1. 1
Remis le :
Lundi 7 Décembre 2015
AUTEUR : JOY FOLLET
ANNEE SCOLAIRE : 2014 - 2015
Sous la direction de :
Mme Souheila Kaabachi
PROBLEMATIQUE :
EN QUOI LE DESIGN EST-IL
UN LEVIER DE PERFORMANCE
POUR L’ENTREPRISE
ET QUELLES EN SONT LES
CONDITIONS ?

2. 2
« J’atteste sur l’honneur que ce document est le fruit d’un travail personnel
et que les emprunts à des documents externes sont tous cités ».
à : Paris,
le : Lundi 7 Décembre 2015
Joy FOLLET

3. 3
ABSTRACT
FR : Notre étude s’intéresse à l’intégration du design – au sens de processus créatif – au sein des
entreprises françaises.
L’esthétisation de la société a provoqué un attrait certain du grand public pour le ‘’design’’. Il faut que le
monde qui nous entoure et que les espaces que nous utilisons soient beaux et fonctionnels.
Cependant, le design doit être perçu bien en amont de son aspect final et intégré comme une démarche
globale au sein même de la stratégie des entreprises.
Notre objectif a été, dans un premier temps, de démontrer la corrélation entre le design et la
performance de l’entreprise. D’ailleurs, au fur et à mesure de nos recherches, nous avons réalisé que la
performance sera optimale seulement si le design est considéré stratégiquement. Il est alors nécessaire
de diffuser cette vision afin d’éduquer le public, de former les jeunes générations, et d’informer les
dirigeants d’entreprise sur les bénéfices du design. Nous nous demandons par la suite quelles
applications opérationnelles pourront favoriser une intégration optimale du design en entreprise.
EN : The research that I have undertaken looks at the importance of the integration of design – in the
sense of a creative process – within an organization.
The phenomenon of ‘’aestheticism’’ of our society has greatly increased the public’s appeal of, and for
design. The conception of our present environment, the interaction of beauty and functionality, is
becoming primordial in the internal workings of an organization, the well-being of the work force, and the
satisfaction of the end consumer. However, the application of design is much more significant, its
importance needs to be recognized before the final aspect, to be integrated as a complete process
strategy within an organization.
The aim of my thesis is to demonstrate that if design is used and integrated effectively, it will be the
driving force behind a company’s performance. Research has proven that when design is integrated
from the start (within a firm’s strategy), there is an increased probability of financial profit and market
competitiveness.
It is therefore important to promote this strategy, to further encourage public awareness, the forthcoming
generation of students, and the future CEO’s, on the increasing value of design, within an organization,
and the necessity for new management styles and working methodology.

4. 4
‘’ What business needs now is design.
What design needs now is making it about business.’’
Beth Comstock,
SVP GE & Co-Chair,
DMI Conference 2011

5. 5
REMERCIEMENTS
Je souhaiterais remercier avant tout les différents amis, collègues et professionnels qui ont pris de leur
temps pour me rencontrer en les personnes de : Arthur Lemonnier, Brigitte Borja de Mozota, Cyril
Lambin, Christophe Chaptal de Chanteloup, Dominique Barril, Elodie Loisel, Eric Delalande, Florent
Lucas, Gérard Laizé et Rémi Le Druillenec. Leurs réponses, leurs diverses expériences, et leurs
conseils m’ont permis d’obtenir des résultats plus concrets et ainsi de développer mes hypothèses. Cela
a également été l’occasion pour moi de revoir ou rencontrer des personnes très intéressantes, qui, de
quelque manière que ce soit, ont enrichi ma réflexion.
J’aimerais également remercier ma tutrice, Mme Souheila Kaabachi, pour son expérience et ses
précieux conseils méthodologiques, ainsi que les équipes pédagogiques de l’European Business
School.
Aussi, je remercie Annick qui a eu la bonne volonté et le courage de relire mon mémoire afin de m’aider
à en corriger les erreurs d’orthographe ou de syntaxe.
Enfin, un grand merci à mes parents pour leur présence indispensable ; à mon frère et colocataire
Wyndham, pour ‘accepter’ mes humeurs changeantes ; à mon ami d’enfance Arthur pour sa passion
partagée sur le design et pour être mon binôme au cours des sorties culturelles ; et mes éternelles
Célia, Julie et Mathilde, pour leurs encouragements, leur joie communicative et leur confiance en moi
qui me donne toujours envie de me surpasser.

6. 6
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ……………………………………………………………………………………………………………………………….……… p5
I. INTRODUCTION
1. Constat initial : Le design facteur de performance pour l’entreprise ………………………………………………. p11
2. Définition de la performance organisationnelle ………………………………………………………………………………… p12
 L’approche économique ……………………………………………………………………….…………………………………..……… p12
 L’approche sociale …………………………………………………………………………………………………………………………… p13
 L’approche systémique ……………………………………………………………………….…………………….……………………… p13
 L’approche politique ………………………………………………………………………….……………………………………………… p14
 Les indicateurs de la performance utilisés dans notre étude ……………………………………..……………………… p15
 Les déterminants de la performance ………………………………………………………………………………………………… p16
3. Définition du design …………………………………………………………………………………….……………………………………… p16
 Les designers ………………………………………………………………………………………………………………………………….. p16
 Le design comme processus créatif ……………………………………………………………………………………….………… p18
4. Orientation du sujet : un problème de management du design ……………….……………………………………… p20
5. Problématique ……………………………………………………………………………………………………………………………………… p21
6. Niveaux d’analyse ………………………………………………………………………………………………………………….…………… p21
7. Théories mobilisées pour répondre …………………………………………………………………………………………………… p22
8. Annonce du plan ……………………………………………………………………………………………………………….………………… p23
II. ETAT DE L’ART
1. La démocratisation du design ……………………………………………………………………….…………………………………… p25
2. Phénomène d’esthétisation de la société …………………………………………………………………………………….…… p26
3. L’esthétique peut-elle avoir une fonction et une efficacité sociale ? ………………….…………………………… p27
4. Impact de cette esthétisation sur l’aspect commercial ……………………………………………………………..……… p29

7. 7
5. Impact du design sur la performance en entreprise ………………………………………………………………………… p32
 Les avantages du design sur la performance …………………………………………………………………….…………….. p33
 Les études chiffrées ……………………………………………………………………………………………………………………….… p33
 La valeur ajoutée du design pour l’entreprise ………………………………………………………………………………….… p36
 La corrélation entre le design et la performance ……………………………………………………..………………………… p38
 Ccl : intégrer le design au sein de la stratégie, condition nécessaire pour la performance ………………… p39
6. Niveau d’intégration du design …………………………………………………………………………………………………………… p40
7. Les freins à l’intégration du design en entreprise ……………………………………………………………………..……… p43
 Premier constat : le manque de culture design dans les entreprises en France ………………………………… p43
 Un coût important : deuxième frein à l’intégration du design en entreprise ………………………………………… p46
 La relation dirigeant-design : troisième frein à l’intégration du design en entreprise ………………..………… p46
 Les problèmes organisationnels : quatrième frein à l’intégration du design en entreprise ……………..….. p49
 Les différences méthodologiques : cinquième frein à l’intégration du design en entreprise …………..…… p50
 Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………….……………. p51
8. Manque d’outils pour faciliter l’intégration du design ………………………………………..……………………………… p52
 Manque d’informations et d’enseignements sur le secteur ………………………………………………………………… p52
 Manque d’outils méthodologiques …………………………………………………………………………………….………………. p53
 Manque de subventions …………………………………………………………………………………………………………………… p55
 L’intervention de l’Etat : une prise de conscience récente ……………………………………………………….……….. p55
 Conclusion ………………………………..……………………………………………………………………………………………..……… p58
9. Management du design ……………………………………………………………………………………………………………………… p59
 Introduction au management d’aujourd’hui ………………………………………………………………………………..…….. p60
 Vers un management collaboratif (ou horizontal) ……………………………………………………………………………… p61
 La gestion de projet d’équipes interdisciplinaires …………………………………..…………………………….. p65
 La créativité appliquée à l’organisation ………………………………………………………………………………………….…. p69
 Le Design Thinking …………………………………………………………………………………………………..……………………… p74
 Le Design management …………………………………………………………………………………………………………………… p76
 Conclusion …………………………………………………………………………………………………………………………….……..…. p78
10.Conclusion de l’état de l’art ………………………………………………………………………………………………………………… p79

8. 8
III. METHODOLOGIE ET DESCRIPTION DU TERRAIN
1. Objectif de la recherche ……………………………………………………………………………………………………………………… p82
2. Méthodes d’enquêtes ……………………………………………………………………………………………………………….………… p82
 Processus de recherche ……………………………………………………………………………………..…………………………… p82
 Guide d’entretien ……………………………………………………………………………………………………………………..………. p84
3. Description de la cible interrogée …………………………………………………………………………………….………………… p85
IV. RESULTATS DE LA RECHERCHE
1. Des difficultés structurelles …………………………………………………………………………………………………………………. p87
a) Une méconnaissance du design et de ses métiers ………………………………………….……………………….…….. p87
b) Les design doit être une démarche globale ………………………………………….…………………………….…………… p88
c) La nécessité de former le public ………………………………………….……………………………..…………………………… p89
d) La nécessité de sensibiliser les entreprises aux bénéfices du design …………….………………………………. p90
e) Le rôle du gouvernement ………………………………………….…………………………………………………………..………… p90
2. Des difficultés organisationnelles ………………………………………………………………………..………………….………… p91
a) Une orientation design ………………………………………….………………………………………………………………………… p91
b) Vers une démarche stratégique ………………………………………….…………………………………………………………… p92
c) Application opérationnelle : Encourager la collaboration ………………………….…………………….………………. p92
d) Application opérationnelle : Recruter autrement …………………………………………………………….……………….. p93
e) Application opérationnelle : Développer la créativité ……………………………………………………..………………… p95
f) Application opérationnelle : Implanter un management horizontal ………………………….………………………. p96
3. Synthèse des résultats ……………………………………………………………………………………………….…….………………… p98
V. APPORTS THEORIQUES ET MANAGERIALES ………………………………………………………….…………..……… p101

9. 9
VI. LIMITES ET VOIES FUTURES DE RECHERCHE
1. Limites de la recherche ……………………………………………………………………………………………………………………… p103
2. Limites du guide d’entretien ………………………………………………………………………………………………….………….. p105
3. Voies futures de recherche …………………………………………………………………………………..………………………….. p106
VII. CONCLUSION
1. Principaux résultats …………………………………………………………………………………………………………………………… p108
2. Perspectives …………………………………………………………………………………………………………….………………………… p111
ANNEXES
 Annexe n°1 : Guide d’entretien ………………………………………………………………………………………….…………. p113
 Annexe n°2 : Exemples d’entreprises ou groupes français ayant intégré le design ……………….……… p115
 Annexe n°3 : Note de réflexion de M. Gérard LAIZE …………………………………………………………….………. p119
 Annexe n°4 : Lettre ouverte de M. Florent LENORMAND …………………………………………………….………. p123
BIBLIOGRAPHIE
 Sources primaires ………………………………………………………………………………...………………. p125
 Sources secondaires …………………………………………………………………………………………...… p 127

10. 10
I. INTRODUCTION

11. 11
1. CONSTAT INITIAL : LE DESIGN FACTEUR DE PERFORMANCE EN ENTREPRISE
Selon une étude dirigée par la DGCIS (Direction Générale de la Compétitivité, de l’Industrie et des
Services), le Ministère de l’Industrie aurait consacré plus de 12 millions d’euros à une politique de
soutien au design entre 2008 et 2012. Cependant, aujourd’hui, en France, la proportion d’entreprises
intégrant le design au sein de leur organisation demeure encore trop faible. Entre 2008 et 2012,
seulement 40% des entreprises de plus de 10 salariés implantées en France auraient eu recours au
design. Par comparaison, 77% des entreprises britanniques font intervenir le design très en amont de
leur stratégie, soit dès la création de la marque.
Pourtant, une étude de 2014 réalisée par le DMI (Design Management Institute) certifie que les
entreprises ayant investi dans le design connaissent une croissance de leur chiffre d’affaires de plus de
219% de plus que les entreprises n’ayant pas recours au design ; ce qui certifie que le design crée un
réel avantage compétitif et devrait être considéré comme une stratégie majeure au sein des entreprises.
En effet, l’incorporation du design dans les organisations va permettre de mieux appréhender le
processus créatif, de nourrir l’image de marque, de renforcer la notoriété, de mieux communiquer, de
créer de nouveaux produits, et ainsi d’améliorer la croissance, la compétitivité et de doper l’innovation.
D’ailleurs, Philip Kotler affirmait déjà en 1983 que si le design était bien managé, il offrait à l’entreprise
plusieurs bénéfices : « It can create corporate distinctiveness in an otherwise products and image
surfeited marketplace. It can create a personality for a newly launched products so that it stands out
from its prosaic competititors. It can be used to reinvigorate product interest for products in the mature
stage of its life cycle. It communicates the value to the consumer, makes selection easier, informs and
entertains.1 ».
Dans la mesure où le design est reconnu comme une valorisation de la performance dans l’entreprise,
pourquoi ne tient-il pas une place primordiale au sein de la stratégie des organisations ? On peut alors
se demander quels sont les déterminants qui favoriseraient cette intégration du design ? Comment
sont-ils pilotés et managés ? Car cette intégration, si elle veut agir comme un levier de changement et
de performance, devra s’inclure dans la culture et la stratégie de l’entreprise.
Pour répondre à ces interrogations et comprendre notre sujet, nous devons dans un premier temps
définir les termes suivants de ‘’performance’’ et ‘’design’’.
1
Kotler, P., Rath, A. (1983), ‘’Design : a powerfull but neglected marketing tool’’, Die Unternehmung, Volume 37, N°3,
pp.203-221

12. 12
2. DEFINITION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Afin de bien comprendre le sujet de notre problématique, nous devons définir la notion de performance.
Selon le Dictionnaire Larousse, la performance est « le résultat obtenu dans un domaine précis 2 ».
Cependant, appliqué à l’entreprise, nous pouvons différencier un grand nombre de définitions ou de
modèles différents. Nous choisirons d’adopter le modèle de Morin 3 datant des années 1990 (Morin
reprend d’ailleurs les pensées de nombreux théoriciens avant lui), qui différencie quatre approches
différentes permettant d’identifier les paramètres d’évaluation et de gestion de la performance
organisationnelle. Ces recherches s’entrecroisent suivant les procédures d’évaluation des entreprises.
 L’approche économique
L’approche économique repose sur l’attente de résultats en fonction des objectifs fixés. Nous pouvons
citer l’économiste Machesnay : « la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de
réalisation du but recherché 4 ». Ainsi, la performance en entreprise se mesure par l’efficacité de
celle-ci ; si les résultats obtenus sont supérieurs ou égaux aux objectifs fixés, alors on peut considérer
que l’activité est efficace et l’entreprise performante. L’historien Chandler pousse la réflexion plus en
profondeur en énonçant que la performance résulte d’une association entre l’efficacité fonctionnelle et
l’efficacité stratégique : « L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les
processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise.
L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en
croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin. 5 ». On peut comprendre dans cette
définition, que, de manière générale, toute activité va consister à répondre à un objectif. Pour cela, il est
nécessaire de mettre en place des actions opérationnelles mais aussi une stratégie. Dans l’approche
économique, les indicateurs financiers seront principalement utilisés par les actionnaires ou
investisseurs pour mesurer la performance : croissance de l’entreprise, chiffre d’affaires, amélioration
des ventes, calcul des coûts, rentabilité, gestion de la trésorerie, etc. Cependant, ces théories relèvent
d’un modèle, non des plus récents, dont la finalité est essentiellement économique. De plus, les
indicateurs ne tiennent compte que de valeurs annuelles ce qui ne mesure la performance qu’à court
terme. Il faut prendre en compte le fait que la mesure de la performance a évolué avec les mentalités :
« Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui
constituent de meilleures cibles et une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de la rentabilité à
long terme de l’entreprise 6». Ainsi, l’approche sociale met l’accent sur une dimension plus humaine.
2
Dictionnaire Larousse
3
Gauzente, C., (2000) ‘’Mesure la performance des entreprises en l’absence d’indicateurs objectifs : Analyse de
la pertinence de certains indicateurs’’, Finance Contrôle Stratégie, Volume 3, Numéro 2, pp.145-165
4
Machesnay, M. (1991), Economie d'entreprise, Eyrolles, p.38
5
Chandler, A. (1992), ‘’Organisation et performance des entreprises’’, Edition de l’Organisation
6
Kaplan, R. (1987), ‘’Revelance Lost’’, p. 259

13. 13
 L’approche sociale
On va prendre en compte une évaluation plus qualitative de la performance, où l’Humain, en tant
qu’individu ou au sein d’un groupe, va tenir une place primordiale ; les salariés et talents seront la
valeur ajoutée de l’entreprise. Toutefois, ces nouvelles considérations n’empêchent pas la mesure
économique de la performance, à partir du moment où les objectifs sociaux permettent également
d’atteindre des résultats économiques et financiers. Selon Descarpentries et Korda (L’entreprise
Réconciliée), cette approche favorise une création de richesse à plus long terme car l’investissement
dans la formation et le recrutement des salariés s’inscrivent dans la mise en place d’un système plus
durable. On peut ici utiliser des indicateurs tels que : la formation des employés, le degré de satisfaction
des employés, le capital intellectuel, la créativité, les compétences des salariés, les engagements et la
mobilisation des salariés, etc. Ceux-ci permettront d’impliquer les collaborateurs de l’entreprise, ou de
récompenser les individus et de motiver les équipes à produire le meilleur d’eux-mêmes en adéquation
avec les objectifs de l’entreprise.
 L’approche systémique
L’approche systémique se focalise sur l’adaptation de l’entreprise à son environnement, car la
complexité grandissante des phénomènes économiques ou sociologiques ont bouleversé les approches
traditionnelles vues précédemment. On ne va pas négliger l’approche économique ou l’approche
sociale, mais y apporter un complément. En effet, les théories plus modernes conseillent d’avoir une
vision plus globale de ces phénomènes et de comprendre tous les environnements de l’entreprise
comme un ensemble cohérent et interdépendant. Ainsi, nous pouvons comprendre que la performance
en entreprise ne repose pas seulement autour de la valeur d’efficacité et de l’humain, mais qu’il faut
également juger de sa capacité à adapter ses objectifs financiers et humains à son environnement.
L’expression ‘’systémique’’ renvoie à la notion de ‘’système’’ comme « d’un ensemble organisé
d’éléments reliés par un ensemble de relations 7 ». Pour Le Moigne, un système est « un objet qui, dans
un environnement doté de finalités, exerce une activité et voit sa structure interne évoluer au fil du
temps, sans qu'il perde pourtant son identité unique. 8 ».
Ainsi, le terme ‘’systémique’’ se dit « d’une approche scientifique des systèmes politiques, économiques
et sociaux […], qui aborde tout problème comme un ensemble d’éléments en relations mutuelles 9 ».
Dans ce sens, le système va se composer de différentes variables interdépendantes : des éléments
incorporels ou humains, des éléments économiques et financiers, un réseau d’interaction, une culture,
une diversité, etc.
7
Dictionnaire Larousse
8
Le Moigne, JL. (1977), ‘’Système, Décisions, Systèmes de gestion’’, La théorie du système général. Théorie de la
modélisation, Collection Les Classiques, p. 6
9
Croizier, J. (2002), ‘’Géométrie dans l’espace social’’, Revue internationale de philosophie, pp. 195-225

14. 14
De plus, cette approche met en avant les capacités de l’organisation à utiliser de manière optimale ses
ressources et à coordonner ses processus. Nous utiliserons ici le terme ‘’d’efficience’’ afin d’évaluer le
rapport entre les ressources utilisées et le résultat final. Par exemple, une entreprise sera plus
performante qu’une concurrente si elle obtient de meilleurs résultats avec des moyens similaires. En
somme, l’évaluation de la performance renvoie à l’aptitude de l’entreprise à mener à bien des actions
pour obtenir un certain résultat, en fonction de ses objectifs, et en minimisant les ressources
nécessaires. Cependant, il faut surligner le fait qu’efficacité et efficience sont indissociables et doivent
se coordonner de façon pertinente pour juger de la performance d’une entreprise. Une action efficace
ne sera pas toujours efficiente (on peut atteindre un but sans avoir optimisé au mieux les moyens pour
y parvenir), ou a contrario, une action efficiente ne sera pas forcément efficace (une réduction de
budget peut aller à contresens de la stratégie et limiter les ressources allouées).
Nous pouvons utiliser dans cette approche des indicateurs de marché qui nous permettront d’identifier
les retours des activités commerciales et marketing, ainsi que des indicateurs organisationnels
permettant d’analyser la qualité des processus internes à l’entreprise et de la bonne gestion des
ressources humaines : satisfaction des clients, parts de marché, retour sur investissement des
campagnes de communication, efficacité des processus, frais de productions, investissement en R&D
et dans l’innovation, etc.
 L’approche politique
Cette approche suppose, non pas un rejet des approches classiques ou globales vues ci-dessus, mais
une nouvelle interrogation sur le ‘’pilotage’’ de la performance comme levier de changement.
On va dorénavant s’intéresser aux causes de la performance et chercher à mieux les manager : « A un
niveau plus général, le contrôle de gestion s’efforce [dans cette approche] d’établir des modèles
causaux décrivant, pour une industrie ou une entreprise, les relations qui existent entre les différents
facteurs générateurs de la performance et cette dernière. 10 ».
C’est un nouveau modèle apparu dans les années 2000 (notamment avec Norton et Kaplan) qui prend
en compte de nouveaux acteurs, autres que les actionnaires ou les dirigeants, capables de gouverner
la stratégie de l’entreprise et d’évaluer les intérêts de celle-ci. On les appellera les ‘’parties prenantes’’ :
« Ainsi les organisations qui aspirent à la réussite à long terme, avec des résultats solides, vont
chercher à définir des stratégies compatibles avec les attentes des parties prenantes 11 ».
10
Malleret, V. (2003), ‘’La recherche des déterminants de la performance : application à l’organisation spatiale des
bureaux’’, Identification et Maîtrise des Risques, France.
11
Nelly, AD. (2000), The new measurement crisis: the performance prism as a solution, Cranfield School
of Management, Cranfield.

15. 15
Cette approche peut s’articuler autour de quatre pôles : le pôle financier (l’image de l’entreprise à un
moment précis, par les actionnaires), le pôle client (pour connaitre la perception de l’entreprise par les
clients), le pôle interne (pour connaitre les domaines de compétence de l’entreprise), et le pôle
innovation (qui vise les axes d’amélioration). Ces pôles apparaitront dans un ‘’Tableau de bord
équilibré’’, un nouveau modèle qui permettra de relever les causes de la performance dans chacun des
domaines cités ci-dessus, et leur application stratégique ; ceci dans le but d’aider au pilotage de la
performance tous les membres et participants de l’entreprise.
 Les indicateurs de performance utilisés dans notre étude
Cependant, il est important de surligner que « mesurer ne signifie pas évaluer 12». La multiplicité des
indicateurs de la performance dépendent d’un contexte et d’un secteur et ne permettent de donner du
sens qu’en fonction d’un élément de référence. Pierre Voyer le justifie également : ce n’est qu’ « une
image codée d’une réalité ou d’un phénomène dans un contexte d’interprétation 13 ». De plus, nous
pouvons ajouter que certains critères d’évaluation ne sont pas toujours accessibles. Cela est le cas
dans notre rapport d’étude car dans l’application au secteur du design, les données économiques ne
sont pas toujours quantifiables et récentes. Dans ce cas, les évaluations de la performance seront
subjectives. Il convient donc de tenir compte de cela dans nos écrits.
Ainsi, ce qui nous intéresse dans le cadre de notre étude, c’est de comprendre comment ces
indicateurs seront gérés et managés pour augmenter la performance de l’entreprise, car il s’agit de
savoir piloter la performance en fonction du contexte et de l’environnement. Pour notre part, nous nous
intéressons à un secteur spécifique au sein de l’organisation, à savoir l’intégration du design. De fait,
notre évaluation va principalement se baser sur une approche systémique de la performance : « Dans
la phase de création [au sens de nouvelle organisation], la vision systémique est favorisée ainsi que le
modèle des relations humaines. L'accent est donc mis sur la flexibilité, l'acquisition des ressources, la
cohésion sociale et le développement des ressources humaines alors que sont un peu négligés les
critères d'efficience, de productivité, de gestion de l'information, de communication et de contrôle. 14 ».
12
Voyer, P. (2009), ‘’Les caractéristiques d’un bon indicateur’’, Tableau de Bord de Gestion et Indicateurs de Performance,
2
e
édition, Presse de l’Université du Québec, Canada, pp. 68-73
13
Idem citation n°12
14
De La Villarmois, O. (2001), Le concept de la performance et sa mesure : Un état de l’art, CLAREE Centre Lillois d’Analyse
et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises, UPRESA CNRS 8020

16. 16
 Les déterminants de la performance
Que voulons-nous signifier par l’utilisation du mot ‘’déterminant’’ ? Selon le Larousse, un déterminant
est un élément « décisif », qui « décide une action ». Nous essayons donc de comprendre quels sont
les éléments ou les actions qui vont favoriser une meilleure intégration du design dans les entreprises
et ainsi avoir un impact positif sur la performance des individus et de l’entreprise en elle-même. Pour
savoir comment piloter la performance au sein de l’entreprise, nous devons étudier l’impact de ses
déterminants. Ainsi, notre étude veut apporter un nouvel éclairage sur ces déterminants appliqué au
secteur du design.
3. DEFINITION DU DESIGN
Afin de comprendre le domaine d’application de notre sujet, il est également important de définir la
notion de ‘’design’’.
Pour des amateurs, le design se perçoit souvent et simplement comme un objet de décoration ou un
objet fonctionnel moderne, voire quelque chose qui invoque le plaisir, la facilité, et qui représente le
domaine du beau. Mais qu’est-ce vraiment qu’un objet de design ? Pour reprendre les mots de Penny
Sparke, professeure d’Art à Londres, « Des objets si simples que nous n’y pensons jamais et pourtant,
de la fourchette au canapé, de l’abribus à l’ordinateur, beaucoup de choses qui nous entourent et font
partie de notre vie quotidienne ont d’abord été pensées et dessinées par un créateur ou une équipe de
designers 15 ».
 Les designers
Un designer est un professionnel praticien du design. Pour comprendre le travail du designer, on peut
se rapprocher de l’étymologie du mot design, soit « designare », qui renferme la notion de ‘’dessein’’,
par définition « l’intention d’un projet, le processus et la conception16 », et la notion de ‘’dessin’’, soit « la
composition visuelle 17». Ainsi, un designer va dessiner son dessein.
Le designer apporte un regard nouveau, une certaine sensibilité, une capacité d’analyse ainsi qu’une
technicité sur un projet, en mettant toujours l’utilisateur final au centre de son analyse. En effet, un bon
designer va avant tout savoir écouter et observer, car son rôle premier est de répondre à un besoin. Le
duo d’architectes / designers Charles & Ray Eames résument également bien leur travail : « A good
designer plays the role of a good host always anticipating the needs of its guests 18 » (tr : un bon
designer joue le rôle d’un bon hôte, en anticipant toujours les besoins de ses convives).
15
Sparke, P. (2002), 100 as de Design, Editions Hachette Pratique, Paris, France
16
Dictionnaire Larousse
17
Dictionnaire Larousse
18
Koenig, G. (2005), Eames : Pionners of Mid-Century Modernism, Edition Taschen, Cologne, Allemagne

17. 17
Le designer va alors jouer le rôle de sociologue et son travail va s’articuler entre l’usager et l’objet, car
bien que le design incorpore l’économie et la technologie, le travail de recherche est principalement
dirigé autour de l’Humain.
Il faut également comprendre qu’un designer doit avoir une approche globale dans son travail. Il
commence par des recherches en amont, des veilles des tendances et autres prospectives ; il va
ensuite recommander et conseiller sur la stratégie à adopter ; puis il modélise et conceptualise ses
idées sous forme d’un avant-projet avant de concevoir l’essence même de l’objet / ou service ; enfin il
va suivre le bon déroulement technique du projet et parfois assister les clients sur la fabrication.
Paul Flowers, vice-président senior design de l’entreprise GROHE, justifie en effet qu’il faille une bonne
compréhension de tous les domaines d’activité pour convaincre et étayer ses arguments : « Un bon
designer doit être capable de marier la créativité et le rationnel. Il doit donc comprendre les différentes
facettes du travail, comme la conception, le marketing, l’étude de marché et l’économie. Plus encore, un
bon designer doit maîtriser les matériaux, ainsi que l’utilisation efficace des ressources. 19 ».
D’ailleurs, selon la Fédération des designers (Fédi), : « Le design exprime toute sa richesse lorsqu’il est
mobilisé sur l’ensemble des étapes d’un projet. Il contribue ainsi à créer un univers et à le rendre
crédible grâce à la communication qu’il peut maintenir tout au long du processus. La maitrise des
dimensions créatives et techniques sert de lien de discussion avec tous les intervenants de
l’entreprise 20 ».
La notion de design se recentre donc autour de deux objectifs : un objectif de séduction par l’esthétisme
du produit (ou du service), et un objectif fonctionnel qui doit permettre de faciliter l’usage de ce produit
et/ou service par l’utilisateur final. Une nouvelle fois, les designers Charles & Ray Eames illustrent très
bien ce propos (cf. figure 1) en mettant toujours le client au centre de leur recherche, sans toutefois
mettre de côté les intérêts de la société ou l’intervention d’autres influences extérieures. Leur but est
d’apporter des solutions à différentes problématiques économiques, sociales, ou environnementales,
tout en restant en adéquation avec les modes de vie et les tendances, ainsi que les valeurs et les
besoins des consommateurs.
19
Interview de Paul Flowers, GROHE Brochure, Janvier 2014
20
http://federation-du-design.com/

18. 18
Figure 1 : Le Design vu par Charles & Ray Eames.
Source : Ouvrage de Gloria Koening « Eames : Pionners of Mid-Century Modernism ».
 Le design comme processus créatif
Cependant, nous prendrons dans l’objet de ce mémoire une définition plus large du design, dans le
sens non pas d’un objet en particulier mais d’une activité créatrice. Pour reprendre la définition de
l’ICSID (International Council of Societies of Industrial Design) : « Le design est une activité créatrice
dont le but est de présenter les multiples facettes de la qualité des objets, des procédés, des services et
des systèmes dans lesquels ils sont intégrés au cours de leur cycle de vie.21 ». Le design implique donc
toute activité qui permet de résoudre une problématique, posée par un client, dans le cadre d’une
commande. Ainsi, le design n’existe plus sous la seule forme du produit, mais peut se voir intervenir
dans un service, un système d’aménagement, un espace, une représentation visuelle de type
graphique ou packaging, ou encore un environnement, un paysage, une ambiance, un site internet,
une sensation tactile, sonore ou olfactive, etc.
21
ICSID (International Council of Societies of Industrial Design), Définition du Design, 2011

19. 19
En effet, l’étude ‘’L’économie du Design’’ réalisée par la DGCIS (Direction Générale de la Compétitivité,
de l’Industrie et des Services) en 2010 énumère les différentes activités du métier en France.
Figure 2 : Les métiers du design.
Source : DGCIS (2010), L’économie du Design, France.
Le produit intervient dans 52% des réalisations, mais les autres activités créatives ne sont pas
négligeables pour autant. Lorsque nous parlerons de design dans les études de ce mémoire, nous
comprendrons donc les différents métiers qu’implique cette notion.

20. 20
4. ORIENTATION DU SUJET : UN PROBLEME DE MANAGEMENT DU DESIGN
Le design s’est largement démocratisé au cours de ces 30 dernières années, ce qui a fortement
impacté nos modes de vie et nos habitudes de consommation. Les théories de Science de Gestion
commencent d’ailleurs à prouver une corrélation certaine entre le design et le monde de l’entreprise.
Mais bien que quelques entreprises commencent à comprendre l’intérêt du design au sein des
organisations et sa conséquence positive sur la performance, elles ont encore de nombreuses
difficultés à intégrer cette démarche comme stratégique et à gérer ce nouveau département. Nous
pouvons facilement nous rendre compte, notamment au travers de nos recherches, qu’un bon nombre
d’entreprises françaises et internationales n’ont pas encore sauté le pas. En effet, la création d’un pôle
ou d’un département consacré au design au sein d’une entreprise demande une part importante
d’implication, ce qui présuppose l’existence d’une attitude créative et innovante, et une certaine logique
d’acceptation face au changement.
D’autre part, le design a trop longtemps été vu comme la réalisation d’un produit et non comme un
processus créatif. Nous observons donc dans la plupart des organisations que le design n’est pas
reconnu à sa juste valeur ce qui provoque certaines incompréhensions avec les autres fonctions de
l’entreprise 22. En effet, la difficulté de ce processus étant de connecter entre eux les différents acteurs
de l’entreprise : « La génération de connaissances nouvelles demande la mise en interrelations
d’équipes spécialisées dans des domaines de connaissances différents. La collaboration
‘’transdisciplinaire’’ pose immédiatement le problème des frontières de connaissance. Il se pose un
problème au niveau individuel mais plus encore au niveau des équipes multidisciplinaires qui doivent
réaliser une activité conjointe et non pas exclusivement séquentielle. 23 ». Et c’est là que se trouve la
plus grande difficulté posée par le design : le manque (ou la méconnaissance) de méthode pour
favoriser une meilleure compréhension et communication entre les différents collaborateurs qui
interagissent dans ce processus créatif.
De ce fait, nous pouvons donc nous demander si un designer seul peut répondre à un projet ? Dans le
cas inverse, qui sont donc les autres acteurs qui prennent place dans le processus créatif ? Sont-ils
prédisposés à travailler en équipe ? Arrivent-ils à se comprendre et se coordonner autour d’un objectif
commun fixé par l’entreprise ? Comment sensibiliser une entreprise à la culture design et aider les
dirigeants à encourager la créativité dans l’espace de travail ? Doit-on manager le design ou designer le
management ?
22
Fitzsimmons, J., (1991), ‘’Design Strategy and its interface with manufacturing and marketing’’, Journal of Operation
Management, Duke University, Durham, USA, pp. 398-415
23
Tan Pham, T.D., Wannenmacher, D., Holford, D., Antoine, A. (2013), Les équipes projets multidisciplinaires :
intercompréhension et médiation. Pour une Gestion des Ressources Humaines créative.

21. 21
5. PROBLEMATIQUE
L’objectif de ce mémoire sera de comprendre la corrélation entre le design et la performance en
entreprise, et par la suite de se demander quelles conditions favoriseraient une intégration efficace du
design dans une optique d’amélioration de la performance.
D’où notre problématique :
En quoi le design est-il
un levier de performance pour l’entreprise
et quelles en sont les conditions ?
6. NIVEAUX D’ANALYSE
Afin de mieux appréhender la question, nous pouvons nous intéresser à trois niveaux d’analyse qu’il
faudra prendre simultanément en considération : la sphère organisationnelle, groupale et individuelle.
Une analyse au niveau organisationnel fait référence à l’organisation des entreprises face aux
problèmes de structure ou de management, au sens de la gestion des ressources humaines, de la
division et de la distribution des tâches. En effet, les organisations vont user de différentes
méthodologies pour favoriser la cohésion entre les individus et ainsi éviter rivalités et conflits entre des
acteurs dont les intérêts sont souvent divergents.
Aussi, une analyse au niveau groupal peut nous aider à comprendre l’importance de la dynamique et de
l’influence du groupe comme porteur de changement au sein d’une organisation. Normalement, les
valeurs telles que la cohésion et la coopération sont des facteurs de performance au sein d’un groupe.
Mais plusieurs conflits peuvent intervenir, au risque de se concentrer sur ces problèmes en oubliant le
projet initial.
Enfin, une analyse individuelle nous amènera à comprendre les aspects de la personnalité des
travailleurs, leur caractère, motivations, aptitudes, etc. Car l’individu est un sujet à part entière en
dehors de l’entreprise, et pour cette raison, il doit être régulé afin d’adopter une certaine identité
collective au sein de celle-ci 24 .
24
Stinglhamber, F., Bentein, K., Vandenbergh, C, (2004), ‘’Congruence de valeurs et engagement envers l’organisation et le
groupe de travail’’, Psychologie du Travail et des Organisations, Issue 2, pp.165-187

22. 22
7. THEORIES MOBILISEES POUR REPONDRE
Dans un premier temps, l’état de l’art réalisé va nous permettre de comprendre le contexte de notre
sujet afin de pouvoir apporter des résultats et de nouvelles préconisations. Ainsi, nous nous sommes
appuyés sur des revues historiques pour situer la période de démocratisation du design. Ensuite, des
ouvrages (notamment de Giles Lipovetsky et les livres de designers des éditions Taschen), ainsi que
des journaux académiques (J. Rancières, C. Ruby, ou K. Nouvel) nous ont permis de comprendre le
phénomène d’esthétisation - un terme apparu récemment ; c’est-à-dire la place de l’esthétique dans nos
vies quotidiennes, dans nos manières de consommer, dans la culture et dans la sphère sociale. En
effet, il nous a semblé important de contextualiser l’importance du design dans la société afin d’en
prouver l’impact grandissant sur le commerce et les entreprises. Nous avons ensuite utilisé les
ouvrages ou articles de professeurs de Marketing (notamment de P. Kotler, N. Minvielle, ou A. Strati)
pour expliquer les nouvelles attentes des consommateurs suite à ces tendances et les stratégies mises
en place par les marques pour y répondre.
Dans un deuxième temps, nous avons approfondi notre réflexion en nous aidant d’études réalisées par
la DGE (Direction Générale des Entreprises) ou autres associations gouvernementales, afin d’appuyer
les recherches historiques et sociologiques par des données chiffrées et des études de cas. Cela nous
a permis de prouver les conséquences positives du design sur la performance en entreprise.
Cependant, les recherches ou articles sur lesquels nous nous sommes appuyés sur ce point regroupent
également des travaux anglophones car les études françaises sont assez limitées. D’autre part, les
métiers liés au design sont très hétérogènes et mal référencés, ce qui justifie d’ailleurs la
méconnaissance du milieu par les autres professions. Ensuite, nous avons étayé nos recherches
économiques par des articles académiques d’auteurs français ou internationaux afin de vérifier la
récurrence du problème et les préconisations qui ont déjà été faites sur le sujet. Enfin, les dernières
parties de l’état de l’art qui expliquent comment intégrer le design efficacement, sont principalement
inspirées des auteurs français B. Borja de Mozota, E. Vivant, G. Parmentier et N. Minvielle.
En résumé, il apparait que la volonté de mieux manager le design relève non seulement de l’importance
grandissante de ces métiers dans les entreprises, mais aussi d’une volonté – notamment par les
nouvelles générations – de travailler différemment. Le cadre historique et sociologique de notre revue
de littérature nous permet de poser une base solide de compréhension du contexte, nous aidant ainsi à
développer une approche cohérente et à réaliser une enquête tangible auprès de différents
professionnels du secteur.

23. 23
8. ANNONCE DU PLAN
La première partie de ce mémoire visera, à travers l’état de l’art, à cadrer et contextualiser notre sujet
afin de comprendre pourquoi une bonne intégration du design est si importante pour l’entreprise et
comment manager cette fonction.
La deuxième partie apportent des résultats concrets à ces questionnements, à travers des réponses de
professionnels du secteur. Cela nous a permis de vérifier objectivement la cohérence de notre
démarche.
Enfin, nous avons recoupé ces résultats avec nos théories afin d’apporter d’éventuelles améliorations
aux entreprises et de préconiser de nouveaux cadres de recherches aux futurs étudiants ou
professeurs intéressés par le sujet.

24. 24
II. ETAT DE L’ART

25. 25
L’étude de ce mémoire porte sur l’intégration du design en entreprise comme facteur de performance
pour celle-ci. Nous essayerons donc de comprendre la dimension historique et sociologique du design.
Comment et pourquoi le design s’est-il démocratisé ? Cela a-t-il provoqué le phénomène d’esthétisation
de la société ? Quel est l’impact de ce mouvement sur les modes de consommation et au sein des
entreprises ? Et quelles sont donc les solutions de management apportées par les entreprises pour
intégrer ce processus comme valeur de performance ? Ces questionnements nous permettront de
cadrer notre sujet et ainsi d’en expliquer le contexte.
1. LA DEMOCRATISATION DU DESIGN
Bien que la conception de mobilier ou d’objet remonte à la nuit des temps, la généralisation du design
en tant que production en série d’objets accessibles ne s’est développée qu’après la Seconde Guerre
Mondiale.
Les années qui ont suivi la seconde guerre mondiale ont été fortement perturbées par une crise du
logement (due aux bombardements destructeurs ou aux politiques antérieures), forçant donc les
gouvernements de l’époque à réparer les logements existants et surtout construire des milliers de
logements sociaux pour répondre à la demande et à l’exode rural. Ainsi, l’après-guerre signifie un
nouveau départ pour tous les jeunes ménages français : « Le défi de la reconstruction de la France fait
souffler un vent d’opportunisme. On construit des grands ensembles, les gens s’installent dans du neuf
et souhaitent acheter des meubles standardisés, fabriqués en série. 25 », explique la journaliste
Clémence Blanchard. S’installer et décorer son intérieur s’inscrit dans un projet et une vision sur le long
terme, mais symbolise surtout l’accès à un meilleur statut social. De plus, le rêve américain, ‘’The
American way of life’’, offre la vision d’un nouveau mode de vie contemporain à travers la possession de
biens électroménagers, de cuisines fonctionnelles, l’achat de télévisions ou de voitures modernes, ce
qui inspire un nouvel art de vivre. C’est alors en 1960 que la demande explose et que de nouvelles
marques françaises (Roset, Roche Bobois etc.) ou internationales (Habitat, Ikea, Kartell) apparaissent
sur le marché en proposant des productions en série.
En effet, les innovations technologiques et industrielles permettent d’étudier de nouvelles techniques de
fabrication et de travailler différents matériaux. Par exemple, l’utilisation massive du contreplaqué va
permettre d’exploiter de nouvelles méthodes de production moins coûteuses.
Alors que certains éditeurs haut de gamme travaillent de près avec les designers dont ils utilisent la
renommée (ici l’acquisition de mobilier sera perçue comme l’achat d’une œuvre d’art ou de patrimoine),
d’autres éditeurs proposent des pièces de bonne qualité à moindre coût, favorisant ainsi la
démocratisation du design auprès du grand public.
25
Clémence, B. (2014), ‘L’après-guerre, un nouveau départ’’, Magazine Elle Décoration, Paris

26. 26
Par exemple, l’anglais Terence Conran diffuse une idée populaire du Design Moderniste à travers sa
marque Habitat : des objets simples, modernes et fonctionnels à prix accessibles. Aux Etats-Unis, le
couple d’architectes / designers Charles et Ray Eames travaille également dans l’optique de toujours
fournir du mobilier de qualité, au plus grand nombre et à faible coût : « Bring the most of the best to the
greatest number of people for the least 26 ». Aussi, de nouveaux canaux de distribution sont exploités :
la marque française de distribution Prisunic propose dès 1968 le premier catalogue de vente par
correspondance de mobiliers et objets contemporains à la portée de tous.
Pour conclure, bien que l’importance du design ait pris place dans les débuts de la révolution
industrielle grâce à la réconciliation entre l’art et la technique (des courants nouveaux apparaissent et
vont faire évoluer le rapport entre la forme et la fonction), ce n’est qu’à partir de l’après-guerre que les
avancées technologiques vont permettre la production en série et donc la consommation de masse.
2. PHENOMENE D’ESTHETISATION DE LA SOCIETE
Nous avons ensuite pu observer au cours de ces vingt dernières années, un phénomène d’esthétisation
des modes de vie qui regroupe non seulement les produits de consommation, mais également l’aspect
social de nos vies : « l’esthétisation de l’existence » (expression de Kévin Nouvel).
Comme nous l’avons vu précédemment, pendant les années qui ont suivi la seconde guerre mondiale,
la distinction sociale se caractérisait par l’obtention de biens de consommation en masse. Il fallait
posséder le même produit que son voisin pour appartenir à la même catégorie sociale, faire ‘’comme
tout le monde’’. De ce fait, les entreprises s’adressaient à une foule de consommateurs, sans cible
spécifique, dans le but d’atteindre le plus grand nombre (exemple de publicité : « Renault 5 : à la ville, à
la campagne »). Mais peu à peu, les produits dits ‘’exceptionnels’’ (tels que les voitures ou la
télévisions) sont très largement diffusés. La consommation de masse, bien que toujours présente,
commence à se banaliser et ne suffit donc plus à renforcer les statuts.
On assiste donc, à partir des années 1990, à une individualisation de la société ; « Le fonctionnement
social s’est délivré des habitudes de classes. Au siècle dernier, on valorisait l’appartenance à un
groupe, la conformité aux critères de classe. A présent, […]. Il faut savoir exprimer un goût pour se
sentir valorisé. Une évolution qui illustre la dynamique d’individualisation 27 », Patrice Duchemin. Les
motivations des consommateurs ont changé, ils veulent s’identifier à des objets personnalisés pour se
différencier, obligeant les entreprises à changer de stratégie et offrir une « originalité individuelle » et/ou
une « originalité esthétique 28 » à l’intérieur du même cadre de produit.
26
Koenig, G. (2005), Eames : Pionners of Mid-Century Modernism, Edition Taschen, Cologne, Allemagne.
27
Popai – The global association for Marketing at retail (2014), ‘’Quels enjeux des évolutions sociétales sur le point de
vente de demain’’, Le cahier de tendances du marketing point de vente, France
28
Nouvel, K. (1994), ‘’La vie, mode d’esthétisation’’, Arts, l’exception ordinaire, pp. 88-97

27. 27
Peu à peu, le design prend place dans la culture populaire et fait référence à un style à part entière, une
vie plus moderne. Ainsi, il va se développer dans l’univers économique et s’intégrer au sein de la
culture de marque. Les marques vont chercher à séduire le client en incorporant systématiquement une
part d’esthétique et d’expérience pour divertir le consommateur, le faire rêver, lui raconter une histoire,
le sensibiliser et plus que tout, lui procurer du plaisir et enrichir son expérience du moment.
Mais comment définir la notion d’esthétique? Ou comme l’énonce Nathalie Cournarie, « existe-t-il une
valeur esthétique 29»? Du grec ‘’Aisthetos’’, l’esthétique désigne ce qui peut être perçu par les sens et
l’opinion. L’esthétisme est par deçà une théorie philosophique qui permet de déterminer chez l’homme
un sentiment, une émotion que lui procure sa propre appréciation du ‘’beau’’. On ne peut donc parler de
lois car tout dépend des jugements de chacun à ce rapport au ‘’beau’’. De plus, tout objet ou démarche
esthétique doit, selon les philosophes, avoir une conséquence positive sur la sensibilité et l’émotion des
individus. Ainsi, le terme différencié d’ « esthétisation » renvoie à l’action de rendre un lieu, une
personne ou un objet plus harmonieux, plus beau. Selon la Professeure Maria Gravari-Barbas:
« l'esthétisation correspond à une scénographie ou à une mise en scène de l'espace urbain, à un
stylisme délibéré des lieux ou des bâtiments qui vise à les rendre plus attrayants au regard. C'est une
approche qui donne une place excessive à la qualité formelle car il s'agit de mettre l'accent sur la
façade, l'enveloppe immédiatement perceptible, en encourageant ainsi l'expérience physique ou
immédiate avec les lieux.30».
L’expression utilisée par Kevin Nouvel de « phénomène d’esthétisation des individus et de l’existence »
prouve bien que cette transformation n’est pas qu’une nouvelle tendance de consommation à finalité
marchande, mais une réelle mutation qui s’étend également aux domaines de la culture (musée, design
d’intérieur ou design d’objet, design graphique ou typographique, packaging, mode vestimentaire ou
culinaire etc.) et touche donc l’existence même des individus.
3. L’ESTHETIQUE PEUT-ELLE AVOIR UNE FONCTION ET UNE EFFICACITE SOCIALE ?
Ainsi, la notion d’esthétique touche l’individu seul (son jugement, ses sentiments, ses sensations, ses
émotions). Dans ce cas de figure, comment peut-on parler de phénomène d’esthétisation de la
société ? Pouvons-nous parler de nécessité commune ?
Pour André Leroi Gourhan, l’esthétique permet à l’humain de domestiquer la nature. La maitrise de
notre espace, de notre environnement va alors permettre de nous sentir sécurisé, rassuré et de rythmer
notre vie ; un sentiment qui n’aurait donc pas pu avoir lieu dans un environnement chaotique et une
nature non contrôlée.
29
Cournarie, N. (2010), ‘’La question philosophique de l’Art, un parcours bibliographique’’, L’Art, Philopsis, Paris.
30
Gravari-Barbas, M. (2000), ‘’Stratégies de requalification dans la ville contemporaine. L’esthétisation du paysage urbain,
symptôme d’une privatisation croissante des espaces publics’’, Paysages urbains XVIe – XXe siècles, pp. 223-247

28. 28
La notion d’esthétique, bien que non normée, renvoie à l’envie de bien être, l’idée d’un monde meilleur :
« La propriété fondamentale des villes est ainsi de donner, via le géométrisme et la mesure du temps et
de l’espace, une vision ordonnée de l’univers 31 ».
Laurence Allard, sociologue de l’innovation, pousse la réflexion encore plus loin : « Un lieu ou un
espace esthétique peut devenir une mise en forme du lien social, où l’homme devant l’objet esthétique
transcende sa singularité et devient disponible pour l’universel humain. L’objet esthétique rassemble les
hommes sur un plan supérieur où cessant d’être individualisé, ils se sentent solidaires 32 ».
L’esthétisation des espaces de travail, des centres urbains ou des espaces publics permet en effet de
réunir les individus autour de ces lieux communs, et de les faire interagir quelle que soit leur catégorie
sociale. Selon les anciennes théories de Frédéric Schiller (1795), c’est en effet grâce à l’esthétique que
les hommes se réunissent « l’objet beau, harmonieux, régulier, rencontre un écho dans la nature même
de l’homme et comble son besoin le plus élevé : le besoin d’unité, d’harmonie 33 ».
D’autre part, bien que la notion de « beau » soit subjective, la fonctionnalité du design est sensible à
tous, comme l’explique Maria Gravari-Barbas : « Le paysage des villes occidentales a été marqué, au
cours des deux dernières décennies, par un ensemble d'actions qui témoignent d'un retour notable des
préoccupations d'ordre esthétique […]: le design urbain de la ville contemporaine semble accorder une
importance toute particulière à des éléments qui visent non seulement à la rendre plus attrayante, mais
aussi, et surtout, plus fonctionnelle 34 ».
Alors, si l’esthétique est utilisée pour un espace public et dans le but de rythmer la vie de ses
occupants, on peut constater que l’Etat et les politiques interviennent dans ce processus. Selon
Jacques Rancière, l’esthétique peut représenter « une fonction instrumentale de mise en forme de la
décision politique à l’usage de ses sujets 35 ». Dans ce sens, l’Etat peut intervenir dans cette nouvelle
sphère sociale pour organiser la vie commune.
Nous pouvons également aborder le sujet de l’écologie et de l’environnement dans la question de la
fonction et de l’efficacité de l’esthétisme. Christian Ruby cadre bien ce sujet : « de quelle manière
l’environnement qui est devenu une problématique incontournable des sociétés contemporaines ne
doit-il pas concerner avant toute chose l’esthétique puisqu’il pose la question de ce qui vaut la peine
d’être gardé, puisqu’il oblige à regarder la matérialité du monde ?36 ».
31
Bidet, A. (2007), ‘’Le corps, le rythme et l’esthétique sociale chez André Leroi-Gourhan’’, Techniques & Culture
32
Allard, L. (1992), ‘’Pluraliser l’espace public : esthétique et médias’’, Les espaces publics, pp.141-159
33
Abbas, B. (2008), La Vision Esthétique du Monde chez Frédéric Schiller, Thèse de Doctorat de l’Université de Poitiers,
Département de philosophie, France
34
Gravari-Barbas, M. (2000), ‘’Stratégies de requalification dans la ville contemporaine. L’esthétisation du paysage urbain,
symptôme d’une privatisation croissante des espaces publics’’, Paysages urbains XVIe – XXe siècles, pp. 223-247
35
Rancière, J. (1994), ‘’Esthétique de la politique et poétique du savoir’’, Esthétique et sciences sociales, pp. 80-87
36
Ruby, C. (2003), ‘’Liés et déliés des arts et de l’esthétique’’, Arts, l’exception ordinaire, pp.142-159

29. 29
Par-là, il faut comprendre que les enjeux esthétiques sont durables, et doivent de ce fait être reconnus
comme tels pour le bien commun : « Ce qu’il faut montrer maintenant est que la mise en forme d’un
quartier, via les jardins et le jardinage ou, plus globalement, en relation avec un certain paysage urbain,
s’accompagne d’une volonté éthique au sens de la meilleure adéquation possible entre une vie
heureuse à un endroit donné et des formes urbaines 37 ». L’expérience esthétique n’empêche donc pas
la démarche responsable et éthique.
Ce que nous pouvons retenir dans cette partie, c’est que ces démarches esthétiques permettent
d’améliorer la vie en société et de servir l’intérêt général. Pour citer une nouvelle fois Frédéric Schiller,
« l’expérience esthétique […] est aussi un facteur de transformation de la société 38 ». L’humain se
retrouve au centre de la réflexion et de la conception du projet.
4. IMPACT DE CETTE ESTHETISATION DE LA SOCIETE SUR L’ASPECT COMMERCIAL
Si le phénomène d’esthétisation s’est réellement ancré dans nos modes de vie et peut également se
diffuser dans les domaines de la culture et de l’Etat, les impacts de ce phénomène sur les entreprises et
les marques sont tout aussi importants. Le professeur de français et de philosophie Gilles Lipovetsky
parle même de ‘’capitalisme artiste’’ : « lequel se caractérise par le poids grandissant des marchés de la
sensibilité, par un travail systématique de stylisation des biens et des lieux marchands, par l'intégration
généralisée de l'art, du "look" et de l'affect dans l'univers consumériste. Nous sommes à l’heure où
l’activité esthétique du capitalisme est devenue structurelle, exponentielle, présente dans tous les
secteurs de la consommation marchande. 39 ».
Les impacts du phénomène d’esthétisation sur l’aspect commercial n’ont été prouvés que tardivement.
Selon Bitner « En marketing il y a un manque surprenant de recherches empiriques ou de cadres
théoriques discutant le rôle de l’environnement physique dans le contexte de consommation. Les
managers planifient, conçoivent et modifient incessamment l’environnement physique organisationnel
sans connaitre réellement l’impact d’un design spécifique ou d’un changement atmosphérique sur ses
utilisateurs 40 ». Ce n’est qu’à partir des années 1980 que l’économiste Philip Kotler énoncera pour la
première fois l’importance du design dans le monde de l’entreprise et dans les modes de
consommation. On parlera de Marketing sensoriel, qui regroupe l’ensemble des techniques favorisant
l’intérêt des consommateurs à travers non pas des techniques de vente mais par la sensibilisation des
cinq sens dans la présentation du produit ou du point de vente.
37
Blanc, N. (2008), ‘’Ethique et esthétique de l’environnement’’, Espaces Temps
38
Abbas, B. (2008), La Vision Esthétique du Monde chez Frédéric Schiller, Thèse de Doctorat de l’Université de Poitiers,
Département de philosophie, France
39
Lipovetsky, G., Serroy, J. (2013), L'esthétisation du monde. Vivre à l'âge du capitalisme artiste, Edition Gallimard, Paris
40
Bitner, MJ. (1992), ‘’The impact of physical surroundings on customers and employees’’, Journal of Marketing, pp.57-71

30. 30
D’ailleurs Antonio Strati justifie l’importance de faire appel aux sens dans le marketing : « L’existence
sensorielle est indubitable, tandis que celle du jugement esthétique peut être contestée vu qu’elle n’est
pas liée à aucun des organes sensoriels. 41 ».
Nous pouvons ici à nouveau citer Gilles Lipovetsky : « On est désormais dans la dissémination du
design qui engage bien sûr les formes, les lignes mais aussi la dimension sensorielle des
consommateurs ou des clients. Une grande part des décisions d’achat aujourd’hui comprend ces
éléments émotionnels et le design ne se contente plus de construire un produit fonctionnel, utilitaire,
économique, mais il cherche à raconter une histoire, à faire rêver, à donner du plaisir. Il y a un nouveau
mariage entre le design et la séduction. 42 ». En effet, il faut se rapprocher du client et créer « une
proximité psychologique 43 » dans son esprit, afin qu’il s’attache à la marque ; car aujourd’hui, le produit
seul ne peut pas se vendre, mais c’est le contenu visuel et sensoriel qui l’accompagne qui créera un
lien social avec le consommateur. On va ainsi essayer d’intensifier leurs achats et de les fidéliser à
travers l’attachement à un lieu, l’émerveillement des sens, et l‘innovation. Kotler confirme que « l’effort
effectué pour produire des effets émotionnels spécifiques chez l’acheteur augmente sa probabilité
d’achat, […] car l’atmosphère joue le rôle de facteur situationnel capable de transformer les intentions
d’achat en comportement effectif 44».
La logique de consommation est par la suite devenue expérientielle. Le consommateur cherche une
expérience nouvelle et veut ressentir des émotions. Selon David Rockwell, « Le design et l’innovation
sont si puissants qu’ils peuvent remodeler entièrement une marque ou le marché sur lequel elle est
présente. Par le passé, les designers s’attachaient avant tout à créer des objets nouveaux. Aujourd’hui,
ils créent une histoire, une expérience qui marque les consommateurs de façon durable. 45 ».
Pour aller plus loin, Nicolas Minvielle explique également que le design peut agir comme un vecteur
fondamental à l’expérience de marque : « les caractéristiques fonctionnelles, mais aussi hédoniques,
esthétiques et émotionnelles des produits et services proposés par la marque vont être des
déterminants majeurs pour définir une offre d’expérience mémorable, pertinente et valorisée par le
consommateur. 46 ».
41
Strati, A. (1999), Esthétique et Organisation, Les Presses de Laval 2004, p277
42
Lipovetsky, G., Serroy, J. (2013), L'esthétisation du monde. Vivre à l'âge du capitalisme artiste, Edition Gallimard, Paris
43
Bauhain-Roux, D., Lacoeuilhe, J. (1999), ‘’Politiques de Design et Stratégies de positionnement dans les enseignes de
distribution’’, Décisions Marketing, Association Française du Marketing, pp. 17-27
44
Kotler, P. (1973), ‘’Atmospherics as a Marketing Tool’’, Journal of Marketing, pp.48-64
45
Rockwell, D. (2014), What if ? The Architecture and Design of David Rockwell
46
Minvielle, N., Mars, MC. (2010), Le designer et la marque : vers une approche Brand Design ?

31. 31
Ainsi, les entreprises vont peu à peu apporter de la valeur à leur produit ou leur service, en créant une
qualité émotionnelle et en se prêtant au jeu de personnalisation de leurs produits, et le design va avoir
un impact important s’il s’appuie sur les trois leviers marketing : la marque (via un travail de
communication de l’image de marque et une étude stratégique du positionnement), la relation client (via
le design des supports digitaux, des espaces physiques ou autres interfaces avec la marque) et l’offre
(amélioration de la qualité des produits, services ou packaging) 47. Les entreprises vont devoir revoir
leurs impératifs stratégiques pour tisser un lien affectif et fidéliser les consommateurs ; et dans le même
temps, rester en accord avec la personnalité propre de la marque pour que le client se retrouve dans
tous les systèmes de signes qui la caractérise.
Figure 3 : L’expérience intime du sensible
Source : ‘’Le produit au cœur du design’’, www.declicdesign.fr
47
DGE – Direction Générale des entreprises, CoDesign (2015), Quand le design crée de la valeur pour
l’entreprise, France

32. 32
5. IMPACT DU DESIGN SUR LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE
Maintenant que nous nous sommes rendu compte de l’importance grandissante du design dans nos
vies, dans la société, et pour les consommateurs, nous nous intéresserons dorénavant à l’impact du
design au sein même des entreprises, soit en tant que processus créatif. En effet, bien que les services
marketing permettent aux entreprises de répondre aux attentes des consommateurs, cet avantage
concurrentiel ne peut perdurer dans le temps sans la recherche continue de nouvelles innovations, au
risque de banaliser les innovations déjà existantes : « L’enjeu du design se situe dans sa capacité à
maintenir la différenciation de l’enseigne dans le temps, en assurant d’une part une certaine pérennité
au concept, mais en lui laissant une certaine modularité et capacité d’évolution future 48.». Ce qui nous
intéresse dans un premier temps est de savoir si le design peut apporter de la performance à
l’entreprise.
Cependant, alors qu’il est facile de d’énumérer à l’aide de théories les améliorations qualitatives et
quantitatives qu’apportent les fonctions Marketing et Commerciales, il est difficile de démontrer
théoriquement l’efficacité et la valeur du design en entreprise car la prise de conscience à ce sujet n’est
apparue que récemment. Bien que l’on puisse deviner les retombées en termes d’image ou de hausse
des ventes si le produit se vend mieux, toute autre retombée économique est difficilement quantifiable
car les données ne sont pas toujours accessibles et récentes. Aussi, les domaines d’intervention liés au
design sont très variés et diffèrent selon les entreprises et les industries, ce qui rend d’autant plus
difficile d’isoler le design en tant que tel. Et quand bien même nous pouvons citer quelques entreprises
ayant réussi et connu une forte croissance grâce au design, les dirigeants d’entreprises ont toujours
besoin de chiffres pour limiter les risques d’une prise de décision quant à son intégration. Ainsi nous
pouvons comprendre que l’intégration du design est difficile à appréhender pour toute personne ne
faisant pas partie du secteur. Par manque d’études françaises récentes sur le sujet, nous essayerons
de composer notre recherche d’études anglophones pour prouver l’impact positif du design sur la
performance en entreprise.
48
Bauhain-Roux, D., Lacoeuilhe, J. (1999), ‘’Politiques de Design et Stratégies de positionnement dans les enseignes de
distribution’’, Décisions Marketing, Association Française du Marketing, pp. 17-27

33. 33
 Les avantages du design sur la performance
Nous pouvons commencer par nous baser sur l’étude ‘’Design Impact : quand le design crée de la
valeur pour l’entreprise’’ 49, qui nous donne des exemples d’impacts quantitatifs et qualitatifs du design
pour l’entreprise :
Figure 4 : Impacts qualitatifs et quantitatifs du design sur l’entreprise.
Qualitatifs Quantitatifs et financiers
 Diminution des délais de gestion de projet
 Diminution des changements durant le projet
 Diminution des délais de mise sur le marché
 Innovation en groupe projet
 Renforcement de la communication interne
 Amélioration et innovation des processus.
 Capacité à réutiliser le processus
 Amélioration de la logistique
 Amélioration de la gestion de la flexibilité de l’espace
de travail
 Optimisation des relations organisation/ sous-traitants/
nouveaux fournisseurs
 Baisse des coûts de production
 Rapidité du retour sur investissement
 Gain de productivité
 Hausse du nombre d’innovations
 Baisse des besoins en capital
Source : Tableau inspiré de l’étude ‘’Design Impact : quand le design crée de la valeur pour l’entreprise’’.
Ce tableau ne nous procure certes pas de chiffres, mais nous permet de comprendre les améliorations
que procureraient l’intégration du design à l’entreprise. Si nous reprenons la définition de la
performance étudiée dans l’introduction, nous pouvons comprendre par ce tableau que les nombreux
avantages soulignés apporteraient de meilleurs objectifs financiers, une amélioration de l’efficacité et de
l’efficience, mais également une meilleure gestion de l’humain. Cela nous aide à démontrer une
première corrélation entre le design et la performance.
 Les études chiffrées
Le Design Council en Angleterre a été la première association gouvernementale à réaliser une étude
chiffrée sur le design en 2005. Celle-ci a prouvé que le design a un impact direct sur : les ventes, les
bénéfices, le chiffre d’affaires, la croissance de l’entreprise, la compétitivité et sur l’embauche.
49
DGE – Direction Générale des entreprises, CoDesign (2015), Quand le design crée de la valeur pour l’entreprise, France

34. 34
Cette étude révèle ainsi pour la première fois un lien entre le design et la performance de l’entreprise :
« Few of us are aware how much tangible value is also created, and how design can demonstrably
affect the assets of shareholders who put their money where the great design is. 50 ». Voici les premiers
chiffres énoncés par le Design Council 51 (nous ne pouvons pas nous appuyer sur ces données car les
chiffres datent de 2005, mais cela peut nous servir de base d’exemple) :
o Pour tout investissement de 100£, le chiffre d’affaires augmente de 225£ (près de 75% des
entreprises ayant investi dans le design en Angleterre ont vu leur chiffre d’affaires augmenter et 40%
dès les 12 mois qui ont suivi l’investissement). Ce qui prouve que les entreprises ayant investi dans
le design ont en moyenne deux fois plus de chance de connaitre une croissance rapide que les
autres.
o La valeur des actions des entreprises ayant intégré le design ont surpassé les entreprises du FTSE
100 de plus de 200% entre 1995 et 2005 (les valeurs boursières ont été régulières au cours des 10
années) : « Without effective design solutions businesses will be denying their shareholders a full
return on their investment ».
o En moyenne, les entreprises ayant investi dans le design ont augmenté leurs parts de marché de
6,3%, ce qui implique qu’elles souffrent moins de la concurrence.
Dans le même temps, ces valeurs peuvent être confirmées par une étude du Danish Design Council
également réalisée en 2005, qui certifie que les entreprises ayant investi dans le design (dès lors qu’il
s’inscrit dans une stratégie de développement) connaissent une croissance de leur chiffre d’affaires de
40% de plus que les entreprises n’ayant pas recours au design.
Par la suite, l’étude française ‘’L’économie du design’’ réalisée en 2010 par la DGCIS (Direction
Générale de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services) affirme une fois de plus que l’augmentation
du chiffre d’affaires serait la première conséquence positive perçue par les entreprises, suivie de
l’augmentation de la valeur financière, de l’amélioration de l’image de l’entreprise, et pour finir de la
satisfaction client 52. Mais depuis 2013, un nouvel indicateur a été créé et mis en place par le DMI
(Design Management Institute) et MOTIV STRATEGIES (cabinet de conseil en innovation) afin d’enfin
apporter une preuve récente de l’impact du design en entreprise. Cet indice – DVI (Design Value
Index) – est centré sur l’impact de l’investissement des entreprises dans le design et l’innovation, en
comparant l’indice moyen américain boursier (S&P index) à la performance boursière de certaines
entreprises publiques ayant investi dans le design sur une période de 10 ans (cf figure 4 : représentant
l’année 2013, et figure 5 pour l’année 2014).
50
Wescott, M., Sato S., Mrazek, D., Wallace, R., Vanka, S., Bilson, C., Hardin, D. (2013), The DMI design value scorecard : A
new design measurement and management model, Design Management Institute study, USA
51
Design Council (2007), The Value of Design Factfinder report, UK
52
DGCIS - Direction Générale de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services - (2010), ‘’Economie du Design’’, Cité du
Design, France

35. 35
Ces entreprises sont présélectionnées selon certains critères :
- Les entreprises sélectionnées doivent être cotées en bourse aux Etats-Unis depuis 10 ans,
- Les entreprises doivent avoir augmenté leurs investissements liés au design depuis 10 ans,
- Les entreprises doivent avoir intégré le design à travers une fonction à part entière, et de ce fait
complètement intégrée au sein de la structure organisationnelle,
- Le design doit faire partie de la culture de l’entreprise,
- Le design doit être considéré en amont, comme un réel processus stratégique et une ressource
en innovation,
- Le design doit être intégré au sein de plusieurs départements dans l’entreprise, et la
coopération entre les autres fonctions de l’entreprise doit être bien gérée.
Le premier graphique illustre bien qu’un investissement de 10 000$ dans une entreprise à forte culture
design, va rapporter +228% (+157% si l’on exclut Apple Inc.) de plus que dans n’importe quelle autre
entreprise cotée en bourse qui n’a pas investi dans ce département. Le second graphique réalisé
seulement un an plus tard, montre également une croissance positive de +219% (+138% si l’on exclut
Apple Inc.) pour les entreprises ayant investi dans le design.
Si nous nous reposons sur ces données financières et quantitatives, cela démontre bien l’impact positif
du design sur la performance financière de l’entreprise.
Figure 5 : Design Value Index 2013.
Source : ‘’Design impact : quand le design crée de la valeur pour l’entreprise’’.

36. 36
Figure 6 : Design Value Index 2014.
Source : Site officiel du DMI – Design Management Institute (http://www.dmi.org)
Toutefois, il faut prendre en compte que cet exemple est représentatif des entreprises américaines
(Apple, Coca-Cola, Ford, Herman Miller, IBM, Intuit, Newell Rubbermaid, Nike, Procter & Gamble,
Starbucks, Starwood, Steelcase, Target, Walt Disney et Whirlpool). L’absence de données sur le
marché français peut nous laisser supposer que la France reste frileuse sur l’utilisation et l’incorporation
du design au sein de ses organisations.
 La valeur ajoutée du design en entreprise
Bien que les études ci-dessus démontrent un retour sur investissement important dans le design, il y a
peu d’informations nous expliquant comment ces résultats sont obtenus. Nous essayerons donc
d’expliquer comment le design peut augmenter la valeur de l’entreprise et l’aider à devenir plus
compétitive.
Jeneanne Rae (fondatrice et présidente du cabinet de conseil en innovation MOTIV STRATEGIES)
nous donne quelques indications sur ce que le designer peut apporter à l’entreprise 53 :
53
Rae, J. (2013), ‘’Design-Conscious Companies’’, What is the Real Value of Design, Design Management Institute study

37. 37
1. L’effet ‘’Wow’’ : Un bon design permet de rendre un produit plus esthétique, plus pratique et
fonctionnel, et plus cohérent dans l’image de marque de l’entreprise. L’effet ‘’Wow’’ va surprendre le
consommateur et provoquer des émotions, de l’émerveillement, une satisfaction. Jeneanne Rae
affirme que ce facteur permet aux entreprises d’augmenter leurs ventes et donc leur croissance.
2. Le dialogue avec la marque : Dans un monde toujours plus connecté, les consommateurs veulent se
rapprocher des marques et interagir avec elles. Les designers peuvent donc mettre en place des
plateformes afin de connecter les entreprises et leurs clients / consommateurs, notamment via des
outils de communication, un ‘wording’ spécifique, une présence digitale multicanale, etc.
3. La solution aux besoins non satisfaits des consommateurs : Identifier et capitaliser sur les besoins
non satisfaits des consommateurs permettra d’innover et d’apporter du renouveau sur le marché.
Ainsi, le rôle du design est d’autant plus important du fait qu’il utilise depuis toujours l’empathie afin
de répondre à un cahier des charges tout en satisfaisant au maximum le consommateur.
4. Une meilleure expérience client : Pour développer cette fonction, il est nécessaire de faire travailler
ensemble les différentes fonctions de l’entreprise. Seulement les entreprises ayant une véritable
‘’culture design’’ seront aptes à comprendre ce processus. En effet, le parcours client comporte
plusieurs étapes : prise de connaissance du produit sur internet, premiers pas en magasin ou dans
l’univers de la marque, dialogue avec les employés, efficacité du service après-vente, etc. Tous les
aspects de la visite par l’utilisateur doivent être liés à l’image de marque et répondre aux promesses
de l’entreprise.
5. Une stratégie repensée : Il faut remettre la créativité au sein de l’organisation et donc dans tous les
départements de l’entreprise. La manière de solutionner les problèmes en entreprise est devenue
trop analytique et ne laisse pas beaucoup de place à la créativité ou aux idées originales. Remettre
le design au sein de la stratégie de l’entreprise va permettre de repenser les problèmes d’une autre
manière et de trouver de nouvelles solutions innovatrices.
6. Des outils et logiciels d’interaction : Un bon design permet également de rendre une interaction
complexe en une expérience client facile d’utilisation qui nous fait gagner du temps (une application,
une caméra numérique, un site internet, etc.). Ces expériences doivent s’inscrire dans notre vie
quotidienne.
7. Un développement national et international : Les designers sont aptes à comprendre et interpréter
les consommateurs et leur culture afin d’attirer de nouveaux clients à travers le monde.
8. Une réduction des coûts : Le design permet également de trouver de nouvelles techniques de
fabrication ou de nouveaux matériaux permettant de réduire les coûts internes de l’entreprise.

38. 38
 La corrélation entre le design et la performance
Dans un deuxième temps, nous nous appuierons sur l’article de recherche de Stephen Roper, James H
Love et Priit Vahter (dont s’est également inspiré Nicolas Minvielle), pour réellement comprendre
l’impact du choix de la stratégie d’intégration du design sur la performance de l’entreprise. Selon eux, il
existe trois stratégies d’implantation du design au sein de l’organisation afin de garantir sa performance.
L’étude s’appuie sur le processus de développement de nouveaux produits, ce qui comprend autant
des étapes techniques que marketing, ainsi que des acteurs internes ou extérieurs à l’entreprise. Quelle
que soit la stratégie choisie, toutes auront au moins un impact égal ou supérieur sur la performance de
l’entreprise. Nicolas Minvielle souligne l’importance de cette recherche académique : « Si cela a l'air
évident dans le milieu du design, qu'une recherche vienne dire que, quelle que soit la modalité
d'intégration du design dans une entreprise, il y aura un impact, est plutôt intéressant. ». Voici les trois
stratégies qui, selon les auteurs mentionnés, favorisent l’intégration du design 54 :
1. Le design comme fonction spécialisée : dans ce cas, l’intervention du design n’apparaitra que dans
une fonction spécifique du processus de développement de produit, soit le développement et le
design produit, et sera exclu des autres fonctions telles que l’ingénierie ou le marketing. Cela
permettra certes au designer de se focaliser sur son activité, mais l’entreprise perdra l’avantage qui
découle de la complémentarité des disciplines. Ce choix de stratégie n’est donc pas le plus
recommandé car l’impact sur la performance restera assez faible.
2. Le design au sein d’équipes pluridisciplinaires : ici, les designers seront intégrés dans des fonctions
qui ne relèvent pas forcément de leurs domaines de compétences. Mais cela peut permettre
d’exploiter les complémentarités des différentes disciplines. Chaque individu est considéré comme
un talent à part entière qui peut apporter plus de créativité à l’équipe et influencer le processus du
design. Chacun va apporter une solution en fonction de son domaine de compétence, qui sera
transformée et adaptée au problème posé. Cette stratégie repose sur les compétences humaines et
sociales de la performance. Cependant, selon le théoricien Perks : « les designers doivent acquérir
des compétences d'interface nécessaires pour interagir et communiquer avec les autres fonctions ».
C’est-à-dire que pour faire interagir ces différentes fonctions, il sera nécessaire de mettre en place
un management dans ce sens, ce qui nous amène à la troisième stratégie envisagée pour un
meilleur impact sur la performance en entreprise.
54
Roper, S., H Love, J., Priit, V. (2012), ‘’The Value of design strategies for new product development : some econometric
evidence’’, University of Tartu, Faculty of Economics and Business Administration Working Paper N°85

39. 39
3. Le design comme fonction intégrée à l’entreprise et géré par des cadres designers (design-led
NPD) : le pouvoir hiérarchique attribué à des designers peut permettre d’allouer les ressources de
design nécessaires afin de procurer aux nouveaux produits les changements adéquates, et ainsi de
s’engager vers des innovations plus radicales. Le management par le design est la solution la plus
avantageuse pour intégrer le design en entreprise de façon performante.
Alors, bien que nous ayons démontré par le ‘’Design Value Index’’ que le design crée un réel avantage
compétitif, cela ne peut se produire qu’à la condition sine qua non qu’’il soit considéré comme une
stratégie majeure au sein des entreprises : « The 2014 Design Value Index shows us for a second year
that corporations that put an emphasis on design as a strategic asset perform significantly better than
those that do not. As corporate design capabilities mature, executives are able to direct this power
towards their companies’ most challenging problems. This, in turn, allows design-driven companies to
grow faster, and often with higher margins. 55 ».
 Ccl : intégrer le design au sein de la stratégie, condition nécessaire pour la performance
Intégrer le design au sein de la stratégie de l’entreprise est donc une cause nécessaire pour un impact
positif sur la performance. Comme nous l’avons vu précédemment avec la stratégie centrée sur le
design, ce n’est qu’en intégrant le design au sein d’un processus global et en l’accompagnant de
changements organisationnels, que nous pourrons en tirer les véritables bénéfices. Nicolas Minvielle
confirme d’ailleurs que le design doit être bien géré pour faire preuve de performance : « le design et la
performance des entreprises est loin d’être automatique. [...] En d’autres termes, ce n’est pas
l’existence de la pratique en elle-même qui génère de la valeur, mais bien la manière dont elle est
appréhendée et intégrée dans les entreprises par rapport aux concurrents. Il est donc fondamental
d’être innovant en termes d’approche du design si l’on souhaite en tirer le meilleur parti. 56».
Nous avons donc prouvé que le design peut être un levier de performance seulement s’il est intégré
stratégiquement à l’entreprise. Ainsi, nous essayerons par la suite de comprendre quels sont les
éléments d’actions qui vont favoriser une meilleure intégration du design dans les entreprises et ainsi
avoir un impact positif sur la performance des individus et de l’entreprise en elle-même. Cela renvoie
d’ailleurs à notre définition de départ de la performance (cf : page n°9) dans laquelle nous expliquons
que la performance en entreprise ne repose pas seulement sur la valeur d’efficacité, mais qu’il faut
également juger de sa capacité à s’adapter aux environnements. Nous allons donc comprendre
l’entreprise comme un système : « Dans ce sens, le système va se composer de différentes variables
interdépendantes : des éléments incorporels ou humains, des éléments financiers, un réseau
d’interaction, une culture, une diversité, etc. » (cf page 12).
55
Jeneanne Rae (founder and CEO of Motiv Strategies), (2015), Good design drives shareholder value, Design Management
Institute with Motiv’ Strategies
56
http://design-blog.info/ (blog de Nicolas Minvielle)

40. 40
6. NIVEAUX D’INTEGRATION DU DESIGN EN ENTREPRISE
Nous venons de démontrer que le design en entreprise, s’il est incorporé de façon stratégique, est un
facteur de croissance et de performance pour celle-ci. Ainsi, nous pouvons nous rendre compte que
l’intégration du design au sein de l’entreprise apporte de meilleurs avantages que la pratique du design
au travers d’agences externes qui ne vont pas immédiatement comprendre et intégrer le marché ou
l’histoire de la marque. Le rapport du syndicat des designers va également dans ce sens : « Le
designer intégré va connaître et comprendre rapidement l’entreprise, sa culture, ses marchés, son
savoir-faire. Il est donc facilement et rapidement opérationnel sur un projet, et sa force de proposition
peut être opérationnelle plus rapidement. Il a le potentiel de mieux faire connaître l’impact positif du
design au sein des équipes en place dans l’entreprise et par là même être fédérateur. Contrairement à
l’agence, il est engagé sur le long terme par une marque, sur des produits et services dont il doit
garantir la continuité en termes de qualité d’image. Il ne gère pas sa propre image et doit par son
travail, servir l’image de l’entreprise 57 ». Cela prouve bien qu’une cellule design intégrée à l’entreprise
sera plus à même de pouvoir travailler de façon globale et cohérente, et ainsi apporter de la
performance à l’entreprise. Mais quelle place exactement, doit donc tenir le design en entreprise pour
faire partie intégrante de la stratégie ?
Pour les entreprises intégrant le design, Nicolas Minvielle (qui s’est principalement inspiré des études
de Brigitte Borja De Mozota) relève les quatre départements 58 qui peuvent l’exploiter : la Direction
Marketing ou Commerciale, la Recherche et Développement, la Production (ou innovation) et la
Direction Générale.
Figure 7 : Comment le design est-il aujourd’hui intégré dans les entreprises françaises?
Source : Fédi – Fédération des designers (2013), Intégrer le design en entreprise, France
57
Fédi – Fédération des designers (2013), Intégrer le design en entreprise, France
58
Minvielle, N. (2007), Design et Croissance : Optimiser la politique design de son entreprise, Edition Maxima du Mesnil,
Paris, France

41. 41
o Le design intégré à la Direction Marketing ou Commerciale : tient sa place principalement dans les
secteurs centrés sur les produits : soit la recherche, le conseil, l’amélioration directe de la
communication et de la marque, ou la conception de produit des services Marketing et
Communication ce qui correspond aux activités de créations / améliorations de nouveaux produits,
et à un renouvellement / ou une diversification des gammes. Cela implique que le designer sera
consulté non pas en amont de la recherche, mais soumis à un brief suite à une étude de marché, à
une veille concurrentielle ou à des indicateurs concernant les consommateurs. Le design agit
principalement dans ce cadre comme outil de différenciation dans un but, pour l’entreprise, d’hausse
des ventes et donc de rentabilité. Mais pour Nicolas Minvielle, « cela limite souvent les créatifs à la
conception de PLV et autres produits purement commerciaux 59». Bien que les designers savent
répondre (selon les briefs des marketeurs) aux besoins des consommateurs, cela ne leur permet
pas de participer à la réflexion et au processus stratégique en amont.
o Le design intégré à la Recherche & Développement : se retrouve majoritairement dans les secteurs
industriels (automobile, aéronautique, équipement du foyer etc.). Dans cette optique, le design est
donc intégré au sein d’une stratégie d’innovation et de différenciation. L’intervention du designer lui-
même sera considéré très en amont du projet, lors du brief stratégique. Selon Alain Cadix, cela
soutient « que le croisement des imaginaires des chercheurs et des créateurs apporte une
dynamique et une ouverture qui ne pouvaient être envisagées [auparavant] dans l’univers
raisonnable et assez déterministe des laboratoires de recherche technologique 60 ». Cependant,
selon Nicolas Minvielle, si le design est seulement intégré à la fonction de Recherche &
Développement et ne collabore pas avec les autres services, cela limite son impact « en ne
permettant pas à la fonction de suivre le développement et la mise en place du produit, les créations
peuvent se dénaturer au fur et à mesure du processus. 61».
o Le design intégré à la Production : implique que le design ait un objectif opérationnel et non
stratégique : suivi technique, suivi de la fabrication, participation au cahier des charges et réalisation
des prototypes. Il faut s’assurer que le produit réponde bien à des contraintes techniques assez
strictes dépendant de la faisabilité de la manufacture. Dans ce cas, le designer devra collaborer
avec les ingénieurs et les fabricants afin de connaitre la faisabilité de son concept. Mais pour Nicolas
Minvielle, ce cadre impose des technicités très contraignantes « Ses possibilités [du designer] seront
évidemment limitées et il ne pourra malheureusement pas participer à la gestion stratégique pas
plus qu’à la communication. On lui enlève ici un rôle pourtant devenu primordial en termes d’image
et de communication : la gestion de l’identité globale de l’entreprise au travers de ses produits 62 ».
59
Minvielle, N. (2006), ‘’La cuillère d’E. ou la nécessité d’un management du design’’, Revue française de Gestion, Edition
Lavoisier, Volume 3, Numéro 162, pp. 51-62
60
Usine Nouvelle, Alain Cadix ‘’Lettre ouverte à Geneviève Fioraso sur la technologie et la Création’’, publié le 27/05/2014
61
Minvielle, N. (2007), Design et Croissance : Optimiser la politique design de son entreprise, Edition Maxima, Paris
62
Idem 59’

42. 42
o Le design intégré à la Direction Générale : implique une ‘’culture design’’ au sein de l’entreprise.
Nous pouvons prendre l’exemple le plus connu d’APPLE, entreprise dont l’ancien dirigeant Steeve
Jobs a fait du design une priorité en l’intégrant à toutes les activités de l’entreprise. Cela demande
une organisation horizontale et va « permettre au design de se développer au même niveau que les
autres fonctions productrices de l’entreprise et donc d’être en relation directe avec la direction
générale », c’est-à-dire que l’équipe de design sera amenée à collaborer avec les autres
départements afin d’intervenir sur le produit et/ou service depuis sa conception jusqu’à sa
commercialisation. Pour Nicolas Minvielle et pour Brigitte Borja De Mozota, cette solution est la plus
avantageuse : « En effet, en permettant au design de participer très en amont à la politique de
l’entreprise, il peut assurer la cohérence globale de l’identité : le design agit ainsi au niveau des
produits, de la visibilité et de l’innovation 63». Dans ce contexte, le design devient alors enfin
stratégique et peut s’intégrer de façon optimale.
Figure 8 : Place que doit tenir le design dans l’entreprise.
Sources : Minvielle, N. (2006), ‘’La cuillère d’E. ou la nécessité d’un management du design’’
C’est donc la gestion qui est faite du design qui sera le véritable facteur clé de performance pour
l’entreprise. Cependant, si nous savons dorénavant comment le design doit être intégré pour une
meilleure performance de l’entreprise, on peut se demander ce qui empêche, aujourd’hui, les
entreprises françaises d’intégrer le design de façon stratégique ?
63
Idem 63