Gestion de la résilience stratégique de l'entreprise dans un environnement de crises multiples

1. Salon RIYEDA
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Gestion de la résilience stratégique
de l'entreprise dans un
environnement de crises multiples
« résilience stratégique » ou « la capacité […] de transformer les
menaces en opportunités avant qu'elles ne deviennent l'une ou l'autre »
(Valikangas, 2010)

2. • Cartographie des risques (gestion traditionnelle des risques)
• Etablir la liste exhaustive des risques de l’entreprise
• Evaluer l’impact possible et la cardinalité des risques
• Définir un tableau de bord des risques
• Réaliser une analyse multivariée des risques (effet des cascades
de risques)
• Politique de résilience stratégique (gestion active des risques)
• Comment se prémunir d’un risque ?
• Evaluer sa résilience par risque
• Evaluer son coût de mitigation du risque vs. resilience (stratégie
d’évitement ou résilience stratégique)
• Décider !
• Conclusion

3. Cartographie des risques via la construction d’une liste exhaustive
des risques
• Mind Mapping est un bon exemple
• Constante remise en cause via la confrontation avec des événements exterieurs : comment mon
organisation se comporterait-elle face à la situation qu’a rencontré l’entreprise X ?

7. Analyse
multivariée des
risques : les
théories de la
complexité

8. • Définition de résilience de l’entreprise : capacité de
l’entreprise à résister à des crises en cascade et ainsi
assurer la pérennité de l’activité sur le long terme.
• Dès 2003, Gary Hamel, directeur du Woodside Institute
et professeur invité à la Harvard Business School, se livrait
à un exercice de définition dans la Harvard Business
Review intitulé « The quest for resilience ».
• La résilience stratégique y est bien vu comme une
posture permettant de résister à plus qu’une « crise one-
shot ».
• Passer de la resistance à la résilience : il s'agit
désormais d'accepter le risque, au lieu de tenter de
l'empêcher de se produire, c'est-à-dire de l'inclure
comme étant une composante à part entière du
territoire sur lequel la société s'installe
résilience vulnérabilité

9. • Comment se prémunir d’un risque ?
• Evaluer sa résilience par risqué (micro-résilience) et au global (macro-résilience)
• Evaluer son coût de mitigation du risque vs. resilience (strategie d’évitement ou
résilience stratégique)
• Elaborer une politique générale de résilience stratégique et la revoir à la lumière
de chaque crise
• Résilience et diversité
• Résilience et intrication : le cas de la démondialisation est-il un signe ?
• Résilience et agilité
• Résilience et cohesion de groupe – sociabilité : implication du collectif dans la
démarche de changement
• Résilience et intelligence émotionnelle : quitter Descartes et accueillir Spinoza
Ressources CLEES, acronyme qui reprend les qualités suivantes : Confiance, Lien,
Empathie, Emotions, porteur de Sens
• Résilience et autonomie
• Décider !
Politique de résilience stratégique

10. La résilience :
quand le
risque devient
une
opportunité ?

11. - La planification est considérée comme un moyen suffisant pour assurer une préparation au
futur et nous en sommes devenus dépendants. Pourtant, les planifications se basent sur des
extrapolations des expériences du passé, alors que l’environnement économique, social et
politique est imprévisible et instable.
- Améliorer l’agilité de l’organisation en entreprise afin de favoriser initiative et réactivité en
période de crise
- Sortir des analyses trop rationnels : même la finance s’appuie maintenant sur des analyses de
finances comportementales car les marchés ne sont pas rationnels en période de forte
volatilité
- Toujours confronter la stratégie d’entreprise aux critiques constructives des experts de
l’entreprise : cas KODAK ou NOKIA qui n’ont pas su se renouveler dans un contexte de
changements brutaux de l’écosystème
- Passer des processus optimisés à des processus résilients
- Explorer de nouveaux styles de leadership qui promeuvent la diversité, l’interculturalité,
l’ouverture et la collaboration.
Amélioration de la résilience de l’entreprise

12. Être résilient est aussi un état d’esprit. Une entreprise suffisamment alerte et confiante pour se
laisser surprendre par de heureux hasards (serendipity en anglais) et d’interpréter ces surprises
avec sagacité, est une entreprise ouverte, dynamique et propice à la résilience (Valikangas, 2010).
Zone
de
confort
Etat
stratifié
Zone de
sollicitation Zone de
panique
Etat
d’apprentissage
Etat de
détresse
Plasticité
cérébrale
challenge
Zone de
sollicitation
sous tension

13. Pour assurer la stabilité et la survie d’une société frappée par une catastrophe, la résistance n’est pas toujours
efficace. Elle provoque même des effets pervers quand le système social n’a pas un comportement linéaire et
prévisible.
Dans un environnement instable, la résilience est donc nécessaire et va bien au-delà du sentiment suffisant
de résistance, qui s’appuie plutôt sur une capacité d’éviter un point de rupture face à une perturbation à effet
connu.
Il faut donc incorporer des innovations organisationnelles permettant de renforcer la résilience au lieu de
répondre à une simple gestion active de résistance risque par risque.
La résilience est encore une notion polysémique.
La construction d’indicateurs est souvent pertinente.
Savoir accompagner l’entrepreneur de la résistance à la résilience via une politique adaptée.
Stratégie dite de compartimentalisation, qui consiste à distinguer des espaces invulnérables et des espaces
vulnérables (et éviter toute contagion)
Conclusion

14. Santé de
l’entreprise
temps
Etat initial Etat post-événementiel
Evénement
disruptif
Anti-fragilitié
Résilience
Résistance
Anti-fragilité et résilience de l’entreprise : développements futurs !
Faiblesse

15. Contact : LinkedIn > https://www.linkedin.com/in/patricetouraine/
Mail : patrice.touraine@agilea-softsolutions.com