One Hour Challenge : le supplément

1. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Onehour
ChallengeEn un an, 100 fondateurs de start-up ont soumis leur projet à des coachs de
LeanSquare et des experts de BNP Paribas Fortis réunis par “La Libre”. Bilan.
ALEXIS HAULOT
Supplément de La Libre Belgique – Samedi 2 décembre 2017

2. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
ÉDITO
Lettre
aux 100 participants
du One Hour Challenge
Par Pierre-François Lovens
Très honnêtement, on ne pensait pas vous voir aussi
nombreux ! Quand, en septembre 2016, on a commencé
à vous accueillir à la rédaction de “La Libre”, on espérait
secrètement pouvoir tenir jusqu’à Noël… Quatre mois
pour donner un petit coup de projecteur sur vos (projets
de) start­up, cela nous paraissait déjà beaucoup. On
s’était trompé. La sauce a pris au­delà de nos espérances.
Les demandes de participation ont enflé au fil du temps.
Alors, on a suivi le mouvement, découvrant, chaque
mois, sept nouveaux projets.
En septembre, un an après le démarrage du “One Hour
Challenge”, les coachs de LeanSquare et les experts de
BNP Paribas Fortis, partenaires fidèles du projet,
n’avaient qu’une seule envie : on continue !
Aujourd’hui, nous avons franchi le cap symbolique, et
inespéré, des 100 “pitchs” de jeunes pousses.
Ce supplément, il est avant tout le vôtre.
Nous voulions vous remercier d’avoir franchi la porte de
notre rédaction pour dévoiler, durant 60 minutes, vos
projets de start­up. A les passer en revue, nous sommes
agréablement surpris par leur grande diversité, par la
richesse et la complémentarité de vos équipes, par l’in­
géniosité des solutions apportées à des problématiques
souvent essentielles (la santé, la mobilité, l’éducation,
l’emploi,…), par le sens donné à votre aventure entrepre­
neuriale. Mais aussi par le courage, la persévérance,
l’audace, l’obstination dont vous faites preuve, là où, très
souvent, il eut été bien plus simple et raisonnable de
rester dans vos “zones de confort”. Combien d’entre
vous n’ont pas abandonné des jobs rémunérateurs pour
se lancer, seul ou avec d’autres, dans l’inconnue. C’est
d’autant plus courageux que le taux d’échec est très
élevé en matière de start­up. Mais, comme le dit fort l’un
d’entre vous, “une start­up, c’est dur, mais c’est fun !”.
Voilà, en quelques mots, ce qu’on tenait à vous dire.
Un dernier mot : donnez­nous de vos nouvelles !
UPS : Sur les 100 start­up ayant pris part au One Hour Chal­
lenge, nous avons fait le choix d’en épingler dix plus en détail. Il ne
s’agit en aucun cas d’un “top 10” ! L’objectif vise à prendre le pouls
de cas représentatifs et de voir comment ils avaient évolué depuis
leur passage devant nos coachs et experts.
Editorial
.............................................................................................p.2
Sommaire
.............................................................................................p.2
Marie-Cécile Van Ecke (BNP Paribas Fortis) : “Le talent
entrepreneurial n’a pas d’âge !”
...................................................................................... pp.4-5
Ben Piquard (LeanSquare) : “On est toujours en train d’installer les
fondations de notre écosystème start-up”
...................................................................................... pp.6-7
Les six leçons d’une année de “One Hour Challenge”
...................................................................................... pp.8-9
Présentation des candidats du “One Hour Challenge” 2016-2017 .....
.................................................................................. pp.10-15
Emoh est mort, vive MediCheck !
......................................................................................... p.16
Stumber, des plateformes sociales personnalisées
.......................................................................................... p.17
Marker, le logiciel qui facilite la vie des créateurs de projets web
......................................................................................... p.18
Opinum donne du sens aux “data” des bâtiments
.......................................................................................... P.19
Helpigo, la plateforme au service des métiers de terrain
......................................................................................... p.20
Dog’s Kitchen, les chiens savent pourquoi
.......................................................................................... p.21
Apprentus, le Airbnb des cours particuliers
......................................................................................... p.22
Digiteal, le paiement de vos factures en un clic
......................................................................................... p.23
Piximate va mettre de l’ordre dans vos images
......................................................................................... p.24
SortList vous guide vers la bonne agence marketing
......................................................................................... p.25
Les 49 mots qu’il faut connaître pour mener une conversation avec
un fondateur de start-up, un coach et un investisseur
.................................................................................. pp.26-28
Les coaches et les experts du “One Hour Challenge”
......................................................................................... p.29
Le baromètre des start-up wallonnes du secteur du numérique
.......................................................................................... p.31
2&3 O n e H o u r C h a l l e n g e
Supplément de La Libre Belgique
Vice-président du CA :Patrice le Hodey.
Administrateur délégué-éditeur responsable :
François le Hodey.
Directeur général : Denis Pierrard.
Rédacteur en chef :Francis Van de Woestyne.
Rédacteurs en chef adjoints :Xavier Ducarme et Nicolas
Ghislain.
Rédaction : Vincent Slits (chef du service économique)
et Pierre-François Lovens (journaliste et coordination éditoriale).
Conception graphique : IPM

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Marie-Cécile Van Ecke
(BNP Paribas Fortis) :
“Le talent entrepreneurial
n’a vraiment pas d’âge !”
Débriefing Marie-Cécile Van Ecke, General
Manager “Retail&Private Banking”, parle
de sa participation au One Hour Challenge.
Entretien Pierre-François Lovens
M
arie­Cécile Van Ecke a pris part à plusieurs
sessions du “One Hour Challenge” en tant
que représentante de BNP Paribas Fortis.
Nous l’avons interrogée sur les enseignements
qu’elle a pu tirer de l’expérience menée avec les
coachs de LeanSquare et “La Libre”.
Qu’avez vous retiré de votre participation au “One
Hour Challenge” en tant que cadre dirigeante d’un
groupe comme BNP Paribas Fortis ?
C’est d’abord, et avant tout, une expérience très
enrichissante. J’ai d’ailleurs voulu, assez rapide­
ment, en faire profiter certains de mes collabora­
teurs. Et je n’ai eu que du feedback positif de leur
part ! On est dans l’un des cœurs de métier du
banquier : accompagner et stimuler l’entrepre­
neuriat. Alors, même si le “One Hour Challenge”
n’a pas forcément de retombées immédiates, l’ex­
périence est très profitable. J’ai été frappée à la fois
par la diversité des projets présentés et par la
grande maturité de certains d’entre eux. Il y a des
projets où l’on aurait très bien pu faire un finance­
ment classique. D’autres projets se trouvaient à
des stades plus précoces et, dans ces cas­là, notre
rôle était de les challenger sur des aspects finan­
ciers qui apparaissaient encore trop légers, voire
parfois inexistants. Mais, en soi, ce n’est pas dra­
matique. Il faut vraiment laisser venir tous les ty­
pes de projet et les challenger pour qu’ils gagnent
justement en maturité.
La maturité est-elle généralement liée à l’âge des por-
teurs de projet ?
Non ! On a eu de nombreux exemples démontrant
que le talent n’a vraiment pas d’âge. Je me sou­
viens du projet Gnoothi présenté par un garçon de
18 ans, étudiant en première année dans une
école de gestion. Il m’avait vraiment impres­
sionné. On sentait tout de suite qu’il avait le profil
de l’entrepreneur et que, même si son projet ne
devait pas réussir, il en lancerait un autre. On doit
stimuler ce type de personne. Et quand je dis “on”,
j’entends l’ensemble des acteurs de la société.
Précisément, notre société ne fonctionne-t-elle pas
encore de façon trop cloisonnée quand il s’agit de sti-
muler l’entrepreneuriat. L’entrepreneur fait face à des
acteurs à la fois nombreux et très dispersés, ce qui
n’est pas l’idéal quand on est seul et débutant. Avec le
“One Hour Challenge”, on a croisé les univers de la
banque et celui des coachs de start-up, ce qui est un
premier pas dans le décloisonnement…
Tout à fait. Beaucoup de jeunes ont encore peur de
s’adresser à une banque. Ils nous perçoivent tou­
jours comme une institution figée, qui ne les écou­
terait pas car ils ne se jugent pas assez crédibles.
Or, aujourd’hui, une banque comme BNP dispose
de toute une gamme de services qui peuvent pré­
cisément répondre à des demandes spécifiques.
Quand on se rend compte, par exemple, qu’un fi­
nancement classique n’est pas en­
core possible vu l’état d’avance­
ment du projet, on peut les orien­
ter vers une plateforme telle que
Hello crowd !, où il est possible de
lever, en crowdfunding, jusqu’à
100000 euros. Ce qui est déjà
beaucoup pour des start­up qui
veulent tester une idée sur un mar­
ché. On est là vraiment dans notre
rôle de banquier, qui est d’orienter
les entrepreneurs vers les solutions
les plus appropriées en fonction de
la maturité de leurs projets. Dans le cas d’Hello
crowd !, au­delà du financement, les entrepre­
neurs peuvent aussi bénéficier d’un “buddy”,
c’est­à­dire d’un coach qui va aider le candidat en
amont de la levée de fonds. C’est un des éléments
qui est clairement ressorti du “One Hour Chal­
lenge”. Souvent, les porteurs de projets disent
qu’ils ont besoin d’autant de milliers d’euros. Mais
quand on leur demande ce qu’ils vont en faire, ils
ont beaucoup de mal à se fixer des priorités. Chez
BNP, on a aussi créé les fonctions de “starter
coachs” et de conseiller “Innovation Hub”, qui va
davantage accompagner les start­up technologi­
ques en les aidant à développer leurs réseaux, no­
tamment à travers Co. Station (présent à Bruxel­
les, à Gand et bientôt à Charleroi, N.D.L.R.). Cela
montre que nous ne sommes pas simplement là
pour faire du financement classique mais qu’on
peut aussi donner accès à des financements alter­
natifs et à des partenaires spécialisés dans l’inno­
vation. L’innovation, le numérique, les start­up
ont contribué à transformer le visage de la ban­
que.
Le banquier garde, malgré tout, l’image d’un acteur
assez frileux en matière de capital à risque…
Sans doute, mais les choses ont évolué. Dans les
cas où ne peut pas faire un financement classique,
on va faire en sorte de trouver d’autres voies en
profitant de la force du groupe BNP. Avant, les
banques disaient “désolé, mais on ne peut rien
faire pour vous”. Aujourd’hui, on va être beau­
coup plus à l’écoute des demandes émanant des
entrepreneurs, et notamment de ceux qui inno­
vent dans le digital (à titre d’exemple, Smartbeam,
projet qui a participé au One Hour Challenge, a
remporté un hackathon organisé en juin par BNP
Paribas Fortis, N.D.L.R.).
Dans les multiples projets qui ont participé au One
Hour Challenge, avez-vous identifié des faiblesses
particulières dans les volets financiers ? Ont-ils tous
une “culture du chiffre” suffisante ?
Je parlerais plutôt d’un manque de
conscientisation chez certains.
C’est très bien d’avoir une idée,
mais si vous ne savez pas comment
vous allez l’exécuter, et éventuelle­
ment avec quels financements, on
peut très facilement échouer. On
ne demande pas de voir des “busi­
ness plan” très fouillés, mais il faut
quand même être capable d’esti­
mer ses coûts. C’est un minimum.
Or, chez certains, c’est très mal éva­
lué. Ils vont, par exemple, mettre en avant la né­
cessité de faire la promotion de leur produit ou
service, mais sans savoir qui va le faire, avec quels
outils, etc. Ou bien, ils vont prévoir un budget
marketing, mais sans savoir comment il sera dé­
pensé. Il y a donc parfois beaucoup d’approxima­
tion. Un autre problème assez fréquent est lié à la
gestion de la croissance et à la difficulté de se fixer
des priorités. Dans certains cas, on se dit d’ailleurs
que le ou les fondateurs auraient peut­être intérêt
à mieux s’entourer ou même à passer la main à
des personnes ayant les compétences pour exécu­
ter le projet.
N’y a-t-il pas aussi, chez certains candidats, la volonté
de lever des fonds à tout prix, alors qu’ils n’ont pas
encore démontré la moindre “traction client” pour
leur produit ou service ?
C’est exact. Il faut toujours bien cibler ses parte­
naires financiers en fonction du stade où se trouve
le projet. On ne lève pas du capital à risque pour fi­
nancer exclusivement de la recherche, par exem­
ple. Une levée de fonds, idéalement, doit se faire
dès lors qu’on a trouvé un business modèle et
qu’on veut accélérer la croissance. Je crois sincère­
ment qu’on rend parfois service aux porteurs de
projets en disant “non” ou “allez plutôt frapper à
telle porte”.
“L’innovation,
le numérique,
les start­up ont
contribué
à transformer
le visage
de la banque.”
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5. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
©BERNARDDEMOULIN
“On rend parfois service
aux porteurs de projets
en disant ‘non’ ou ‘allez
plutôt frapper à telle porte’.”

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Ben Piquard (LeanSquare) :
“On est toujours en train
d’installer les fondations
de notre écosystème start-up”
Débriefing Le CEO de LeanSquare livre
son analyse après un an de “One Hour
Challenge”. Sans langue de bois !
Entretien Pierre-François Lovens
R
encontre avec Ben Piquard, CEO du fonds
d’investissement LeanSquare (groupe Meu­
sinvest) et initiateur de la formule “One Hour
Challenge”. M. Piquard est en outre coach indé­
pendant de start­up depuis de nombreuses an­
nées.
Quelque 100 projets de start-up ont pris part, cette
première année, au “One Hour Challenge” (OHC), là où
on pouvait penser qu’on aurait du mal à trouver des
candidats. Cela démontre-t-il qu’on ne manque pas de
bons projets entrepreneuriaux en Belgique ?
La bonne nouvelle, c’est qu’il y a beaucoup plus de
projets aujourd’hui qu’il y a une dizaine d’années.
De plus en plus de personnes, jeunes et moins jeu­
nes d’ailleurs, se lancent dans des projets. Sont­ils
bons pour autant ? C’est une autre question. Tout
dépendra de la définition qu’on donne à “bon pro­
jet”. Dans tout projet, il y a deux choses : l’idée elle­
même et la manière dont on va la mettre en œuvre.
On voit encore trop de gens qui viennent avec une
idée, éventuellement avec une certaine vision du
marché et ce en quoi ils se distinguent de concur­
rents, mais sans être capables d’expliquer com­
ment ils vont l’exécuter. Comment, par exemple,
vont­ils s’y prendre pour aller chercher leurs pre­
miers clients ?
Comment expliquer cet écart, parfois important, entre
l’idée et la capacité de la mettre en œuvre ?
D’une part, il y a encore une vision très romantique
de l’entrepreneur. Pour certains, il suffirait de rêver
à un projet pour imaginer qu’il va fonctionner.
D’autre part, on observe, chez un grand nombre de
nouveaux entrepreneurs, une forme de naïveté sur
des choses pourtant assez élémentaires, comme le
fait de savoir déterminer le volume d’un produit ou
d’un service qu’il faut vendre pour être rentable.
Vous êtes en contact, chaque année, avec environ 400
projets (dont plus de 200 à travers les différentes for-
mules du “One Hour Challenge”). Cette naïveté, vous la
constatez depuis longtemps ?
Les choses s’améliorent. Mais on est encore assez
loin d’un niveau de maturité normal. Il y a encore
beaucoup de personnes qui se lancent dans l’aven­
ture entrepreneuriale avec trop de naïveté. En fait,
la véritable difficulté, pour tout entrepreneur, est
qu’il est à la fois juge et partie : il exécute une idée
dans laquelle il croit. Cela nécessite non seulement
d’avoir une bonne maîtrise des outils pour exécuter
son idée, mais aussi d’avoir la capacité de porter un
regard critique sur cette exécution. Or, il y a une
tendance à ne pas voir, ou vouloir voir, quand les
choses ne se passent pas bien.
Le jury du “One Hour Challenge” adopte une attitude
que l’on pourrait qualifier de “bienveillante” vis-à-vis
des porteurs de projets. Est-ce une manière de ne pas
les décourager ?
Notre rôle est avant tout de leur donner du feed­
back afin de les inviter à réfléchir. La bienveillance
consiste à leur dire qu’on se pose des questions sur
tel(s) aspect(s) de leur projet. Un coach a souvent
vu dix autres projets du même type
et il est, par conséquent, en position
légitime de se demander s’il ne se­
rait pas mieux de faire comme ceci
ou comme cela. Si tout le monde
s’est planté en prenant à gauche, et
que la personne en face de vous dit
qu’il a aussi l’intention de prendre à
gauche, le coach doit au moins lui
donner ce feedback. Libre, ensuite,
aux porteurs de projets, de faire ce
qu’ils veulent.
Parmi la centaine de projets qui ont participé au
“OHC”, dans lesquels LeanSquare a-t-il décidé d’inves-
tir ou a l’intention d’investir ?
Il y en a quelques­uns, comme Preesale, Panora.me,
Marker. Les projets du “OHC” sont à l’image de ce
qu’on voit par ailleurs. C’est un échantillon vrai­
ment représentatif.
Dans les leçons tirées au terme de cette première an-
née (lire en page 8), vous faites état du risque d’une
“bulle” alimentée par des investisseurs amateurs…
Comme je l’ai expliqué, les start­up manquent en­
core de maturité pour devenir vraiment “success­
ful”. Mais il y a aussi – probablement stimulé par
l’instauration du “tax shelter” – l’arrivée de nou­
veaux investisseurs dans l’univers des start­up.
Tout ça est très bien, à un détail près : dès lors qu’il
n’y a pas assez de projets, ces investisseurs pour­
raient être tentés de soutenir des start­up de qua­
lité très moyenne.
Le risque est alors d’alimenter une spirale d’inves­
tissements dans des projets qui, 4 ou 5 ans plus
tard, seront morts. Que diront les investisseurs ?
“Les start­up, ça ne marche pas !”. Ce qui n’est pas
bon pour l’image de l’écosystème belge.
Les investisseurs manqueraient donc, eux aussi, de
maturité pour investir de façon professionnelle dans
les start-up ?
Oui. En fait, nous avons un écosystème qui, globa­
lement, est toujours en phase d’apprentissage : les
start­up, les investisseurs, les structures d’accom­
pagnement,… Mais ce qui manque surtout, ce n’est
pas du capital, mais de la qualité dans les projets.
On est encore en panne de “success stories”.
Pour cela, il faut que les start-up soient en mesure de
“scaler”, c’est-à-dire de grandir à grande échelle. C’est
là que le bât blesse encore en Belgique ?
On est toujours en train d’installer les fondations
de l’écosystème start­up. Le processus se fait par
étapes et c’est en étant dans cet écosystème que les
besoins s’expriment et que des initiatives peuvent
être prises pour y répondre. Aujourd’hui, la ten­
dance est aux “studios” et aux “ver­
ticaux” (spécialisation autour d’un
secteur ou d’une thématique,
comme la musique, la santé, etc.,
N.D.L.R.). Ce sont deux outils qui
amènent du contenu –à travers la
mutualisation des moyens, l’apport
d’experts spécialisés,…– et qui per­
mettent de mieux réussir l’exécu­
tion des projets après les phases
d’incubation et d’amorçage.
C’est la voie suivie par LeanSquare ?
Le cœur de notre métier, c’est celui de fonds d’in­
vestissement. Mais nous menons effectivement
une réflexion sur une stratégie de verticalisation.
Pour l’investisseur, il est clair que la start­up qui
travaille avec d’autres, par exemple au sein de stu­
dios, a de meilleures chances de réussir qu’une
start­up isolée.
Dans le premier Baromètre des start-up wallonnes du
secteur du numérique réalisé par Digital Wallonia et
Startups.be, il est dit qu’il y a peut-être trop de structu-
res d’accompagnement en Wallonie et qu’elles sont
trop généralistes. Le nouveau ministre du Numérique,
Pierre-Yves Jeholet, parle même de “micmac”. Vous
partagez cet avis ?
Il est clair que, pour les start­up, la grille de lecture
du paysage est compliquée. Il y a de plus en plus
d’acteurs et ils veulent tous faire un peu de tout. Le
défi est que l’écosystème évolue plus vite que les
outils qui, pour certains, sont en place depuis de
nombreuses années. Ils doivent aujourd’hui
s’adapter au nouvel environnement. Il est aussi
utile de rappeler deux évidences : on n’accompa­
gne pas un entrepreneur (au sens où on lui dirait ce
qu’il doit faire) et on ne s’improvise pas coach de
start­up. Il faut cesser de croire qu’il suffit d’offrir
des services pour que, tout à coup, les start­up de­
viennent performantes.
“Il faut cesser
de croire qu’il suffit
d’offrir des services
pour que, tout à
coup, les start­up
deviennent
performantes.”
6&7 O n e H o u r C h a l l e n g e

7. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
JOHANNADETESSIERES

8. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Les six leçons d’une année
de “One Hour Challenge”
Bilan Pour Ben Piquard, coach indépendant et CEO de LeanSquare, “une start-up, c’est de l’horlogerie suisse”
1Quelle était la finalité du “One Hour
Challenge” (OHC) imaginé par LeanS-
quare ?
Au départ, on avait imaginé le “One Hour Chal­
lenge” au départ sous forme de boutade. Il y a dix
ans, on donnait 15 minutes aux start­up pour “pit­
cher”. Puis, d’un coup, ça s’est emballé et on est
passé à 10 minutes, puis 7 minutes, 4 minutes…
Aujourd’hui, dans les jurys auxquels je participe,
on donne 2 minutes aux porteurs de projets pour
“pitcher” ! Vous imaginez ? Cela devient ridicule…
En réponse, on s’est dit qu’il fallait, au contraire,
donner du temps aux start­up. On doit prendre le
temps de les écouter, ne pas juger un projet sur un
“pitch”, qui devient un exercice de style, mais aller
à la rencontre des projets. Même si le porteur de
projet “pitche” moyennement, il a peut­être une
vraie bonne idée, un vrai plan. Le One Hour Chal­
lenge, c’est ça. Aller à la rencontre, écouter, donner
du feedback. C’est aussi mettre en avant toute
sorte de projets, à travers les articles dans “La Li­
bre”. Montrer les talents. Pour un fonds d’investis­
sement comme LeanSquare, c’est aussi une façon
positive de dire “pas maintenant”, ce que nous fai­
sons, hélas, souvent, mais en aidant le projet, en
échangeant sur des pistes d’améliorations, et, en­
fin, c’est surtout une façon de tisser du lien de qua­
lité et d’anticiper de futures nouvelles rencontres,
lorsque le projet aura mûri ou évolué.
2Pourquoi le “OHC” suscite-t-il autant
d’engouement ?
Aujourd’hui, la nouvelle génération ne veut plus
d’un “bête” job et d’une vie “métro­boulot­dodo.
Les générations X et Y, les Millenials, veulent don­
ner du sens à leur engagement. Créer son entre­
prise, c’est prendre sa vie en main, c’est choisir
d’être un acteur de changement, d’être citoyen du
monde, de ne pas “subir”, d’agir concrètement. La
technologie est un formidable “facilitateur” ou le­
vier, car elle rend possible ce rêve. Plus que jamais,
le monde est désormais à portée de clic.
3Qu’est-ce qui fait un bon projet ?
En tant que responsable de fonds d’investisse­
ment et en tant que coach, j’essaie de ne pas avoir
d’a priori. J’observe les start­up depuis une dizaine
d’années, je rencontre 400 projets chaque année et
j’essaie de voir ce qui fonctionne. Avec mon parte­
naire Roald Sieberath (voir ses “Lettres à un jeune
entrepreneur” publiées chaque semaine dans “La
Libre Entreprise”), nous lisons les études universi­
taires, de plus en plus nombreuses, consacrées aux
start­up. Nous sommes à l’écoute des meilleures
pratiques… Concrètement, dans tous les types de
business (start­up, PME, grandes entreprises), il
faut retenir deux choses. La première, c’est que le
client a toujours raison. Ce sont les clients qui font
marcher les entreprises, pas les “pitchs”, pas les fo­
rums de start­up, pas les investisseurs. Si l’on com­
prend cela, on comprend aussi pourquoi les projets
qui fonctionnent le mieux sont ceux pour lesquels
les start­up collaborent rapidement avec des
clients, voire co­construisent leur projet avec des
prospects. Les méthodes “Lean”, et tout ce courant,
n’adressent pas autre chose comme défi : prendre,
dès que possible, du contact et du feedback avec
son marché et itérer jusqu’à ce que cela fonctionne.
C’est la fameuse “customer traction”. La seconde
chose à retenir, c’est que les entrepreneurs fonc­
tionnent à l’adrénaline. Lorsque l’on est en danger,
notre cerveau nous aide à nous concentrer, à être
focus et à ne pas voir tout ce qui pourrait nous dis­
traire et nous empêcher de sortir du danger. Le
même phénomène, hélas, se produit aussi chez
beaucoup d’entrepreneurs avec ce que l’on appelle
“l’auto­mensonge de l’entrepreneur”. Bruno Wat­
tenbergh, “senior advisor” chez EY, a d’ailleurs ré­
digé un article remarquable sur le sujet. Parce
qu’il/elle croit très fort en son projet, l’entrepre­
neur tend naturellement à ne pas voir les signaux,
souvent nombreux, qui lui indiquent parfois clai­
rement que le projet n’est pas optimal, voire qu’il
est carrément en danger. Cet auto­mensonge est
un point auquel il faut apprendre à être attentif. Il
faut savoir décoder les signaux faibles et ré­ap­
prendre à faire confiance à son instinct, mais aussi
à une objectivité retrouvée.
4 Pourquoi autant de projets
échouent-ils ?
Une étude, parue il y a déjà 4 ou 5 ans, montrait
qu’un tiers environ des projets de start­up se plan­
taient car le produit ou le service ne rencontrait
pas son public. Quand on dit “rencontre”, ça doit
être de façon fine et non pas à la grosse louche. Une
start­up, c’est de l’horlogerie suisse. Ce sont les 20
derniers pour­cent qui font souvent 80 % de la va­
leur ajoutée. Pas le contraire. Tout est souvent af­
faire de qualité dans l’exécution du projet, et en
particulier dans les détails. Année après année,
nous comprenons de mieux en mieux les mécanis­
mes de succès. Une idée clé, c’est que le succès n’est
pas dû à une seule chose, mais bien à un ensemble
de choses : une bonne idée, qui part d’un vrai be­
soin; des clients; une équipe capable de mettre en
œuvre le projet; un business modèle, c’est­à­dire
une réflexion construite sur “comment gagner de
l’argent”; et, enfin, les moyens de ses ambitions, car
il faut parfois aller vite. Cela dit, même si l’argent
est souvent cité comme le principal frein aux pro­
jets de start­up, les quatre premiers ingrédients ne
se retrouvent pas sur la table si souvent. Personnel­
lement, j’observe que les bons projets (une idée,
des clients, une équipe, un business modèle) trou­
vent facilement à se financer en 2017. La recette
consiste donc à partir d’un besoin (ce qui permet
d’éviter un tiers des échecs), avant de construire
son projet de façon progressive (“paper fit”, “custo­
mer fit”, “bank fit”).
5Quand faut-il lever de l’argent ?
En boutade, je dirais jamais. Si vous trouvez des
clients, ils vont payer votre produit ou service –en
moyenne, 16,5 % de “early adopters” sont prêts à
acheter “sur plan”– et vous foncez ! Maintenant, en
vrai, il faut lever pour acquérir de la vitesse, pas
pour s’acheter du temps. Il faut comprendre deux
choses. Un : au démarrage d’un projet, il ne faut pas
perdre de temps en faisant autre chose que se con­
centrer sur le comment vous deviendrez une PME.
C’est la théorie de Steve Blank. Une start­up doit se
préparer à devenir une entreprise et non pas jouer
à la petite entreprise en attendant on ne sait pas
quel miracle, ce qui la ferait devenir grande. Deux :
on lève des fonds pour accélérer un début de suc­
cès son projet, pour le répéter ou le “scaler”, c’est­
à­dire reproduire les “histoires” des premiers
clients sur d’autres clients similaires. On ne lève
donc pas des fonds pour s’acheter du temps, pour
trouver la bonne recette… C’est bien trop cher
payé. Ou, alors, de façon limitée, sous forme de prêt
convertible, le temps de valider son “go to market”.
6Un bon dossier d’investissement, à
quoi ça ressemble ?
C’est beaucoup moins compliqué qu’il n’y pa­
raît… Un bon dossier d’investissement aide à expli­
quer le projet et, surtout, à créer une relation de
confiance avec votre futur investisseur. J’ai produit
l’an dernier une quinzaine de vidéos en “creative
common” sur le sujet (1). Ce que j’encourage, par
contre, les porteurs de projets à faire, c’est à chal­
lenger leurs potentiels investisseurs sur leurs moti­
vations, en tant qu’investisseur. Quelles seront
leurs attentes ? Leur implication dans le projet ?
Leur vision du futur ? Leur motivation en tant
qu’investisseurs ? Leurs contacts dans le secteur
d’activité de la start­up ? Il y aujourd’hui plus d’in­
vestisseurs que de “bons” projets, et beaucoup
d’investisseurs amateurs, ce qui n’est pas négatif
en soi, mais pourrait amorcer une “bulle” start­up
qui serait particulièrement dommageable à notre
économie qui peut pourtant repartir avec ce cou­
rant entreprenarial.
U(1) Ces vidéos sont accessibles sur la chaîne YouTube
de LeanSquare, dans la playlist “Ready 2 Be Invested”.
8&9 O n e H o u r C h a l l e n g e

9. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Une heure pour convaincre et être challengé par un jury composé de coachs (LeanSquare) et d’experts financiers (BNP Paribas Fortis).
CHRISTOPHEBORTELS

10. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
BobUp
www.bobup.be
Plateforme web,
rénovation/construction
DR
Karim Hadni (fondateur et CEO, debout)
et Djihed Naga (à sa gauche).
Happylist
www.happylist.me
Plateforme web,
“Fini les cadeaux pourris”
DR
David Georges (co-fondateur) et Laurie
Scius (co-fondatrice).
Hello Kot
www.hellokot.be
Plateforme web,
recherche de kots
DR
Nicolas Sauveur (fondateur, 2e
à droite) et
Marco D’Ascenzo (à droite).
Himeta
www.himeta.xyz
Technologies d’identification
des fichiers musicaux
ALEXISHAULOT
Alain Boribon, Thibaut Martens et Youri
Balcers (fondateurs).
Maxime Timmermann
www.coaching-maxtime.be
Coach de vie et développement
personnel
ALEXISHAULOT
Maxime Timmermann (fondateur).
Panora.me
www.panora.me
Solution
de “selfie panoramique”
DR
Raphaël de Borman (fondateur et CEO).
Oh-Chef
www.oh-chef.be
Chefs à domicile, cours de
cuisine et cuisiniers à domicile
DR
Thierry Lahaye, Xavier Jeunejean et
Frédéric Lempereur (fondateurs).
Prysm
www.monprysm.com
Plateforme de bien-être
féminin
ALEXISHAULOT
Priscilla Adada-Helledy (fondatrice et
CEO)
Qui connaît un bon ?
www.qcunbon.be
Plateforme de
recommandations
ALEXISHAULOT
Alexandre Sartini (co-fondateur).
CargoMill
www.2zk.eu
Véhicule automoteur de récolte
de biomasse
ALEXISHAULOT
Patrick de Jamblinne (fondateur).
Smartbeam
www.smartbeam.co
Plateforme web, secteur de la
construction
ALEXISHAULOT
Caroline Basecqz (fondatrice et CEO).
Cyréo
www.cyreo.be
Coopérative à finalité sociale et
environnementale
CHRISTOPHEBORTELS
Vincianne Gilard (co-fondatrice et
directrice).
Nestore
www.nestore.co
Plateforme web, service de
stockage de biens
CHRISTOPHEBORTELS
Christophe Petit (fondateur et CEO).
CovEvent
www.covevent.be
Plateforme web, covoiturage
pour événements
CHRISTOPHEBORTELS
Jean-Benoît Henry (co-fondateur).
10&11 O n e H o u r C h a l l e n g e
Les 100
participants
au
“One Hour
Challenge”

11. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Accessible Travel/Mobavel
www.bodartpinto.com
Portail de services destiné aux
personnes à mobilité réduite
CHRISTOPHEBORTELS
Alexandre Bodart Pinto (fondateur et
CEO).
Midweeks
www.midweeks.net
Plateforme de réservation pour
séjours en semaine
ALEXISHAULOT
Benoît Dessaucy (fondateur).
Simone a Soif !
www.simoneasoif.be
Production et
commercialisation d’hydrolade
ALEXISHAULOT
Agnès Bonfond et Antoine de Menten (co-
fondateurs).
VoxCollector
www.voxcollector.com
Borne de communication
interactive
JOHANNADETESSIÈRES
Matthieu et Guillaume Donnet (co-
fondateurs).
CQRE
www.fredericpaquay.com
Carte à puce, sécurisée et
multi-utilisations
JOHANNADETESSIERES
Frédéric Paquay (fondateur).
Geo2Play
www.fr.geo2play.com
Editeur de logiciels de parcours
en ligne
JOHANNADETESSIERES
Shaban Krasnici et Arnaud Hockers
(fondateurs).
Guidewiser
www.guidewiser.com
Assistant virtuel (“chatbot”)
pour le secteur hôtelier
CHRISTOPHEBORTELS
Karlis Skuja et Iurii (co-fondateurs).
StudnSquare
www.studnsquare.com
Plateforme web, jobs
d’étudiants dans le commerce
CHRISTOPHEBORTELS
Yasser Elbaroudi (fondateur) entouré par
deux collaborateurs.
Pozyx Labs
www.pozyx.io
Technologie (UWB) de
géolocalisation des objets
CHRISTOPHEBORTELS
Samuel Van de Velde (fondateur).
P-Works
www.p-works.org
Laboratoire de projets
brevetables
CHRISTOPHEBORTELS
Alistair et Jonathan Fronhoffs
(fondateurs).
Advelox
www.advelox.com
Application et site d’avis
médicaux à distance
CHRISTOPHEBORTELS
Jean-Sébastien Struyf et Paul Wulleman
(fondateurs).
7D-Value
www.7dvalue.com
Outil analytique du potentiel
caché des entreprises
CHRISTOPHEBORTELS
Isaline Delforge (chef de projet).
Godzilist
www.godzilist.com
Site de “top 5” thématiques
CHRISTOPHEBORTELS
Matthieu Van Der Bruggen (fondateur).
Skip-Q
www.skip-q.com
Application de paiement dans
les petits commerces (Horeca)
CHRISTOPHEBORTELS
Alexandre de Pret (co-fondateur).
Venga
www.be-venga.com
Plateforme de recherche de
coachs sportifs
CHRISTOPHEBORTELS
Alexandre Tombeur (fondateur).
Meet2
www.meet-2.com
Logiciel de gestion
collaborative de projet
CHRISTOPHEBORTELS
Axel Palmaers (managing partner).
MyFutureXperience
www.myfuturexperience.com
Plateforme pour jeunes
diplômés et employeurs
CHRISTOPHEBORTELS
Delphine Carpentier et Luca Nicolas (co-
fondateurs).
Guérin-Boutron
www.guerin-boutron.com
Fabrication de chocolat
CHRISTOPHEBORTELS
Clément Dumas (partenaire du projet).
Preesale
www.preesale.com
Plateforme de “ticketing”
intégré à Facebook
CHRISTOPHEBORTELS
Un collaborateur et Geoffroy Simon (co-
fondateur et CEO).
Woobe
www.woobe.hr
Plateforme de réseautage au
sein des entreprises
CHRISTOPHEBORTELS
Guy-Louis de le Vingne (ex-managing
partner)

12. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Freeedrive
www.freeedrive.com
Application contre le “texting”
au volant d’un véhicule
CHRISTOPHEBORTELS
Jan-Pieter Cootjans (managing partner).
iMook
www.imook.io
Application donnant accès à du
contenu sur les livres
CHRISTOPHEBORTELS
François van Derton (managing partner).
Kowo
www.kowo.io
Application de covoiturage
pour entreprises
CHRISTOPHEBORTELS
Jens Massaert (ex-managing partner).
Andaman7
www.andaman7.com
Application mobile de dossiers
santé synchronisés
CHRISTOPHEBORTELS
Philippe Lemmens (co-fondateur et CEO).
Elium Academy
www.elium.academy
Programme d’accélération en
codage et growth hacking
CHRISTOPHEBORTELS
Juan David Mendieta (co-fondateur).
LetsGoCity
www.letsgocity.be
Application de services et
informations locales
CHRISTOPHEBORTELS
Gilles de Stexhe et Pierre Labalue (co-
fondateurs)
Melting Pots
www.meltingpots.be
Plateforme “street food”
CHRISTOPHEBORTELS
Greg Malcause (fondateur).
cPark
www.cparkapp.com
Application pour éviter les
amendes de parking
CHRISTOPHEBORTELS
Hadrien Crespin (co-fondateur).
Smovin
www.smovin.be
Plateforme de gestion de biens
immobiliers
CHRISTOPHEBORTELS
Michael Philippart de Foy et Jim Hees (co-
fondateurs).
Mell
www.facebook.com/Mell.Coach
.nutri/
App de coaching en nutrition
CHRISTOPHEBORTELS
Mélanie Guissard (fondatrice).
Seerus
www.seerus.com
Récolte et analyse de données
clients
CHRISTOPHEBORTELS
Quentin Liénart van Lidth de Jeude (CEO).
Tinza
www.tinza.com
Livraison de colis
CHRISTOPHEBORTELS
Ali Ouariache (à gauche, fondateur et
CEO).
PlayGround/HLO
www.getplayground.com
Application musique électro en
“live”
CHRISTOPHEBORTELS
Emeric Florence et Pascal Demez (co-
fondateurs).
MyADiction
www.myadiction.com
Application de diffusion de
contenu publicitaire
CHRISTOPHEBORTELS
Benjamin Duval (co-fondateur et CEO).
Gnoothi
www.gnoothi.com
Application de “feedback
social”
CHRISTOPHEBORTELS
Thibaut Nyssens (fondateur).
MediqAid
www.mediqaid.eu
Identification de victimes
d’accident
CHRISTOPHEBORTELS
Robert Kloots (fondateur)
BrightBiz
www.brightbiz.be
Modules de “training, coaching
and talent management”
CHRISTOPHEBORTELS
Philippe Szombat (fondateur).
Skilliz
www.skilliz.be
Plateforme d’intermédiation
entre étudiants et entreprises
CHRISTOPHEBORTELS
Tony Toussaint, Charles Vosters
(fondateur) et Thierry Ndayegamiye.
Shippr
www.shippr.be
Plateforme de livraison rapide
en milieu urbain
PRINTSCREENLALIBRE
Alexina Smet Romain Syed (co-
fondateurs).
Sol VR
www.solvr.be
Plateforme éducative en réalité
virtuelle
CHRISTOPHEBORTELS
Cyprien de Barros (à gauche, fondateur).
12&13 O n e H o u r C h a l l e n g e

13. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
J2 Studio
www.j2-studio.com
Solutions VR/AR pour grand
public et entreprises
CHRISTOPHEBORTELS
Julien Bergiers (co-fondateur).
MyPsy
www.mypsy.be
Consultation psychologique par
vidéo-conférence
CHRISTOPHEBORTELS
Caroline Eloy (fondatrice).
Inseetu
www.inseetu.io
Conception et mise en œuvre
d’équipements publics
CHRISTOPHEBORTELS
Damien Gourdin et Valérian Larose
(fondateurs).
Shortstreet
www.shortstreet.be
Plateforme pour commerces et
producteurs locaux
CHRISTOPHEBORTELS
Cédric Gérard (fondateur).
Utopix
www.utopix.io
Plateforme de recherche de
photographes qualifiés
CHRISTOPHEBORTELS
Sophie Verhulst et Maxime Arcari (co-
fondateurs).
Creo2
www.creo2.org
Plateforme de commerces
solidaires avec ONG
ALEXISHAULOT
Maxime van Steenberghe (co-fondateur).
RedPass
www.redpass.be
Applications de coupons de
réduction dans les commerces
ALEXISHAULOT
Kevin Mitchell et son ami Florian Heine
(co-fondateurs).
Votick
www.votick.com
Solution pour organiser des
votes, quiz, sondages
ALEXISHAULOT
Axel-Sacha Timmermans (fondateur).
Kappsul
www.kappsul.com
Commercialisation en ligne
d’objets innovants
NOÉMIEJADOULLE
Syrbain Cellier (co-fondateur).
Wip Music
www.wipmusic.com
Réseau social dédié à la
musique
NOÉMIEJADOULLE
Charles Doumit (co-fondateur).
Cytomine
www.cytomine.be
Plateforme d’imagerie
biomédicale
NOÉMIEJADOULLE
Grégoire Vincke et Christopher Hamilton
(co-fondateurs).
Safone
www.getsafone.com
Application d’information et
d’alerte automatique
NOÉMIEJADOULLE
Stéphane de Biolley (co-fondateur).
FOMO
www.fomo.be
Agenda culturel en ligne
ALEXISHAULOT
Jean-Philippe van den Hove (fondateur).
Degryse&co
Groupe électrogène léger à l’air
comprimé
ALEXISHAULOT
Christophe Degryse (inventeur).
YouMeal
www.youmeal.eu
Logiciel dédié à la valeur
nutritionnelle des aliments
ALEXISHAULOT
Rémy Tasse (CEO).
BrusselsTogether
www.brusselstogether.org
Plateforme de financement de
projets citoyens
JOHANNADETESSIÈRES
Jean-François De Hertogh (partenaire).
EMAsphere
www.emasphere.com
Outil de pilotage dans la
gestion des PME
JOHANNADETESSIÈRES
Didier Vankeerberghen (co-fondateur).
Camda HR
www.mycamda.com
Plateforme intelligente de
recrutement
JOHANNADETESSIERES
Tarig Bouazzati (co-fondateur).
Kazidomi
www.kazidomi.com
Site e-commerce dédié aux
produits bio/santé
JOHANNADETESSIERES
Emna Everard (co-fondatrice).
Mitivu
www.mitivu.com
Solutions logicielles pour clubs
sportifs
JOHANNADETESSIERES
Arnaud Germain (fondateur).

14. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Modern Blocks
www.modern-blocks.com
Plateforme d’intermédiation
pour photos contemporaines
JOHANNADETESSIERES
Corentin Lecroart (co-fondateur).
Street at Home
www.streetathome.com
Plateforme d’intermédiation
pour œuvres “street art”
JOHANNADETESSIERES
Pierre Collignon (co-fondateur).
Commuty
www.commuty.net
Services à la gestion de la
mobilité des entreprises
ALEXISHAULOT
Nicolas Verstraete et Anne-Claire
Vanfleteren (co-fondatrice).
Billy
www.billy.bike
Vélos partagés électriques en
“free floating”
ALEXISHAULOT
Guillaume Verhaeghe (co-fondateur).
GigMinute
www.gigminute.com
Plateforme d’intermédiation
dans l’événementiel
ALEXISHAULOT
Olivier Roegiers et Alexandra Poncelet
(fondateurs).
T-Report
www.t-report.pro
Logiciel de gestion, secteur
construction
ALEXISHAULOT
Christophe Delizée (administrateur-
gérant).
Sciensquare
Plateforme de “microblogging”
pour les chercheurs
ALEXISHAULOT
Adil El Taghdouini (fondateur).
Kristopher Syska
Application d’aide au milieu
associatif
ALEXISHAULOT
Kristopher Syska (fondateur).
GrEAT ! granola
www.greatgranola.be
production de ganola naturel
haut de gamme
ALEXISHAULOT
Amélie de Cartier (fondatrice).
Progenda
www.progenda.be
Plateforme de prise de rendez-
vous
OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA
Quentin Roquet (co-fondateur).
FamiDesk
www.famidesk.com
Messagerie pour les aidants
professionnels et particuliers
OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA
Christophe Malfroid (co-fondateur et
CEO).
Sunslice
www.sunslice-solar.com
Chargeur solaire portable
OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA
Geoffroy Ghion et Henri Gernaey (co-
fondateurs).
Zebra Academy
www.zebra-telemedicine.com
Dispositif de télémédecine
embarqué en ambulance
OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA
Bastien Ritzen (co-fondateur et CEO).
Brasserie Lion
www.brasserielion.com
Fabrication de bières bio avec
image contemporaine
JEAN-LUCFLÉMAL
Alexis Brabant et Laurent de Volder (co-
fondateurs).
MoveUP
www.moveup.care
Coach digital pour patients
opérés de la hanche/genou
OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA
Charles-Eric Winandy (co-fondateur).
Comunicare
Plateforme de communication
patients-soignants
OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA
Alfred Attipoe (fondateur).
Day by Day
www.daybyday-shop.com
Epicerie en vrac
JEAN-LUCFLÉMAL
Florian Piette (co-fondateur).
14&15 O n e H o u r C h a l l e n g e
Dans les pages suivantes,
nous revenons en détail sur le
parcours de 10 des 100 start-up
qui ont participé à l’opération
“One Hour Challenge”.
A suivre

15. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.

16. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Emoh est mort, vive MediCheck !
Ressources humaines Depuis la fin mai, Jean Rifflart
planche sur MediCheck, “la première plateforme
digitale pour des réévaluations d’incapacité de travail”
Portrait
L
es lecteurs fidèles du “One
Hour Challenge” se souvien­
dront peut­être de Jean Rif­
flart. Voici un peu plus d’un an, ce
jeune entrepreneur était venu
nous présenter un projet innovant
dans le secteur immobilier. Faute
d’avoir pu valider certaines hypo­
thèses, Jean Rifflart a toutefois
préféré l’abandonner et se lancer
sur un autre projet. Depuis la fin
mai, il planche sur MediCheck, “la
première plateforme digitale pour
des réévaluations d’incapacité de
travail” (sic). Aujourd’hui, le con­
trôle d’un employé absent de son
travail –pour raison de santé–
s’opère à la demande de l’em­
ployeur par l’envoi d’un médecin
“contrôleur” ou “conseil” au do­
micile privé de l’employé. Un sys­
tème que Jean Rifflart juge “ar­
chaïque à l’ère du numérique, intru­
sif sur le plan humain et inefficace”
(le médecin contrôleur contredit
l’avis du médecin généraliste con­
sulté par l’employé dans moins de
5 % des cas). Avec MediCheck,
l’idée est de passer du “contrôle”
au “check”… Pratiquement, l’em­
ployé en incapacité de travail
prend lui­même rendez­vous
auprès d’un médecin­conseil, le­
quel effectue une réévaluation du
diagnostic à l’origine de l’incapa­
cité de travail. Cette approche est
à la fois positive, humaine et
transparente (une fois le “check”
réalisé, le résultat est en effet com­
muniqué, via une application mo­
bile, à une plateforme consultable
par les employeurs). MediCheck
rassemble déjà une petite cen­
taine de médecins, ce qui permet
de couvrir les principales agglo­
mérations francophones. Dans les
six mois, l’ensemble du territoire
belge devrait être couvert.
P.-F.L. (paru le 11/11/2017)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
J
ean Rifflart est un bel exemple
d’entrepreneur qui a “pivoté”
complètement. Comprenez :
carrément changé de projet.
C’est, de mon opinion, une vraie
qualité que d’être capable de per­
cevoir ce que l’on appelle les “si­
gnaux faibles” que votre environ­
nement vous adresse et qui indi­
quent assez clairement, pour qui
sait les lire, si le projet va fonction­
ner ou pas. Trop d’entrepreneurs
sont aveuglés par la croyance forte
(et indispensable, par ailleurs,
tout le paradoxe est là) en eux­
mêmes. Il est essentiel d’être à
l’écoute de ses clients, des pre­
miers contacts et de tester toutes
les dimensions du projet, quitte à
opter pour un “failing fast” avant
d’avoir épuisé ses ressources.
Emoh est donc mort, vive Medi­
Check ! Ce nouveau projet a dé­
marré sur les chapeaux de roues.
Il a déjà de (vrais) premiers clients
et finalise une première levée de
fonds. Bravo donc à toute l’équipe
et à Jean.
Ses conseils à ceux
qui se lancent ?
Foncer sans avoir peur. Il faut
aussi sortir de sa zone “amis­con­
naissances­réseau”, qui sont tous
bienveillants et ne donnent pas
une lecture correcte de la réalité
de votre business. Ne pas oublier
non plus que c’est souvent un
“numbers game” : il ne faut pas
un, mais 10, 100, 1000 clients !
Ben Piquard
Uhttps ://www.medicheck.io
Jean Rifflart est passé de l’immobilier aux ressources humaines, avec le même enthousiasme d’entreprendre.
OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA
16&17 O n e H o u r C h a l l e n g e

17. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Stumber,
des plateformes
sociales
personnalisées
Communication Stumber, start-up bruxelloise,
met en contact des personnes appartenant
à une même communauté d’intérêts.
Portrait
U
ne plateforme sociale de plus ? C’est la première réaction qui
vient à l’esprit quand on prend connaissance du projet Stumber.
A première vue, cette plateforme de mise en relation sur la base
d’intérêts ne semble pas se distinguer d’autres acteurs existants (Slack,
Tumblr, etc.). Quentin Felice, CEO et co­fondateur de Stumber (avec Ni­
colas Leroy et Kenneth Verhelpen), explique que la plateforme permet
de faire bien plus de choses que la concurrence, même si l’objectif est
d’affiner le positionnement de Stumber. Le principe est donc de mettre
en contact des personnes appartenant à une même communauté d’in­
térêts. “On a commencé par lancer une version prototype dans les universi­
tés belges, en créant différents groupes (cercles, thèmes, etc.). Dans la foulée,
nous avons pu mener des expériences similaires au Québec et en Israël”, dé­
taille M. Felice. Installé à la Co. Station, au cœur de Bruxelles, le trio de
Stumber a aussi reçu l’opportunité de tester la plateforme auprès de
membres du personnel de BNP Paribas Fortis. “Nous sommes encore en
phase de pré­accélération”, explique le jeune CEO. “On doit affiner notre
positionnement et notre ‘pricing’. L’année qui vient va être critique. Mais
nous sommes convaincus de l’utilité de notre solution. La question est plus de
savoir par qui elle va être utilisée et à quel rythme.” Une première levée de
fonds, à concrétiser en 2017, est en cours de négociation. Comme sou­
vent dans le monde des start­up, il faut aller vite, très vite, pour concré­
tiser un projet auquel ses fondateurs croient dur comme fer.
P.-F.L. (paru le 22/9/2016)
Où en est le projet aujourd’hui ?
Q
uentin Felice porte un regard lucide sur l’évolution du projet
Stumber, et de sa propre évolution. Le projet qu’il a porté à bout
de bras… a fini par changer de mains. Stumber continue, mais
avec d’autres porteurs, à qui il a transféré l’affaire. Quentin reste
impliqué, mais dans un rôle plus minoritaire. Pourquoi ce choix ? Il
s’en explique sans détours : malgré les progrès du service, l’activité
n’était pas encore suffisante pour le rémunérer correctement. En tant
que jeune entrepreneur, on peut accepter de se serrer la ceinture pen­
dant X mois mais quand la croissance est trop lente et que d’autres
priorités sont là (personnelles, familiales,…), il faut pouvoir faire un
choix. Dans ce cas­ci, ça se passe plutôt positivement puisque BNP Pa­
ribas Fortis, qui soutenait déjà le projet, a vu en Quentin Felice un pro­
fil idéal pour gérer (en interne, désormais) des dynamiques d’innova­
tion de type start­up.
Ses conseils à ceux qui se lancent ?
Etre prêt à s’adapter. Et bien mesurer le risque que l’on est prêt à
prendre, ne pas croire que l’on pourra vivre de son activité si rapide­
ment que ça.
Roald Sieberath
Uhttps ://www.stumber.co
Quentin Felice, co-fondateur, a pris la décision de céder les commandes opérationnelles de Stumber après avoir porté le projet à bout de bras.
ALEXISHAULOT

18. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Marker, le logiciel qui facilite la vie
des créateurs de projets web
Software Marker a connu un succès commercial rapide
auprès de clients… américains, grâce à un logiciel
“SaaS” destiné à faciliter la vie des “designers”.
Portrait
I
l y a, chez Gary Gaspar, un mé­
lange assez étonnant de décon­
traction et de détermination. Le
privilège de son jeune âge (27 ans),
probablement, où rien ne semble
impossible, à condition de bosser
dur… Diplômé en économie et busi­
ness international de l’Université de
Maastricht, cet entrepreneur dans
l’âme baigne dans l’écosystème
belge des start­up depuis quatre ans.
C’est dans l’une d’elles, WooRank,
qu’il croise Christophe Hansen,
Emile­Victor Portenart et Olivier
Kaisin. En mai 2014, le quatuor dé­
cide de fonder Côté Clair, une
agence de web design. “Notre idée
était de devenir rentable rapidement
afin de dégager des ressources finan­
cières pour développer nos propres
projets”, raconte Gary Gaspar. Bingo !
Il y a un an, ils donnent naissance à
Marker, un logiciel “SaaS” destiné à
faciliter la vie des “designers” de
projets (sites Internet, applications
mobiles, etc.) au sein des agences
web. Avec Marker, le web designer
dispose d’un outil standardisé qui
lui permet de traquer les “bugs” et
d’interagir très rapidement avec son
client. “Ça représente un gain de
temps considérable dans le processus
de création et de production de projets
web”. Le logiciel “made in Brussels”
est vite repéré par la société Trello,
laquelle a propose un outil de déve­
loppement de projets en ligne qui
connaît un énorme succès (16 mil­
lions d’utilisateurs !). En peu de
temps, Marker enchaîne les con­
trats. “Il s’agit, à 90 %, de clients amé­
ricains”, détaille Gary Gaspar. Vu le
succès commercial de Marker (qui,
face à la demande, a pu se permettre
de multiplier ses tarifs par cinq),
Gary et ses trois partenaires ont dé­
cidé d’arrêter les activités de leur
agence Côté Clair. L’enjeu, désor­
mais, est d’avoir les ressources fi­
nancières suffisantes pour accompa­
gner la croissance de leur business. A
un horizon de 5 à 7 ans, Gary Gaspar
table sur un chiffre d’affaires annuel
de 5 millions de dollars !
P.-F.L. (paru le 29/9/2016)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
D
ans un marché de niche, Gary
Gaspar avait fait le choix de vi­
ser “global”. Et ça a plutôt
réussi puisque l’essentiel de ses uti­
lisateurs provient de marchés anglo­
saxons (Etats­Unis, Royaume­Uni,
Canada, Australie,…). Le service est
passé en mode “freemium” : une
version gratuite, pour augmenter les
“signups” (en centaines par jour à
présent); et une version payante, en
mode SaaS. Les métriques et KPI
(Key Performance Indicators) que
l’équipe de Marker suit, pour moni­
torer l’évolution, sont donc : le MRR
(Monthly Recurring Revenue), le
nombre de nouvelles installations,
le “churn” (extrêmement faible).
Des actions marketing comme la
présence sur l’App Store de Trello ou
de Chrome ont été très fructueuses,
provoquant de véritables bonds
dans les “signups” d’utilisateurs.
Dans les objectifs pour l’année à ve­
nir : arriver à 1 million d’euros de re­
venus annuels récurrents. On en est
encore assez loin, mais le plus dur
est fait : le “0 à 1”, c’est­à­dire le
“product­market fit”, la compréhen­
sion des canaux marketing, les dé­
bugs divers. A présent, on est dans le
challenge (relativement) plus facile
de passer de “1 à 10”, c’est­à­dire le
scaling d’une recette qui fonctionne.
Ses conseils à ceux
qui se lancent ?
Un startupeur a souvent 40 idées
et des difficultés à faire des priorités.
Pour faire les bons choix : “follow
the cash !”, à savoir mettre l’accent
sur ce qui aura un impact réel et ra­
pide sur les revenus (le MRR).
Roald Sieberath
Uhttps ://marker.io
Gary Gaspar, co-fondateur et CEO de Marker, recommande de mettre l’accent sur ce qui aura un impact réel et rapide sur
les revenus récurrents.
ALEXISHAULOT
18&19 O n e H o u r C h a l l e n g e

19. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Opinum donne
du sens
aux “data”
des bâtiments
Energie En combinant l’Internet des objets avec des
analyses Big Data, Opinum offre des solutions “cloud”
pour la gestion des consommations des bâtiments.
Portrait
L
es apparences peuvent être
trompeuses. A 28 ans, Loïc Bar,
Liégeois diplômé en informati­
que, garde des allures d’étudiant.
Son “CV” est pourtant déjà bien
garni. Il a trois start­up à son actif; il
est l’auteur de quatre livres de réfé­
rence sur des sujets informatiques
pointus; il a fait un passage de près
de quatre ans par la case McKinsey.
Depuis juin 2015, cet informati­
cien qui aime convaincre (ce n’est
pas toujours le cas !), est le CEO
d’Opinum, start­up de 15 person­
nes dont les revenus devraient dé­
passer les 600000 euros cette
année (2016). Et ce n’est mani­
festement qu’un début quand
on voit le nom des premiers
clients (EDF Luminus, Lampiris,
AG Real Estate, plusieurs adminis­
trations communales, etc.). “Notre
activité s’inscrit dans la stratégie vi­
sant à réduire l’empreinte carbone
de la société, introduit Loïc Bar. On
pointe souvent l’industrie du doigt.
Or, au plan mondial, 40 % des émis­
sions de CO2 émanent des bâti­
ments”. La proposition d’Opinum
s’appelle OpiSense, une applica­
tion web, centralisée et automati­
sée, de gestion des consomma­
tions énergétiques des bâtiments
(électricité, eau, gaz, etc.).“Les don­
nées liées à la consommation d’éner­
gie existent et sont accessibles gra­
tuitement”, détaille Loïc Bar. “Mais,
souvent, les propriétaires les igno­
rent ou ne les comprennent pas. Opi­
Sense rend ces données compréhen­
sibles et utilisables sous la forme de
tableaux de bord par les “energy
managers” des propriétaires de bâ­
timents”. Opinum a déjà remporté
plusieurs contrats face à quelques
gros acteurs du marché (Schnei­
der, Cofely,…).
La société, qui a déjà levé 2,1 mil­
lions d’euros (auprès, notamment,
de la SRIW, Sambrinvest et Inven­
tures), s’apprête à attaquer le mar­
ché français. Elle a aussi des con­
tacts en Afrique du Sud.
P.-F.L. (paru le 28/10/2016)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
O
pinum était prometteur quand
nous les avons rencontrés… et
cette mise à jour pourrait se ré­
sumer à “ils ont tenu leurs promes­
ses !”. Loïc Bar confirme qu’ils ont
réussi à concrétiser des projets chez
Total, EDF, Proximus (tout ce qui est
Internet des objets lié à l’énergie), se
développant à l’international comme
prévu, et l’emportant parfois face à des
géants comme SAP. On peut donc dire
qu’ils sont entrés dans la cour des
grands (et, d’ailleurs, ils sont finalistes
des “Rising Stars” de Deloitte). La
croissance amène son lot de challen­
ges, bien entendu : pas évident de lut­
ter contre de tels géants. Cette ambi­
tion s’est financée en mixant equity,
dette et projets de recherche, pour plus
de 2 millions d’euros. L’objectif est à
présent de réaliser 50 % du chiffre d’af­
faires à l’international en 2018, ce qui
semble tout à fait jouable.
Ses conseils à ceux
qui se lancent ?
Etre consistant et persévérant. Mal­
gré les problèmes, les pivots, garder
une persévérance, tant dans la vision
et l’exécution.
Roald Sieberath
Uhttps ://www.opinum.com
Opinum, start-up dirigée par Loïc Bar, s’est fixé comme objectif de réaliser 50 % de son chiffre d’affaires à l’international en 2018.
CHRISTOPHEBORTELS

20. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Helpigo, la plateforme au service
des métiers de terrain
Ressources humaines Helpigo aide les employeurs
à trouver les candidats disponibles pour un emploi
dans des secteurs tels que l’horeca, le commerce, etc.
Portrait
M
ettre de l’huile dans les roua­
ges du marché de l’emploi.
Telle est l’ambition de la pla­
teforme Helpigo. “L’idée m’est venue
le jour où j’ai été lâché par deux colla­
borateurs d’une salle de fitness que je
gère à Bruxelles, raconte Michaël
Van Cutsem, fondateur et CEO de
Helpigo. Comment, dans ce type de
situation, se retourner rapidement
pour assurer la continuité d’une acti­
vité ? Je me suis alors rendu compte
qu’il n’y avait aucune base de don­
nées pour trouver les profils spécifi­
ques dont un employeur peut avoir un
besoin urgent”. Fin juin 2015, ce
docteur en neurophysiologie dé­
cide de tester la plateforme Helpigo
dans le domaine du sport, avant de
basculer vers d’autres “métiers de
terrain”, comme l’horeca et le com­
merce de détail. Des secteurs parti­
culièrement exposés à une forte ro­
tation de la main­d’œuvre et à une
gestion complexe des ressources
humaines (temps partiels, horaires
flexibles, etc.). Prenons un cas con­
cret : un restaurateur est à la recher­
che d’un cuisinier (de façon urgente
ou à plus long terme); il accède à
Helpigo –moyennant un abonne­
ment mensuel de 19,90 euros–
pour consulter les profils disponi­
bles; si un candidat retient l’atten­
tion du restaurateur, il est averti par
SMS. Les deux parties peuvent alors
entrer en contact et négocier une
relation de travail. “En moins de
deux mois, la plateforme horeca
comptait déjà 180 employeurs ins­
crits et 2600 profils de travailleurs”,
se réjouit Michaël Van Cutsem.
Grâce à une levée de fonds de
575000 euros (via MyMicroInvest),
Helpigo s’est doté de moyens suffi­
sants pour parfaire sa plateforme et,
surtout, se faire connaître auprès
des employeurs et des travailleurs.
P.-F.L. (paru le 12/11/2016)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
L
e projet de Michaël Van Cutsem
a connu une croissance im­
pressionnante : de 5000 candi­
dats travailleurs en 2016, la plate­
forme est passée aujourd’hui à plus
de 20000 ! Au départ de profils
temporaires pour l’horeca (un mar­
ché sous tension), l’offre s’est élar­
gie à présent à des positions perma­
nentes dans le secteur ouvrier, lo­
gistique, industrie,… Ce qui a
amené à de très bonnes relations
avec les pouvoirs publics (VDAB,
Actiris, Forem). Par contre, chez les
grands acteurs privés, le délai de
décision est plus long que prévu. Et,
au final, les revenus sont de moitié
de ce qui était prévu. Mais la valeur
véritable d’un tel projet réside dans
sa communauté (qui croît au
rythme de 500 nouveaux inscrits
par semaine), ce qui a valu à Hel­
pigo d’être approchée pour être in­
tégrée dans un groupe plus impor­
tant. A suivre !
Ses conseils
à ceux qui se lancent ?
1. Changer les habitudes d’un
client nécessite un nombre de ren­
dez­vous parfois bien plus consé­
quent qu’escompté… Si la valeur de
votre produit n’équivaut pas à cette
résistance au changement, il faut
revoir son modèle de revenus.
2. Le marketing, c’est comment
faire mieux avec moins ! Soyez
créatifs !
Roald Sieberath
Uhttps ://www.helpigo.com
De 5000 candidats travailleurs en 2016, la plateforme Helpigo est passée aujourd’hui à plus de 20000, se réjouit Michael Van Cutsem, co-fondateur et CEO.
CHRISTOPHEBORTELS
20&21 O n e H o u r C h a l l e n g e

21. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Dog’s Kitchen,
les chiens
savent
pourquoi
Animaux Magali et Jonathan, jeune couple amoureux
des chiens, lutte contre la malbouffe des animaux
en préparant des “rations ménagères”.
Portrait
L
a malbouffe ne sévit pas que
chez les humains. Les animaux
aussi en sont victimes. C’est en
tout cas la conviction de Magali
Apremonts et Jonathan Rwige­
mera, jeune couple propriétaire de
quatre chiens. “La nourriture indus­
trielle pour chiens provoque une série
de problèmes médicaux (allergies,
cancers,…), avec une diminution de
leur espérance de vie. C’est de ce cons­
tat qu’est né notre projet Dog’s Kit­
chen.” Une solution alternative est
assez vite trouvée : cuisiner des “ra­
tions ménagères” pour chiens ! Des
rations prêtes à l’emploi, préparées
avec des ingrédients frais et pro­
pres à la consommation humaine
(viande, poisson, légumes, fécu­
lents,…), le tout sans additif, con­
servateur ou appétant. Constatant
les bienfaits de ces rations et frian­
dises 100 % naturelles sur leurs
chiens, Magali et Jonathan déci­
dent d’en faire profiter les chiens
de leur entourage. Ils développent
toute une gamme de friandises et
de rations. Petit à petit, la commu­
nauté Dog’s Kitchen s’est élargie.
Un premier financement de 35000
euros permet d’investir dans du
matériel professionnel et d’aména­
ger un espace dédié à la prépara­
tion des repas canins. “Nous sommes
opérationnels depuis six mois. A ce
jour, nous avons délivré 180 com­
mandes en direct”. L’activité s’avère
toutefois très énergivore en temps.
Pour grandir et se développer, il de­
vient indispensable d’augmenter
les capacités de production, d’em­
baucher un premier employé et de
nouer des partenariats avec des en­
treprises actives dans le secteur ca­
nin. Le besoin de financement a été
évalué à 200000 euros.
P.-F.L. (paru le 3/12/2016)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
L
e projet évolue, poussé entre
autres par une prise de cons­
cience encore plus forte des
consommateurs, ces derniers mois,
à la suite de reportages parlant de
la composition des aliments pour
chiens. Le consommateur s’inté­
resse davantage à la qualité des ali­
ments et est rassuré par le lien avec
le producteur que permet Dog’s
Kitchen. Pour renforcer ce contact,
vecteur de confiance, un espace
magasin est prévu dans un futur lo­
cal de production de 250 m2
(fi­
nancé par un prêt bancaire obtenu
en octobre 2017). L’année 2018 va
être celle de la gestion de la crois­
sance, des défis logistiques, de la
gestion des ravitaillements, de la
chaîne du froid (avec un nouveau
véhicule utilitaire réfrigéré), du
stockage des produits finis, etc.
Leurs conseils à ceux
qui se lancent ?
Prendre le temps de vivre chaque
étape de développement du projet.
Cela prend du temps de se poser
toutes les questions avant d’agir, et
surtout les bonnes questions ! Si
nous avions eu tout pouvoir dès le
lancement de notre projet, nous
aurions probablement fait des
choix inadaptés, ou démesurés, car
basés sur des intuitions et non sur
des retours tangibles (clients, amis,
fournisseurs, etc.).
Roald Sieberath
Uhttp://www.dogskitchen.be
Magali Apremonts et Jonathan Rwigemera : “La nourriture industrielle pour chiens provoque une série de problèmes médicaux (allergies, cancers,…)”.
JOHANNADETESSIERES

22. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Apprentus, le Airbnb des cours
particuliers
Apprentissage Avec 20000 professeurs et une forte
augmentation des réservations de cours, la plateforme
belge a enregistré une forte croissance.
Portrait
C
omme souvent dans les his­
toires de start­up, celle d’Ap­
prentus a débuté par un cas
personnel. Père de deux jeunes
filles, Gaëtan Deremince a voulu
les inscrire à des cours particuliers
de piano et de guitare. Rien de
bien extraordinaire… Sauf que
l’exercice s’avère souvent labo­
rieux pour dénicher “le” bon prof
à proximité de chez soi. Les petites
annonces sont à la fois peu visibles
et peu informatives. On est en
2013 et M. Deremince, consultant
en informatique, se dit qu’il doit
être possible de faire mieux pour
“matcher” élèves et professeurs.
Le projet d’interface voit le jour.
“Apprentus, c’est le Airbnb ou le
Uber des cours particuliers”, se ris­
que à dire le co­fondateur et CEO
d’Apprentus. Cours de musique,
cours de langue, soutien scolaire à
domicile, activités artistiques
constituent l’essentiel de l’offre.
“Aujourd’hui, poursuit Gaëtan De­
remince, la plateforme reprend les
profils de 16000 professeurs répar­
tis dans plus de 200 catégories (Bel­
gique, France et Suisse, N.D.L.R.)”.
Autant dire qu’il est possible, sur­
tout en milieux urbains, de tom­
ber sur certaines disciplines assez
inattendues (modélisation 3D,
violon folk, cirque, magie, etc.) ! Le
moteur de recherche et les filtres
proposés permettent a priori de
tomber sur le bon instructeur, de
prendre connaissance de son CV
et de ses tarifs, et de réserver le
jour et l’heure qui vous convien­
nent. Un système de cotation et
des commentaires d’anciens élè­
ves sont également proposés.
Aujourd’hui, la start­up, qui em­
ploie 4,5 équivalents temps plein,
est rentable. Une levée de fonds
est envisagée l’année prochaine
pour accélérer le développement.
P.-F.L. (paru le 10/12/2016)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
B
elle évolution de la plate­
forme, avec 20000 profes­
seurs de Belgique, France et
Suisse, et une forte croissance des
réservations de cours, ce qui a
permis de doubler le chiffre d’af­
faires. Une leçon apprise en 2017,
c’est que ce n’est pas le nombre de
professeurs sur une plateforme
qui fait la différence, mais la qua­
lité et la confiance de ceux­ci. Gaë­
tan Deremince affine la stratégie,
essentiellement en étant à
l’écoute tant des profs que des élè­
ves, et en ajustant le service au
mieux. Il avait anticipé une ex­
pansion internationale plus ra­
pide, mais a préféré améliorer la
qualité et envisager d’autres pays
européens en 2018. Comme la so­
ciété est profitable, et que la re­
cherche de financement n’est pas
une priorité, on peut suivre ce
chemin de croissance “raisonnée”.
Ses conseils à ceux
qui se lancent ?
Une start­up, c’est plus dur que
prévu, mais c’est fun ! Message
pour les jeunes : il faut le faire ! En
essayant de suivre les quelques rè­
gles de base pour ne pas se planter
directement (business model can­
vas, MVP, etc., disponibles sur In­
ternet où en ateliers).
Roald Sieberath
Uhttps ://www.apprentus.be
Gaëtan Deremince, co-fondateur et CEO de la plateforme Apprentus, a de bonnes raisons de regarder vers le haut. Avec le sourire !
JOHANNADETESSIERES
22&23 O n e H o u r C h a l l e n g e

23. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Digiteal,
le paiement
de vos factures
en un clic
FinTech La start-up a obtenu le feu vert de la Banque
nationale de Belgique lui permettant d’opérer
sur le marché très régulé des paiements électroniques.
Portrait
“N
ous sommes là pour aider
nos clients à rendre leur sys­
tème de facturation à la fois
plus efficace et moins onéreux.” Voilà
comment Cédric Nève résume l’ob­
jet de Digiteal, start­up installée à
Mont­Saint­Guibert. Il en est un des
fondateurs et le CEO. Ce consultant
en informatique s’est lancé, en
mai 2015, dans une nouvelle aven­
ture avec Teal IT (dont est issu le
projet Digiteal). Cette “FinTech”, qui
emploie 5 personnes, se distingue
par l’adhésion aux règles de l’auto­
gestion (self­management) et de
l’intelligence collective. Digiteal est
une plateforme et une application
mobile dédiées à ceux (entreprises,
institutions, indépendants, particu­
liers,…) qui veulent gérer, à partir
d’un seul endroit, toutes les actions
liées à la facturation électronique et
aux paiements. Cela fait inévitable­
ment penser à Zoomit, acteur pré­
sent depuis dix ans dans les solu­
tions de PC Banking et les applica­
tions bancaires. “Zoomit occupe
effectivement 8 à 10 % du marché en
Belgique. Nous venons avec une solu­
tion innovante, moins onéreuse et
européenne. Nous recourrons au code
QR européen standard, ce qui permet
aux utilisateurs d’effectuer des paie­
ments en utilisant le virement dans
toute la zone SEPA (espace unique de
paiement en euros, N.D.L.R.)”, as­
sure Cédric Nève.
Fort de ses atouts, Digiteal peut
d’ores et déjà compter sur des “let­
tres d’intention” de quelques gros
émetteurs de factures (SWDE,
Speos, AG Insurance, etc.). Actuelle­
ment en phase de test, Digiteal an­
nonce son baptême du feu en juin.
P.-F.L. (paru le 13/05/2017)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
Q
uelques grandes nouvelles du
côté de Digiteal : fin octobre, la
start­up a été agréée par la
Banque nationale de Belgique
comme établissement de paiement,
ce qui lui permet d’opérer sur le
marché hyper régulé des paiements
électroniques. Suite à cela, l’applica­
tion Digiteal est à présent disponible
sur les “app stores”. La phase pilote
qui commence rassemble des émet­
teurs de factures, ainsi que des inté­
grateurs, et toutes les fonctionnali­
tés sont disponibles : paiement par
QR code, bouton de paiement dans
les emails, bouton de paiement dans
des portails, bandeau de paiement
sur les factures papier, présentation
de factures sur la plateforme, paie­
ments automatiques, etc.
La société est en train de boucler une
augmentation de capital de 500000
euros (entre autres, pour répondre
aux exigences de fonds propres de la
BNB) et compte attaquer l’interna­
tional en 2018.
Sur le plan personnel, Cédric Nève
gère l’augmentation de boulot par
rapport à sa vie antérieure de con­
sultant. Avec 4 enfants, il salue le
support de son épouse dans ce
rythme plus exigeant !
Ses conseils à ceux
qui se lancent ?
Si vous voulez démarrer une entre­
prise pour gagner beaucoup d’argent,
vous risquez fort d’être déçu. La seule
chose que vous êtes à peu près sûrs
d’obtenir, c’est beaucoup plus de tra­
vail. Pour que cela soit vivable et que
ça vaille la peine, il importe que vous
fassiez quelque chose qui vous pas­
sionne. Beaucoup de start­up
échouent et il faut être préparé à cet
échec. Mais s’il y a un échec et que
vous avez fait quelque chose de pas­
sionnant, tout en apprenant un tas de
choses, alors ce ne sera pas un échec
complet et cela en aura valu la peine !
Et pour les “lucky few” qui réussiront,
bravo… mais sachez que c’est l’excep­
tion !
Roald Sieberath
Uhttps ://www.digiteal.eu
Cédric Nève est le “cerveau” de Digiteal, une start-up qui adhère aux règles de l’autogestion et de l’intelligence collective.
CHRISTOPHEBORTELS

24. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Piximate va mettre de l’ordre
dans vos images
Photos Cette start-up brabançonne a développé
une solution globale de gestion intelligente de photos
à destination de clients “corporate”.
Portrait
L
e projet Piximate, qui était à
l’origine une simple application
mobile, s’est transformé, au fil
des mois, en véritable solution glo­
bale de gestion intelligente de pho­
tos grâce au développement d’algo­
rithmes de plus en plus sophisti­
qués. “L’atout de notre plateforme est
de répondre, en parallèle, à plusieurs
problématiques rencontrées par nos
clients : récupération et stockage
d’images, analyse d’images, recherche
contextuelle d’images, fonctions de
partage,… Le tout avec une grande fa­
cilité d’accès et d’utilisation, et dans un
environnement sécurisé”, souligne
Laure Uytdenhoef. Cette jeune CEO,
active précédemment au sein du dé­
partement commercial d’un
joaillier, peut compter sur le soutien
de deux “pros” de l’entrepreneuriat :
Georges Caron (fondateur, notam­
ment, de la start­up Keemotion) et
Valerio Burgarello (développeur de
nombreux projets IT). Car la concur­
rence, sur ce marché de la gestion de
grandes quantités de photos pour le
compte d’entreprises ou de particu­
liers, existe (Sharypic, Bynder, etc.).
Piximate a donc mis le turbo en
créant de nouvelles fonctionnalités
et des offres commerciales suscepti­
bles de convaincre la cible “corpo­
rate”. Parmi les premiers clients de
cette start­up basée à Louvain­la­
Neuve, on citera Mercedes­Benz, le
Sporting d’Anderlecht, Duvel Moor­
tgat ou encore les villes de Bruxelles
et Charleroi. “On veut d’abord tester
le marché belge, mais avec l’ambition
de nous internationaliser à partir de la
fin de cette année. Une levée de fonds
de l’ordre de 500000 euros est
d’ailleurs envisagée”, précise Laure
Uytdenhoef.
P.-F.L. (paru le 20/5/2017)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
P
iximate aura mis à profit l’an­
née écoulée pour gagner en “fo­
cus” et éliminer les zones de
flou. Laure Uytdenhoef explique
avoir appris à ajuster le “product­
market fit” (l’adéquation du produit
au marché), par exemple en don­
nant la flexibilité tarifaire que les
clients demandaient, ce qui a permis
au passage de répondre à une de­
mande plus large, en particulier pro­
venant des PME.
Le produit évolue graduellement, en
fonction des demandes des clients et
de l’évolution technologique que
Piximate déploie. Les objectifs pour
2018 sont ambitieux : focaliser sur le
marketing et l’automatisation des
ventes, tripler le nombre de clients
existants et élargir à la vidéo.
Une levée de fonds est en cours pour
donner un coup d’accélérateur à
l’effort de vente.
Ses conseils à ceux
qui se lancent ?
Courage ! :­) Plus sérieusement,
bien s’entourer, se faire conseiller,
s’investir à 100 %, et s’accrocher.
Pour avancer et maximiser ses chan­
ces de réussite, il faut une bonne
équipe, beaucoup d’énergie et tra­
vailler un maximum son réseau.
Roald Sieberath
Uhttps ://www.piximate.net
Laure Uytdenhoef, co-fondatrice et CEO de Piximate, prépare une levée de fonds pour donner un coup d’accélérateur au recrutement de nouveaux clients.
CHRISTOPHEBORTELS
24&25 O n e H o u r C h a l l e n g e

25. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
SortList vous
guide vers
la bonne agence
marketing
Marketing Cette plateforme de mise en relation
d’entreprises avec des agences de marketing et de
publicité confirme son statut de pépite européenne.
Portrait
S
ortList n’est plus, à propre­
ment parler, une jeune
pousse. C’est déjà une pépite,
plus proche de la scale­up que de
la start­up. Né au printemps 2014
au sein de l’accélérateur Nest’up,
le projet est en pleine ascension.
“Nous connaissons une belle crois­
sance”, reconnaît modestement
Nicolas Finet, jeune ingénieur di­
plômé de Solvay et co­fondateur
de SortList avec Thibaut Vande­
rhofstadt (CEO et autre “Solvay
boy”), Charles De Groote et Mi­
chael Valette. Depuis un an, cette
plateforme de mise en relation
d’entreprises avec des agences de
marketing et de publicité s’est
lancée en France (où SortList réa­
lise déjà 30 % de ses revenus). Et, à
l’évidence, ce n’est qu’une pre­
mière étape. “Nous sommes deve­
nus rentables depuis 3 mois et on a
fait la démonstration qu’on pouvait
‘scaler’ notre activité. On veut donc
grandir de façon plus intensive sur
le marché européen”, indique Nico­
las Finet, responsable de la straté­
gie. Basée à Wavre et employant
déjà 12 personnes, la société a
réussi à mettre au point un savoir­
faire technologique capable, dans
un univers marketing de plus en
plus digital, de connecter les en­
treprises avec les agences répon­
dant le mieux à leurs besoins.
SortList a déjà travaillé avec plus
de 1500 entreprises au niveau
mondial (dont 600 en Belgique) et
1200 agences ont déjà payé pour
bénéficier de ses services. “Depuis
août 2015, conclut Nicolas Finet,
SortList a été à l’origine d’environ
50 millions d’euros d’investisse­
ments marketing par des entrepri­
ses. Actuellement, on tourne autour
des 5 millions par mois”. Et le
rythme ne fait que s’intensifier.
P.-F.L. (paru le 10/6/2017)
Où en
est le projet
aujourd’hui ?
S
ortList est en hyper crois­
sance (300 % annuel, ou
1700 % sur 3 ans) et semble
bien parti pour continuer ! Après
avoir atteint un beau degré de
maîtrise dans l’exécution du “mé­
tier” en Belgique, SortList part à
l’assaut de l’international, avec
l’ambition de créer un acteur
européen. C’est en bonne voie
puisque, après une présence à Pa­
ris, ils viennent de racheter leur
concurrent espagnol. Nicolas Fi­
net revenait d’ailleurs d’une se­
maine dans les bureaux à Madrid
pour intégrer, mettre en place les
outils et bonnes pratiques de Sort­
List sur ce marché. Et l’ambition
est d’ouvrir un nouveau marché
tous les six mois, et de continuer
ainsi la croissance. Une levée de
fonds “série A” est à l’ordre du
jour pour accomplir ce challenge
d’internationalisation et de crois­
sance des équipes (24 personnes
aujourd’hui, sur trois pays), et
pour avancer sur une roadmap
technologique, qui ira vers un ob­
jectif de matching en temps réel.
Ses conseils à ceux
ui se lancent ?
“Think big, start small, move
fast”. Même en ayant “pivoté dans
tous les sens”, SortList a progressé
en s’en tenant à ce mantra initial.
Roald Sieberath
Uhttps ://www.sortlist.be
Nicolas Finet, co-fondateur de SortList, est en charge du développement à l’international.
ALEXISHAULOT

26. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
26&27 O n e H o u r C h a l l e n g e
Session de coaching dans les locaux de LeanSquare, à Liège.
LEANSQUARE

27. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
Les 49 mots qu’il faut connaître pour mener
une conversation avec un fondateur de start-up,
un coach et un investisseur
1.Accélérateur. Lieu, ou organisation, qui ac­
cueille des start­up en vue de les aider à grandir.
L’accélérateur, qui vient après l’incubateur, est
destiné aux projets en croissance. L’accélérateur
est souvent un espace (type coworking ou bu­
reaux) combiné à une offre de services (coaching,
rencontre avec des experts, des clients, des con­
tacts, des investisseurs). Beaucoup d’entreprises
traditionnelles développent aujourd’hui des ac­
célérateurs de start­up innovantes dans leur do­
maine d’activité.
2.Amorçage. C’est le démarrage d’une acti­
vité. Un prêt d’amorçage sert à acheter les pre­
miers stocks, le début du marketing, à couvrir les
premières dépenses avant d’avoir des revenus ou
de valider comment l’entreprise va fonctionner.
Un amorçage peut aussi servir à valider le busi­
ness modèle.
3.BMC. Ou “business model canvas” est un
outil inventé par Alex Osterwalder et Yves Pi­
gneur (2010). Il est conçu pour aider les organi­
sations à représenter, communiquer et améliorer
leur modèle d’affaire (ou business modèle). Le
BMC est un canevas à 9 cases –sur lequel on tra­
vaille souvent avec des post­it– centré sur la pro­
position de valeur de l’entreprise (ce que l’entre­
prise tente de proposer à ses clients). A droite du
tableau, le BMC invite l’entreprise à réfléchir à
ses clients; à gauche, à son organisation (interne
et externe); et, en dessous, aux coûts et revenus
associés. Le monde des start­up s’est fortement
approprié l’outil BMC, qui aide à réfléchir à son
projet. L’outil est complété aujourd’hui par le
“Value Proposition Canvas” (voir VPC)
4.Boo(s)tcamp. En langage militaire, c’est
un camp d’entraînement pour nouvelles recrues.
Le mot a été largement repris par nombre de
grandes organisations pour accueillir “les nou­
veaux” et les plonger, une ou deux semaines du­
rant, dans les valeurs, la culture, les modes de
fonctionnement de leur nouvelle entreprise. Le
concept de boostcamp, ou période intense d’ap­
prentissage, a été repris par différentes organisa­
tions aidant des projets de start­up pour imager
l’idée d’une plongée dans le monde des start­up à
travers une série de formations intensives sur
une courte période de temps.
5.Boostrapper un projet de start­up, c’est
le démarrer avec ses fonds propres, sans ressour­
ces financières externes. L’intérêt du booststrap­
ping est que le porteur de projet a encore 100 %
des parts au moment où le projet démarre effec­
tivement.
6.Burn Rate (ou cash burn). La quantité
d’argent qu’un projet dépense, typiquement,
tous les mois. Le burn rate est la différence entre
le MRR et le MRC (qui comprend le salaire de
l’équipe si elle est payée, ce qui n’est pas toujours
le cas…), les charges de l’entreprise (loyers, IT,
comptable,…) et, souvent, le coût marketing (no­
tamment pour du growth hacking).
7.Business angel (BA). Le terme désigne
souvent un investisseur qui s’est spécialisé dans
les start­up. Le BA consacre du cash qu’il investit
souvent contre equity (actions de l’entreprise),
mais il donne aussi de son temps pour partager
son expérience (on parle alors de “smart mo­
ney”).
8.Business modèle (BM). C’est la mécani­
que par laquelle une start­up va gagner de l’ar­
gent. Une société de service a un business modèle
basé sur l’échange temps/cash; un distributeur
de produits achète des stocks et les revend avec
une marge; une plateforme web type “Prof de
guitare” prend une commission lors d’une tran­
saction; certains sites web sont basés sur des
abonnements;… Le BM désigne donc à la fois la
famille de start­up, mais aussi la façon dont la
start­up va opérer son BM (on parle d’architec­
ture de valeur pour désigner le “comment
s’opère le BM”).
9.Business plan. C’est un document des­
tiné souvent aux investisseurs –mais aussi au no­
taire, parfois à sa banque– où est expliqué le plan
de la start­up à un horizon de x années (souvent
1, 3 et 5 ans). Il décrit en détail à la fois le business
modèle, le projet et comment la start­up envi­
sage de faire tourner son business.
10. Coût d’acquisition client (CAC).
C’est un terme technique de marketing dési­
gnant combien la start­up doit dépenser (sou­
vent en actions marketing) pour avoir un nou­
veau client. Le but est évidemment d’avoir un
CAC inférieur à LTV (“Life Time Value”, à savoir
ce que rapporte le client sur sa durée de vie).
11.Canevas. Popularisée dès 2010 avec le
célèbre “Business model canvas”, la mode des ca­
nevas n’a cessé de produire de nouveaux outils
en tous genres (certains très intéressants,
d’autres plus exotiques…) pour aider les start­up
à inventer le monde de demain et, surtout, leur
propre mode de fonctionnement : marketing ca­
nevas, HR canevas, growth hacking canevas,…
12.CEO/CTO/COO. Chief Executive Offi­
cer (le patron, qui est souvent le fondateur de la
start­up), Chief Technology Officer (le responsa­
ble de la technologie) et Chief Operating Officer
(le responsable des opérations, qui seconde le
CEO).
13. Closing. Désigne une période de
temps durant laquelle une entreprise “termine”
des opérations en cours. Dans le monde des
start­up, cela désigne la fin d’une levée de fonds.
14.Co­fondateurs. Ce sont les personnes
qui sont à l’origine d’un projet de start­up et par­
ticipent à la constitution du projet (en capital ou
apport en nature).
15.Convertible. Prêt d’argent accordé à
une start­up mais pouvant être “converti” en ac­
tions par la suite. L’avantage d’un convertible est
que l’on peut “financer” une start­up sans devoir
discuter de sa “valo” (valeur, voir plus loin) à un
moment où la start­up est encore souvent au
stade de l’idée ou vient seulement de démarrer
(et vaut donc beaucoup pour son concepteur,
mais rien du tout sur papier…).
16.Coworking. Espace de travail, que
partagent plusieurs entreprises, géré (ou non)
par un tiers (parfois appelé “chef de village”).
Très à la mode depuis quelques années, c’est
aussi un endroit où rencontrer d’autres start­up,
échanger des idées, échanger des services,…
17.Crowdfunding. Action de faire finan­
cer un projet par la foule à travers, le plus sou­
vent, un site web spécialisé. On distingue le
crowfunding (on échange du cash contre des
parts de la société) et le crowdselling (où l’on
pré­vend un produit ou service avant de le met­
tre en vente, comme sur le célèbre site KickStar­
ter.com).
18.Deal flow. Pour un investisseur, l’en­
semble des start­up qui se présentent à lui et
dans lesquelles il peut choisir d’investir ou pas.
Le terme désigne également les prospects poten­
tiels pour un vendeur.
19.Disruption/disrupter. On parle d’in­
novation disruptive lorsqu’elle change les règles
du jeu d’un marché ou d’une situation et crée
une situation nouvelle. La disruption passe sou­
vent par une approche innovante originale.
Ainsi, BlaBlaCar transporte des passagers sans
posséder la moindre voiture (contrairement à la
SNCF qui possède, entretient et gère une flotte de
trains).
20.Ecosystème (de) start­up. Désigne
l’ensemble des acteurs actifs autour et avec les
start­up : les start­up elles­mêmes, mais aussi les
espaces de coworking, les organisations privées
et/ou publiques accompagnant, à tous niveaux,
les projets, les entreprises qui veulent co­innover
avec les start­up, les investisseurs, les organisa­
teurs de conférences,…
21.Elevator pitch. Présentation hyper
synthétique de son projet de start­up afin de
donner envie de se revoir. Typiquement, le dis­
cours dans un ascenseur lorsque l’on croise le
CEO d’un gros client potentiel…

28. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
22.Equity. Terme anglo­saxon désignant
les actions ou parts d’une entreprise.
23.Exit. Lorsque le fondateur ou les in­
vestisseurs revendent leurs parts d’une entre­
prise, on parle de sortie ou exit. Le but est évi­
demment de réaliser une plus­value (revendre
les parts plus cher que ce qu’elles avaient coûtés
initialement).
24.FabLab. Espace privé/public mutua­
lisant l’accès à des outils et technologies. Les Fa­
bLab sont des lieux d’expérimentation et de pro­
totypage accessibles.
25.FFF. Fools (les fous), Friends (les
amis) et Family (la famille). Ces 3 “F” désignent
ceux qui, au départ de la vie d’une start­up, sont
prêts à mettre un peu d’argent pour l’aider à dé­
marrer alors qu’elle n’a encore rien démontré de
concret.
26.Growth Hacking. C’est un nouveau
domaine d’activité de l’entreprise, un métier “de
demain”. Cela désigne un ensemble d’actions,
outils et compétences utilisées pour gagner des
clients à travers, le plus souvent, les réseaux so­
ciaux et Internet en général.
27.Hackathon. Conférence où se réunis­
sent –un jour, un week­end ou même parfois une
semaine– un ensemble de développeurs, hac­
kers, spécialistes divers,…, pour travailler ensem­
ble sur des problématiques qui leurs sont propo­
sées (parfois par de grandes entreprises en re­
cherche d’idées nouvelles concrètes).
28.Incubateur. Lieu, ou organisation,
qui accueille des start­up en vue de les aider à
démarrer leur projet. L’incubateur propose sou­
vent des workshops, conseils,…, voire des boo(s)
tcamps. Il se distingue de l’accélérateur, destiné
aux projets plus avancés.
29.Lean. Maigre, en anglais… Le terme
désigne une approche de l’organisation du tra­
vail, et de la vie d’une start­up (ou d’un projet en
entreprise), en vue de résoudre des problèmes
nouveaux (comme le lancement d’un nouveau
produit), en évitant de perdre trop de temps.
L’approche “lean” est une démarche basée sur
des hypothèses de travail, des cycles courts d’ex­
périences, souvent avec les (futurs) clients, voire
en co­création, afin de minimaliser les allers­re­
tours et de concentrer un maximum de ressour­
ces à du travail efficace alors que l’on explore des
terres inconnues.
30.Licorne. Start­up dont la valorisa­
tion a dépassé le milliard de dollars.
31.Marketplace (ou place de marché).
Espace, souvent virtuel (site web), où se rencon­
trent une offre et une demande.
32. MRC. Pour “monthly recurrent
costs”, synonyme du “Burn Rate”. Soit l’ensem­
ble des coûts que supporte mensuellement une
start­up.
33.MRR. Pour “onthly recurrent reve­
nues”. Soit l’ensemble des revenus récurrents
(ou, à défaut, réguliers) qu’une start­up arrive à
générer. Un premier objectif d’une start­up est
d’avoir un MRR supérieur au MRC.
34.MVP. Pour “minimum viable pro­
duct” ou “produit minimum viable”. Il s’agit de
la première version de l’offre de produit ou ser­
vice qu’une start­up peut mettre sur le marché.
Si la start­up s’attaque à un problème de mobi­
lité et veut créer des voitures, un skateboard
peut être considéré comme un MVP (contraire­
ment à 4 pneus).
35.P&L Carton de bière. Néologisme de
Roald Sieberath et Ben Piquard ! C’est l’exposé
très simplifié de l’axe financier d’une start­up vi­
sant à estimer le nombre de produits ou services
qu’une start­up devra vendre (revenus) pour
couvrir ses coûts (fixes et variables), et interpel­
ler la start­up sur sa capacité effective à atteindre
ce seuil d’équilibre.
36.Pitch. Présentation d’un projet de
start­up par son fondateur. Le pitch est souvent
utilisé devant des investisseurs. Il y a différents
formats : 5 minutes, 7 minutes ou, comme à “La
Libre”, 1 heure (One Hour Challenge).
37.Pivot. Très caractéristique des appro­
ches “lean”, le pivot est un moment où la
start­up décide de changer de stratégie, d’appro­
che de business model,…, après avoir effectué
une série de tests et s’apercevoir qu’une appro­
che révisée ou différente est nécessaire pour
mieux répondre aux attentes des clients ou aux
potentialités de l’équipe à exécuter. On parle
alors de pivot.
38.Plan financier. C’est un sous­ensem­
ble du business plan, ou plan d’affaires, décri­
vant principalement le volet financier du projet
de la start­up. Il décrira en détail les dépenses,
investissements, hypothèses de revenus et, sur­
tout, le cash­flow (ou situation de trésorerie) et
le besoin de financement destiné à couvrir la tré­
sorerie négative.
39. Runway. Temps qu’une start­up
peut “tenir” avec un “MRR cash burn” (MRR­
MRC).
40.Scalable. Se dit d’une start­up qui,
ayant inventé son business modèle, a trouvé
comment délivrer la promesse (techniquement
et opérationnellement) et est prête à multiplier
sa proposition à grande échelle. Selon la défini­
tion de Steve Blank, une start­up est “une organi­
sation temporaire à la recherche d’un business
modèle répétable et scalable”.
41. Scale­up. Start­up qui passe à la
phase “Scale”, ou changement d’échelle. Se dis­
tingue de la start­up qui recherche encore son
business modèle et son mode opératoire.
42.Seed. Premier tour “sérieux” de fi­
nancement (après les “FFF”). En Belgique, entre
100000 et 500000 euros. Aux Etats­Unis, le
“seed” peut s’élever à quelques millions de dol­
lars.
43. Seedfund. Fond d’investissement
spécialisé dans le “seed capital”.
44.Start­up SaaS. Se dit d’une start­up
proposant des outils (souvent web) en “Software
as a Service”. Exemple : un logiciel de comptabi­
lité que l’on n’achète pas, mais que l’on paie par
mois à un prix dépendant du nombre d’utilisa­
teurs. On est donc dans un paiement à l’usage
plutôt qu’à l’achat.
45.Start­up Week­end. Marque com­
merciale (Techstar) d’une formule de week­end
où de futurs créateurs de start­up se réunissent
pour créer ensemble, en 54 heures, un projet de
start­up.
46.Studio. Forme nouvelle d’incuba­
teur/accélérateur des ressources techniques et
humaines à disposition, au­delà du financement
et du coaching, pour co­créer activement des
start­up avec les porteurs de projets. Les studios
sont parfois spécialisés afin de mettre à disposi­
tion des expertises spécifiques.
47.Traction. Se dit des marques d’inté­
rêts commerciales d’une start­up. Plus une
start­up vend, plus on dit qu’elle a de la traction.
48. Valo(risation). Valeur d’une
start­up. Les méthodes de valorisation d’une
start­up sont multiples. On peut regarder le po­
tentiel de l’idée, le potentiel d’exécution de
l’équipe, ce qu’elle a déjà fait ou ce qu’elle a accu­
mulé comme valeur. Selon les méthodes, et, sur­
tout, selon le moment de la vie de la start­up, les
différentes approches peuvent mener à des valo­
risations divergentes.
49.VPC. Pour “Value Proposition Can­
vas”. Outil récent visant à bien comprendre les
besoins d’un client et à concevoir des produits/
services adressant ces besoins. Un tiers des pro­
jets de start­up échouent car elles mettent sur le
marché des produits/services dont personne ne
veut ! On comprend dès lors pourquoi le VPC est
un outil de première nécessité.
28&29 O n e H o u r C h a l l e n g e