services et de plate-formes d'échange et de mise en relation entre particuliers. Les
consommateurs sont de plus en plus autonomes. Le digital leur permet de collaborer et de
trouver des solutions alternatives ensemble comme le montre l'engouement pour le DIY (Do it
yourself). Une tendance accentuée par le soucis du développement durable et d’un mode de vie
plus frugal, privilégiant l’utilisation et le partage à la possession, la réparation à l’achat, le
recyclage et les circuits courts. Autant d’alternatives à la consommation de masse et à
l’obsolescence programmée aujourd’hui fortement contestées.

Les consommateurs sont donc en train de démontrer qu’ils peuvent se passer des marques et des
institutions et contourner les circuits de distribution ou de financement traditionnels faisant ainsi
naître une véritable économie collaborative. Certains ont su tirer profit de ces nouvelles attentes.
Des places de marché comme eBay, le Bon coin, Blablacar, Oui Car, Zilok ou Airbnb permettent
désormais de louer, échanger, acheter des services facilement entre particuliers. Cette économie
“parallèle” s'est fortement développée ces dernières années touchant des secteurs comme la
finance, les transports, la santé ou l'alimentaire. Alors, quelle place restera-t-il pour les marques?  31

Les consommateurs attendent aujourd'hui plus de personnalisation, de transparence et
d'authenticité. Leur niveau d'exigence vis à vis des marques et des entreprises n'a jamais été aussi
élevé. C’est à ce nouveau rapport de force que les marques doivent désormais s’adapter.

30
L'âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique de Henri Verdier  et Nicolas Colin
(Armand Colin, 2012)
31
https://venturebeat.com/2015/06/04/the-sharing-economy-has-created-17-billion-dollar-companies-and-10-unicorns/


Source: Crowd Companies 32

32
http://crowdcompanies.com/the-new-honeycomb-3-0-more-industries-impacted-by-the-collaborative-economy/


Les nouvelles règles du jeu

L’informatique, les réseaux, les algorithmes et les « datas » ont définitivement transformé le
monde. Une révolution technologique et digitale où l’accélération de l’innovation induit
l’émergence de nouveaux usages et de nouveaux leaders qui rebattent les cartes de l’économie
mondiale et modifient profondément les rapports de force existants entre les consommateurs et
les citoyens et les acteurs économiques et institutionnels.

Pour Tom Goodwin (Senior VP strategy and innovation at Havas Media) , ces entreprises qui 33
réussissent ont pris en compte les réalités du monde d’aujourd’hui:
● La data (connaissance client) devient le premier actif stratégique de l’entreprise avant
même son capital industriel ou humain
● Offrir une expérience humaine (utilisateur / client) est créatrice de valeur et de business,
le profit se nichant désormais au coeur des interfaces
● La simplicité est la meilleure réponse à offrir à des utilisateurs saturés d’information et
dont la capacité d’attention est de plus en plus limitée
● Les smartphones sont désormais notre principal point d’accès pour tout

Elles ont surtout compris que la technologie est partout et qu’il est essentiel de comprendre les
possibilités qu'elle offre.

Le monde change et ce changement s’accélère remettant en cause les certitudes et les habitudes,
créant toujours plus d’instabilité et d’inconfort pour les entreprises qui ne comprennent pas
toujours très bien les enjeux ni les menaces pourtant bien réelles auxquelles elles sont désormais
exposées, préférant pour certaines jouer la montre. Pourtant, les nombreux rapports consacrés à
la transformation digitale sont unanimes sur le fait qu’il y a urgence à réagir. Les entreprises
doivent s’adapter à ce nouveau paradigme du changement permanent, et vite si elles veulent
rester dans la course.

33
https://techcrunch.com/2015/04/18/you-dont-need-a-digital-strategy-you-need-a-digitally-transformed-company/


L’entreprise en danger

L'accélération du progrès technologique met à rude épreuve les entreprises. Ce rythme soutenu
d'innovations offre de nombreuses opportunités, mais est aussi source de confusion pour les
acteurs traditionnels. Certains experts ont même emprunté au vocabulaire militaire le concept
d'un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu). Un monde où ne pas avancer c’est 34
reculer et certainement disparaître. Un monde où ne pas s’adapter suffisamment vite aux
changements de son environnement c’est se mettre en danger d’être balayé par une concurrence
plus agile et plus innovante. Le darwinisme n’échappe pas au digital.

Pour Gilles Babinet , la révolution digitale ne fait que commencer pour les entreprises et les 35
institutions publiques qui n’ont qu’une très vague compréhension des transformations qu'elles
vont devoir amorcer pour rester dans la course. Le retard des entreprises françaises en matière
d'agilité digitale qui pointent à la 16e place du classement DESI (Digital Economy and Society 36
Index) de la Commission européenne est d’ailleurs particulièrement préoccupant .  37

Les risques sont désormais connus. Ne plus être en phase avec les attentes et les usages des
consommateurs qui évoluent et qui n’ont que l’embarras du choix - et les voir partir ailleurs. Ne
plus être assez rapide et ne pas réagir suffisamment vite à l’arrivée d’un nouveau concurrents qui
proposera mieux et/ou moins cher.

Dès lors, il y a urgence à réagir. La roue tourne de plus en plus vite et aucune entreprise n’est à
l'abri de rater un tournant stratégique comme Kodak, BlackBerry et Nokia. Plus de 50% des noms
du S&P 500 (top 500 des entreprises américaines) ont disparu depuis l'an 2000, victimes de
fusions, d'acquisitions ou de faillites. L’âge moyen des entreprises de ce même top 500 est passé 38
de 67 ans en 1920 à 15 ans seulement aujourd'hui. Le danger pour les acteurs en place est donc 39
bien réel. Pour reprendre la formule de Gary Hamel “Quelque part dans un garage il y a un
entrepreneur qui forge une balle avec le nom de votre entreprise dessus. Vous n'avez qu'une
seule option désormais: tirer le premier et devenir plus innovant que l'innovateur.” 40
Uberiser avant de se faire uberiser en quelques sortes.

34
https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-142859-apprendre-a-manager-dans-la-complexite-le-monde-vuca-es
t-il-aristotelicien-1-1173618.php
35
36
https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi
37
https://www.fr.capgemini-consulting.com/francais-au-travail-2014-1
38
R. Ray Wang “Disrupting Digital Business”
39
Richard Foster Professeur à l’université de Yale
40
http://www.garyhamel.com


2ème PARTIE :
S’ADAPTER, INNOVER … OU DISPARAÎTRE


La grande majorité des entreprises a désormais pris conscience de la nécessité de réagir et de
s’adapter à cette nouvelle donne pour pérenniser leur activité et profiter des opportunités qu’offre
la technologie. La plupart d’entre elles ont d’ailleurs déjà amorcé leur “transformation digitale”
depuis plusieures années avec plus ou moins de succès et de maturité; les autres se posant
encore des questions, ne sachant pas toujours par où commencer ni comment s’y prendre.

Mais qu’est ce que s’adapter au juste ? De quelle transformation parle-t-on?

L’enjeux de la transformation digitale pour les entreprises aujourd’hui c’est de rendre leur
organisation suffisamment réactive, agile et innovante pour s’adapter au changement
permanent et extrêmement rapide de leur environnement (nouveaux usages, nouveaux
modèles, nouvelles réglementations,...) et ainsi:
● Anticiper et prévenir les menaces d’obsolescence et la baisse de leur compétitivité, face à
la concurrence des start-ups notamment
● Identifier et tirer profit des nouvelles opportunités d’innovation et de gains de productivité

Dans un monde où tout s’accélère, la rapidité de réaction et d’exécution des organisations devient
vitale. Même s'il est indispensable à une entreprise d'avoir une vision de long terme pour lui
donner un cap (un processus de transformation digitale peut prendre plusieurs années), l'heure
n'est plus aux plans quinquennaux mais à la prise de décision en temps réel. Pour Bill Gross “ce
n'est plus la taille qui compte, mais bel et bien la capacité à réagir et à évoluer rapidement face
aux évolutions de son environnement. Dans bon nombre de cas, le timing est aujourd'hui le
facteur clé de succès, bien plus encore que l'équipe, l'exécution, l'idée, le business model ou le
financement.” 41

Le digital comme levier de gains de productivité et de différenciation

Au delà d’une posture défensive face aux start-ups, l’adoption d’une stratégie de digitalisation
représente surtout la promesse d’une meilleure efficacité opérationnelle. Le modèle des
entreprises digitales se caractérise en effet par son niveau de productivité. Celles qui adoptent le
paradigme digital s'avèrent plus véloces et performantes que les autres . Dès 2012, une étude 42
réalisée par CapGemini et le MIT démontrait déjà que “maturité digitale” rime avec 43
performances. Ainsi l’étude révélait que les entreprises à la pointe en matière de digital étaient
significativement plus profitables que leurs concurrentes. Celles-ci généraient 9% de revenus
41
The single biggest reason why startups succeed, Bill Gross (TED 2015)
42
Exponential Organizations de Salim Ismail (Singularity University Books, 2014)
43
The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry, CapGemini & MIT 2012


supplémentaires par employé, se révélaient 26% plus profitables et étaient mieux valorisées
(+12%) par les marchés financiers que la moyenne de leur industrie. Une tendance qui n’a fait que
se confirmer depuis.

Le digital doit donc être pensé comme un levier d’efficacité et d'amélioration du fonctionnement
de l'entreprise et un réel avantage concurrentiel permettant de mieux piloter son activité et
accélérer sa croissance.

Il faut dire que les opportunités sont nombreuses:
● Innover en facilitant les échanges et la collaboration en interne comme en externe grâce
à l’open innovation et au crowdsourcing
● Simplifier en automatisant les process
● Anticiper grâce aux algorithmes prédictifs
● Tester, apprendre et corriger en temps réel
● Mesurer la performance et optimiser le ROI
● Faciliter et accélérer la prise décision
● Réduire les risques
● Accroître sa visibilité et sa notoriété tout en maîtrisant son image online et offline
● Recruter plus efficacement, attirer les talents, les former et les fidéliser
● ...

Les entreprises disposent également aujourd’hui de tous les outils et des technologies nécessaires
pour mieux connaître leurs clients et développer avec eux une relation pérenne. Grâce à la
collecte et à l’analyse des données (achats, navigation, sociales, …), il est désormais possible de
savoir ce qu’ils disent, ce qu’ils font et ce qu’ils veulent, permettant ainsi de mieux les satisfaire en
leur proposant des expériences personnalisées répondant à leurs besoins, à leurs attentes et à
leurs usages. Les progrès réalisés en matière de ciblage d’audience et de contextualisation à
chaque point de contact du parcours client permettent enfin de concrétiser le rêve ultime du
marketing: proposer la bonne offre et délivrer le bon message à la bonne personne, au bon
endroit et au bon moment. Des offres plus pertinentes qui améliorent considérablement les taux
de conversion et la fidélisation.


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