Yahoo! a échoué à redresser son image et sa performance après son acquisition par Verizon en 2016, malgré des investissements massifs et des tentatives de réorientation. Sous la direction de Marissa Mayer, la compagnie a échangé de nombreuses missions, restant floue sur ses objectifs, ce qui a contribué à son déclin continu. L'histoire de Yahoo! illustre les dangers de l'absence de stratégie claire et de l'éparpillement dans un marché compétitif.

1. SOURCE: YAHOO / AFP
L’ÉCHEC
Yahoo! vit ses derniers jours comme compagnie indépendante depuis son rachat par Verizon, en 2016, pour près de 5 mil-
liards $. Les tentatives de redressement de Marissa Mayer, à sa tête depuis 2012, n’ont rien donné. Pas plus que le recrute-
ment de plusieurs journalistes vedettes, dont Katie Couric, pour attirer des visiteurs sur le site.
En quatre ans, Yahoo! a investi 2 milliards $ dans l’acquisition de plus de 50 « startups », maintenant fermées pour la plupart. Ya-
hoo! a tout essayé : la recherche web, les médias sociaux et le commerce en ligne, mais elle n’est devenue leader en rien. Sa plus
grosse acquisition a été l’achat du site de Tumblr pour 1 milliard $, dans le but d’augmenter l’audience de Yahoo! et de raviver sa
branche publicitaire. Ce fut, là aussi, un échec.
Yahoo! a changé de mission plus de vingt fois en vingt ans : une vraie girouette ! On n’a jamais réellement compris ce que Ya-
hoo! voulait faire, être, devenir, bref, où elle voulait en venir. Ses employés non plus d’ailleurs…
LA LEÇON
À la défense de Madame Mayer, Yahoo! était déjà en déclin lorsqu’elle en a pris les rênes en 2012. Toutefois, la PDG n’a pas su développer de straté-
gie claire ni imposer une ligne directrice. En essayant d’être partout pour tout le monde, avec un pied sur le terrain de chaque compétiteur, l’entre-
prise s’est éparpillée, passant plus de temps à copier les autres qu’à se concentrer sur ses forces.
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2016

2. 1
SOURCE : YAHOO / AFP
DE TOUT ET DE RIEN
L’ÉCHEC
1
LA LEÇON
À la défense de Madame Mayer, Yahoo ! était déjà en déclin lorsqu’elle en a pris les rênes en 2012. Toutefois, la PDG
n’a pas su développer de stratégie claire ni imposer une ligne directrice. En essayant d’être partout pour tout le
monde, avec un pied sur le terrain de chaque compétiteur, l’entreprise s’est éparpillée, passant plus de temps à
copier les autres qu’à se concentrer sur ses forces.
YAHOO!
En quatre ans, Yahoo ! a investi 2 milliards $ dans l’acquisition de plus de 50 « startups », maintenant fermées pour
la plupart. Yahoo ! a tout essayé : la recherche web, les médias sociaux et le commerce en ligne, mais elle n’est
devenue leader en rien. Sa plus grosse acquisition a été l’achat du site de Tumblr pour 1 milliard $, dans le but
d’augmenter l’audience de Yahoo ! et de raviver sa branche publicitaire. Ce fut, là aussi, un échec.
Yahoo! a changé de mission plus de vingt fois en vingt ans : une vraie girouette ! On n’a jamais réellement compris
ce que Yahoo! voulait faire, être, devenir, bref, où elle voulait en venir. Ses employés non plus d’ailleurs…
Yahoo ! vit ses derniers jours comme compagnie indépendante depuis son rachat par Verizon, en 2016, pour près
de 5 milliards $. Les tentatives de redressement de Marissa Mayer, à sa tête depuis 2012, n’ont rien donné. Pas
plus que le recrutement de plusieurs journalistes vedettes, dont Katie Couric, pour attirer des visiteurs sur le site.

3. 1
SOURCE : HUFFINGTONPOST.CA
QUI VEUT LA PEAU DE DANIER LEATHER?
L’ÉCHEC
LA LEÇON
Danier est demeurée passive trop longtemps dans un environnement concurrentiel très dynamique. Changer d’im-
age et acquérir une nouvelle clientèle n’est jamais facile, mais faisable si on procède étape par étape, en respect-
ant les clients fidèles de la marque. Ce que Danier Leather n’a pas su faire.
DANIER LEATHER
La popularité croissante des parkas en duvet a fini par avoir la peau de ce détaillant de niche devenu, malgré lui,
un peu ringard. Mais, en voulant réorienter la marque vers une clientèle jeune et branchée, Danier a négligé ses
clients fidèles qui appréciaient et soutenaient la marque depuis ses débuts. S’en sont suivi d’importantes pertes
financières.
Pendant 45 ans, Danier Leather a vendu des manteaux et accessoires de cuir dans 84 magasins à travers le Canada.
Née en 1972, la marque n’a jamais cherché à être « cool », mais plutôt à offrir des manteaux de cuir classiques,
pour adultes, à prix raisonnables.
Acculée à la faillite en mars dernier, la compagnie est revenue sur la scène ontarienne à l’automne avec seulement
trois magasins, et amputée du mot « Leather » dans son nom. Sous la direction des nouveaux propriétaires, Danier
retourne sa veste : le détaillant offre désormais une vaste gamme de vêtements mode, dans différentes matières,
pour une clientèle plus jeune et branchée. Mais attendez… Il n’y a pas déjà plusieurs marques d’envergure mondiale
qui font ça ?
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4. 1
SOURCE: TOBLERONE
L’AMATEUR DE CHOCOLAT A HORREUR DU VIDE
L’ÉCHEC
LA LEÇON
Mondelez a décidé de bricoler avec l’ADN de la marque Toblerone : ces fameux triangles qui la rendent recon-
naissable entre toutes. On a touché à l’intégrité du produit et les amateurs de Toblerone se sont sentis trahis. Il
faut faire très attention lorsque l’on touche à l’élément différenciateur et à la promesse d’une marque – ce qui la
rend reconnaissable et différente dans le marché – car la punition peut être très sévère.
TOBLERONE
Toblerone UK a pris la décision étonnante d’augmenter l’espace entre les triangles, qui sont d’ailleurs inspirés du
mont Cervin en Suisse, et les réactions négatives ne se sont pas fait attendre. TOBLERONE est devenu T_ B _E _O_ E.
Avec tous ses espaces béants, les amateurs ne reconnaissaient plus leur Toblerone. Plusieurs se sont demandé
pourquoi on n’avait pas tout simplement raccourci la barre afin d’en préserver l’aspect.
En novembre dernier, la compagnie Mondelez International, propriétaire de la marque Toblerone, décide de
réduire le poids de ses célèbres barres de chocolat en Grande-Bretagne. La barre de 400 grammes passe à 360
grammes, et celle de 170 grammes, à 150 grammes.
Jusque-là, rien d’étonnant. En effet, dans l’industrie alimentaire, il est de pratique courante de réduire le poids des
produits lorsque le coût des ingrédients de base augmente, ceci afin de maintenir le même prix de vente.
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5. 1
SOURCE: JENNY HUESTON
LA GOUTTE DE SANG QUI FAIT DÉBORDER LE VASE
L’ÉCHEC
LA LEÇON
Nous nous attendons aujourd’hui à ce que les marques fassent preuve d’honnêteté et de transparence et qu’elles
tiennent leurs promesses. Il s’avère intolérable de découvrir que des marques qui projetaient un air de « nous som-
mes parfaits et les meilleurs » nous ont menti pendant tout ce temps. Pour cela, Mme Holmes a été punie là où ça
fait mal : à son portefeuille et sa crédibilité.
THERANOS
Puis, le très respecté Wall Street Journal révéla que Theranos pratiquait seulement 15 de leurs 240 tests sur leurs
propres machines. Les autres étaient effectués avec l’équipement de leurs concurrents.
En novembre dernier, la pharmacie Walgreens, partenaire de la première heure, leur colla une poursuite de
140 millions $ pour les avoir leurrés. La promesse de Theranos n’a jamais été tenue, car le produit ne fonctionnait
tout simplement pas.
En 2015, Elisabeth Holmes, présidente de Theranos, était parmi les femmes entrepreneures de moins de 30 ans
les plus riches au monde, selon le palmarès du magazine Forbes, avec ses 4,5 milliards $. Moins d’un an plus tard,
sa fortune est estimée à… zéro dollar.
Mme Holmes prétendait qu’on pouvait, grâce à la technologie inventée par Theranos, dépister des centaines de maladies
avec seulement une goutte de sang, et ainsi sauver des millions de vies. La compagnie reçut plus de 700 millions$ en
investissements, et on voyait sa présidente comme la prochaine Steve Jobs.
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6. 1
SOURCE: NEWS.VICE.COM
DE FAUX COMPTES AVEC DE VRAIS FRAIS
L’ÉCHEC
LA LEÇON
Dans notre monde ultra connecté, il est de plus en plus difficile de mentir sans se faire prendre et, comme nous
avons de moins en moins confiance dans les grandes corporations, il y a sûrement des opportunités à saisir pour
des « startups » qui croient vraiment à l’importance de bien servir et de respecter leurs clients. À nous les consom-
mateurs de voter avec notre portefeuille.
WELLS FARGO
Afin d’atteindre les objectifs de vente fixés par la direction, Wells Fargo a ouvert 1,5 million de comptes bancaires
et émis 550 000 cartes de crédit à l’insu de ses clients entre 2011 et 2016. Elle aussi créé de fausses adresses
électroniques avec de faux NIP pour les inscrire à ses services en ligne et des frais ont été prélevés. La compagnie
a, par la suite, accusé ses employés de fraude et a montré la porte à plus de 5 000 d’entre eux, dont le président
M. John Stumpf, forcé de démissionner.
En septembre dernier, Wells Fargo a finalement été condamnée à payer 185 millions $ au bureau américain
de protection des consommateurs, le CFPB, pour pratiques commerciales illicites.
Wells Fargo, la plus grande banque américaine en termes de valorisation boursière, a été fondée en 1852. Le nom
de la marque fait référence aux diligences chargées d’or qui traversaient les États-Unis à toute vitesse.
Les valeurs qui la guident, clairement exprimées sur son site web avec des mots comme « confiance, intégrité,
honnêteté », comptent notamment l’éthique.
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7. 1
SOURCE: REUTERS
PAYER CHER POUR AVOIR FAIT PAYER CHER
L’ÉCHEC
LA LEÇON
La recherche de rendement financier à tout prix peut amener une entreprise à tirer dans son propre but. La fixation
des prix est un témoin de la confiance entre une entreprise et son marché. Quand le lien de confiance est rompu,
difficile de le rétablir. Valeant a bien tenté de calmer le jeu en remplaçant ses dirigeants et en réduisant ses prix.
Mais est-ce trop peu, trop tard ? Mieux vaut jouer franc-jeu en amont que de réparer les pots cassés.
VALEANT
En 2016, Valeant a fait l’objet d’une enquête sur ses pratiques de fixation des prix. Selon le rapport, la compagnie
a d’abord identifié des cibles de revenus, puis utilisé les prix des médicaments pour atteindre ces cibles. Pour
maximiser ses profits avant l’arrivée de génériques équivalents, Valeant gonflait les prix des produits et traitements
destinés à sauver des vies de 200 % à 800 %.
En vendant ces médicaments aux hôpitaux, généralement moins regardant quant aux prix, Valeant bénéficiait
d’un contexte favorable avec son distributeur privilégié, Philidor. Il s’agit évidemment d’un problème d’éthique et
d’une manœuvre douteuse. En a résulté : une perte de confiance envers l’entreprise et ses dirigeants, et la dégringolade
de son titre en bourse.
Au cours des dernières années, la pharmaceutique lavalloise Valeant a présenté une forte croissance et offert
d’importants rendements à ses actionnaires. En 2014 et 2015, elle se targuait de son approche de vente non conventionnelle
axée sur les acquisitions. Durant cette période, elle fit exploser ses bénéfices et ses cotes boursières.
6

8. 1
SOURCE: TBO.COM
VIVRE ET MOURIR À MOITIÉ
L’ÉCHEC
LA LEÇON
Développer une nouvelle marque dans l’industrie automobile est un travail colossal. Dans les catégories d’entrée
de gamme, Scion compétitionnait contre les plus grandes marques de l’industrie, dont Toyota. En transférant les
meilleurs potentiels de Scion sous la marque Toyota, l’entreprise fait le pari que ce parcours ne sera pas vain : l’histoire
nous dira si les acquis de Scion pourront rajeunir Toyota.
SCION
Bien que Scion ait attiré l’attention à ses débuts avec ses véhicules au design audacieux et accessible, les ventes
ont rapidement plafonnées. Scion est une bonne idée sur papier, mais dans les faits, elle proposait des véhicules
de même catégorie que Toyota, en plus d’être installée chez ses concessionnaires. Toyota a finalement réalisé que
les deux marques se chevauchaient et qu’elle pourrait tout à fait vivre avec une seule.
Ce n’est pas sans rappeler le cas Saturn, chez GM, qui souhaitait aussi attirer une clientèle plus jeune. Comme
elle, Scion n’a pas réussi à créer ou conserver un territoire distinctif et pertinent par rapport à sa marque sœur.
Bien que reconnue pour ses produits fiables et sécuritaires, Toyota projette une image traditionnelle qui excite
peu les jeunes conducteurs. Recruter les jeunes clients dans la grande famille Toyota: tel était le rôle que devait
jouer la marque Scion, lancée aux États-Unis en 2003, puis au Canada en 2010.
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9. 1
SOURCE: CITY NEWS
À QUELQUES MILLES DE LA CATASTROPHE
L’ÉCHEC
LA LEÇON
Devant la grogne populaire et sa propre incapacité à honorer les demandes, Air Miles est revenue sur sa décision
en décembre 2016. Lorsqu’on fait une promesse à nos clients et qu’on change les règles du jeu en cours de route,
mieux vaut être bien préparé. Surtout quand cette promesse touche le cœur de l’expérience client, dans ce cas-ci,
l’obtention de récompenses. On pourrait dire qu’une faute avouée est à demi pardonnée, mais une promesse brisée
est plus difficile à réparer.
AIRMILES
Le but de cette initiative était d’inciter les membres à réclamer leurs récompenses sur une base régulière. Des
données internes indiquaient que cela contribuerait à la fidélisation des membres. Mais, on assista plutôt à l’effet
inverse.
À l’approche de l’échéance en 2016, plusieurs adhérents se ruèrent pour réclamer leurs milles et, malgré l’ajout
d’effectif au service à la clientèle, Air Miles fut incapable de répondre à la demande. S’en est résulté une insatisfaction
des membres et une fragilisation du lien de confiance avec les commanditaires. Dans la foulée, Air Miles a dû
faire face à un recours collectif et au dépôt d’un projet de loi afin d’interdire l’expiration des points de
programmes de fidélisation.
Air Miles est le programme de récompense le plus répandu au Canada : avec un taux de pénétration de 72 % et
plus de 220 commanditaires participants dont IGA-Sobeys, Shell et Amazon. LoyaltyOne, la société propriétaire
du programme, avait annoncé en 2011 que les milles amassés jusqu’alors viendraient à échéance le 31 décembre
2016. Les milles suivants auraient une durée de vie de cinq ans.
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10. 1
SOURCE: OMACCANADA.COM
GIGA HAUSSE D’INSATISFACTION
L’ÉCHEC
LA LEÇON
Malgré ce qu’on pourrait penser, la même situation n’aurait fait aucun bruit chez Costco, Wal-Mart, Maxi ou Super
C. Le talon d’Achille d’IGA ne se logeait donc pas dans les hausses de prix de quelques articles – ça existe aussi
chez les concurrents :). L’erreur consistait à mettre de l’avant une campagne basée sur une valeur qu’on ne lui
reconnaît pas : une politique des bas prix. En amenant les projecteurs sur sa stratégie de prix, IGA a été scruté à
la loupe. Chaque écart perçu à sa campagne est devenu l’indésirable qui monopolisait l’attention.
IGA
Au printemps 2016, IGA lançait en grande pompe une campagne visant à instaurer des bas prix de tous les jours
sur 8 500 de ses produits – les GIGA bas prix. La chaîne annonçait alors une baisse de prix globale de 5 % à 7 %,
palliée par l’arrêt de sa politique d’articles gratuits aux consommateurs et à de nouvelles ententes avec les fournisseurs.
Or, durant cette période, 2 000 articles ont augmenté de prix sur les tablettes et des promotions ont été retirées
ou modifiées. S’en est suivi une vague de mécontentement populaire, ainsi que des billets et articles dans les
médias ciblant ces hausses de prix. IGA a dû modifier sa campagne, faisant parfois porter le fardeau à ses four-
nisseurs.
Filiale de Sobeys, IGA est un supermarché leader au Québec et un détaillant de proximité reconnu pour la variété
et la qualité de son offre de produits. Évidemment, pour soutenir une telle offre, ce type de commerce propose
généralement des prix plus élevés que le marché.
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11. 1
SOURCE: N4BB.COM
BAPTÊME DE FEU
L’ÉCHEC
LA LEÇON
La pression est forte lorsqu’on est le leader d’un marché aussi compétitif. Dans sa quête au plus innovateur, Sam-
sung a pris des raccourcis qui ont laissé passer des défaillances. La rapidité à laquelle voyage l’information de nos
jours décuple l’impact sur la réputation d’une marque. Samsung devra redoubler de prudence et travailler très fort
pour regagner la confiance des consommateurs et renaître de ses cendres.
SAMSUNG
L’entreprise était loin de se douter de la bombe qui allait lui éclater au visage. Quelques mois seulement après
le lancement, des appareils Galaxy Note 7 ont pris feu. À la fin de l’été, c’est près d’une centaine de cas qui avait
été recensés. Samsung, croyant à une défaillance de la pile, proposa de remplacer les appareils défectueux. Mais
quand certains de ces « remplaçants » ont aussi commencé à surchauffer, elle a décidé de rappeler tous ses ap-
pareils et d’en cesser la production.
Samsung a bien sûr été confrontée au recours des consommateurs et au déclin de sa réputation et de son titre
sur les marchés. Cette affaire est aussi allée jusqu’à affecter l’économie sud-coréenne. Au plus fort de la crise,
plusieurs compagnies aériennes ont même banni l’appareil.
Dans la course folle au meilleur vendeur de téléphones intelligents, la Sud-Coréenne Samsung occupait, depuis
les dernières années, la tête du peloton, dépassant même le géant Apple. Son Galaxy Note 7 devait être le produit
phare de 2016, confirmant sa domination du marché. Le nouveau téléphone intelligent Samsung proposait plus de
fonctionnalités et d’innovations qu’aucun autre sur le marché. Les critiques étaient ravis.
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12. SOURCE: BEALMIGHTY.COM SOURCE: DIGITALSPY.COM
SOURCE: THE INDEPENDANT SOURCE: MANAN VATSYAYANA/AFP/GETTY IMAGES SOURCE: TASTY MADE
Arrivée en 2008 comme une bouffée d’air frais
dans l’industrie du thé, David’s tea a connu une
croissance fulgurante avec ses multiples saveurs
et ses points de vente dynamiques. Huit ans plus
tard, c’est une marque sous pression qui se dilue
dans les cinquante nuances de thé et les produits
dérivés. Est-ce possible qu’on ait perdu de vue
l’essentiel : l’authentique bon thé?
On s’attendait à ce que les Apple, Samsung et
Garmin propulsent cette invention vers le succès
commercial. Mais le réel défi réside dans une dif-
férentiation pertinente de l’expérience par rap-
port aux téléphones intelligents. Par défaut, elles
demeurent associées à l’activité physique. En at-
tendant la vraie révolution, nous assisterons sûre-
ment à l’extinction de certaines marques.
Difficile de résumer en 140 caractères le faible
rendement de Twitter depuis son entrée en
bourse. En fait, elle peine à attirer de nouveaux
utilisateurs en comparaison du géant Facebook,
que les annonceurs publicitaires adorent. Le dy-
namisme des Snapchat, Instagram et autres vient
aussi couper les ailes du petit volatile bleu.
Symbole de persévérance et de liaison entre les
peuples, la marque Jeux olympiques a perdu de
son lustre. Les performances et les histoires for-
midables des athlètes sont assombries par l’en-
vers de la médaille: vide social laissé à Sotchi, or-
ganisation difficile et gradins vides à Rio, dopage,
etc. De plus, la machine est tellement grosse que
des villes se désistent pour devenir candidates.
Les JO devraient s’inspirer de l’authenticité et de
l’esprit sportif des paralympiques!
Au coeur d’une crise des intoxications alimen-
taires à la suite d’infections d’E. coli, Chipotle
Hamburger a décidé de se lancer dans le marché
hautement concurrentiel des burgers avec sa
nouvelle marque Tasty Made. On peut dire qu’elle
a du pain sur la planche si elle veut affronter Mc-
Donald’s, Five Guys, Burger King, Wendy’s etc.
sur leur propre terrain.
DAVID’S TEA LES MONTRES INTELLIGENTES
TWITTER JEUX OLYMPIQUES CHIPOTLE HAMBURGER
SUR NOTRE
RADAR

13. SOURCE: EDOUARD PLANTE-FRÉCHETTE, LA PRESSE SOURCE: FOTOLIA
SOURCE: JEREMY KOHM SOURCE: AP SOURCE: HUFFINGTON POST QUÉBEC
La nourriture dans les aéroports est souvent
médiocre, mais l’Aéroport de Montréal a décidé
de proposer une véritable offre gastronomique,
qui laissera un bon souvenir aux visiteurs. Avec
l’ajout de 17 restaurants gourmets, allant de la
bistronomie française au meilleur de la cuisine
de rue montréalaise, les voyageurs auront une
bonne raison d’arriver en avance à l’aéroport!
Sous la pression des consommateurs, Kraft a rem-
placé le colorant artificiel orangé de son célèbre
macaroni, par du paprika et du curcuma. Plus de
50 millions de boîtes de la version « naturelle »
ont été vendues avant l’annonce officielle. Kraft a
qualifié cette expérience de « plus important test
à l’aveugle au monde. » La marque a su répon-
dre aux attentes des consommateurs tout en re-
spectant l’ADN du produit : sa couleur orangée.
Contrairement à la plupart des détaillants de
vêtements au pays, Simons est en pleine crois-
sance. La marque possède déjà 13 magasins,
compte en ouvrir deux autres en Alberta en 2017,
en plus d’entreprendre la rénovation de deux
succursales. Plus de 500 000 clients détiennent
déjà leur carte fidélité. Cela démontre qu’on peut
aller loin avec de bons produits à des prix raison-
nables et un excellent service à la clientèle.
En 2000, à l’aube de l’ère Ballmer, Microsoft était
la compagnie la plus riche du monde, reconnue
alors pour ses logiciels de bureau. L’arrivée des
moteurs de recherche, des réseaux sociaux et des
appareils mobiles a marqué son lent déclin. Puis,
avec la nomination de Satya Nadella en 2014, ce
qui n’était plus qu’une entreprise de logiciels à
revenus ponctuels et statiques est redevenue une
entreprise dynamique à revenus récurrents.
En 2016, l’entreprise Couche-Tard a poursuivi ses
acquisitions. L’achat de CST Brands l’a hissée à la
première place du marché du dépanneur au Can-
ada et aux États-Unis. Dépassant les frontières
nord-américaines, elle s’est aussi implantée en
Asie et en Europe, avec une forte présence dans
les pays scandinaves et baltes. Couche-Tard est
un modèle de croissance qui a su, au passage,
donné ses lettres de noblesse à un créneau sou-
vent regardé de haut.
L’AÉROPORT DE MONTRÉAL KRAFT DINNER
SIMONS MICROSOFT COUCHE-TARD
MENTIONS
HONORABLES

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SPÉCIALISTES
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Révision - Sophie Anctil
Graphisme - Espace Labarak