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  1. 1. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page357 Les banques coopératives, vers une gouvernance créatrice de valeur ? Les exemples de la France et du Québec Franck BÉZIAUD1 Introduction «iIci vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on peut pour rester au même endroiti», répond la Reine Rouge à Alice. Biologiste évolutionniste, Leigh Van Valen utilise cette référence à l’ouvrage de Lewis Caroll, intitulé De l’autre côté du miroir, pour illustrer la course aux améliorations des espèces. L’hypothèse de la Reine Rouge énonce que l’environnement dans lequel nous vivons évolue, et que nous devons évoluer à la même vitesse afin de ne pas disparaître. Les banques coopératives n’échappent pas à la règle. Selon la vision anglo-saxonne, les organisations coopératives seraient inefficaces et vouées à disparaître au profit du modèle anglo-saxon de société par actions (Fama et Jensen, 1985i; Kraakman et Hansmann, 2001). Pour autant, les prédictions de ces auteurs n’intégraient pas la possibilité pour les banques coopératives de se transformer. En effet, depuis les années 1980, les banques coopératives ont vu leurs organigrammes se complexifier, leurs éventails de produits et services se diversifier, ainsi que leurs domaines d’activités s’ouvrir à de nouveaux segments de clients. Il est encore trop tôt pour être en mesure de dire s’il s’agit d’une amélioration ou non du modèle bancaire coopératif, mais il demeure que les banques coopératives constituent des acteurs majeurs de l’économie mondiale. En France et au Québec notamment, la part des banques coopératives dans l’ensemble des dépôts et des prêts s’élève en moyenne à 45i%. Alors que la crise actuelle a levé une période de doute quant à la capacité du modèle d’entreprise dominant — la société par actions —, à ne pas répéter ses erreurs ayant mené le système financier au bord de l’effondrement, plusieurs questions se posenti: pourquoi le modèle bancaire coopératif reste-t-il tant méconnui? Comment s’est opérée la transformation des banques coopérativesi? La gouvernance du modèle de banque coopérative s’oriente-t-elle vers une gouvernance créatrice de valeuri? Grâce à la documentation sur les banques coopératives et à des entretiens réalisés auprès de praticiens du milieu bancaire coopératif, cet article a pour objectif de mettre en évidence l’importance d’une approche systémique dans la compréhension du modèle L’étonnant pouvoir des coopératives ...357...
  2. 2. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page358 bancaire coopératif et renvoie à l’idée d’une causalité non linéaire. Dans cette perspective holistique, l’étude du modèle bancaire coopératif ne peut être simplement réalisée sous l’angle de l’Histoire, du Droit ou de la Gestion, mais doit combiner ces différents éléments afin d’aborder en profondeur des sujets complexes. Tout d’abord, nous allons montrer qu’en dépit de leur résistance à la crise économique et financière de 2008, le modèle bancaire coopératif demeure méconnu, et cela aux dépens d’une forme d’entreprise offrant un gouvernement d’entreprise original caractérisé par le souci d’établir un sain équilibre entre les différentes parties prenantes. Ensuite, nous analyserons en quoi l’évolution du contexte dans lequel évoluent les banques coopératives est venue influer sur le modèle bancaire coopératif. Enfin, la gouvernance des groupes bancaires coopératifs, oscillant entre un gouvernement d’entreprise de type «ipartenariali» et un gouvernement d’entreprise de type «iactionnariali», nous chercherons à déterminer si leur gouvernance s’oriente vers une gouvernance créatrice de valeur. L’originalité de la gouvernance du modèle bancaire coopératif Bien qu’ayant mieux résisté à la crise économique et financière de 2008 que les banques commerciales, le modèle bancaire coopératif demeure méconnu, et cela aux dépens d’une forme d’entreprise offrant un gouvernement d’entreprise original. Évolutions historiques et réglementaires des banques coopératives En dépit de l’ancienneté et de la performance des banques coopératives, le modèle des banques coopératives demeure largement méconnu. Cette méconnaissance s’explique notamment à travers le cadre juridique des banques coopératives. Évolutions historiques Crises agricoles, inadaptation des circuits financiers, pauvreté et découragement des populationsi: telles sont les difficultés caractérisant la situation socio-économique du monde rural au milieu du XIXe siècle en France et au Québec. De fait, les ingrédients ayant contribué à l’émergence d’un besoin chez une grande part de la population présentent la même nature sur les deux continents. En France, la seconde moitié du XIXe siècle est caractérisée par un malaise dans le domaine agricole, obligeant l’État à recourir à des produits étrangers pour ne pas imposer davantage de difficultés aux populations (Henry et Régulier, 1986). Parallèlement, le Québec a connu l’une des périodes les plus difficiles de son histoire puisqu’environ 500i000 Canadiens français, pour la plupart des paysans et agriculteurs, ont quitté la province pour les États-Unis en raison de la crise agricole s’étalant de 1873 à 1896 (Roby, 1975). En fait, cette période est marquée par un découragement très fort de la paysannerie. Outre ces turbulences répétées dans le domaine agricole, les circuits ...358... L’étonnant pouvoir des coopératives
  3. 3. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page359 financiers sont particulièrement inadaptés à la paysannerie, que ce soit en France ou au Québec, obligeant les paysans à se tourner vers des usuriers (Roby, 1975i; Gueslin, 1985). Par ailleurs, la transition à une économie de marché joue un rôle significatif dans les nouvelles contraintes imposées aux agriculteurs (Roby, 1975i; Henry et Régulier, 1986). En France, on peut évoquer l’arrivée de produits agricoles issus des colonies et venant concurrencer les produits français. Au Québec, le développement des transports est venu intensifier la concurrence venant des provinces voisines de l’Ontario et de l’Ouest (Roby, 1975). L’émergence des banques coopératives apparaît ainsi en réponse au besoin de lutter contre la précarité des milieux ruraux afin de satisfaire un besoin qui, jusqu’à présent, n’était satisfait ni par la puissance publique, ni par le secteur privé (Guider et Roux, 2009). Depuis leur création, les banques coopératives ont connu un essor important et constituent aujourd’hui des acteurs majeurs de l’économie mondiale. En France, on décompte aujourd’hui trois groupes bancaires coopératifsi: le groupe Crédit Agricole, le groupe BPCE et le Groupe Crédit Mutuel. Détenant 60i% de l’activité de banque de détail et regroupant plus de 20 millions de sociétaires2, les banques coopératives françaises sont présentes sur l’ensemble du territoire avec 39 caisses régionales de Crédit Agricole, 18 fédérations de Crédit Mutuel, 19 Banques Populaires et 17 Caisses d’Épargne, ainsi qu’un total cumulé de plus de 25i000 agences. Au 31 décembre 2009, les trois groupes bancaires coopératifs représentent près de 45i% des parts de marché en ce qui concerne les dépôts et les crédits3 et cumulent près de 72,3 milliards d’euros de PNB cumulé. Au Canada, le Mouvement des caisses Desjardins constitue le plus important groupe financier, avec 422 caisses au Québec et en Ontario, et regroupe 5,6 millions de sociétaires. Au Québec, la part du Groupe Desjardins dans l’ensemble des dépôts s’élève à 43,4i% et sa part dans le total des prêts est de 32,4i%. Par ailleurs, il est intéressant de noter que trois des banques coopératives à l’étude apparaissent dans le «iWorld’s 50 Safest Banks 2012i» du magazine Global Finance, aveci: le groupe Desjardins en 18e position, la Banque Fédérative du Crédit Mutuel en 37e position et le Crédit Agricole en 48e position. Néanmoins, au regard des déboires ayant déjà coûté près de six milliards d’euros au Crédit Agricole en Grèce par le biais de sa filiale Emporiki, il est probable que le Crédit Agricole soit dégradé du classement établi par le Global Finance l’année prochaine. Malgré tout, il semblerait que dans un contexte de crise où la précarité et le chômage sont en hausse, les notions de démocratie, de stabilité et de confiance gagnent en importance. Aux États-Unis, par exemple, a eu lieu le 5 novembre 2011, le «iBank Transfer Dayi» pendant lequel près de 650i000 personnes ont quitté leur banque pour rejoindre une Crédit Union4.i L’étonnant pouvoir des coopératives ...359...
  4. 4. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page360 Évolutions réglementaires Malgré leurs performances, le modèle des banques coopératives demeure largement méconnu, notamment pour des raisons juridiques. En effet, la législation apparaît le plus souvent comme la consécration d’une réalité qui jusque-là n’avait pas été traduite en règle de droit et était ainsi dépourvue d’une force contraignante. En France et au Québec, le droit coopératif revêt ainsi une place fondamentale dans la reconnaissance de la spécificité du modèle coopératif. Deux différences majeures viennent distinguer le droit coopératif français du droit coopératif québécoisi: d’une part, la complexité du cadre juridique des coopératives et, d’autre part, l’autonomie du droit coopératif face au droit commun des sociétés. Sur la question de la complexité du cadre juridique des coopératives, les rares spécialistes du droit coopératif s’accordent tous pour dire que le droit coopératif français présente une grande complexité (Gros, 2010i; Gros et Naett, 2010i; Espagne, 2010i; Mousseron, 2010). Quasiment inexistant dans le système éducatif, le droit coopératif constitue, tant pour la doctrine, que pour les praticiens du droit et les entrepreneurs, un «imaquis coopératifi» (Gros, 2010) presque inaccessible en raison de la pluralité des textes auxquels il est soumis. Si la loi du 10 septembre 1947 dispose en son article 30 qu’il «isera procédé à une codification des textes législatifs intéressant la coopérationi», le législateur n’a pourtant pas encore jugé nécessaire de regrouper les règles coopératives dans un seul code, et cela, en dépit de l’objectif à valeur constitutionnelle d’accessibilité et d’intelligibilité de la loi5. Comparativement au droit coopératif français, le droit coopératif québécois est davantage reconnu et, en conséquence, davantage accessible et intelligible. En effet, les coopératives s’inscrivent dans deux grands cadres légauxi: le cadre légal des caisses d’épargne et de crédit, régi par la Loi sur les coopératives de services financiers [L.Q. 2000, c. 77] et le cadre légal venant régir les autres formes de coopératives issu de la loi sur les coopératives [L.R.Q. chapitre C. 67.2]. Sur la question de l’autonomie du droit coopératif, contrairement au droit français où la notion de coopérative fait référence au droit commun des sociétés, la coopérative constitue au Québec une personne morale à statut sui generis. Dans le cas français, selon l’article 1er de la loi du 10 septembre 1947, portant statut de la coopération, les coopératives sont des «isociétési». L’emploi de la notion de société fait ainsi référence au contrat de société prévu à l’article 1832 du Code civil. En puisant une partie de sa source dans le droit commun des sociétés, le régime juridique des coopératives vient se rapprocher inévitablement du régime juridique des sociétés capitalistiques puisqu’elles partagent une base juridique commune. En ce sens, les organisations coopératives françaises voient leur régime juridique «iappariéi» et confondu avec le modèle d’entreprise auquel elles se trouvent en opposition (Gros, 2010). ...360... L’étonnant pouvoir des coopératives
  5. 5. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page361 Dans le cas québécois, selon l’article 3 de la Loi sur les coopératives (L.R.Q., chapitre C-67.2), une coopérative s’entend d’une «ipersonne morale regroupant des personnes ou sociétés qui […] s’associent pour exploiter une entreprise conformément aux règles d’action coopérativei». Plus large, la notion d’«ientreprisei» vient inclure les notions d’«iassociationi», de «isociétéi» et de «icoopérativei», et ainsi mettre au même niveau des formes d’organisation susceptibles de présenter un caractère tant lucratif que non lucratif. De fait, en disposant d’un régime juridique spécifique aux coopératives, le modèle coopératif apparaît comme un modèle d’entreprise à part entière et non pas comme étant l’une des sous-catégories d’une forme d’entreprise déjà existante. Le modèle traditionnel des banques coopératives Inscrivant notre analyse dans la théorie des droits de propriété, il ressort de cela que les spécificités du modèle bancaire coopératif sont fondées sur une forme de propriété orientant les banques coopératives vers un gouvernement de type partenarial. Les spécificités des banques coopératives. Au regard des textes sur la théorie des droits de propriété, il apparaît que les organisations sont caractérisées par différentes formes de propriété. Selon Allaire et Firsirotu (2010), certaines formes de propriété des entreprises, parmi lesquelles figurent les coopératives, constituent une alternative à l’entreprise du modèle classique cotée en bourse, car elles sont prédisposées à offrir une stabilité et une vision à long terme. De fait, l’originalité du modèle bancaire coopératif classique est caractérisée par un mode de gouvernance démocratique au niveau de leur structure d’organisation. Plusieurs spécificités caractérisent cette forme de propriété d’entreprisei: l’appartenance de la banque à ses clients, le contrôle démocratique des membres, la mise en réserve d’une part considérable du résultat, l’organisation en réseaux décentralisés, ainsi que la solidarité entre les caisses. L’appartenance de la banque à ses clients. Les sociétaires ont une « idouble qualitéi»i: celle de propriétaires et de clients de la banque. N’étant pas créancier résiduel, l’incitation du sociétaire à accroitre la valeur de la banque n’est donc pas son intention première. En ce sens, la raison d’être d’une banque coopérative n’est pas de maximiser ses profits, mais de satisfaire aux besoins de ses sociétaires. Toutefois, si certaines banques opèrent exclusivement avec leurs sociétaires, la plupart d’entre elles ont élargi leur clientèle à des clients non sociétaires. Le contrôle démocratique. En outre, les banques coopératives sont détenues et contrôlées par leurs sociétaires qui élisent démocratiquement leurs représentants dans les instances statutaires selon le principe «iune personne, une voixi». De fait, les droits de vote des sociétaires ne sont donc pas proportionnels à l’apport social. Par ailleurs, les L’étonnant pouvoir des coopératives ...361...
  6. 6. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page362 banques coopératives ne peuvent faire l’objet d’offre publique d’achat et leurs parts sociales ne sont rachetables que par la banque émettrice, à leur valeur nominale, et à certaines conditions. L’impartageabilité des réserves. Les réserves des banques coopératives sont impartageables et lorsque des bénéfices sont réalisés, une part significative est mise en réserve. Une partie des bénéfices peut aussi être redistribuée aux sociétaires, parfois sous forme de ristournes coopératives, avec des limitations légales ou statutaires. L’organisation en réseaux décentralisés. Les banques coopératives sont organisées en réseaux selon une structure pyramidale inversée dans laquelle coexistent des entités juridiques autonomesi: caisses locales détenues par les sociétaires, caisses régionales détenues par les caisses locales, caisse fédérale ou nationale contrôlée par les organes régionaux. La solidarité entre caisses. Enfin, les réseaux coopératifs ont mis en place des mécanismes de solidarité interne, entre l’échelon local et l’organe central. Le plus souvent, les caisses sont solidaires entre elles en ce qu’elles participent à un fonds de solidarité commun géré par l’organe central. De fait, si l’une des caisses rencontre des difficultés, l’organe central va venir puiser dans le fonds de solidarité pour la soutenir. Ultimement, si ce fonds ne suffit pas, on va directement appeler les caisses à aider la caisse en difficulté. Un gouvernement d’entreprise de type partenarial Retenant la définition du gouvernement d’entreprise (GE) proposée par le professeur Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance des Organisations Publiques et Privées (IGOPP), selon laquellei: «iLa gouvernance consiste à mettre en œuvre tous les moyens pour qu’un organisme puisse réaliser les fins pour lesquelles il a été créé, et ce de façon transparente, efficiente et respectueuse des attentes de ses parties prenantes. La gouvernance est donc faite de règles d’imputabilité et de principes de fonctionnement mis en place par le conseil d’administration pour arrêter les orientations stratégiques de l’organisation, assurer la supervision de la direction et favoriser l’émergence de valeurs de probité et d’excellence au sein de l’organisationi», il ressort des travaux académiques sur les banques coopératives que celles-ci présentent traditionnellement un gouvernement d’entreprise de type «ipartenariali» (Gianfaldoni et Richez-Battesti, 2007). Plusieurs caractéristiques du modèle classique des banques coopératives orientent cette forme de propriété d’entreprise vers un gouvernement d’entreprise de type «ipartenariali». En premier lieu, par l’absence de véhicule coté en bourse et de financement par émission d’actions, les marchés financiers n’exercent que peu ...362... L’étonnant pouvoir des coopératives
  7. 7. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page363 d’influence sur les banques coopératives. En ce sens, en raison du plafonnement de la rémunération des parts sociales et de sa faible corrélation avec les résultats de l’organisation, de l’impartageabilité des réserves, ainsi que de la «idouble qualitéi» des sociétaires, la finalité des banques coopératives est de satisfaire les besoins des propriétaires / clients, et non pas une finalité générale, celle de réaliser des profits à l’instar des sociétés capitalistiques. Ainsi, seuls le marché des produits et services et le marché du «italenti» exercent une influence sur les banques coopératives. En second lieu, la gestion démocratique joue un rôle prépondérant dans l’orientation des banques coopératives vers un mode de gouvernement de type « ipartenariali». En effet, le schéma de la «ipyramide inverséei» avec à la base les clients / propriétaires, lesquels élisent leurs représentants administrateurs aux différents niveaux de l’organisationi: local, régional et national. En outre, des instances de contrôle, telles que les assemblées générales de sociétaires et les conseils d’administration, se retrouvent aux différents niveaux de l’organisation. La remise en cause de l’originalité du modèle bancaire coopératif S’inscrivant dans une société où les mentalités, les contextes juridiques et socioéconomiques évoluent, le modèle bancaire coopératif a dû s’adapter pour croître et survivre aux aspects critiques de son contexte. De fait, un changement de gouvernance s’est opéré au sein des banques coopératives. La gouvernance des banques coopératives s’oriente-t-elle tout de même vers une gouvernance créatrice de valeuri? Évolutions organisationnelles des banques coopératives Depuis les trente dernières années, le modèle de gestion des entreprises a été l’objet de profondes mutations sous l’effet conjugué de la déréglementation de nombreuses industries, de l’ouverture des marchés, ainsi que l’intensification de la concurrence internationale. En conséquence, le modèle bancaire coopératif a suivi de profondes mutations, allant jusqu’à influer sur sa gouvernance. Nouveau contexte Au «imodèle de loyauté mutuelle et de parties prenantesi» favorisant une relation durable et une loyauté réciproque avec le personnel de l’entreprise, ainsi qu’un sain équilibre entre les intérêts des différentes parties prenantes, s’est substitué un modèle d’entreprise soumise à «itrois marchési» — le marché financier, le marché du talent et le marché des biens et services —, dont la finalité est de maximiser la valeur des actionnaires (Allaire et Firsirotu, 1989, 1993, 2004 et 2010). Modèle de gestion dominant en Amérique du Nord entre les années 1950 et 1970, le modèle de loyauté mutuelle et de parties prenantes était caractérisé par la grande sécurité d’emploi, les perspectives de promotion et l’investissement important dans la L’étonnant pouvoir des coopératives ...363...
  8. 8. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page364 formation et le développement du personnel. Remplacé à partir des années 1980 par un modèle de gestion soumis à la pression des marchés financiers, les entreprises doivent désormais composer avec un actionnariat relayé au rang de maître et ayant préséance sur les intérêts des autres parties prenantes. Le domaine bancaire n’échappe pas à ce constat. En effet, la seconde moitié du XXe siècle a été marquée par plusieurs phénomènesimajeursi: la désintermédiation bancaire (Bonneau, 2009), remettant en cause le monopole bancaire à travers l’ouverture de nouveaux circuits monétaires (Gavalda et Stoufflet, 1990), le développement de la technologie de l’information, ainsi que les réformes législatives. En France notamment, le marché bancaire a fait l’objet d’une transformation sans équivoque avec l’adoption de la loi du 24 janvier 1984, aux termes de laquelle les établissements bancaires français, peu importe leur forme juridique, sont soumis à la même réglementation. Devenues aujourd’hui des acteurs majeurs de l’économie mondiale, les banques coopératives sont de plus en plus sujettes aux réglementations comptables et internationales. De fait, le développement de l’activité bancaire internationale entraîne l’apparition de nouveaux risques, lesquels font l’objet de nouvelles règles visant à mieux assurer la stabilité financière. Pour autant, ces nouvelles exigences de solvabilité et de liquidité sont susceptibles d’affecter la santé des banques et, plus particulièrement celle des banques coopératives. Si les règles comptables internationales issues du Bureau international des normes comptables ont pris une orientation favorable aux banques coopératives, un débat concernant les règles prudentielles continue de diviser les acteurs et les régulateurs de la finance. En effet, selon les récents travaux du comité de Bâle concernant la qualification des parts sociales, certaines catégories de parts sociales des banques coopératives sont susceptibles de ne plus figurer dans les fonds propres de base, obligeant certaines banques coopératives à abandonner leur statut coopératif pour être en mesure de reconstituer rapidement des fonds propres de base agréés par le Comité de Bâle. Vers un nouveau modèle de banque coopérative Le phénomène de financiarisation de l’économie et des stratégies des entreprises est venu entraîner un changement profond quant à la nature même des banques coopératives. Conséquence de contraintes et d’opportunités, les banques coopératives se sont depuis les années 1980 transformées en groupes bancaires coopératifs à vocation universelle. En effet, avec un taux de bancarisation de près de 99i%6 en France et au Canada, les banques coopératives ont été dans l’obligation d’aller au-delà des activités de banque de détail, auxquelles elles étaient traditionnellement cantonnées, afin de ne pas disparaître. Rendues possibles en France par la Loi bancaire de 1984, les banques coopératives se sont alors concentrées sur le développement d’activités et de segments de clientèle jusque-là inconnus. ...364... L’étonnant pouvoir des coopératives
  9. 9. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page365 En vue de répondre à un certain nombre de défis techniques et juridiques et atteindre une croissance comparable à celle des banques commerciales ayant accès aux marchés financiers, les banques coopératives se sont constituées sous la forme de groupes coopératifs. Les réseaux bancaires coopératifs se sont ainsi dotés de filiales, arborant parfois des objectifs bien différents — selon Ory, Jaeger et Gurtner (2006), il est possible de distinguer cinq catégories de filialesi: les filiales techniques, les filiales de «iproductioni», les filiales spécialisées sur certains segments de clientèle, les filiales spécialisées à l’international et les filiales spécialisées dans la banque d’affaires et d’investissement —, mais ayant le plus souvent pour finalité de réaliser des économies d’échelle. Au regard de la complexification des organigrammes et de l’accroissement des produits et services proposés, les groupes bancaires coopératifs se rapprochent de plus en plus du fonctionnement des groupes capitalistiques (Ory, Jaeger et Gurtner, 2006). Certains auteurs parlent alors de gouvernance «ihybridei» des groupes bancaires coopératifs (Guider et Roux, 2009i; Ory,Richez-Battesti et Gianfaldoni, 2007) empruntant des éléments de gouvernance à la fois au modèle de gouvernance de type partenarial et au modèle de gouvernance de type actionnarial. Avec la question de savoir s’il s’agit d’un nouveau modèle de gouvernance, issu du croisement des modèles de gouvernance partenarial et actionnarial, rejaillit ainsi le vieux débat divisant la doctrine quant au gouvernement d’entreprise le plus performant. Mais les modèles coopératif et capitalistique sont-ils réellement antinomiques ou peuvent-ils être complémentairesi? Vers une gouvernance créatrice de valeuri? Une gouvernance créatrice de valeur nécessite avant toute chose que les administrateurs soient légitimes et crédibles. Les banques coopératives traditionnellement attachées à une gouvernance de type partenarial s’orientent-elles vers une gouvernance créatrice de valeuri? Légitimité et crédibilité des administrateurs Inscrivant notre analyse dans le cadre théorique proposé par Allaire et Firsirotu (1989, 1993, 2003, 2004 et 2010), selon lequel une gouvernance créatrice de valeur repose sur quatre piliers bien précis – un conseil d’administration légitime et crédible, une démarche efficace de gestion et planification stratégique, une haute qualité d’information stratégique et financière, ainsi qu’un système de motivation incitant à de hautes performances –, nous limiterons notre recherche à l’étude du premier pilier, la légitimité et la crédibilité des administrateurs, qui se veut une condition nécessaire, mais non suffisante. Bien que l’indépendance des membres du conseil d’administration vis-à-vis de la direction occupe une place grandissante dans les réflexions sur la gouvernance des organisations, L’étonnant pouvoir des coopératives ...365...
  10. 10. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page366 le concept d’indépendance du conseil risque d’être insuffisant dès lors que les administrateurs manquent de légitimité ou de crédibilité (Allaire et Firsirotu, 1989, 1993, 2003, 2004 et 2010). En fait, l’indépendance des membres du conseil, pour être effective, nécessite deux pré-requis que sont la légitimité et la crédibilité des administrateurs. Selon Allaire et Firsirotu (2010), il est possible de distinguer deux formes de légitimité des administrateursi: d’une part, la légitimité octroyée aux administrateurs à l’issue du processus d’élection des membres du conseil et, d’autre part, la légitimité «inaturellei» dont les actionnaires substantiels devraient bénéficier pour agir au titre de membre du conseil. L’importance de la légitimité d’un conseil d’administration est essentielle, car dépourvu de légitimité, le conseil d’administration ne peut exercer correctement sa mission de conseil auprès de la direction. Outre la question de la légitimité des administrateurs, le manque de crédibilité des administrateurs est souvent mis en lumière, et notamment le fait d’avoir échoué à collecter les informations pertinentes qui leur aurait permis de mieux exercer leur mission de contrôle de l’orientation stratégique de l’organisation. En ce sensi: «iPour atteindre un niveau raisonnable de crédibilité, l’administrateur doit investir beaucoup de temps et de matière grise pour bien saisir les enjeux stratégiques et concurrentiels de l’entreprise, les sources de sa valeur économique, la qualité de son leadership à divers niveaux, ses valeurs de gestion, les principaux facteurs qui dictent la valeur de ses actions, et ainsi de suite. Cette condition est bien plus exigeante que la séance d’orientation typique donnée aux nouveaux membres d’un conseil d’administrationi» (Allaire et Firsirotu, 2003). Les administrateurs doivent ainsi présenter les compétences nécessaires pour traiter de la complexité des questions à l’ordre du jour aux conseils d’administration. Selon Allaire et Firsirotu (1989, 1993, 2004 et 2010), la crédibilité d’un conseil repose tant sur l’expérience individuelle que collective de ses membres, ce qui se traduit par une connaissance pointue des enjeux avec lesquels l’organisation doit composer. Si l’expertise des membres ayant une expérience dans les secteurs industriels qui relèveront de sa direction semble préférable, il demeure toutefois possible pour les nouveaux administrateurs de gagner en crédibilité à travers un apprentissage des connaissances qui leur seront nécessaires dans l’exercice de leur mandat. Si la crédibilité ne peut se mesurer, car elle se traduit sous la forme du respect et de la confiance inspirée à la direction (Allaire et Firsirotu, 2010), elle permet de renforcer la fonction de conseil des administrateurs qui agissent alors à titre de ressource créatrice de valeur auprès de la direction. ...366... L’étonnant pouvoir des coopératives
  11. 11. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page367 Étude des cas français et québécois Présents aux différents échelons des réseaux bancaires coopératifs, les administrateurs sont très nombreux. À titre d’exemple, on compte chez Desjardins près de 5i400 administrateurs et 24i000 administrateurs pour le Crédit Mutuel7. L’étude de la légitimité des administrateurs vise ainsi à nuancer selon que l’on se situe à l’échelon local / régional ou à l’échelon central/fédéral. Sur le plan local et régional, la situation est semblable en France et au Québec puisque les membres des conseils d’administration sont élus à travers un processus d’élection démocratique, par lequel les sociétaires élisent les administrateurs lors de l’Assemblée générale annuelle suivant le principe «iune personne, une voixi». Les administrateurs des caisses régionales sont quant à eux élus par l’assemblée générale de leurs sociétaires qui sont principalement constitués par les Présidents des caisses locales. Au niveau de l’organe central, la situation est plus complexe, notamment dans le cas de la France où les processus d’élection des dirigeants élus apparaissent peu lisibles (Richez- Battesti et Gianfaldoni, 2006). En effet, partant d’une structure organisationnelle relativement simple, les banques coopératives ont vu leurs organigrammes se sophistiquer à partir des années 1980, allant pour certaines d’entre elles jusqu’à transformer le statut coopératif de leur organe central en statut de société anonyme. De ce fait, la forme juridique des organes centraux varie d’un groupe bancaire coopératif à l’autre, venant ainsi influer sur les processus d’élection des administrateurs. Les règles relatives au processus d’élection des administrateurs ne sont donc pas uniformes dans les réseaux bancaires coopératifs. Deux éléments permettent de comprendre cette absence d’uniformité chez les groupes coopératifsi: d’une part, la grande liberté contractuelle accordée aux banques coopératives dans la rédaction de leurs statuts et, d’autre part, le cadre juridique venant régir les organes centraux. En effet, la Fédération des Caisses Desjardins du Québec est régie par la Loi sur les coopératives de services financiers (L.R.Q., chapitre C-67.3), le Crédit agricole SA. et BPCE sont régis par les dispositions du Code de commerce relatives aux sociétés anonymes, et la Fédération des Caisses du Crédit Mutuel est régie par le droit des associations. Globalement, on constate à travers la composition des conseils d’administration ou de surveillance à l’étude que les groupes bancaires coopératifs ont la volonté de mettre en place des systèmes de sélection de candidats représentatifs de leur sociétariat. Par exemple, le Conseil d’Administration de Crédit Agricole SA. est composé de 21 administrateurs, dont 10 membres ayant la qualité de Président ou de Directeur général de Caisse Régionale de Crédit Agricole, un membre ayant la qualité de Président de Caisse régionale représentant les intérêts de la SAS Rue de la Boétie et un membre salarié de Caisse régionale. L’étonnant pouvoir des coopératives ...367...
  12. 12. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page368 Sur la question de la crédibilité des administrateurs, il ressort que les administrateurs nationaux présentent une connaissance pointue des enjeux avec lesquels l’organisation doit composer. Le plus souvent issus de l’interne, les membres des conseils d’administration ont gravi les divers niveaux de responsabilité de l’entreprise et affichent ainsi une forte crédibilité basée sur leur expérience du terrain. En outre, les banques coopératives mettent l’accent sur le rôle de la formation des dirigeants élus afin de renforcer l’identité coopérative des groupes. Selon le Groupement Européen des Banques Coopératives, le pourcentage des dépenses en formation du personnel rapporté à la masse salariale des banques coopératives françaises est de 5i% et de 2,5i% pour le groupe Desjardins en 2010. Enfin, plusieurs programmes de formation des dirigeants élus ont été mis en place, parmi lesquels on peut citeri: Perfectam pour les administrateurs du Crédit Agricole, Form’A’Ouest pour les administrateurs régionaux de dix des dix-huit Fédérations du Crédit mutuel. Dans le même esprit, des instituts de formation ont été créés dans le groupe Desjardins et dans le groupe Crédit Agricole. Conclusion Il n’est pas étonnant de parler des banques coopératives en contexte de crise puisque la dégradation de l’environnement économique et l’introduction de nouvelles réglemen- tations poussent les organisations issues de la forme d’entreprise «ichampionnei», à savoir la société anonyme (Fama et Jensen, 1985), à revoir leur modèle et ainsi à laisser une place à d’autres formes d’entreprise sur la scène publique. Consacrée par plus d’un siècle d’existence, la survie des banques coopératives constitue le critère essentiel de leur efficacité (Richez-Battesti et Gianfaldoni, 2006). Au regard de la composition des conseils d’administration ou de surveillance des institutions à l’étude, il semblerait que les groupes bancaires coopératifs ont à cœur de mettre les sociétaires au centre de leur modèle d’affaires. Si en ce sens, les groupes bancaires coopératifs s’orientent vers une gouvernance créatrice de valeur, ils ne sont pas à l’abri de risques de dérives, comme l’a montré l’actualité récente du Crédit Agricole et des «icaixai» espagnoles. Les banques coopératives ont le droit et se doivent d’être ambitieuses, mais pas au prix de perdre leur raison d’être, à savoir celle de placer le sociétaire-client au centre de leur modèle d’affaires. L’enjeu des banques coopératives est donc de combiner dans un univers fortement concurrentiel, pression du marché et satisfaction des besoins des clients-sociétaires (Ory, Richez-Battesti et Gianfaldoni, 2007). De manière générale, le coopérativisme ne peut pas disparaître. S’il demeure parfois en dehors des radars, il réapparaîtra à chaque fois que nos sociétés rencontreront une situation d’adversité, car face à une difficulté commune, c’est dans la nature humaine de coopérer. ...368... L’étonnant pouvoir des coopératives
  13. 13. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page369 Notes 1 Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), initiative conjointe de HEC-Montréal et de l’Université Concordia (École de gestion John-Molson) 2 Sourcei: Panorama sectoriel des entreprises coopératives, Top 100, édition 2012. 3 Sourcei: Groupement Européen des Banques coopératives, Key statistics as on 31-12-09. 4 Sourcei: Association Nationale des Crédit Union 5 Reconnu depuis la décision du 16 décembre 1999, et issu des articles 4, 5, 6 et 16 de la Déclaration des droits de l’homme et du citoyen de 1789, et du principe de clarté de la loi issu de l’article 34 de la Constitution française 6 Sourcei: Fédération Française des Banques. 7 Sourcei: Rapports annuels 2011 des institutions financières à l’étude. Bibliographie ALLAIRE, Y. et M. FIRSIROTU (1989). «iCoping with Strategic Uncertaintyi», Sloan Management Review, Vol. 30, No 3. ALLAIRE, Y. et M. FIRSIROTU (1993). L’entreprise Stratégiquei: Penser la Stratégie, Montréal, Gaëtan Morin Éditeur. ALLAIRE, Y. et M. FIRSIROTU (2003). Changing the Nature of Governance to Create Value, C.D., Howe Institute 189, November 2003. ALLAIRE, Y. et M. FIRSIROTU (2004). Stratégies et moteurs de performancei: les défis et les rouages du leadership stratégique, Montréal, Chenelière/McGraw-Hill. ALLAIRE, Y. et M. FIRSIROTU (2010). Plaidoyer pour un nouveau capitalismei: sur les causes profondes des crises financières et sur les moyens d’en sortir, Montréal, Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques. BONNEAU, T. (2009). Droit bancaire, Paris, Montchrestien, Lextenso éditions. ESPAGNE, F. (2010). «iLe droit coopératif françaisi: une autonomie à conquérir ou à confirmeri?i», Revue internationale de l’économie sociale-RECMA, No 317, p. 61-67. FAMA, E. F. et M. C. JENSEN (1983). «iSeparation of ownership and Controli», Journal of Law and Economics, Vol. 26, No 2, Corporations and Private Propertyi: A Conference Sponsored by the Hoover Institution, p. 301-325. GAVALDA, C. et J. STOUFFLET (1990). Droit du Crédit 1. Les institutions, Paris, Litec. GIANFALDONI, P. et N. RICHEZ-BATTESTI (2007). La gouvernance partenariale des banques coopératives en France, Recherche financée par la DIIESES, 2007-2008. GROS, L. (2010). «iAvantages, limites et inconvénients du droit coopératif français actueli», Revue internationale de l’économie sociale-RECMA, No 317, p. 31-38. GROS, L. et C. NAETT (2010).i«iDroit coopératif, es-tu lài?i», Revue internationale de l’économie sociale-RECMA, No 317, p. 17-30. GUESLIN, A. (1985). Le Crédit agricole, Paris, La Découverte. GUIDER, H. et M. ROUX (2009). La banque coopérative en Europei: stratégies et défis, Paris, Revue Banque. HENRY, J.-P. et M. RÉGULIER (1986). Le Crédit Agricole, Paris, Presses Universitaires de France. KRAAKMAN, R. H. et H. HANSMANN (2001). «iThe End of History for Corporate Lawi», 89 Georgetown Law Journal 439. MOUSSERON, P. (2010). «iQuelques voies de simplification du droit coopératifi», Revue internationale de l’économie sociale-RECMA, No 317, p. 39-43. ORY, J.-N., M. JAEGER et E. GURTNER (2006). «iLes enjeux des mutations récentes des groupes bancaires coopératifsi», Revue internationale de l’économie sociale-RECMA, No 301, p. 8-25. ORY, J.-N., RICHEZ-BATTESTI, N. et P. GIANFALDONI (2007). Quelle gouvernance partenariale dans les banques coopératives françaisesi: logiques internes, externes et effets de proximité, 1ère Conférence mondiale en économie sociale-CIRIEC, 22-25 octobre, Victoria, Canada. RICHEZ-BATTESTI, N. et P. GIANFALDONI (2006). Les banques coopératives en Francei: le défi de la performance et de la solidarité, Paris, LHarmattan. ROBY, Y. (1975). Les caisses populaires Alphonse Desjardinsi: 1900-1920, Lévis, Fédération de Québec des Caisses Desjardins. L’étonnant pouvoir des coopératives ...369...
  14. 14. 24-Beziaud monté_Mise en page 1 12-09-05 10:42 Page370 Résumé Depuis leur émergence, les banques coopératives ont connu une croissance constante, allant jusqu’à se classer parmi les plus grandes banques de France et du Québec. Étonnamment, elles demeurent largement méconnues, bien que leur modèle d’affaires ait été reconnu durant la crise économique et financière de 2008. Malgré les contingences des années 1980 — déréglementation, ouverture des marchés et intensification de la concurrence — qui ont causé de profondes mutations orga- nisationnelles chez les banques coopératives, notamment en termes de gouvernance, celles-ci restent attachées au concept de parties prenantes. À travers l’analyse de plusieurs recherches et d’interviews réalisés auprès de praticiens du domaine bancaire coopératif, ce texte souligne la diversité des banques coopératives et leur orientation vers une gouvernance créatrice de valeur. Summary Cooperative banks have shown steady growth since they first began to appear, and are now some of the largest financial institutions in France and Quebec. Surprisingly, a century later, cooperative banks are still largely unknown, even though their business model was recognized during the recent financial and economic crisis. Although the contingencies of the 1980s — such as deregulation, free markets and increased competition — caused deep organizational changes within cooperative banks, especially in terms of governance, these banks remain committed to a stakeholder business model. Based on an analysis of several studies and interviews with cooperative banking professionals, this paper underscores the diversity of cooperative banks and their focus on governance of that creates value. Resumen Desde su aparición, los bancos cooperativosihan ido creciendo constantemente, hasta clasifi- carseientre losibancos más grandes deiFrancia y Quebec. Sorprendentemente, éstos siguen siendo,ien gran parte, desconocidos, aunqueisu modelo de negociosihaya sido reconocido duranteila crisis financiera yieconómica de 2008.iA pesar deilas contingencias deila década de 1980 — la des - reglamentación, la apertura de los mercadosiy eliaumento de la competenciai—ique provocaron cambios profundos enila organizaciónide los bancos cooperativos, particularmente en términos de gobernabilidad,iellos permanecen ligadosial concepto deipartes implicadas.iA través del análisis de muchos estudios yide entrevistas realizadas a profesionalesidel sector bancario cooperativo, este textoipone de relieve laivariedad deilos bancos cooperativosiy su orientaciónihacia una gobernabilidad creadora de valor. ...370... L’étonnant pouvoir des coopératives

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