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LIVRET ALARIE
édition 2020
Icare entouré de ses ailes (bronze en salle Mazrou)
2
Entrée Asclépiade : Aphrodite (Réplique Vénus de Milo –Louvres, Paris)
Libre expression : l’homme fonctionnel 4
Politique qualité de vie au travail - QVT 8
Culture d’entreprise 10
Pyramide des âges 11
Etat des personnels en SSR (IDE et Rééducateurs) – DRESS 2019 12
DMS SSR : in document DRESS 2018 13
Bilan d’activités des services de suite (Réadap’t Service et Suite'om) 14
5 dimensions de la qualité des soins 15
Politique qualité et gestion des risques de SHORTELL 16
Saut qualitatif : modèle de DEMING 17
Principes de DEMING pour dirigeants 18
Missions de l’EPO : politique des 4P 19
Déclaration d’un évènement indésirable et charte de non punition 20
Top 5 des évènements indésirables et Pareto 21
Règles d’ordre et de propreté 22
Synthèse ARS : rapports CRU – Aube 2013 24
CRU et CDU : rapports annuels 2014-2018 25
Etat de la satisfaction des salariés : synthèse 2015 - 2018 30
Institut Asclépiade en 5 points 31
Nouveau parcours de soins 34
La MPR peut agir sur le contexte actuel : outils MIF & QV5 35
Evaluation de l’organisation Asclépiade 36
Amélioration continue du capital humain 39
Regards croisés sur le management : plan d’actions 2015-2020 40
Pyramide écoute patient 41
Déterminants de la santé 42
Mesure Asclépiade de la maturité 44
Tableau de bord : les améliorations 45
Groupes fonctionnels de dépenses 46
Bilan CPOM 2012-2017 : stratégie de l’offre 47
Bilan CPOM 2012-2017 : Bilanlin 48
Prévention permanente contre les infections liées aux soins 49
Procédure alerte plan blanc 50
Gouvernance 52 3
S
O
M
M
A
I
R
E
Pour Albert Einstein, « la science est un outil puissant. L’usage qu’on en fait
dépend de l’homme, pas de l’outil ». Il en est ainsi de nos professions au sein d’une
structure de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR depuis 2008), outil dédié à un usager
acteur clé du système de santé. L’exercice est une relation entre des soignants, experts
professionnels, et un usager, certes expert profane ou amateur, mais juge éclairé de ses
soins. Loin d’un passé révolu, il est désormais libre de choisir l’outil et ses soignants.
Une analyse stratégique de l’établissement fait état de menaces externes, lots
ordinaires d’une concurrence rendue asymétrique voire hostile. Mais passée à la chronicité,
toute hostilité devient un aiguillon pour redoubler de vigilance. Le contrepoint est dans les
opportunités. Outre la loi d’organisation et de transformation du système de santé, le
Projet Régional de Santé Grand Est 2018-2028, est un facteur de changement opportun.
Dans ce contexte, les leviers sont la rénovation du visage et de la vision.
Tenant compte d’un projet culturel en cohérence avec la dénomination
Asclépiade, médecin humaniste grec, l’établissement a pris un faciès hellénique. La coquille
est inspirée directement d’un asclepeion ou sanctuaire de guérison dans l’antiquité. Le but
recherché est de s’écarter de l’atmosphère des hôpitaux de soins aigus et de courte durée.
En revanche, l’option est dans une ambiance de transition qui privilégie la chaleur hôtelière
et la resocialisation. Elle est surtout dans l’agrégation de la devise thérapeutique latine
arborée par le logo de l’établissement : sûrement, rapidement, confortablement.
En adéquation avec la mission princeps d’un service au public, les prises en
charge sont bien orientées sur la typologie des usagers. Dans la considération d’un Homme
fonctionnel, la pathologie au sens nosologique du terme, autrement dit, les mentions SSR
de 2008, importeraient peu. Le service consisterait à répondre à des caractéristiques
combinant dépendance et aptitude de l’usager à un traitement fonctionnel complexe.
4
En effet, anciennement Rééducation et Réadaptation Fonctionnelles, la Médecine
Physique et de Réadaptation (dénomination européenne depuis 1995), repose sur une
organisation et des objectifs ubiquitaires visant la restauration d’une fonction motrice ou
cognitive et non un organe donné. Un surcroît de sens est accordé par le corollaire de la
participation sociale. Le parcours proprement dit des soins est étayé par deux béquilles
conceptuelles laissées en héritage par André GROSSIORD (1909-1997) et Howard A RUSK
(1901-1989). Pionnier parisien, GROSSIORD enseigne que « dans les complexes pathologiques
que nous apportent nos malades, nous cherchons à isoler le fonctionnel de l’organique,
aucune lésion organique n’existe sans quelque surcharge fonctionnelle sur laquelle il est
possible d’agir, et qui est plus fréquemment plus importante dans ses conséquences que la
lésion première ». Pionnier new-yorkais, RUSK confie que « Croire en la réadaptation, c’est
croire en l’humanité -To believe in rehabilitation is to believe in humanity ».
Dans un monde ouvert, sans autarcie ni ostracisme, l’établissement puise ses
forces à travers ces humanistes et cultive sa vision dans une amélioration continue des
prestations. La révolution du travail en équipes transdisciplinaires qu’il a adopté, la
polyvalence des groupes ainsi organisés et ses profondes convictions sur le sujet recèlent de
magnifiques opportunités pour pallier les pénuries en ressources humaines. Le fait de la
complémentarité autour des mêmes objectifs est une richesse et un gage de succès.
Par référence à la source DRESS (Panoramas 2019, p. 108) sur les effectifs moyens
en personnels, l’établissement est bien positionné. Mais, nonobstant un ratio confortable en
effectif soignant (Cf. page 12), l’Homme à la manœuvre doit optimiser le bon usage de son
outil en faisant notamment la promotion de la rééducation active et moderne sans omettre
le volet réadaptation. Par ailleurs, il doit acheter utile et se garder d’un futile coûteux qui
nourrit les médias avides de sensationnel et les greniers. Il doit également prolonger les
temps thérapeutiques et diversifier ses moyens physiques. Enfin, il doit se souvenir de la
vision optimiste de Nelson MANDELA : « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j'apprends ».
Novembre 2019 : Equipe de Pilotage Opérationnel (EPO) 5
Site archéologique du sanctuaire Amphiaraion d’Oropos : Grèce-Attique 2019
Temple
Stoa
Amphithéatre
Socles
statues
Autel – Clepsydre –
Bains - Fontaines
Agora
6
Source
7Mur cardiotraining : Dédicace d’Archinos découverte à l’Amphiaraion d’Oropos (coll. Asclépiade)
Elle est axée sur l’humain et portée conjointement par la CME et le Comité de
Direction (CD). Cette politique est distincte de l’administration proprement dite du
personnel et vise l’amélioration continue de la qualité et sécurité des soins. En
effet, à l’exemple de l’usager, la satisfaction des personnels est un enjeu majeur
pour une performance durable et une anticipation sur une baisse de l'implication.
Conçu et conduit par le CD selon une stratégie formalisée, un questionnaire simplifié
à 5 items est mis en exploitation. Il est un instantané pertinent sur le quotidien du
salarié. Le focus est porté plus particulièrement sur les : conciliation horaires de
travail & vie privée, qualité des locaux (espace et écologie), adaptation des
matériels & des organisations, relations au travail & hiérarchie, rémunération eu
égard à la qualification et au marché. La volonté est d’impulser une dynamique
organisationnelle et une plus-value comportementale au bénéfice de l’usager. C’est
une ouverture concrète au dialogue social, malgré l’absence de la représentation
démocratique (effectif inférieur à 50 salariés et carences successives depuis 2002).
Une telle politique a donné lieu à un plan d’action raisonné permettant de concilier
l’amélioration des conditions de travail et d’économiser les charges de travail en
externalisant des services. Le socle de gestion est une culture d’entreprise affichant
projet, valeurs, et amélioration continue d’un travail en équipes transdisciplinaires,
dans le respect de la loi et de la pyramide des âges. A cet égard, le plan d’action
2015-2020 a été construit selon un prisme à double portée (personnel et entreprise)
articulé avec une échelle à 3 niveaux : existence (assurer les carrières et consolider
le socle de l’entreprise), considération (traiter le salarié en adultes & satisfaire ses
besoins autant que ceux de l’usager) et espérance (réussir les projets de
l’entreprise et inciter à une collaboration loyale dans l’intérêt de l’usager). 8
L’organisation rompt avec la réparation et s’oriente sur une « prévention
raisonnée » en application du Plan Santé au Travail 2016-2020 et des accords
nationaux interprofessionnels. Cependant, l’ambition affichée est de faire du travail
un facteur d’épanouissement individuel et de bonne santé, la conformité à la seule
réglementation ne suffisant pas. Les indicateurs sur le climat social consignés dans
les Documents Uniques ne montrent pas de souffrance au travail.
A rebours, on notera les : valorisation salariale malgré les réductions tarifaires,
rénovation du cadre de vie, aménagement des vestiaires et des locaux de
restauration conformément au décret 2016-1331 du 6 octobre 2016, accès gracieux
aux installations techniques, taux d’absentéisme inférieur à la moyenne nationale
(comparaisons avec le baromètre CG ALMA), inexistence d’horaires atypiques et des
flux tendus, complémentaire santé pour tous, accidents de travail et maladies
professionnelles quasi nuls,surclassement dans la grille des salaires conventionnels,
entretiens individuels et formations professionnelles, etc.
Les nouveaux arrivants disposent des livrets d’accueil (personnel et patients). Leur
intégration se fait par le truchement des cadres et/ou des plus anciens. S’agissant
de la formation, la priorité est accordée à la santé-sécurité au travail.
Sa mise en œuvre se déroule sur deux volets : soirées intramuros faisant office de
DPC pour tout le personnel (initiative de l’Equipe de Pilotage Opérationnel ou EPO
dictée par les besoins de service) et organisme extérieur.
La QVT doit résoudre une double problématique :
- Gestion des « démarches qualité » avec passage d’une obligation de moyens
et de leur bon usage à une obligation de résultats
- Dialogue avec les salariés souhaitant des conditions de bien-être personnel.9
9
10
20
20
7
18-30 ans
31-48 ans
49 ans et plus
11
Personnels ETP/lit Public ESPIC PRIVE Ensemble
Asclépiade
2019
Ratios moyens en
infirmiers 0,3 0,2 0,2 0,3 0,2
Ratios moyens en
rééducateurs 0,1 0,1 0,1 0,1 0,25
12
* Panoramas de la DRESS-social : les établissements de santé – Ed. 2019 Sources ATIH, PMSI SSR
Champ : France métropolitaine et DROM
Saint-Parres, déc. 2018 : lever de soleil sur le tertre
Activités 2016 * 2017 2018 2019
N Synthèses médicales
(Aide sociales)
40 40 30 60
au 01/11/2019
Retour à domicile ** 79% 92% 95% A suivre
13
*Partenariat formalisé avec le Conseil Général de l’Aube en 2016
**source epmsi.atih.sante.fr
14
STRATEGIE
Politique patient
affirmée &
engagement
permanent des
dirigeants
STRUCTURE
Organisation
apprenante
& décloisonnée
CULTURE
Culture soignante et
culture gestionnaire
conciliée
TECHNIQUE
Pertinence Soins
MPR en équipes
transdisciplinaires
& sécurisation des
biens & personnes
• Evaluer• Améliorer
• Faire• Prévoir
Plan Do
CheckAct
15
1
GARDEZ LE CAP
Le but est de devenir compétitif, d'attirer
des clients et de donner du travail
8
CHASSEZ LA CRAINTE
Chassez la crainte, afin que tout le monde puisse
contribuer au succès de l'entreprise
2
ADOPTEZ NOUVELLE
PHILOSOPHIE
Les dirigeants doivent s'informer de leurs
responsabilités et conduire le changement.
9
CASSEZ LES BARRIÈRES ENTRE
SERVICES
Le travail dans un esprit d'équipe évitera que des
problèmes ne surgissent
3
N’ATTENDEZ PAS LE
CONTRÔLE FINAL
Intégrez la qualité dès la conception
10
ELIMINEZ LES SLOGANS
Pas de formules aux employés d'atteindre le zéro
défaut pour la productivité. Elles créent du conflit
4
N’ACHETEZ PLUS AU PLUS
BAS PRIX
Réduisez les coûts et établir les partenaires
des relations à long terme
11
SUPPRIMEZ LES QUOTAS
Supprimez le management par objectifs et le remplacer
par le leadership
5
PLANIFIEZ MIEUX
Améliorez les processus de planification, ce
qui entraînera une réduction des coûts
12
RENDEZ LES SALARIÉS FIERS DE
LEUR TRAVAIL
6 FORMEZ EN PERMANENCE 13
PROGRAMMER LE DÉVELOPPEMENT
PERSONNEL
7
INSTITUEZ LE LEADERSHIP
Le but est d'aider les hommes à mieux
travailler. Révisez la façon de commander
14
MOBILISEZ L’ENSEMBLE DU
PERSONNEL
Mobilisez tout le personnel pour la transformation
16
17
Système
Quintilien
Qui ?
auteur (s)
Quoi ?
faits et circonstances
Où
(lieu/service)
Quand
(date, durée)
Comment
conditions et
circonstances
Combien
Coût, conséquences
Pourquoi
motif, cause, raison
18
19
LOI DE PARETO
*Les chutes et les écarts règlement représentent 80% de tous les évènements indésirables
* *
OBJECTIFS
Prendre en compte la question de l’ordre dans le travail dans le
fonctionnement au quotidien
Améliorer les conditions de travail & alléger les charges de travail
Réduire les dépenses en temps & en énergie
Réduire les risques de démotivation au travail
& d’accidents
Améliorer la qualité-sécurité du soin & le séjour du patient
O.R.D.R.E
Ordonner – Ranger – Dépoussiérer – Rationnaliser – Etre rigoureux
* Inspiré de la méthode japonaise des 5 S 20
21
21
Grand circuit extérieur de santé : réadaptation à l’effort de marche dans les conditions atmosphériques
Etablissements de santé Réclamations Plaintes CRCI
Institut Asclépiade Saint-Parres-Aux-Tertres 0 0
Hôpital local de Bar-sur-Seine 1 0
Hôpital local de Bar- sur-Aube 1 0
Clinique du Pays de Seine 4 0
Centre de rééducation Pasteur -Troyes 12 0
Clinique de Champagne - Troyes 15 0
Polyclinique des Ursulines/Montier La Celle 32 2
Groupement Hospitalier Aube-Marne 20 1
Centre Hospitalier de Troyes 78 3
Ensemble Champagne-Ardenne 1325 66
Les modalités d’examen des réclamations sont régies par les articles
R.1112-91 à 94 du code de la santé publique. 22
Rapports annuels à l’ARS 2014 2015 2016 2017 2018
Nombre réunions d’instance 4 4 4 4 4
Plaintes - réclamations écrites 2 2 1 0 2
Délai moyen réponses en jours 5 5 3 0 2
Nombre saisines CCI (Nancy) 0 0 1 0 0
Devenir des saisines 0 0 Rejet 0 0
Support des plaintes oui oui oui oui oui
Demandes d’accès au dossier 13 2 5 7 6
Délai moyen réponses en jours 4 5 5 5 4
Promotion de la bientraitance oui oui oui oui oui
Support personne de confiance oui oui oui oui oui
* CRU devient Commission Des Usagers le 23/12/2016 (décret n°2016-726) 23
24Labyrinthe : rééducation individuelle aux franchissements des escaliers
25
Sté NEUT : ajustement appareillage
26
Ergothérapie fonctionnelle : Modelage architectural de la main (Main-tenir)
27Grand gymnase : Mécanothérapie motorisée sur écran
28
29
Notre
conviction
Notre offre
de soins
Notre
culture
Notre 1er
capital
Notre
ambition
Accroître la
performance
globale
Pertinence
thérapeutique
Sécurité et
bien-être
pour tous
L’homme
soignant
Devenir
leader dans
le domaine
3030Colonne aux serpents : borne marquant les lieux de guérison dans les asclepeion (hôpitaux Grèce antique)
31Odyssée : nouveau complexe de soins par l’eau
Piscine médicale : 15 x 8 & 3 niveaux d’immersion (eau profonde 155 cm) 32
Demande
admission
• Via
trajectoire
• Consultation
Admission
• Dossier
patient
• Prescription
• Traçabilité
Prise en
charge
• MPR
• Préparation
de la sortie
(Suite’om )
Suivi
médico-
social de
réadaptation
• MIF
• Habitudes vie
• EVAHDOM
• BMO
• Participation
sociale
3333
 Prévalence affections chroniques
 Pression sociale
Même si un traitement donné était la garantie d’une survie
prolongée, il est des patients qui préféreraient vivre
une vie moins longue mais de meilleure qualité
 Indicateurs de résultats : Mortalité peu pertinente
34
CRITERES D’INEFFICACITE CROISSANTE 2013 2018
Structure
hiérarchique
6 critères
Grand nombre de niveaux hiérarchiques 1/5 2/5
Responsabilités mal définies 4/5 1/5
Luttes de clochers entre services 2/5 1/5
Fréquentes duplications d’efforts entre services 3/5 2/5
Décisions mal préparées et mal contrôlées 1/5 1/5
Réunions et participants nombreux : peu de résultats 2/5 1/5
Sous total / 30 13 8
Fonctionnement
opérationnel
7 critères
Trop d’échanges interservices : tél., documents, matériel 1/5 1/5
Locaux surpeuplés et encombrés 1/5 1/5
Nombreux accidents de travail 1/5 1/5
Nombreux lieux de stockage 2/5 1/5
Absentéisme élevé 2/5 1/5
Faible productivité individuelle 3/5 1/5
Personnel fatigué et/ou démotivé 2/5 1/5
Sous total / 35 12 7
35
* « Testez la qualité de votre organisation » LA LETTRE du DIRIGEANT N° 704, mai 2013, p.7
CRITERES D’INEFFICACITE CROISSANTE 2013 2018
Procédures
7 critères
Trop de procédures écrites et formelles 3/5 4/5
Trop de notes à de nombreux destinataires 3/5 1/5
Formalisme important dans les communications 2/5 1/5
Trop de décisions et signatures pour décisions mineures 2/5 1/5
Décisions lentes et laborieuses 1/5 1/5
Délais fréquemment non tenus 2/5 1/5
Stocks importants 1/5 1/5
Sous total / 35 14 10
RÉSULTATS
SYSTÈME DE
COTATION
SCORE < 2 A
SCORE 2 – 3 B
SCORE 3 – 4 C
SCORE 4 – 5 D
Structure hiérarchique 13/30 8/30
Fonctionnement opérationnel 12/35 7/35
Procédures 14/35 10/35
Total général / 100 39 25
SCORE RÉALISÉ : TOTAL / 20 1,95 1,25
COTATION A A 36
37
RÉMUNÉRATION
Primes diverses,
surclassement grille FHP,
avancement des carrières
PROJET ENTREPRISE
Amélioration des services
rendus & réalisation des
projets de service
CONDITIONS DE TRAVAIL
Jouir d’une autonomie
au quotidien et
agrémentation des
locaux
COMMUNICATION
Facilitation du dialogue
& soirées à thèmes
APPRENTISSAGES
Formations intra -
extramuros &
organisation apprenante
38
39
40
41
Mosaïque grand gymnase : les 7 sages de Grèce devisant sur le trépied d’or découvert par des pêcheurs au large de Delphes
42
Niveau visé par l’EPO : 4
NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4
 Eléments
d’investigation
identifiés
 Indicateurs
cohérents
 Pilotage connu
 Audits réalisés
 Anomalie
tracée
 Objectifs
conformes
à la politique
qualité-sécurité
 Objectifs
atteints en
partie
 Compétences
mises en
œuvre
 Ecarts corrigés
 Risques
identifiés
 Plans d’actions
définis
 Objectifs
significatifs
atteints
Résultats
améliorés
Contrôle
optimisé
43
INDICATEURS Cibles % 2014 2015 2016 2017 2018
1-Qualité et Sécurité Soins*
(campagnes nationales /2 ans)
80 99 - 96 _ 100
2-Taux d’occupation des lits 80 86 84 93 92 91
3-Taux venues jour/journées*
Moyenne France 2017 : 12,3
Source ATIH – e PMSI SSR
20 34 22 21 28 38
4-Taux satisfaction usagers*
(taux retours questionnaires)
80
50
89
59
83
48
83
59
84
64
85
53
5-Nombre accidents travail* 4 1 1 1 3 1
6-Taux absentéisme*
Réf. France Ayming Consulting
4 2,8 1,3 1,6 3,8 1,7
7-Erreurs médicamenteuses* 0 3 0 8 4 1
8-Non conformes laboratoire* 0 25 8,5 2 0,9
Non
transmis
9-Toxi Infections Alimentaires 0 0 0 0 0 0
10-Présence légionnelles 0 0 0 0 0 0
11-Infections liées aux soins 0 0 0 0 0 0
12-Ecarts germes eau piscine 0 0 0 0 0 0
44
45
2014 2015 2016 2017 2018
Générales
Autres
Médicales
Personnel
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Développement des prises en charge en hospitalisation partielle
46
Maintien de l’offre existante en hospitalisation complète
Valeur initiale 2010 C
Cible fixée
B ou A
Scores réalisés
2013 A
2014 A
2015 A
2016 A
2017 A
2018 A
47
1. Suppression des mains courantes et des interrupteurs électriques dans
les couloirs, sols carrelés dans tout l’établissement
2. Bio nettoyage externalisé sans produits chimiques (biofilm supprimé)
3. Méthode HACCP en secteur alimentaire (cuisine, stockage…)
4. Frictions régulières des mains par les Produits Hydroalcooliques
5. Bonnes Pratiques Professionnelles sur l’antibiothérapie
6. Surveillance des principales Bactéries Multi Résistantes
7. Utilisation de matériels à usage unique
8. Suppression de tout acte invasif
9. Encadrement du personnel et vigilance dans les actes de soin
10. Contrôles réguliers par des prélèvements de laboratoires agréés
48
49
*Le plan blanc, défini pour tout établissement sanitaire, est coiffé depuis 2014
par le dispositif national ORSAN ou Organisation de la Réponse du système de
SANté en situations sanitaires exceptionnelles
50
50
Victoire de
SAMOTHRACE
Esplanade sur parcours de marche
Adaptation à un établissement SSR privé de taille moyenne (ETP salariés < 50)
51
Interface SI
52Hall d’accueil : sculpture en marbre, dame à la lyre (Terpsichore, Muse de la danse et des chants de chœur)
53
Mosaïque grand gymnase : Apollon et les neuf muses sur le Mont Parnasse
54
Soirée festive : juin 2019
Institut ASCLÉPIADE
Les Terrasses de Baires
10410 Saint-Parres-Aux-Tertres
Tél. 03 25 70 81 81
Mob. 06 22 36 38 50
Fax 03 25 70 81 82
FINESS n°10000 7285
RCS TROYES n°421 395 526
55Médaillon en bronze (Hall d’accueil)

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Livret salarie 2020

  • 1. LIVRET ALARIE édition 2020 Icare entouré de ses ailes (bronze en salle Mazrou)
  • 2. 2 Entrée Asclépiade : Aphrodite (Réplique Vénus de Milo –Louvres, Paris)
  • 3. Libre expression : l’homme fonctionnel 4 Politique qualité de vie au travail - QVT 8 Culture d’entreprise 10 Pyramide des âges 11 Etat des personnels en SSR (IDE et Rééducateurs) – DRESS 2019 12 DMS SSR : in document DRESS 2018 13 Bilan d’activités des services de suite (Réadap’t Service et Suite'om) 14 5 dimensions de la qualité des soins 15 Politique qualité et gestion des risques de SHORTELL 16 Saut qualitatif : modèle de DEMING 17 Principes de DEMING pour dirigeants 18 Missions de l’EPO : politique des 4P 19 Déclaration d’un évènement indésirable et charte de non punition 20 Top 5 des évènements indésirables et Pareto 21 Règles d’ordre et de propreté 22 Synthèse ARS : rapports CRU – Aube 2013 24 CRU et CDU : rapports annuels 2014-2018 25 Etat de la satisfaction des salariés : synthèse 2015 - 2018 30 Institut Asclépiade en 5 points 31 Nouveau parcours de soins 34 La MPR peut agir sur le contexte actuel : outils MIF & QV5 35 Evaluation de l’organisation Asclépiade 36 Amélioration continue du capital humain 39 Regards croisés sur le management : plan d’actions 2015-2020 40 Pyramide écoute patient 41 Déterminants de la santé 42 Mesure Asclépiade de la maturité 44 Tableau de bord : les améliorations 45 Groupes fonctionnels de dépenses 46 Bilan CPOM 2012-2017 : stratégie de l’offre 47 Bilan CPOM 2012-2017 : Bilanlin 48 Prévention permanente contre les infections liées aux soins 49 Procédure alerte plan blanc 50 Gouvernance 52 3 S O M M A I R E
  • 4. Pour Albert Einstein, « la science est un outil puissant. L’usage qu’on en fait dépend de l’homme, pas de l’outil ». Il en est ainsi de nos professions au sein d’une structure de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR depuis 2008), outil dédié à un usager acteur clé du système de santé. L’exercice est une relation entre des soignants, experts professionnels, et un usager, certes expert profane ou amateur, mais juge éclairé de ses soins. Loin d’un passé révolu, il est désormais libre de choisir l’outil et ses soignants. Une analyse stratégique de l’établissement fait état de menaces externes, lots ordinaires d’une concurrence rendue asymétrique voire hostile. Mais passée à la chronicité, toute hostilité devient un aiguillon pour redoubler de vigilance. Le contrepoint est dans les opportunités. Outre la loi d’organisation et de transformation du système de santé, le Projet Régional de Santé Grand Est 2018-2028, est un facteur de changement opportun. Dans ce contexte, les leviers sont la rénovation du visage et de la vision. Tenant compte d’un projet culturel en cohérence avec la dénomination Asclépiade, médecin humaniste grec, l’établissement a pris un faciès hellénique. La coquille est inspirée directement d’un asclepeion ou sanctuaire de guérison dans l’antiquité. Le but recherché est de s’écarter de l’atmosphère des hôpitaux de soins aigus et de courte durée. En revanche, l’option est dans une ambiance de transition qui privilégie la chaleur hôtelière et la resocialisation. Elle est surtout dans l’agrégation de la devise thérapeutique latine arborée par le logo de l’établissement : sûrement, rapidement, confortablement. En adéquation avec la mission princeps d’un service au public, les prises en charge sont bien orientées sur la typologie des usagers. Dans la considération d’un Homme fonctionnel, la pathologie au sens nosologique du terme, autrement dit, les mentions SSR de 2008, importeraient peu. Le service consisterait à répondre à des caractéristiques combinant dépendance et aptitude de l’usager à un traitement fonctionnel complexe. 4
  • 5. En effet, anciennement Rééducation et Réadaptation Fonctionnelles, la Médecine Physique et de Réadaptation (dénomination européenne depuis 1995), repose sur une organisation et des objectifs ubiquitaires visant la restauration d’une fonction motrice ou cognitive et non un organe donné. Un surcroît de sens est accordé par le corollaire de la participation sociale. Le parcours proprement dit des soins est étayé par deux béquilles conceptuelles laissées en héritage par André GROSSIORD (1909-1997) et Howard A RUSK (1901-1989). Pionnier parisien, GROSSIORD enseigne que « dans les complexes pathologiques que nous apportent nos malades, nous cherchons à isoler le fonctionnel de l’organique, aucune lésion organique n’existe sans quelque surcharge fonctionnelle sur laquelle il est possible d’agir, et qui est plus fréquemment plus importante dans ses conséquences que la lésion première ». Pionnier new-yorkais, RUSK confie que « Croire en la réadaptation, c’est croire en l’humanité -To believe in rehabilitation is to believe in humanity ». Dans un monde ouvert, sans autarcie ni ostracisme, l’établissement puise ses forces à travers ces humanistes et cultive sa vision dans une amélioration continue des prestations. La révolution du travail en équipes transdisciplinaires qu’il a adopté, la polyvalence des groupes ainsi organisés et ses profondes convictions sur le sujet recèlent de magnifiques opportunités pour pallier les pénuries en ressources humaines. Le fait de la complémentarité autour des mêmes objectifs est une richesse et un gage de succès. Par référence à la source DRESS (Panoramas 2019, p. 108) sur les effectifs moyens en personnels, l’établissement est bien positionné. Mais, nonobstant un ratio confortable en effectif soignant (Cf. page 12), l’Homme à la manœuvre doit optimiser le bon usage de son outil en faisant notamment la promotion de la rééducation active et moderne sans omettre le volet réadaptation. Par ailleurs, il doit acheter utile et se garder d’un futile coûteux qui nourrit les médias avides de sensationnel et les greniers. Il doit également prolonger les temps thérapeutiques et diversifier ses moyens physiques. Enfin, il doit se souvenir de la vision optimiste de Nelson MANDELA : « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j'apprends ». Novembre 2019 : Equipe de Pilotage Opérationnel (EPO) 5
  • 6. Site archéologique du sanctuaire Amphiaraion d’Oropos : Grèce-Attique 2019 Temple Stoa Amphithéatre Socles statues Autel – Clepsydre – Bains - Fontaines Agora 6 Source
  • 7. 7Mur cardiotraining : Dédicace d’Archinos découverte à l’Amphiaraion d’Oropos (coll. Asclépiade)
  • 8. Elle est axée sur l’humain et portée conjointement par la CME et le Comité de Direction (CD). Cette politique est distincte de l’administration proprement dite du personnel et vise l’amélioration continue de la qualité et sécurité des soins. En effet, à l’exemple de l’usager, la satisfaction des personnels est un enjeu majeur pour une performance durable et une anticipation sur une baisse de l'implication. Conçu et conduit par le CD selon une stratégie formalisée, un questionnaire simplifié à 5 items est mis en exploitation. Il est un instantané pertinent sur le quotidien du salarié. Le focus est porté plus particulièrement sur les : conciliation horaires de travail & vie privée, qualité des locaux (espace et écologie), adaptation des matériels & des organisations, relations au travail & hiérarchie, rémunération eu égard à la qualification et au marché. La volonté est d’impulser une dynamique organisationnelle et une plus-value comportementale au bénéfice de l’usager. C’est une ouverture concrète au dialogue social, malgré l’absence de la représentation démocratique (effectif inférieur à 50 salariés et carences successives depuis 2002). Une telle politique a donné lieu à un plan d’action raisonné permettant de concilier l’amélioration des conditions de travail et d’économiser les charges de travail en externalisant des services. Le socle de gestion est une culture d’entreprise affichant projet, valeurs, et amélioration continue d’un travail en équipes transdisciplinaires, dans le respect de la loi et de la pyramide des âges. A cet égard, le plan d’action 2015-2020 a été construit selon un prisme à double portée (personnel et entreprise) articulé avec une échelle à 3 niveaux : existence (assurer les carrières et consolider le socle de l’entreprise), considération (traiter le salarié en adultes & satisfaire ses besoins autant que ceux de l’usager) et espérance (réussir les projets de l’entreprise et inciter à une collaboration loyale dans l’intérêt de l’usager). 8
  • 9. L’organisation rompt avec la réparation et s’oriente sur une « prévention raisonnée » en application du Plan Santé au Travail 2016-2020 et des accords nationaux interprofessionnels. Cependant, l’ambition affichée est de faire du travail un facteur d’épanouissement individuel et de bonne santé, la conformité à la seule réglementation ne suffisant pas. Les indicateurs sur le climat social consignés dans les Documents Uniques ne montrent pas de souffrance au travail. A rebours, on notera les : valorisation salariale malgré les réductions tarifaires, rénovation du cadre de vie, aménagement des vestiaires et des locaux de restauration conformément au décret 2016-1331 du 6 octobre 2016, accès gracieux aux installations techniques, taux d’absentéisme inférieur à la moyenne nationale (comparaisons avec le baromètre CG ALMA), inexistence d’horaires atypiques et des flux tendus, complémentaire santé pour tous, accidents de travail et maladies professionnelles quasi nuls,surclassement dans la grille des salaires conventionnels, entretiens individuels et formations professionnelles, etc. Les nouveaux arrivants disposent des livrets d’accueil (personnel et patients). Leur intégration se fait par le truchement des cadres et/ou des plus anciens. S’agissant de la formation, la priorité est accordée à la santé-sécurité au travail. Sa mise en œuvre se déroule sur deux volets : soirées intramuros faisant office de DPC pour tout le personnel (initiative de l’Equipe de Pilotage Opérationnel ou EPO dictée par les besoins de service) et organisme extérieur. La QVT doit résoudre une double problématique : - Gestion des « démarches qualité » avec passage d’une obligation de moyens et de leur bon usage à une obligation de résultats - Dialogue avec les salariés souhaitant des conditions de bien-être personnel.9 9
  • 10. 10
  • 12. Personnels ETP/lit Public ESPIC PRIVE Ensemble Asclépiade 2019 Ratios moyens en infirmiers 0,3 0,2 0,2 0,3 0,2 Ratios moyens en rééducateurs 0,1 0,1 0,1 0,1 0,25 12 * Panoramas de la DRESS-social : les établissements de santé – Ed. 2019 Sources ATIH, PMSI SSR Champ : France métropolitaine et DROM Saint-Parres, déc. 2018 : lever de soleil sur le tertre
  • 13. Activités 2016 * 2017 2018 2019 N Synthèses médicales (Aide sociales) 40 40 30 60 au 01/11/2019 Retour à domicile ** 79% 92% 95% A suivre 13 *Partenariat formalisé avec le Conseil Général de l’Aube en 2016 **source epmsi.atih.sante.fr
  • 14. 14 STRATEGIE Politique patient affirmée & engagement permanent des dirigeants STRUCTURE Organisation apprenante & décloisonnée CULTURE Culture soignante et culture gestionnaire conciliée TECHNIQUE Pertinence Soins MPR en équipes transdisciplinaires & sécurisation des biens & personnes
  • 15. • Evaluer• Améliorer • Faire• Prévoir Plan Do CheckAct 15
  • 16. 1 GARDEZ LE CAP Le but est de devenir compétitif, d'attirer des clients et de donner du travail 8 CHASSEZ LA CRAINTE Chassez la crainte, afin que tout le monde puisse contribuer au succès de l'entreprise 2 ADOPTEZ NOUVELLE PHILOSOPHIE Les dirigeants doivent s'informer de leurs responsabilités et conduire le changement. 9 CASSEZ LES BARRIÈRES ENTRE SERVICES Le travail dans un esprit d'équipe évitera que des problèmes ne surgissent 3 N’ATTENDEZ PAS LE CONTRÔLE FINAL Intégrez la qualité dès la conception 10 ELIMINEZ LES SLOGANS Pas de formules aux employés d'atteindre le zéro défaut pour la productivité. Elles créent du conflit 4 N’ACHETEZ PLUS AU PLUS BAS PRIX Réduisez les coûts et établir les partenaires des relations à long terme 11 SUPPRIMEZ LES QUOTAS Supprimez le management par objectifs et le remplacer par le leadership 5 PLANIFIEZ MIEUX Améliorez les processus de planification, ce qui entraînera une réduction des coûts 12 RENDEZ LES SALARIÉS FIERS DE LEUR TRAVAIL 6 FORMEZ EN PERMANENCE 13 PROGRAMMER LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL 7 INSTITUEZ LE LEADERSHIP Le but est d'aider les hommes à mieux travailler. Révisez la façon de commander 14 MOBILISEZ L’ENSEMBLE DU PERSONNEL Mobilisez tout le personnel pour la transformation 16
  • 17. 17
  • 18. Système Quintilien Qui ? auteur (s) Quoi ? faits et circonstances Où (lieu/service) Quand (date, durée) Comment conditions et circonstances Combien Coût, conséquences Pourquoi motif, cause, raison 18
  • 19. 19 LOI DE PARETO *Les chutes et les écarts règlement représentent 80% de tous les évènements indésirables * *
  • 20. OBJECTIFS Prendre en compte la question de l’ordre dans le travail dans le fonctionnement au quotidien Améliorer les conditions de travail & alléger les charges de travail Réduire les dépenses en temps & en énergie Réduire les risques de démotivation au travail & d’accidents Améliorer la qualité-sécurité du soin & le séjour du patient O.R.D.R.E Ordonner – Ranger – Dépoussiérer – Rationnaliser – Etre rigoureux * Inspiré de la méthode japonaise des 5 S 20
  • 21. 21 21 Grand circuit extérieur de santé : réadaptation à l’effort de marche dans les conditions atmosphériques
  • 22. Etablissements de santé Réclamations Plaintes CRCI Institut Asclépiade Saint-Parres-Aux-Tertres 0 0 Hôpital local de Bar-sur-Seine 1 0 Hôpital local de Bar- sur-Aube 1 0 Clinique du Pays de Seine 4 0 Centre de rééducation Pasteur -Troyes 12 0 Clinique de Champagne - Troyes 15 0 Polyclinique des Ursulines/Montier La Celle 32 2 Groupement Hospitalier Aube-Marne 20 1 Centre Hospitalier de Troyes 78 3 Ensemble Champagne-Ardenne 1325 66 Les modalités d’examen des réclamations sont régies par les articles R.1112-91 à 94 du code de la santé publique. 22
  • 23. Rapports annuels à l’ARS 2014 2015 2016 2017 2018 Nombre réunions d’instance 4 4 4 4 4 Plaintes - réclamations écrites 2 2 1 0 2 Délai moyen réponses en jours 5 5 3 0 2 Nombre saisines CCI (Nancy) 0 0 1 0 0 Devenir des saisines 0 0 Rejet 0 0 Support des plaintes oui oui oui oui oui Demandes d’accès au dossier 13 2 5 7 6 Délai moyen réponses en jours 4 5 5 5 4 Promotion de la bientraitance oui oui oui oui oui Support personne de confiance oui oui oui oui oui * CRU devient Commission Des Usagers le 23/12/2016 (décret n°2016-726) 23
  • 24. 24Labyrinthe : rééducation individuelle aux franchissements des escaliers
  • 25. 25 Sté NEUT : ajustement appareillage
  • 26. 26 Ergothérapie fonctionnelle : Modelage architectural de la main (Main-tenir)
  • 27. 27Grand gymnase : Mécanothérapie motorisée sur écran
  • 28. 28
  • 29. 29
  • 30. Notre conviction Notre offre de soins Notre culture Notre 1er capital Notre ambition Accroître la performance globale Pertinence thérapeutique Sécurité et bien-être pour tous L’homme soignant Devenir leader dans le domaine 3030Colonne aux serpents : borne marquant les lieux de guérison dans les asclepeion (hôpitaux Grèce antique)
  • 31. 31Odyssée : nouveau complexe de soins par l’eau
  • 32. Piscine médicale : 15 x 8 & 3 niveaux d’immersion (eau profonde 155 cm) 32
  • 33. Demande admission • Via trajectoire • Consultation Admission • Dossier patient • Prescription • Traçabilité Prise en charge • MPR • Préparation de la sortie (Suite’om ) Suivi médico- social de réadaptation • MIF • Habitudes vie • EVAHDOM • BMO • Participation sociale 3333
  • 34.  Prévalence affections chroniques  Pression sociale Même si un traitement donné était la garantie d’une survie prolongée, il est des patients qui préféreraient vivre une vie moins longue mais de meilleure qualité  Indicateurs de résultats : Mortalité peu pertinente 34
  • 35. CRITERES D’INEFFICACITE CROISSANTE 2013 2018 Structure hiérarchique 6 critères Grand nombre de niveaux hiérarchiques 1/5 2/5 Responsabilités mal définies 4/5 1/5 Luttes de clochers entre services 2/5 1/5 Fréquentes duplications d’efforts entre services 3/5 2/5 Décisions mal préparées et mal contrôlées 1/5 1/5 Réunions et participants nombreux : peu de résultats 2/5 1/5 Sous total / 30 13 8 Fonctionnement opérationnel 7 critères Trop d’échanges interservices : tél., documents, matériel 1/5 1/5 Locaux surpeuplés et encombrés 1/5 1/5 Nombreux accidents de travail 1/5 1/5 Nombreux lieux de stockage 2/5 1/5 Absentéisme élevé 2/5 1/5 Faible productivité individuelle 3/5 1/5 Personnel fatigué et/ou démotivé 2/5 1/5 Sous total / 35 12 7 35 * « Testez la qualité de votre organisation » LA LETTRE du DIRIGEANT N° 704, mai 2013, p.7
  • 36. CRITERES D’INEFFICACITE CROISSANTE 2013 2018 Procédures 7 critères Trop de procédures écrites et formelles 3/5 4/5 Trop de notes à de nombreux destinataires 3/5 1/5 Formalisme important dans les communications 2/5 1/5 Trop de décisions et signatures pour décisions mineures 2/5 1/5 Décisions lentes et laborieuses 1/5 1/5 Délais fréquemment non tenus 2/5 1/5 Stocks importants 1/5 1/5 Sous total / 35 14 10 RÉSULTATS SYSTÈME DE COTATION SCORE < 2 A SCORE 2 – 3 B SCORE 3 – 4 C SCORE 4 – 5 D Structure hiérarchique 13/30 8/30 Fonctionnement opérationnel 12/35 7/35 Procédures 14/35 10/35 Total général / 100 39 25 SCORE RÉALISÉ : TOTAL / 20 1,95 1,25 COTATION A A 36
  • 37. 37
  • 38. RÉMUNÉRATION Primes diverses, surclassement grille FHP, avancement des carrières PROJET ENTREPRISE Amélioration des services rendus & réalisation des projets de service CONDITIONS DE TRAVAIL Jouir d’une autonomie au quotidien et agrémentation des locaux COMMUNICATION Facilitation du dialogue & soirées à thèmes APPRENTISSAGES Formations intra - extramuros & organisation apprenante 38
  • 39. 39
  • 40. 40
  • 41. 41
  • 42. Mosaïque grand gymnase : les 7 sages de Grèce devisant sur le trépied d’or découvert par des pêcheurs au large de Delphes 42
  • 43. Niveau visé par l’EPO : 4 NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4  Eléments d’investigation identifiés  Indicateurs cohérents  Pilotage connu  Audits réalisés  Anomalie tracée  Objectifs conformes à la politique qualité-sécurité  Objectifs atteints en partie  Compétences mises en œuvre  Ecarts corrigés  Risques identifiés  Plans d’actions définis  Objectifs significatifs atteints Résultats améliorés Contrôle optimisé 43
  • 44. INDICATEURS Cibles % 2014 2015 2016 2017 2018 1-Qualité et Sécurité Soins* (campagnes nationales /2 ans) 80 99 - 96 _ 100 2-Taux d’occupation des lits 80 86 84 93 92 91 3-Taux venues jour/journées* Moyenne France 2017 : 12,3 Source ATIH – e PMSI SSR 20 34 22 21 28 38 4-Taux satisfaction usagers* (taux retours questionnaires) 80 50 89 59 83 48 83 59 84 64 85 53 5-Nombre accidents travail* 4 1 1 1 3 1 6-Taux absentéisme* Réf. France Ayming Consulting 4 2,8 1,3 1,6 3,8 1,7 7-Erreurs médicamenteuses* 0 3 0 8 4 1 8-Non conformes laboratoire* 0 25 8,5 2 0,9 Non transmis 9-Toxi Infections Alimentaires 0 0 0 0 0 0 10-Présence légionnelles 0 0 0 0 0 0 11-Infections liées aux soins 0 0 0 0 0 0 12-Ecarts germes eau piscine 0 0 0 0 0 0 44
  • 45. 45 2014 2015 2016 2017 2018 Générales Autres Médicales Personnel
  • 46. 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Développement des prises en charge en hospitalisation partielle 46 Maintien de l’offre existante en hospitalisation complète
  • 47. Valeur initiale 2010 C Cible fixée B ou A Scores réalisés 2013 A 2014 A 2015 A 2016 A 2017 A 2018 A 47
  • 48. 1. Suppression des mains courantes et des interrupteurs électriques dans les couloirs, sols carrelés dans tout l’établissement 2. Bio nettoyage externalisé sans produits chimiques (biofilm supprimé) 3. Méthode HACCP en secteur alimentaire (cuisine, stockage…) 4. Frictions régulières des mains par les Produits Hydroalcooliques 5. Bonnes Pratiques Professionnelles sur l’antibiothérapie 6. Surveillance des principales Bactéries Multi Résistantes 7. Utilisation de matériels à usage unique 8. Suppression de tout acte invasif 9. Encadrement du personnel et vigilance dans les actes de soin 10. Contrôles réguliers par des prélèvements de laboratoires agréés 48
  • 49. 49 *Le plan blanc, défini pour tout établissement sanitaire, est coiffé depuis 2014 par le dispositif national ORSAN ou Organisation de la Réponse du système de SANté en situations sanitaires exceptionnelles
  • 51. Adaptation à un établissement SSR privé de taille moyenne (ETP salariés < 50) 51 Interface SI
  • 52. 52Hall d’accueil : sculpture en marbre, dame à la lyre (Terpsichore, Muse de la danse et des chants de chœur)
  • 53. 53 Mosaïque grand gymnase : Apollon et les neuf muses sur le Mont Parnasse
  • 54. 54 Soirée festive : juin 2019
  • 55. Institut ASCLÉPIADE Les Terrasses de Baires 10410 Saint-Parres-Aux-Tertres Tél. 03 25 70 81 81 Mob. 06 22 36 38 50 Fax 03 25 70 81 82 FINESS n°10000 7285 RCS TROYES n°421 395 526 55Médaillon en bronze (Hall d’accueil)