« Fonctions financières en Europe – Recrutement, Packages salariaux, Animations d’équipes multiculturelles : êtes-vous certain de tout savoir ? »

1. « Fonctions financières en Europe –
Recrutement, Packages salariaux,
Animations d’équipes multiculturelles :
êtes-vous certain de tout savoir ? »
En partenariat avec
Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense

2. Agenda
Présentation de la matinée
Laurent Choain, Directeur des Ressources Humaines, Mazars
Présentation de l’Index Oxford 2014
Fabien Stuts, Directeur régional, Hays
Panorama des packages de rémunération et avantages
Romain Bureau ,Senior Partner, Mercer et Filippo Crotta, Consultant Talent, Mercer
Gestion d’équipes multiculturelles
Caroline Dusautoir , Enseignante, Neoma et BEM (Bordeaux Ecole de Management)
En partenariat avec
Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense

4. L’INDEX HAYS
POURQUOI UN INDEX MONDIAL DES COMPÉTENCES ?
Un paradoxe implacable :
Un taux de chômage global qui explose
Des pénuries sectorielles toujours plus fortes
S
Les effets de la reprise économique entrevue en 2014
crée des tensions sur le marché du travail :
L’index mondial des compétences est une étude statistique
dont l’objectif est d’évaluer les dynamiques de l’offre et de la
demande de compétences au niveau mondial.
V

5. Le gouvernement joue un rôle
prépondérant dans le fonctionnement
du marché du travail. Par exemple,
les gouvernements peuvent simplifier
les lourdeurs administratives, éviter
les lois qui dissuadent d'embaucher
et adopter des mesures qui favorisent
la venue de travailleurs étrangers
qualifiés. Plus la note est basse, plus
la politique gouvernementale est
adaptée aux dynamiques du marché
du travail. Une note élevée indique
qu’il y a plus de barrières qui
restreignent le marché du travail.
L’INDEX HAYS
METHODOLOGIE
L’index analyse 7 critères liés à l’offre et à la demande
de compétences dans les 31 économies objets de l’étude.
Flexibilité du système éducatif
Taux de participation
au marché de travail
Flexibilité du marché du travail
Inadéquation en les compétences
et les postes disponibles
Dans les économies d'aujourd'hui, qui
sont mondialisées et qui dépendent
fortement de la technologie, il est
crucial d'améliorer la qualité du
système éducatif pour combler les
pénuries de compétences. Cet
indicateur apporte un éclairage global
sur l'état du système éducatif. Plus la
note est basse, plus le système éducatif
est flexible et capable de satisfaire les
besoins du marché du travail. Plus la
note est élevée, moins le système
éducatif est adapté pour former un
solide vivier de compétences.
Augmenter le nombre de personnes sur
le marché est un puissant moyen pour
améliorer la performance économique
et celle du marché du travail. Les pays
qui parviennent à augmenter leur taux
de participation sont avantagés par
rapport à ceux qui ne disposent pas de
cette marge de manoeuvre. Plus la note
est basse, plus le réservoir de main-
d'oeuvre non utilisée est grand. Plus la
note est élevée, moins il y a de
travailleurs disponibles pour rejoindre
les actifs, ce qui pèse sur le taux de
participation global.
Cet indicateur mesure le fossé qui
existe entre les compétences
recherchées par les entreprises et
celles qui sont disponibles sur
le marché du travail. Une note
élevée indique que les entreprises
éprouvent de sérieuses difficultés à
pourvoir les postes vacants avec les
candidats au chômage/sans emploi.
Une note basse suggère que les
employeurs ont plus de facilité à
trouver des candidats dotés des
compétences dont ils ont besoin.

6. Certains postes nécessitent un cursus
scolaire, une formation et une expérience
supérieurs à la moyenne. Ce sont ce que l'on
appelle les « postes hautement qualifiés ».
Une pression croissante sur les salaires de
cette catégorie est le signe que ces postes
manquent de personnel doté des
compétences nécessaires. Plus la note est
élevée, plus il y a de pénuries de
compétences dans les postes hautement
qualifiés. Une note basse signifie que les
salaires des postes hautement qualifiés
augmentent moins rapidement que
les salaires des postes peu qualifiés.
L’INDEX HAYS
METHODOLOGIE
Pression sur les salaires
tous secteurs confondus
Pression sur les salaires dans
les secteurs hautement qualifiés
Pression sur les salaires
des postes hautement qualifiés
Les pénuries de compétences peuvent poser
un problème de taille lorsque les salaires
augmentent plus rapidement que le coût de la vie.
Une note élevée indique que les pressions sur les
salaires tous secteurs confondus sont
supérieures à la moyenne historique dans le pays
concerné. Une note basse signifie que les
salaires n'augmentent pas rapidement et que
ces pressions sont inexistantes.
Certains secteurs nécessitent un personnel plus
qualifié que d'autres. La formation requise pour
travailler dans ces secteurs demande du temps ;
ceux-ci peuvent donc être plus vulnérables
aux pénuries de compétences, car il est
impossible d'augmenter rapidement le nombre
de travailleurs qualifiés prêts à l'embauche. Une
note élevée indique que, par rapport au passé,
les salaires augmentent plus rapidement dans les
secteurs hautement qualifiés que dans les
secteurs peu qualifiés, ce qui est symptomatique
de l'apparition de pénuries de compétences
spécifiques à ces secteurs. Une note basse
signifie que dans les secteurs hautement
qualifiés, les salaires augmentent moins
rapidement ou au même rythme que dans les
secteurs peu qualifiés.
L'Index mondial des compétences Hays est basé sur une
analyse de données datant du deuxième trimestre 2014.
Les changements intervenus après cette date
n'apparaissent pas dans l'Index 2014.

7. SOURCES

8. PARTIE 1
LES PRINCIPAUX
ENSEIGNEMENTS

9. L’INDEX HAYS
LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
Une tension accrue des marchés du travail
Une croissance mondiale convergente

10. L’INDEX HAYS
LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
Une pression salariale qui augmente

11. L’INDEX HAYS : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
LE RETARD MONDIAL SUR L’OFFRE DE COMPÉTENCES
Ce critère évalue le degré de souplesse ou de rigidité de la législation du travail (droit du travail avec contraintes
à l’entrée et la sortie des salariés / Ouverture à l’immigration)
LA FLEXIBILITÉ DU SYSTÈME ÉDUCATIF
Ce critère mesure la qualité du système éducatif et sa capacité à s’adapter aux futurs besoins des Entreprises
LE TAUX DE PARTICIPATION AU MARCHÉ DU TRAVAIL
C’est le niveau d’utilisation de la main d’œuvre d’un pays (la proportion des personnes
en âge de travailler qui occupent un emploi ou immédiatement disponibles pour travailler).
L’INADÉQUATION ENTRE LES COMPÉTENCES ET LES POSTES DISPONIBLES
Ce critère évalue le décalage entre la compétence des actifs et les besoins des Entreprises.
Si le nombre de chômeurs de longue durée et le nombre de postes vacants sont tous deux en augmentation :
inadéquation des compétences : note élevée
LA FLEXIBILITÉ DU MARCHÉ DU TRAVAIL

12. PARTIE 2
FOCUS REGIONAL

13. LE POINT DE VUE LOCAL
Le Royaume-Uni a renoué avec la croissance et les perspectives
sont positives. Le taux de chômage reste obstinément élevé et
les employeurs ont du mal à trouver les professionnels dont ils
ont besoin, ce qui est inquiétant. Les inadéquations entre les
compétences et les postes disponibles sont particulièrement
prononcées dans l'Ingénierie et l'Informatique, mais des pénuries
de compétences existent dans la majorité des secteurs pour lesquels
nous recrutons. Le Royaume-Uni doit entreprendre des réformes
structurelles d'envergure pour s'attaquer à ce problème. Garantir
aux entreprises un accès facilité aux compétences dont elles ont
besoin devrait être une priorité avant que de nouveaux signes
d'inflation salariale fassent leur apparition.
Nigel Heap, Directeur Général de Hays Royaume-Uni

14. LE POINT DE VUE LOCAL
Le marché du travail semble très stable en dépit des conditions
économiques négatives dans les autres pays de l'UE ces dernières
années. Grâce à une économie équilibrée, qui repose à la fois sur la
production et sur les services, la demande de professionnels
spécialisés est élevée dans un certain nombre de secteurs et de
professions. Néanmoins, les baby-boomers allemands, qui approchent
de la retraite, auront un impact considérable sur l'économie dans les
années à venir. On peut s'attendre à ce que de nombreuses
entreprises aient du mal à combler le vide laissé par les travailleurs
qualifiés qui prennent leur retraite. Cela dit, on peut se réjouir de
l'augmentation du nombre de travailleurs étrangers hautement
qualifiés qui ont immigré en Allemagne ces dernières années.
Klaus Breitschopf, Directeur Général de Hays Allemagne

15. LE POINT DE VUE LOCAL
Les observateurs s'accordent à dire que la Pologne jouit d'une
économie assez stable et d'un important vivier de compétences
techniques. Par conséquent, les secteurs Manufacturier et Informatique
attirent des investissements internationaux importants. De plus, la
Pologne est reconnue comme étant une destination de premier choix en
Europe pour les centres de services partagés. Outre les tâches
opérationnelles, on assiste à des transferts de services plus complexes
tels que les RH, l'Approvisionnement et la Logistique, le Marketing et la
Planification stratégique. Toutefois, les inadéquations entre les
compétences et les postes disponibles restent importantes chez les
jeunes : beaucoup de diplômés ne parviennent pas à décrocher un
premier emploi. Les universités, les autorités locales et les entreprises
commencent à collaborer davantage pour résoudre ce problème.
Michal Mlynarczyk, Directeur Général de Hays Pologne

16. LE POINT DE VUE LOCAL
En Espagne, l'amélioration récente de la conjoncture économique
s'est traduite par une croissance annuelle positive du PIB. L'emploi,
par conséquent, est bien orienté. Cependant, le taux de chômage
reste nettement plus élevé en Espagne que dans l'ensemble des
pays voisins (surtout le chômage des jeunes et le chômage de
longue durée) ; il est donc vital que la croissance du PIB s'accélère.
L'éducation supérieure reste efficace pour des raisons structurelles,
mais assez déconnectée du secteur privé et lente à s'adapter aux
besoins changeants du marché du travail. On peut espérer que
l'amélioration de la conjoncture se traduira par un regain de confiance
sur le marché, par un plus grand dynamisme et par plus de flexibilité.
Il sera crucial de continuer à innover.
Chris Dottie, Directeur Général de Hays Espagne

17. FOCUS FINANCE
Profils de CFO sont plus nombreux en recherche
L’Audit Interne est plus proche du business
Moins de personnes « qualifiées » sur le marché
Le marché des trésoriers disponibles est très faible
Depuis 3 ans, les profils qualifiés ont changé de job
Gros efforts des entreprises pour « attirer »
Recherche accrue de l’excellence
Les métiers de la Finance ont bonnes figures
Plus d’investissements dans les entreprises
Manque de candidats compétents et certifiés
Besoins de candidats impliqués dans la stratégie
Manque de l’anglais et d’expérience internationale
Le niveau d’export des entreprises augmente
2 genres de profils : bilingue anglais et les autres
Baisse des salaires pour profils non anglophones
Les talents disponibles sont à Barcelone & Madrid
Disponibilité : 1: pénurie / 10: large choix
Délais de recrutement exprimé en « semaines »

18. QUESTIONS ?

19. Romain Bureau
Senior Partner
Filippo Crotta
Consultant Talent
DFCG International
Pricings fonctions Finance dans quelques pays d’Europe
5 février 2015

20. MERCER
Agenda
20
- Brève présentation de Mercer
- Introduction :
Méthodologie
Hypothèses
- Présentation des données de rémunération pour 5
pays
1 2 3
1 2 3
1 2 3
1 2 3

21. MERCER 2121
MERCER en un coup d’œil
Talent
Santé
Prévoyance Retraite
Investissements
CLIENTS
Stratégie et design de régimes Santé &
Prévoyance
Gestion de l’absentéisme
Courtage et gestion des régimes de
Santé & Prévoyance
Performance des régimes
à cotisations définies
Gestion intégrée des risques liés aux
régimes à prestations définies
PERCO
Gestion intégrée des risques liés aux
régimes à prestations définies
Plan d’investissements des
cotisations définies
Dotations et fondations
Gestionnaires de portefeuille
Rémunération & classification
Mobilité internationale
Talents individuels et collectifs
Engagement
Fonction RH et performance RH
Stratégies RH
• Créé au Canada en 1928
• 4,2 milliards de $ de revenue en 2013
• 20 000 collaborateurs dans 42 pays
• 600 collaborateurs en France
• 85 M€ de revenue
• Bureaux à Paris, Lille, Lyon, Montpellier, Pisseloup
Fusions et Acquisitions
Gestion des Seniors
Egalité professionnelle
1 2 3

22. MERCER
The business language of jobs: International Position Evaluation
(IPE)
Define your business
Product or service; how value is created
Size your organisation
Value chain, net revenue/assets, number of employees
Evaluate the job
Impact Communication Innovation Knowledge
Organizational Size
Nature of Impact
Contribution
Communication
Frame
Innovation
Complexity
Knowledge
Teams
Breadth
1 2 3

23. MERCER
Market Data1 2 3

24. MERCER
Définitions et sources des données
24
• Salaire de base annuel: salaire de base garanti mensuel x nombre de mois payés
• Rémunération variable cible: rémunération variable individuelle (bonus) liée a une
atteinte à 100% des objectifs individuels et collectifs sur les derniers 12 mois
• Rémunération différée: valorisation annualisée, des éléments de rémunération
différée (stock options, attribution d’actions gratuites, bonus long terme, etc) versés
sur les derniers 12 mois et liés à l’atteinte d’objectifs individuels et collectifs sur une
période supérieure à un an (valorisation méthode Black & Scholes)
Sources :
Mercer Total Remuneration Survey 2014 par pays
Mercer Global Compensation Planning Report - Janvier 2015 par pays
Mercer Personal Tax Report par pays
1 2 3

25. MERCER
Quatre fonctions clés, filiale 100M€ de C.A. et 500 salariés
25
1 2 3

26. MERCER 2605 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Allemagne
Niveau d’augmentation du salaire de
base prévu pour 2015
3,0%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 1,2%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 28,3%
1 2 3

27. MERCER 2705 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
France
Niveau d’augmentation du salaire de
base prévu pour 2015
2,5%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 0,9%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 28,8%
1 2 3

28. MERCER 2805 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Pologne
1 2 3
Niveau d’augmentation du salaire de
base prévu pour 2015
3,3%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 0,8%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 29,2%

29. MERCER 2905 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Royaume-Uni
Niveau d’augmentation du salaire de
base prévu pour 2015
3,0%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 1,8%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 33,5%
1 2 3

30. MERCER 3005 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Turquie
Niveau d’augmentation du salaire de
base prévu pour 2015
7,8%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 7,0%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 33,8%
1 2 3

31. MERCER 3105 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Espagne
Niveau d’augmentation du salaire de
base prévu pour 2015
2,0%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 0,6%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 27,6%
1 2 3

32. MERCER 3205 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Directeur Administratif et Financier
1 2 3

33. MERCER
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Directeur Administratif et Financier
1 2 3
80 000 €
90 000 €
100 000 €
110 000 €
120 000 €
130 000 €
140 000 €
DE FR PO UK TU ES
Salaire de base brut
3305 February 2015

34. MERCER
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille Finance
Directeur Administratif et Financier
1 2 3
3405 February 2015
10%
12%
14%
16%
18%
20%
22%
24%
26%
DE FR PO UK TR ES
Rémunération variable et différée
STI (% de SAB)
LTI (% de SAB)

36. Les Styles de management
Les facteurs de différentiation culturelle

37. Les dimensions culturelles
de G. Hofstede 1982
« Programmation de mentalité collective ».
– 67 / 73 et 91
– Salariés IBM / 50 pays différents.
Grille d’analyse => 5 dimensions.
2 dimensions vont être rajoutées en 2010, non prises en considération ici !!

38. Les dimensions d’Hofstede
Dimensions
d’Hofstede
Contrôle de
l’incertitude
Orientation
Long terme
Court terme
Individualisme /
Collectivisme
Masculinité /
Féminité
Distance
Hiérachique
1991

39. Respect de la hiérarchie, de l’ordre établi
Degré d’inégalité attendu / accepté par les individus
Degré de respect
1 - La distance hiérarchique :
PDI – Power Distance Index

40. Pays à distance hiérarchique élevée
Pays à distance hiérarchique faible
1 - La distance hiérarchique / PDI
Fort
Faible
Sources HOFSTEDEinsight
Moy : Japon (54) ; Italie (50) ; Espagne (57)
– Pays arabes : Arabie saoudite (90); Maroc (70)
– Pays africains : Sénégal (70)
– Amérique du Sud : Brésil (69); Chili (63)
– France (68 )
- Pays Germaniques: (35)
- Pays Scandinaves: (31)
- Pays Anglo-saxon: US (40), UK (35)

41. 1 - La distance hiérarchique
• Faible population => Dist. Courte
• Inégalité partage de la richesse => Dist. Forte
• Forte présence de la religion => Dist. forte
• Dictature et monarchie => Dist. forte

42. 1 - La distance hiérarchique
Manager autrichien (Faible PDI, 11)
Vs
Equipe mexicaine (Fort PDI, 81)
Forte:
1. Directives claires
2. Deadlines précises
3. Initiatives des subordonnés peu espérées
4. Autorité dans le style de management
5. Respect et déférence aux plus gradé…,

43. Degré de tolérance face à l’incertitude
Stress face aux situations inconnues
Façon d’aborder le risque
2 - L’évitement de l’incertitude :
UAI – Uncertainty Avoidance Index

44. Pays à fort évitement de l’incertitude
Fort
Faible
2 - L' évitement de l'incertitude
Pays à faible évitement de l’incertitude
– Japon : (95)
– Pays à culture latine : France (86), Ita. (75), Esp. (86)
– Amérique du Sud : Brésil (76), Argentine (86)
– Pays scandinaves : Suède (29), Norvège (50)
– Pays anglo-saxons : UK (35) US (46)
– Pays asiatiques: Chine (30)
– Pays en voie de développement: Inde (40), Afrique

45. 2 - L‘évitement de l'incertitude
1. Flexibilité et ouverture face aux nouvelles idées
2. Avancement rapide des projets doit être accepté
3. Autonomie et espace offerts aux employés
4. Peu de règles attendues
5. Guidelines et ressources suffisantes
6. Motivation par la réalisation de la tâche
Manager français (Evit., 86)
Vs
Equipe Danoise (Evit., 23)

46. Ind.: Tendance pour un individu de privilégier son propre
intérêt ou celui de sa famille avant celui du groupe.
Société communautaire :
Temps important passé en groupe / Relations de confiance
.
3 – Individualisme / Collectivisme:
IDV Index – Individualism vs Collectivism
Société individualiste :
Temps important passé pour la vie personnelle / Relations d’intérêt
Lien entre le développement économique et le niveau d’individualisme.

47. Pays IndividualistesInd.
Coll.
3 - Individualisme / collectivisme
Pays communautaires
– Amérique du Nord USA (91) , UK (89)
– Australie (90)
– France (71) / Allemagne (67)
– Japon (46)
- Asie: Chine (20)
- Indonésie (14)
- Afrique: Kenya (25)
- Proche orient : Koweït (25) Egypte (25)

48. Manager anglais (Fort Ind., 90)
Vs
Equipe mexicaine (Faible Ind., 30)
3 - Individualisme / collectivisme
1. Félicitations en priorité aux équipes Vs individus
2. Promotions en fonction de l’ancienneté et de l’expérience
3. Processus de décision relativement lent car consultation des
membres de la hiérarchie
4. Réaliser que les Individus ont un sens très fort de la famille
5. Recrutement fonction de la capacité relationnelle
6. Relationnel prévaut sur la tâche

49. Mettre l’accent sur les rôles traditionnels des sexes
Société masculine :
- Réussite, ambition, succès matériel, faits, compétition, etc.
Société féminine :
- Qualité des relations, qualité de vie, modestie, solidarité, etc.
4 - Masculinité/ Féminité
MAS Index – Masculinity versus Femininity
Aka, Index de masculinité

50. Pays masculins
Mas.
Fém.
4 - Masculinité / Féminité
- Pays scandinaves : Suède (5), Norvège (8)
- Pays bas (14)
Moyenne :
- France (43), Espagne (42)
- Japon (95) / Mexique (69)
- Allemagne (66) Pologne (64)
Pays Féminins

51. Manager Danois (Faible Mas., 8)
Vs
Equipe mexicaine (Forte Mas., 91)
4 - Masculinité/ Féminité
1. Conflits => tranchés, recherche de consensus évité
2. Equité, compétition, performance
3. Questions personnelles évitées au travail
4. Communication directe sans émotion et avec concision
5. Relations professionnelles séparées des relations
personnelles

52. LTO Conception du temps qui valorise la patience.
Valeurs long terme :
- Economie, épargne, persévérance
- Vertus orientées vers des récompenses futures
- Types de relations par statut, et respect de cet ordre
- Attitude pragmatique orientée vers le futur
Valeurs court terme :
- Valeurs orientées vers le passé et le présent,
- Respect des traditions, satisfaire des obligations sociales.
5 - Long terme/ Court terme :
LTO – Long Term orientation vs Short term orientation
« Dynamisme confucéen » M.H.Bond

53. • Pays Long terme / Asie
5 - Long terme / Court terme
• Pays Court terme
Court
Long
– Chine (100)
– Hong Kong (96)
– Japon, Vietnam (80)
– Corée (75)
– Italie (44) Allemagne (31)
– US (29)
– UK (25)
– Norvège (20)

54. Analyse par Pays

55. USA CHINE
PDI IDV MAS UAI LTO PDI IDV MAS UAI LTO
USA / Chine : Dimensions d’Hofstede

56. Profil UK / France
68
71
43
86
Distance
Hiérarchique
Individualisme Masculinité Evitement
Incertitude

57. Profil Germany /France
68
71
43
86
Distance
Hiérarchique
Individualisme Masculinité Evitement
Incertitude

58. Profil Espagne /France
68
71
43
86
Distance
Hiérarchique
Individualisme Masculinité Evitement
Incertitude

59. Profil Pologne / France
68
71
43
86
Distance
Hiérarchique
Individualisme Masculinité Evitement
Incertitude

61. Conclusion
Effet Hawthorne d’Elton Mayo !!!!
ou effet Placebo

63. Agenda
Table ronde
Animateurs :
Antoine de Noyer, Directeur de la Transformation Finance Groupe, Carlson Wagonlit Travel
Pascal Baudier, Finance Director Europe de Survey Sampling International
Membres du bureau du Groupe DFCG International
Intervenants :
- Fabrice Barthelemy, Directeur Financier, Tarkett
- Vincent Lecerf, DRH Groupe de Tarkett
- Nick Davey, Directeur Administratif et Financier, Strycker Spine SAS
- Michel Kiviatkowski, Managing Partner, Mazars Pologne
Conclusion
Malte von Putbus, Head Global Talent Acquisition and Mobility, Group HR at Mazars
En partenariat avec
Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense

64. COMPANY
OVERVIEW
Strycker Spine SAS

65. #306on FORTUNE 500
500included in the Standard
& Poor’s 500 Index
S&P
$9.0Bin annual sales globally in
2013
25,000+employees worldwide
34straight years of
sales growth
100+countries where Stryker
products
are sold
37manufacturing
and research & development
locations worldwide
5,203patents owned globally in
2013
At a glance

66. DR. HOMER H. STRYKER
Orthopaedic Surgeon and Inventor
Wedge Turning
Frame 1937
Cast Cutter
194666COMPANY OVERVIEW V5 2014
75 years of innovation

67. Circ-O-Lectric
Bed 1958
“If your tools don’t work, make
them work. If you
can’t make them work,
make some that do work.”
DR. HOMER STRYKER
COMPANY OVERVIEW V5 2014 67
75 years of innovation

68. #306on FORTUNE 500
500included in the Standard
& Poor’s 500 Index
S&P
$9.0Bin annual sales globally in
2013
25,000+employees worldwide
34straight years of
sales growth
100+countries where Stryker
products
are sold
37manufacturing
and research & development
locations worldwide
5,203patents owned globally in
2013
OUR MISSION AND VALUES
Together with our customers,
we are driven
to make healthcare better.
MISSION
VALUES
INTEGRITY
ACCOUNTABILITY
PEOPLE
PERFORMANCE
We do what’s right
We do what we say
We grow talent
We deliver

69. #306on FORTUNE 500
500included in the Standard
& Poor’s 500 Index
S&P
$9.0Bin annual sales globally in
2013
25,000+employees worldwide
34straight years of
sales growth
100+countries where Stryker
products
are sold
37manufacturing
and research & development
locations worldwide
5,203patents owned globally in
2013
OUR BREADTH AND DEPTH
Note: (i) Notall productsandservicesareavailablein all globalmarkets.
(ii)MAKOnotincluded.
75 years of innovation have led to a broad and deep portfolio of more than 60,000 products.
NEUROTECHNOLOGY
AND SPINE
Cranio-
maxillofacial
Neurosurgical,
Spine & ENT
Spinal
Implants
Interventional
Spine
Neurovascular
MEDICAL AND
SURGICAL
Bone Cutting &
Surgical Equipment
Minimally Invasive
Surgical Solutions
Patient Care, Patient
Handling & EMS
Computer Assisted
Surgery
Integration &
Connectivity
Reprocessing &
Remanufacturing
Hips
Trauma &
Extremities
RECONSTRUCTIVE
Sports
Medicine
Knees
Foot & Ankle
Orthobiologics
& Biosurgery

70. EMERGENCY
MEDICAL
SERVICES
PATIENT
HANDLING
ARRIVING

71. REPROCESSING &
REMANUFACTURING
INTEGRATION
&
CONNECTIVITY
MINIMALLY
INVASIVE SURGICAL
SOLUTIONS
POWER TOOLS
& SURGICAL
ACCESSORIES
COMPUTER
ASSISTED
SURGERY
KNEES
TRAUMA &
EXTREMITIES
ORTHOBIOLOGICS
& BIOSURGERY
JOINT
PRESERVATION
HIPS
FOOT & ANKLE
SPINAL IMPLANTS
NEUROVASCULAR
NEURO, SPINE
& ENT
INTERVENTIONAL
SPINE
CRANIOMAXILLO-
FACIAL
OPERATING

72. PATIENT
HANDLING
PATIENT CARE
AND PATIENT
HANDLING
PATIENT CARE
RECOVERING

73. WALKING

74. UK Sunday Times Best Companies
to Work For
100 Best Mid Companies
Stryker UK Ltd. Recipient for the seventh
consecutive year
2013 Best Workplaces in
Canada Great
Place to Work®
Institute Canada Ranked
#42, fourth consecutive year
FORTUNE 100 Best
Companies to Work For
100 Best Companies to
Work For in U.S.
Recipient for the fourth consecutive
year, ranked
#42 in 2014
Glassdoor
Employees’ Choice Best
Place to Work
Recipient for the first
time, ranked #48
GLOBAL RECOGNITION
FORTUNE World’’’’s Most
Admired Companies
World’s Most Admired
Companies in Medical Products &
Equipment
Recipient for the thirteenth
consecutive year, #4 in 2014
Gallup
Great Workplace Award
Recipient for the seventh time
in 2014
FORTUNE 500
Largest U.S.-Based Companies
Joined the list in 2003 as #493,
moved to #306 in 2014

75. Several times a year, our Japan
employees participate in volunteer rice
plantings in the Tohoku region.
75COMPANY OVERVIEW V5 2014
Commitment to Social Responsibility
Our business is built on
sustainability – making
long-term contributions,
in a responsible way, to
our customers and their
patients, to our
employees, to our
communities, to our
environment and to our
shareholders.

76. Photo courtesy of Operation Smile
COMPANY OVERVIEW V5 2014 76
Global outreach
CURE International
Transforms the lives of children
with disabilities and their families
in the developing world
Operation Smile
Repairs childhood facial
deformities and restores smiles
Operation Walk
Provides free surgical treatment
in developing countries with no
access to life-improving care for
arthritis or other debilitating bone
and joint conditions
United Way
Worldwide network helping
individuals and families achieve
their human potential through
education, income stability and
healthy lives
We support numerous organizations around the
globe to increase access to healthcare and
make healthcare better. Examples:

77. #306on FORTUNE 500
500included in the Standard
& Poor’s 500 Index
S&P
$9.0Bin annual sales globally in
2013
25,000+employees worldwide
34straight years of
sales growth
100+countries where Stryker
products
are sold
37manufacturing
and research & development
locations worldwide
5,203patents owned globally in
2013
LEED and BREEAM
Leadership in Energy and Environmental Design and Building Research Establishment
Environmental Assessment Method
Four Stryker facilities have earned LEED certification and two have earned BREEAM
certification:
Suzhou, China
New Construction
One of the first five facilities in
China to achieve this rating
Portage, Michigan
Existing Buildings: Operations
& Maintenance
First manufacturing facility in
Michigan to receive this certification
Mahwah, New Jersey
Existing Buildings: Operations
& Maintenance
Largest Stryker manufacturing
facility to receive this certification
Venlo, Netherlands
Very Good Rating
First distribution center in
Europe
Newbury, Berkshire, UK
Excellent Rating
Post construction review of Stryker’s
new United Kingdom office
Portage, Michigan
Interior Design & Construction
First leased office facility to receive
this award

78. PEOPLE DEVELOPMENT
Our strategy for attracting and
retaining great people globally and
building an engaged, high-performing
workforce consists of:
Partnering with Gallup to select, retain
and train top talent
Partnering with top universities, like
Harvard Business School, for our
employees’ education and
development
Valuing diversity and inclusion of a
wide range of ideas, cultures and
backgrounds
Offering career paths based on
strengths, capabilities, experiences and
performance.

79. The making of CFOs
Février 2015

80. Compétences du CFO
• Globalement, fort élargissement du rôle et des
compétences requises du CFO
CFO
Expertise technique en finance
Business partner
M&A / Stratégie International
Relations avec conseil
d’administration
Leadership et vision
Marchés et relations
actionnaires
Communication et
réseaux

81. Parcours de CFO internationaux
• MBA 34% EMEA –
45% US
• CPA 13% US –
28% UK
Formation
• 2/3 promotions internes
• Externes : expertise secteur
• Ancien. 56% +10 ans, 25% +20 ans
Ancienneté
Expertise secteur
• 14% Eurotop 100
rôles de DG
• 37% premier job
hors finance
• F100 50%
expérience DG
Expérience
business
• Femmes CFO 10% UK &
US, 5% Europe
• Mandat moyen 4,4 ans
Gender & longévité
• Expérience internationale
43% (US) – 48% (EMEA)
International

82. Tendances « must-have » du CFO
• Expérience « general management »
51% des nominations F100 des 3 dernières années vs 35% les 3
années précédentes
• Expérience « stratégie/corporate development/M&A »
49% nominations récentes vs. 22% nominations précédentes
• Expérience « internationale »
43% nominations récentes vs. 25% nominations précédentes
Le grand chelem (combinaison des 3) n’est atteint que par
9% des CFOs du Fortune 100
De plus en plus de CFOs deviennent CEO
• 25% des CEOs du DAX en 2014 anciens CFO (16% en 2008)

83. Parcours du CFO en Europe
• Différences de parcours en UK, France et Allemagne
(source LinkedIn)
# CFO sur LnkedIn 18.781 7.792 8.627
% études comptables 28% 6% 6%
% études business 30% 41% 28%
% poids Top10 écoles 15% 19% 8%
% expérience Big4 20% 9% 5%
% expérience Banque 12% 2% 2%
% expérience Industrie 1% 5% 8%
UK F D

84. Stratégie talent de Mazars
• Recrutements de plus en plus diversifiés
Mix écoles de commerce, d’ingénieurs et universités
Etudiants internationaux
• Développement tourné vers
expériences multi-secteurs et multi-métiers
responsabilités managériales
formation technique + leadership et management
expériences internationales
• Employabilité est clé pour
attirer les meilleurs
préparer les CFOs de demain

85. Le Groupe DFCG International et Mazars
vous remercient de votre participation
En partenariat avec
Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense