Franck béziaud

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Les banques coopératives,
vers une gouvernance créatrice de valeur ?
Les exemples de la France et du Québec

Franck BÉZIAUD1

Introduction
«iIci vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on peut pour rester au même endroiti»,
répond la Reine Rouge à Alice. Biologiste évolutionniste, Leigh Van Valen utilise cette
référence à l’ouvrage de Lewis Caroll, intitulé De l’autre côté du miroir, pour illustrer la
course aux améliorations des espèces. L’hypothèse de la Reine Rouge énonce que
l’environnement dans lequel nous vivons évolue, et que nous devons évoluer à la même
vitesse afin de ne pas disparaître.
Les banques coopératives n’échappent pas à la règle. Selon la vision anglo-saxonne, les
organisations coopératives seraient inefficaces et vouées à disparaître au profit du
modèle anglo-saxon de société par actions (Fama et Jensen, 1985i; Kraakman et
Hansmann, 2001). Pour autant, les prédictions de ces auteurs n’intégraient pas la
possibilité pour les banques coopératives de se transformer. En effet, depuis les années
1980, les banques coopératives ont vu leurs organigrammes se complexifier, leurs
éventails de produits et services se diversifier, ainsi que leurs domaines d’activités s’ouvrir
à de nouveaux segments de clients.
Il est encore trop tôt pour être en mesure de dire s’il s’agit d’une amélioration ou non du
modèle bancaire coopératif, mais il demeure que les banques coopératives constituent
des acteurs majeurs de l’économie mondiale. En France et au Québec notamment, la
part des banques coopératives dans l’ensemble des dépôts et des prêts s’élève en
moyenne à 45i%.
Alors que la crise actuelle a levé une période de doute quant à la capacité du modèle
d’entreprise dominant — la société par actions —, à ne pas répéter ses erreurs ayant
mené le système financier au bord de l’effondrement, plusieurs questions se posenti:
pourquoi le modèle bancaire coopératif reste-t-il tant méconnui? Comment s’est opérée
la transformation des banques coopérativesi? La gouvernance du modèle de banque
coopérative s’oriente-t-elle vers une gouvernance créatrice de valeuri?
Grâce à la documentation sur les banques coopératives et à des entretiens réalisés auprès
de praticiens du milieu bancaire coopératif, cet article a pour objectif de mettre en
évidence l’importance d’une approche systémique dans la compréhension du modèle

L’étonnant pouvoir des coopératives ...357...


bancaire coopératif et renvoie à l’idée d’une causalité non linéaire. Dans cette
perspective holistique, l’étude du modèle bancaire coopératif ne peut être simplement
réalisée sous l’angle de l’Histoire, du Droit ou de la Gestion, mais doit combiner ces
différents éléments afin d’aborder en profondeur des sujets complexes.
Tout d’abord, nous allons montrer qu’en dépit de leur résistance à la crise économique
et financière de 2008, le modèle bancaire coopératif demeure méconnu, et cela aux
dépens d’une forme d’entreprise offrant un gouvernement d’entreprise original
caractérisé par le souci d’établir un sain équilibre entre les différentes parties prenantes.
Ensuite, nous analyserons en quoi l’évolution du contexte dans lequel évoluent les
banques coopératives est venue influer sur le modèle bancaire coopératif. Enfin, la
gouvernance des groupes bancaires coopératifs, oscillant entre un gouvernement
d’entreprise de type «ipartenariali» et un gouvernement d’entreprise de type
«iactionnariali», nous chercherons à déterminer si leur gouvernance s’oriente vers une
gouvernance créatrice de valeur.

L’originalité de la gouvernance du modèle bancaire coopératif
Bien qu’ayant mieux résisté à la crise économique et financière de 2008 que les banques
commerciales, le modèle bancaire coopératif demeure méconnu, et cela aux dépens
d’une forme d’entreprise offrant un gouvernement d’entreprise original.
Évolutions historiques et réglementaires des banques coopératives
En dépit de l’ancienneté et de la performance des banques coopératives, le modèle des
banques coopératives demeure largement méconnu. Cette méconnaissance s’explique
notamment à travers le cadre juridique des banques coopératives.
Évolutions historiques
Crises agricoles, inadaptation des circuits financiers, pauvreté et découragement des
populationsi: telles sont les difficultés caractérisant la situation socio-économique du
monde rural au milieu du XIXe siècle en France et au Québec. De fait, les ingrédients
ayant contribué à l’émergence d’un besoin chez une grande part de la population
présentent la même nature sur les deux continents.
En France, la seconde moitié du XIXe siècle est caractérisée par un malaise dans le
domaine agricole, obligeant l’État à recourir à des produits étrangers pour ne pas imposer
davantage de difficultés aux populations (Henry et Régulier, 1986). Parallèlement, le
Québec a connu l’une des périodes les plus difficiles de son histoire puisqu’environ
500i000 Canadiens français, pour la plupart des paysans et agriculteurs, ont quitté la
province pour les États-Unis en raison de la crise agricole s’étalant de 1873 à 1896 (Roby,
1975). En fait, cette période est marquée par un découragement très fort de la
paysannerie. Outre ces turbulences répétées dans le domaine agricole, les circuits

...358... L’étonnant pouvoir des coopératives


financiers sont particulièrement inadaptés à la paysannerie, que ce soit en France ou au
Québec, obligeant les paysans à se tourner vers des usuriers (Roby, 1975i; Gueslin, 1985).
Par ailleurs, la transition à une économie de marché joue un rôle significatif dans les nouvelles
contraintes imposées aux agriculteurs (Roby, 1975i; Henry et Régulier, 1986). En France, on
peut évoquer l’arrivée de produits agricoles issus des colonies et venant concurrencer les
produits français. Au Québec, le développement des transports est venu intensifier la
concurrence venant des provinces voisines de l’Ontario et de l’Ouest (Roby, 1975).
L’émergence des banques coopératives apparaît ainsi en réponse au besoin de lutter
contre la précarité des milieux ruraux afin de satisfaire un besoin qui, jusqu’à présent,
n’était satisfait ni par la puissance publique, ni par le secteur privé (Guider et Roux, 2009).
Depuis leur création, les banques coopératives ont connu un essor important et
constituent aujourd’hui des acteurs majeurs de l’économie mondiale. En France, on
décompte aujourd’hui trois groupes bancaires coopératifsi: le groupe Crédit Agricole, le
groupe BPCE et le Groupe Crédit Mutuel. Détenant 60i% de l’activité de banque de détail
et regroupant plus de 20 millions de sociétaires2, les banques coopératives françaises
sont présentes sur l’ensemble du territoire avec 39 caisses régionales de Crédit Agricole,
18 fédérations de Crédit Mutuel, 19 Banques Populaires et 17 Caisses d’Épargne, ainsi
qu’un total cumulé de plus de 25i000 agences. Au 31 décembre 2009, les trois groupes
bancaires coopératifs représentent près de 45i% des parts de marché en ce qui concerne
les dépôts et les crédits3 et cumulent près de 72,3 milliards d’euros de PNB cumulé.
Au Canada, le Mouvement des caisses Desjardins constitue le plus important groupe
financier, avec 422 caisses au Québec et en Ontario, et regroupe 5,6 millions de
sociétaires. Au Québec, la part du Groupe Desjardins dans l’ensemble des dépôts s’élève
à 43,4i% et sa part dans le total des prêts est de 32,4i%.
Par ailleurs, il est intéressant de noter que trois des banques coopératives à l’étude
apparaissent dans le «iWorld’s 50 Safest Banks 2012i» du magazine Global Finance, aveci:
le groupe Desjardins en 18e position, la Banque Fédérative du Crédit Mutuel en
37e position et le Crédit Agricole en 48e position. Néanmoins, au regard des déboires
ayant déjà coûté près de six milliards d’euros au Crédit Agricole en Grèce par le biais de
sa filiale Emporiki, il est probable que le Crédit Agricole soit dégradé du classement établi
par le Global Finance l’année prochaine.
Malgré tout, il semblerait que dans un contexte de crise où la précarité et le chômage
sont en hausse, les notions de démocratie, de stabilité et de confiance gagnent en
importance. Aux États-Unis, par exemple, a eu lieu le 5 novembre 2011, le «iBank Transfer
Dayi» pendant lequel près de 650i000 personnes ont quitté leur banque pour rejoindre
une Crédit Union4.i



Évolutions réglementaires
Malgré leurs performances, le modèle des banques coopératives demeure largement
méconnu, notamment pour des raisons juridiques. En effet, la législation apparaît le plus
souvent comme la consécration d’une réalité qui jusque-là n’avait pas été traduite en
règle de droit et était ainsi dépourvue d’une force contraignante. En France et au Québec,
le droit coopératif revêt ainsi une place fondamentale dans la reconnaissance de la
spécificité du modèle coopératif.
Deux différences majeures viennent distinguer le droit coopératif français du droit
coopératif québécoisi: d’une part, la complexité du cadre juridique des coopératives et,
d’autre part, l’autonomie du droit coopératif face au droit commun des sociétés.
Sur la question de la complexité du cadre juridique des coopératives, les rares spécialistes
du droit coopératif s’accordent tous pour dire que le droit coopératif français présente une
grande complexité (Gros, 2010i; Gros et Naett, 2010i; Espagne, 2010i; Mousseron, 2010).
Quasiment inexistant dans le système éducatif, le droit coopératif constitue, tant pour la
doctrine, que pour les praticiens du droit et les entrepreneurs, un «imaquis coopératifi»
(Gros, 2010) presque inaccessible en raison de la pluralité des textes auxquels il est soumis.
Si la loi du 10 septembre 1947 dispose en son article 30 qu’il «isera procédé à une
codification des textes législatifs intéressant la coopérationi», le législateur n’a pourtant
pas encore jugé nécessaire de regrouper les règles coopératives dans un seul code, et cela,
en dépit de l’objectif à valeur constitutionnelle d’accessibilité et d’intelligibilité de la loi5.
Comparativement au droit coopératif français, le droit coopératif québécois est
davantage reconnu et, en conséquence, davantage accessible et intelligible. En effet, les
coopératives s’inscrivent dans deux grands cadres légauxi: le cadre légal des caisses
d’épargne et de crédit, régi par la Loi sur les coopératives de services financiers [L.Q.
2000, c. 77] et le cadre légal venant régir les autres formes de coopératives issu de la loi
sur les coopératives [L.R.Q. chapitre C. 67.2].
Sur la question de l’autonomie du droit coopératif, contrairement au droit français où la
notion de coopérative fait référence au droit commun des sociétés, la coopérative
constitue au Québec une personne morale à statut sui generis. Dans le cas français, selon
l’article 1er de la loi du 10 septembre 1947, portant statut de la coopération, les
coopératives sont des «isociétési». L’emploi de la notion de société fait ainsi référence
au contrat de société prévu à l’article 1832 du Code civil. En puisant une partie de sa
source dans le droit commun des sociétés, le régime juridique des coopératives vient se
rapprocher inévitablement du régime juridique des sociétés capitalistiques puisqu’elles
partagent une base juridique commune. En ce sens, les organisations coopératives
françaises voient leur régime juridique «iappariéi» et confondu avec le modèle
d’entreprise auquel elles se trouvent en opposition (Gros, 2010).



Dans le cas québécois, selon l’article 3 de la Loi sur les coopératives (L.R.Q., chapitre
C-67.2), une coopérative s’entend d’une «ipersonne morale regroupant des personnes
ou sociétés qui […] s’associent pour exploiter une entreprise conformément aux règles
d’action coopérativei». Plus large, la notion d’«ientreprisei» vient inclure les notions
d’«iassociationi», de «isociétéi» et de «icoopérativei», et ainsi mettre au même niveau
des formes d’organisation susceptibles de présenter un caractère tant lucratif que non
lucratif. De fait, en disposant d’un régime juridique spécifique aux coopératives, le
modèle coopératif apparaît comme un modèle d’entreprise à part entière et non pas
comme étant l’une des sous-catégories d’une forme d’entreprise déjà existante.
Le modèle traditionnel des banques coopératives
Inscrivant notre analyse dans la théorie des droits de propriété, il ressort de cela que les
spécificités du modèle bancaire coopératif sont fondées sur une forme de propriété
orientant les banques coopératives vers un gouvernement de type partenarial.
Les spécificités des banques coopératives.
Au regard des textes sur la théorie des droits de propriété, il apparaît que les
organisations sont caractérisées par différentes formes de propriété. Selon Allaire et
Firsirotu (2010), certaines formes de propriété des entreprises, parmi lesquelles figurent
les coopératives, constituent une alternative à l’entreprise du modèle classique cotée
en bourse, car elles sont prédisposées à offrir une stabilité et une vision à long terme.
De fait, l’originalité du modèle bancaire coopératif classique est caractérisée par un mode
de gouvernance démocratique au niveau de leur structure d’organisation. Plusieurs
spécificités caractérisent cette forme de propriété d’entreprisei: l’appartenance de la
banque à ses clients, le contrôle démocratique des membres, la mise en réserve d’une
part considérable du résultat, l’organisation en réseaux décentralisés, ainsi que la
solidarité entre les caisses.
L’appartenance de la banque à ses clients. Les sociétaires ont une « idouble qualitéi»i:
celle de propriétaires et de clients de la banque. N’étant pas créancier résiduel,
l’incitation du sociétaire à accroitre la valeur de la banque n’est donc pas son intention
première. En ce sens, la raison d’être d’une banque coopérative n’est pas de maximiser
ses profits, mais de satisfaire aux besoins de ses sociétaires. Toutefois, si certaines
banques opèrent exclusivement avec leurs sociétaires, la plupart d’entre elles ont élargi
leur clientèle à des clients non sociétaires.
Le contrôle démocratique. En outre, les banques coopératives sont détenues et
contrôlées par leurs sociétaires qui élisent démocratiquement leurs représentants dans
les instances statutaires selon le principe «iune personne, une voixi». De fait, les droits
de vote des sociétaires ne sont donc pas proportionnels à l’apport social. Par ailleurs, les



banques coopératives ne peuvent faire l’objet d’offre publique d’achat et leurs parts
sociales ne sont rachetables que par la banque émettrice, à leur valeur nominale, et à
certaines conditions.
L’impartageabilité des réserves. Les réserves des banques coopératives sont
impartageables et lorsque des bénéfices sont réalisés, une part significative est mise en
réserve. Une partie des bénéfices peut aussi être redistribuée aux sociétaires, parfois
sous forme de ristournes coopératives, avec des limitations légales ou statutaires.
L’organisation en réseaux décentralisés. Les banques coopératives sont organisées en
réseaux selon une structure pyramidale inversée dans laquelle coexistent des entités
juridiques autonomesi: caisses locales détenues par les sociétaires, caisses régionales
détenues par les caisses locales, caisse fédérale ou nationale contrôlée par les organes
régionaux.
La solidarité entre caisses. Enfin, les réseaux coopératifs ont mis en place des mécanismes
de solidarité interne, entre l’échelon local et l’organe central. Le plus souvent, les caisses
sont solidaires entre elles en ce qu’elles participent à un fonds de solidarité commun
géré par l’organe central. De fait, si l’une des caisses rencontre des difficultés, l’organe
central va venir puiser dans le fonds de solidarité pour la soutenir. Ultimement, si ce
fonds ne suffit pas, on va directement appeler les caisses à aider la caisse en difficulté.
Un gouvernement d’entreprise de type partenarial
Retenant la définition du gouvernement d’entreprise (GE) proposée par le professeur
Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance des
Organisations Publiques et Privées (IGOPP), selon laquellei:
«iLa gouvernance consiste à mettre en œuvre tous les moyens pour qu’un
organisme puisse réaliser les fins pour lesquelles il a été créé, et ce de façon
transparente, efficiente et respectueuse des attentes de ses parties prenantes.
La gouvernance est donc faite de règles d’imputabilité et de principes de
fonctionnement mis en place par le conseil d’administration pour arrêter les
orientations stratégiques de l’organisation, assurer la supervision de la
direction et favoriser l’émergence de valeurs de probité et d’excellence au
sein de l’organisationi», il ressort des travaux académiques sur les banques
coopératives que celles-ci présentent traditionnellement un gouvernement
d’entreprise de type «ipartenariali» (Gianfaldoni et Richez-Battesti, 2007).
Plusieurs caractéristiques du modèle classique des banques coopératives orientent cette
forme de propriété d’entreprise vers un gouvernement d’entreprise de type
«ipartenariali». En premier lieu, par l’absence de véhicule coté en bourse et de
financement par émission d’actions, les marchés financiers n’exercent que peu



d’influence sur les banques coopératives. En ce sens, en raison du plafonnement de la
rémunération des parts sociales et de sa faible corrélation avec les résultats de
l’organisation, de l’impartageabilité des réserves, ainsi que de la «idouble qualitéi» des
sociétaires, la finalité des banques coopératives est de satisfaire les besoins des
propriétaires / clients, et non pas une finalité générale, celle de réaliser des profits à l’instar
des sociétés capitalistiques. Ainsi, seuls le marché des produits et services et le marché
du «italenti» exercent une influence sur les banques coopératives.
En second lieu, la gestion démocratique joue un rôle prépondérant dans l’orientation
des banques coopératives vers un mode de gouvernement de type « ipartenariali». En
effet, le schéma de la «ipyramide inverséei» avec à la base les clients / propriétaires,
lesquels élisent leurs représentants administrateurs aux différents niveaux de
l’organisationi: local, régional et national. En outre, des instances de contrôle, telles que
les assemblées générales de sociétaires et les conseils d’administration, se retrouvent
aux différents niveaux de l’organisation.
La remise en cause de l’originalité du modèle bancaire coopératif
S’inscrivant dans une société où les mentalités, les contextes juridiques et
socioéconomiques évoluent, le modèle bancaire coopératif a dû s’adapter pour croître
et survivre aux aspects critiques de son contexte. De fait, un changement de gouvernance
s’est opéré au sein des banques coopératives. La gouvernance des banques coopératives
s’oriente-t-elle tout de même vers une gouvernance créatrice de valeuri?
Évolutions organisationnelles des banques coopératives
Depuis les trente dernières années, le modèle de gestion des entreprises a été l’objet de
profondes mutations sous l’effet conjugué de la déréglementation de nombreuses
industries, de l’ouverture des marchés, ainsi que l’intensification de la concurrence
internationale. En conséquence, le modèle bancaire coopératif a suivi de profondes
mutations, allant jusqu’à influer sur sa gouvernance.
Nouveau contexte
Au «imodèle de loyauté mutuelle et de parties prenantesi» favorisant une relation durable
et une loyauté réciproque avec le personnel de l’entreprise, ainsi qu’un sain équilibre
entre les intérêts des différentes parties prenantes, s’est substitué un modèle d’entreprise
soumise à «itrois marchési» — le marché financier, le marché du talent et le marché des
biens et services —, dont la finalité est de maximiser la valeur des actionnaires (Allaire
et Firsirotu, 1989, 1993, 2004 et 2010).
Modèle de gestion dominant en Amérique du Nord entre les années 1950 et 1970, le
modèle de loyauté mutuelle et de parties prenantes était caractérisé par la grande
sécurité d’emploi, les perspectives de promotion et l’investissement important dans la



formation et le développement du personnel. Remplacé à partir des années 1980 par un
modèle de gestion soumis à la pression des marchés financiers, les entreprises doivent
désormais composer avec un actionnariat relayé au rang de maître et ayant préséance
sur les intérêts des autres parties prenantes.
Le domaine bancaire n’échappe pas à ce constat. En effet, la seconde moitié du XXe siècle
a été marquée par plusieurs phénomènesimajeursi: la désintermédiation bancaire
(Bonneau, 2009), remettant en cause le monopole bancaire à travers l’ouverture de
nouveaux circuits monétaires (Gavalda et Stoufflet, 1990), le développement de la
technologie de l’information, ainsi que les réformes législatives. En France notamment,
le marché bancaire a fait l’objet d’une transformation sans équivoque avec l’adoption
de la loi du 24 janvier 1984, aux termes de laquelle les établissements bancaires français,
peu importe leur forme juridique, sont soumis à la même réglementation.
Devenues aujourd’hui des acteurs majeurs de l’économie mondiale, les banques
coopératives sont de plus en plus sujettes aux réglementations comptables et
internationales. De fait, le développement de l’activité bancaire internationale entraîne
l’apparition de nouveaux risques, lesquels font l’objet de nouvelles règles visant à mieux
assurer la stabilité financière. Pour autant, ces nouvelles exigences de solvabilité et de
liquidité sont susceptibles d’affecter la santé des banques et, plus particulièrement celle
des banques coopératives.
Si les règles comptables internationales issues du Bureau international des normes
comptables ont pris une orientation favorable aux banques coopératives, un débat
concernant les règles prudentielles continue de diviser les acteurs et les régulateurs de la
finance. En effet, selon les récents travaux du comité de Bâle concernant la qualification
des parts sociales, certaines catégories de parts sociales des banques coopératives sont
susceptibles de ne plus figurer dans les fonds propres de base, obligeant certaines banques
coopératives à abandonner leur statut coopératif pour être en mesure de reconstituer
rapidement des fonds propres de base agréés par le Comité de Bâle.
Vers un nouveau modèle de banque coopérative
Le phénomène de financiarisation de l’économie et des stratégies des entreprises est venu
entraîner un changement profond quant à la nature même des banques coopératives.
Conséquence de contraintes et d’opportunités, les banques coopératives se sont depuis
les années 1980 transformées en groupes bancaires coopératifs à vocation universelle.
En effet, avec un taux de bancarisation de près de 99i%6 en France et au Canada, les
banques coopératives ont été dans l’obligation d’aller au-delà des activités de banque
de détail, auxquelles elles étaient traditionnellement cantonnées, afin de ne pas
disparaître. Rendues possibles en France par la Loi bancaire de 1984, les banques
coopératives se sont alors concentrées sur le développement d’activités et de segments
de clientèle jusque-là inconnus.



En vue de répondre à un certain nombre de défis techniques et juridiques et atteindre une
croissance comparable à celle des banques commerciales ayant accès aux marchés
financiers, les banques coopératives se sont constituées sous la forme de groupes
coopératifs. Les réseaux bancaires coopératifs se sont ainsi dotés de filiales, arborant
parfois des objectifs bien différents — selon Ory, Jaeger et Gurtner (2006), il est possible
de distinguer cinq catégories de filialesi: les filiales techniques, les filiales de «iproductioni»,
les filiales spécialisées sur certains segments de clientèle, les filiales spécialisées à
l’international et les filiales spécialisées dans la banque d’affaires et d’investissement —,
mais ayant le plus souvent pour finalité de réaliser des économies d’échelle.
Au regard de la complexification des organigrammes et de l’accroissement des produits
et services proposés, les groupes bancaires coopératifs se rapprochent de plus en plus
du fonctionnement des groupes capitalistiques (Ory, Jaeger et Gurtner, 2006). Certains
auteurs parlent alors de gouvernance «ihybridei» des groupes bancaires coopératifs
(Guider et Roux, 2009i; Ory,Richez-Battesti et Gianfaldoni, 2007) empruntant des
éléments de gouvernance à la fois au modèle de gouvernance de type partenarial et au
modèle de gouvernance de type actionnarial.
Avec la question de savoir s’il s’agit d’un nouveau modèle de gouvernance, issu du
croisement des modèles de gouvernance partenarial et actionnarial, rejaillit ainsi le vieux
débat divisant la doctrine quant au gouvernement d’entreprise le plus performant. Mais
les modèles coopératif et capitalistique sont-ils réellement antinomiques ou peuvent-ils
être complémentairesi?
Vers une gouvernance créatrice de valeuri?
Une gouvernance créatrice de valeur nécessite avant toute chose que les administrateurs
soient légitimes et crédibles. Les banques coopératives traditionnellement attachées à une
gouvernance de type partenarial s’orientent-elles vers une gouvernance créatrice de valeuri?
Légitimité et crédibilité des administrateurs
Inscrivant notre analyse dans le cadre théorique proposé par Allaire et Firsirotu (1989,
1993, 2003, 2004 et 2010), selon lequel une gouvernance créatrice de valeur repose
sur quatre piliers bien précis – un conseil d’administration légitime et crédible, une
démarche efficace de gestion et planification stratégique, une haute qualité
d’information stratégique et financière, ainsi qu’un système de motivation incitant à de
hautes performances –, nous limiterons notre recherche à l’étude du premier pilier, la
légitimité et la crédibilité des administrateurs, qui se veut une condition nécessaire, mais
non suffisante.
Bien que l’indépendance des membres du conseil d’administration vis-à-vis de la direction
occupe une place grandissante dans les réflexions sur la gouvernance des organisations,



le concept d’indépendance du conseil risque d’être insuffisant dès lors que les
administrateurs manquent de légitimité ou de crédibilité (Allaire et Firsirotu, 1989, 1993,
2003, 2004 et 2010). En fait, l’indépendance des membres du conseil, pour être effective,
nécessite deux pré-requis que sont la légitimité et la crédibilité des administrateurs.
Selon Allaire et Firsirotu (2010), il est possible de distinguer deux formes de légitimité
des administrateursi: d’une part, la légitimité octroyée aux administrateurs à l’issue du
processus d’élection des membres du conseil et, d’autre part, la légitimité «inaturellei»
dont les actionnaires substantiels devraient bénéficier pour agir au titre de membre du
conseil. L’importance de la légitimité d’un conseil d’administration est essentielle, car
dépourvu de légitimité, le conseil d’administration ne peut exercer correctement sa
mission de conseil auprès de la direction.
Outre la question de la légitimité des administrateurs, le manque de crédibilité des
administrateurs est souvent mis en lumière, et notamment le fait d’avoir échoué à
collecter les informations pertinentes qui leur aurait permis de mieux exercer leur mission
de contrôle de l’orientation stratégique de l’organisation. En ce sensi:
«iPour atteindre un niveau raisonnable de crédibilité, l’administrateur doit
investir beaucoup de temps et de matière grise pour bien saisir les enjeux
stratégiques et concurrentiels de l’entreprise, les sources de sa valeur
économique, la qualité de son leadership à divers niveaux, ses valeurs de
gestion, les principaux facteurs qui dictent la valeur de ses actions, et ainsi de
suite. Cette condition est bien plus exigeante que la séance d’orientation
typique donnée aux nouveaux membres d’un conseil d’administrationi»
(Allaire et Firsirotu, 2003).
Les administrateurs doivent ainsi présenter les compétences nécessaires pour traiter de
la complexité des questions à l’ordre du jour aux conseils d’administration. Selon Allaire
et Firsirotu (1989, 1993, 2004 et 2010), la crédibilité d’un conseil repose tant sur
l’expérience individuelle que collective de ses membres, ce qui se traduit par une
connaissance pointue des enjeux avec lesquels l’organisation doit composer. Si l’expertise
des membres ayant une expérience dans les secteurs industriels qui relèveront de sa
direction semble préférable, il demeure toutefois possible pour les nouveaux
administrateurs de gagner en crédibilité à travers un apprentissage des connaissances
qui leur seront nécessaires dans l’exercice de leur mandat.
Si la crédibilité ne peut se mesurer, car elle se traduit sous la forme du respect et de la
confiance inspirée à la direction (Allaire et Firsirotu, 2010), elle permet de renforcer la
fonction de conseil des administrateurs qui agissent alors à titre de ressource créatrice
de valeur auprès de la direction.



Étude des cas français et québécois
Présents aux différents échelons des réseaux bancaires coopératifs, les administrateurs
sont très nombreux. À titre d’exemple, on compte chez Desjardins près de 5i400
administrateurs et 24i000 administrateurs pour le Crédit Mutuel7. L’étude de la légitimité
des administrateurs vise ainsi à nuancer selon que l’on se situe à l’échelon local / régional
ou à l’échelon central/fédéral.
Sur le plan local et régional, la situation est semblable en France et au Québec puisque
les membres des conseils d’administration sont élus à travers un processus d’élection
démocratique, par lequel les sociétaires élisent les administrateurs lors de l’Assemblée
générale annuelle suivant le principe «iune personne, une voixi». Les administrateurs des
caisses régionales sont quant à eux élus par l’assemblée générale de leurs sociétaires qui
sont principalement constitués par les Présidents des caisses locales.
Au niveau de l’organe central, la situation est plus complexe, notamment dans le cas de
la France où les processus d’élection des dirigeants élus apparaissent peu lisibles (Richez-
Battesti et Gianfaldoni, 2006). En effet, partant d’une structure organisationnelle
relativement simple, les banques coopératives ont vu leurs organigrammes se
sophistiquer à partir des années 1980, allant pour certaines d’entre elles jusqu’à
transformer le statut coopératif de leur organe central en statut de société anonyme.
De ce fait, la forme juridique des organes centraux varie d’un groupe bancaire coopératif
à l’autre, venant ainsi influer sur les processus d’élection des administrateurs.
Les règles relatives au processus d’élection des administrateurs ne sont donc pas
uniformes dans les réseaux bancaires coopératifs. Deux éléments permettent de
comprendre cette absence d’uniformité chez les groupes coopératifsi: d’une part, la grande
liberté contractuelle accordée aux banques coopératives dans la rédaction de leurs statuts
et, d’autre part, le cadre juridique venant régir les organes centraux. En effet, la Fédération
des Caisses Desjardins du Québec est régie par la Loi sur les coopératives de services
financiers (L.R.Q., chapitre C-67.3), le Crédit agricole SA. et BPCE sont régis par les
dispositions du Code de commerce relatives aux sociétés anonymes, et la Fédération des
Caisses du Crédit Mutuel est régie par le droit des associations.
Globalement, on constate à travers la composition des conseils d’administration ou de
surveillance à l’étude que les groupes bancaires coopératifs ont la volonté de mettre en
place des systèmes de sélection de candidats représentatifs de leur sociétariat. Par
exemple, le Conseil d’Administration de Crédit Agricole SA. est composé de
21 administrateurs, dont 10 membres ayant la qualité de Président ou de Directeur
général de Caisse Régionale de Crédit Agricole, un membre ayant la qualité de Président
de Caisse régionale représentant les intérêts de la SAS Rue de la Boétie et un membre
salarié de Caisse régionale.



Sur la question de la crédibilité des administrateurs, il ressort que les administrateurs
nationaux présentent une connaissance pointue des enjeux avec lesquels l’organisation
doit composer. Le plus souvent issus de l’interne, les membres des conseils
d’administration ont gravi les divers niveaux de responsabilité de l’entreprise et affichent
ainsi une forte crédibilité basée sur leur expérience du terrain.
En outre, les banques coopératives mettent l’accent sur le rôle de la formation des
dirigeants élus afin de renforcer l’identité coopérative des groupes. Selon le Groupement
Européen des Banques Coopératives, le pourcentage des dépenses en formation du
personnel rapporté à la masse salariale des banques coopératives françaises est de 5i%
et de 2,5i% pour le groupe Desjardins en 2010.
Enfin, plusieurs programmes de formation des dirigeants élus ont été mis en place, parmi
lesquels on peut citeri: Perfectam pour les administrateurs du Crédit Agricole,
Form’A’Ouest pour les administrateurs régionaux de dix des dix-huit Fédérations du Crédit
mutuel. Dans le même esprit, des instituts de formation ont été créés dans le groupe
Desjardins et dans le groupe Crédit Agricole.

Conclusion
Il n’est pas étonnant de parler des banques coopératives en contexte de crise puisque la
dégradation de l’environnement économique et l’introduction de nouvelles réglemen-
tations poussent les organisations issues de la forme d’entreprise «ichampionnei», à
savoir la société anonyme (Fama et Jensen, 1985), à revoir leur modèle et ainsi à laisser
une place à d’autres formes d’entreprise sur la scène publique.
Consacrée par plus d’un siècle d’existence, la survie des banques coopératives constitue le
critère essentiel de leur efficacité (Richez-Battesti et Gianfaldoni, 2006). Au regard de la
composition des conseils d’administration ou de surveillance des institutions à l’étude, il
semblerait que les groupes bancaires coopératifs ont à cœur de mettre les sociétaires au
centre de leur modèle d’affaires. Si en ce sens, les groupes bancaires coopératifs s’orientent
vers une gouvernance créatrice de valeur, ils ne sont pas à l’abri de risques de dérives,
comme l’a montré l’actualité récente du Crédit Agricole et des «icaixai» espagnoles.
Les banques coopératives ont le droit et se doivent d’être ambitieuses, mais pas au prix
de perdre leur raison d’être, à savoir celle de placer le sociétaire-client au centre de leur
modèle d’affaires. L’enjeu des banques coopératives est donc de combiner dans un
univers fortement concurrentiel, pression du marché et satisfaction des besoins des
clients-sociétaires (Ory, Richez-Battesti et Gianfaldoni, 2007).
De manière générale, le coopérativisme ne peut pas disparaître. S’il demeure parfois en
dehors des radars, il réapparaîtra à chaque fois que nos sociétés rencontreront une situation
d’adversité, car face à une difficulté commune, c’est dans la nature humaine de coopérer.



Notes
1
Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), initiative conjointe de
HEC-Montréal et de l’Université Concordia (École de gestion John-Molson)
2
Sourcei: Panorama sectoriel des entreprises coopératives, Top 100, édition 2012.
3
Sourcei: Groupement Européen des Banques coopératives, Key statistics as on 31-12-09.
4
Sourcei: Association Nationale des Crédit Union
5
Reconnu depuis la décision du 16 décembre 1999, et issu des articles 4, 5, 6 et 16 de la Déclaration
des droits de l’homme et du citoyen de 1789, et du principe de clarté de la loi issu de l’article 34 de la
Constitution française
6
Sourcei: Fédération Française des Banques.
7
Sourcei: Rapports annuels 2011 des institutions financières à l’étude.

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Caisses Desjardins.



Résumé
Depuis leur émergence, les banques coopératives ont connu une croissance constante, allant jusqu’à
se classer parmi les plus grandes banques de France et du Québec. Étonnamment, elles demeurent
largement méconnues, bien que leur modèle d’affaires ait été reconnu durant la crise économique et
financière de 2008. Malgré les contingences des années 1980 — déréglementation, ouverture des
marchés et intensification de la concurrence — qui ont causé de profondes mutations orga-
nisationnelles chez les banques coopératives, notamment en termes de gouvernance, celles-ci restent
attachées au concept de parties prenantes. À travers l’analyse de plusieurs recherches et d’interviews
réalisés auprès de praticiens du domaine bancaire coopératif, ce texte souligne la diversité des
banques coopératives et leur orientation vers une gouvernance créatrice de valeur.

Summary
Cooperative banks have shown steady growth since they first began to appear, and are now some of
the largest financial institutions in France and Quebec. Surprisingly, a century later, cooperative banks
are still largely unknown, even though their business model was recognized during the recent financial
and economic crisis. Although the contingencies of the 1980s — such as deregulation, free markets
and increased competition — caused deep organizational changes within cooperative banks,
especially in terms of governance, these banks remain committed to a stakeholder business model.
Based on an analysis of several studies and interviews with cooperative banking professionals, this
paper underscores the diversity of cooperative banks and their focus on governance of that creates
value.

Resumen
Desde su aparición, los bancos cooperativosihan ido creciendo constantemente, hasta clasifi-
carseientre losibancos más grandes deiFrancia y Quebec. Sorprendentemente, éstos siguen siendo,ien
gran parte, desconocidos, aunqueisu modelo de negociosihaya sido reconocido duranteila crisis
financiera yieconómica de 2008.iA pesar deilas contingencias deila década de 1980 — la des -
reglamentación, la apertura de los mercadosiy eliaumento de la competenciai—ique provocaron
cambios profundos enila organizaciónide los bancos cooperativos, particularmente en términos de
gobernabilidad,iellos permanecen ligadosial concepto deipartes implicadas.iA través del análisis de
muchos estudios yide entrevistas realizadas a profesionalesidel sector bancario cooperativo, este
textoipone de relieve laivariedad deilos bancos cooperativosiy su orientaciónihacia una gobernabilidad
creadora de valor.


Franck béziaud

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