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Directeur IUP Caen
Université de Caen Basse-Normandie
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(G2C). La multidisciplinarité de nos formations se
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En 2008, le public se composait de dirigeants de haut niveau
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Passerelles cahiers 9 - La banque de détail demain : quels défis pour la formation ?

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Le secteur bancaire, et singulièrement la banque de détail, poursuit à grande vitesse les transformations engagées depuis de nombreuses années. Aujourd’hui, dans un contexte international d’accélérations, tous domaines confondus, la crise financière et ses conséquences influent sur ce processus de changement : crise de confiance et d’image, concurrence accrue, modification des équilibres économiques mondiaux.

Il est probable que l’on assiste à une « redistribution des cartes » dans les métiers de demain – un « demain » déjà là – et, partant, dans la préparation des collaborateurs. C’est ce à quoi ont voulu réfléchir les IUP Banque Finance au travers d’un débat initié par Revue Banque avec le soutien du CFPB et de la FBF, à l’occasion du XIe Forum des Auteurs. Banquiers et universitaires ont une fois de plus abordé le futur ensemble afin de déterminer les axes de coopération à venir.

Ce numéro rend compte des réflexions menées collectivement et, au-delà, aborde les thématiques directement liées à la formation bancaire, notamment celles mises à jour par les protagonistes des tables rondes : le retour à la dimension conseil dans l’agence, l’entretien d’une relation de proximité, physique mais aussi distancielle via les technologies à disposition, la montée en puissance du rôle managérial. Le CFPB fait constamment évoluer son offre de formation pour être en phase avec les besoins du secteur. Il est prêt à relever une fois de plus avec l’énergie et la créativité nécessaires les défis qui l’attendent, au service de la profession.

Michel Piano
Directeur général du CFPB

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Passerelles cahiers 9 - La banque de détail demain : quels défis pour la formation ?

  1. 1. 4 1 La banque de détail demain : quels défis pour la formation ? p. 3 Édito > Michel Piano - Directeur général - CFPB p. 4 Tables rondes : morceaux choisis > Introduction par Bruno Séjourné - Président du réseau des IUP et Olivier Pastré - Economiste p. 9 La question à laquelle les banquiers n’ont pas eu le temps de répondre… > Avez-vous anticipé les emplois pour lesquels les formations actuelles ne sont pas assez adaptées ? p. 10 L’hétérogénéité des clientèles actuelles : l’exemple de Limoges > Thierry Vinais Responsable Risques Caisse d’Epargne d’Auvergne et du Limousin p. 12 Les nouvelles compétences du conseiller clientèle... ou l’indispensable agilité : > Jean-Marcel Goguelat Membre du Comex Directeur des Réseaux Retail LCL et Emmanuel Aubin Responsable Etat-Major-Direction des Réseaux Retail LCL p. 15 Comment former les collaborateurs de demain ? Ressources et moyens > Catherine Jovenel Directrice de l’Alternance - CFPB p. 18 Les défis du secteur bancaire : ce que peut la recherche universitaire Frédéric Lobez Professeur de finance Université de Lille Vice-Président de l’Université Lille 2 Droit et Santé p. 20 Le manager de demain : quel profil ? Sandy Campart - Directeur IUP Caen Jean-Claude Thomas Directeur des Diplômes, Titres et Certifications - CFPB p. 23 Au-delà de l’Hexagone… Jean-Marc Lauzanas Responsable du master Banque Finance Assurance en Asie du Sud-Est IUP Nantes p. 25 À lire, à débattre NUMÉRO NEUF - MAI 2014
  2. 2. 2 é d i t o Michel Piano Directeur général du CFPB ©ChauCuongLE Le secteur bancaire, et singulièrement la banque de détail, poursuit à grande vitesse les transformations engagées depuis de nombreuses années. Aujourd’hui, dans un contexte international d’accélérations, tous domaines confondus, la crise financière et ses conséquences influent sur ce processus de changement : crise de confiance et d’image, concurrence accrue, modification des équilibres économiques mondiaux. Il est probable que l’on assiste à une « redistribution des cartes » dans les métiers de demain – un « demain » déjà là – et, partant, dans la préparation des collaborateurs. C’est ce à quoi ont voulu réfléchir les IUP Banque Finance au travers d’un débat initié par Revue Banque avec le soutien du CFPB et de la FBF, à l’occasion du XIe Forum des Auteurs. Banquiers et universitaires ont une fois de plus abordé le futur ensemble afin de déterminer les axes de coopération à venir. Ce numéro rend compte des réflexions menées collectivement et, au-delà, aborde les thématiques directement liées à la formation bancaire, notamment celles mises à jour par les protagonistes des tables rondes : le retour à la dimen- sion conseil dans l’agence, l’entretien d’une relation de proximité, physique mais aussi distancielle via les technologies à disposition, la montée en puissance du rôle managérial. Le CFPB fait constamment évoluer son offre de formation pour être en phase avec les besoins du secteur. Il est prêt à relever une fois de plus avec l’énergie et la créativité nécessaires les défis qui l’attendent, au service de la profession. “ 3 Les Forums des Auteurs de la Revue Banque ont vocation à réunir deux fois par an des auteurs d’ouvrages, banquiers, économistes, philosophes, pour débattre d’un thème lié à l’actualité bancaire et financière du moment. Le présent numéro des Cahiers constitue le prolongement de la 11e édition de ces Forums, qui s’est déroulée fin 2013 sur le thème : Quelle banque de détail pour demain ? Les défis de la formation. http://www.revue-banque.fr/ Retrouvez le forum en images sur le site de Revue Banque Introduction Bruno Séjourné : http://www.revue-banque.fr/video/ouverture-forum-des-auteurs-par-bruno-sejourne Introduction Olivier Pastré : http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/introduction-debat-par-olivier-pastre Première table ronde : http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/premiere-table-ronde-quelle-banque-detail-pour-dem Seconde table ronde : http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/seconde-table-ronde-formation-initiale-continue-re
  3. 3. 20e anniversaire du réseau des IUP Banque Finance Assurance Morceaux choisis Bruno Séjourné Université d’Angers ADIM-BFA Président du réseau des IUP Olivier Pastré Université Paris VIII Économiste POUR INTRODUIRE LE FORUM… Bruno Séjourné […] La banque de détail s’est beaucoup transformée ces dernières années, avec un besoin accru de recruter des collaborateurs performants, capables de s’adapter à un environnement mouvant. Les IUP disposent des atouts de l’Université – recherche et formation intellectuelle – tout en collant à la réalité des emplois. Les excellents taux d’insertion de nos étudiants dans l’emploi sont la preuve que nous devons poursuivre notre double mission d’insertion professionnelle et de préparation à des car- rières au long cours. Pour cela, nous avons besoin de réfléchir avec vous, banquiers et recruteurs. […] Olivier Pastré Parler de « demain » restant fort imprécis, je choisis un horizon à 10 ans où l’on peut imaginer ne pas trop se tromper… III Les raisons d’être optimiste Dans le meilleur des cas, nous serons dans 10 ans au tout début de la sortie de crise. D’ici là, croissance et consommation resteront faibles. Il n’y a pourtant pas lieu d’être pessimiste, que ce soit au niveau français ou européen. Les facteurs d’optimisme sont en effet nombreux : les pays émergents poursuivent leur progression, la reprise éco- nomique se profile aux Etats-Unis. […] Ce qui est vrai pour l’économie mondiale l’est aussi pour la France : démographie positive, jeunesse remarquable, patrimoine moyen deux fois plus élevé que celui des Allemands, un système de formation meilleur qu’on ne le dit, efforts de l’Etat pour limiter les dépenses... III La banque de détail : renouer avec un service de qualité La banque de détail est un marché obéissant à la loi de l’offre et de la demande […] : les clients, soumis aux contraintes de la crise, veulent de meilleurs prix, ce qui augmente encore la concurrence interbancaire. Ces zappeurs seront de plus en plus volatils. Les deux questions corrélées sont : qu’est-ce qu’on vend et comment le vend-on ? 4 Qu’est-ce qu’on vend ? Les banques vendent de la confiance. Il est un domaine où la confiance s’imposera et auquel les banques sont mal préparées : tout ce qui touche à la dépendance, phénomène qui va pour- tant devenir majeur car l’Europe vieillit. L’imagination sera nécessaire. Les banques vendent du service. Or, la dématérialisation rend plus néces- saire encore la notion de service. Il importe d’enseigner aux jeunes qui entrent dans la banque les ressorts d’un service de qualité. Comment le vend-on ? Lacrise,c’estlarevanchedesBRICS* (80% de la création de valeur) et... des briques, autrement dit des agences « en dur ». Je crois en leur avenir. Le contact clien- tèle est même de plus en plus essentiel. III Du côté de la formation Je ne crois pas qu’il faille embaucher uniquement à bac +5. Toutes les fonctions de service ne le justifient pas. N’enseignons pas que la banque aux futurs banquiers. Mêlons-y la psychologie et le devoir de conseil, la façon de réagir aux crises sécuritaires. La banque de demain devra s’ouvrir à d’autres disciplines. Les besoins entre Paris et les régions diffèrent beaucoup. Les formations doivent s’adapter à l’hétérogénéité des clientèles. Attention au mouvement de marginalisa- tion bancaire de certaines populations : les banquiers se privent ainsi de clien- tèles à marge raisonnable au moment où se réduit la marge que génèrent des clientèles plus sophistiquées. * Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud Table ronde 1 Quelle banque de détail pour demain ? LE CLIENT ET SON AGENCE : BESOIN DE PROXIMITÉ ET BANQUE EN LIGNE 5 Michel Roux - Université Paris XIII Doyen honoraire […] Trois études datant de 2013 (Cap Gemini, Score advisor et la BCE) révèlent que 51 % des clients sont prêts à quitter leur banque, que 15 % des agences bancaires ne sont pas rentables et que nous sommes passés en Eu- rope de 237 000 agences en 2008 à 217 000. Voilà qui interpelle et révèle la nécessité de réinventer le modèle. Cela pose la question de la formation. Je crois fortement aux formations différenciées d’une région à l’autre. Olivier Gavalda - Crédit Agricole Directeur du pôle Caisses régionales Nos études montrent plutôt une bonne fidélité des clients à leur banque. Au Crédit Agricole, notre modèle coopératif, par définition et par ses valeurs, est ancré dans le territoire. La présence physique est donc fondamentale. Néanmoins, l’évolution des comportements des clients dans l’usage du digital va faire évoluer notre modèle de distribution. L’agence devra devenir multica- nale : être capable de gérer la relation avec ses clients par téléphone, sur le web, d’organiser une visio-conférence, un chat sur un blog... et de répondre à des horaires décalés […] Les clients attendent plus de valeur ajoutée dans le conseil quand ils viennent en agence. Ils veulent aussi de la proximité relationnelle, avec tous les moyens désormais disponibles. Le vrai défi, c’est donc le management pour faire en sorte que chacun des collaborateurs soit acteur de ce multicanal et progresse dans la qualité du conseil apporté. […] Hervé Juvin - Président d’Eurogroup Institute Les grands agrégats et scénarios macroéconomiques ne correspondent plus à ce que vivent les gens sur le terrain. Il nous faut redéfinir ce que sont les col- lectifs et le mot « proximité ». Proximité, c’est le territoire ou la communauté à quoi s’ajoute ce qui fait sens. Quel est le sens de l’argent ? Du dépôt ? De la gestion de patrimoine ? Des actifs ? […] Le territoire est une notion très concrète, c’est du vivant. Il n’y en a pas deux qui se ressemblent. Il convient de reconsidérer le maillage.[…] Côté formation, le prêt-à-porter uniformisé répond de moins en moins aux nécessités de terrain. Il faut permettre à un di- recteur d’agence ou de caisse d’être au plus près des besoins de son territoire pour être acteur de son développement. Tous les banquiers ne feront pas la même chose d’une agence à l’autre, d’une région à une autre mais obéiront pourtant aux mêmes exigences réglementaires. L’avenir des réseaux passe par l’intrapreneuriat dans la banque. C’est presque un enjeu de survie. […] TABLES RONDES DU XIe FORUM DES AUTEURS
  4. 4. 6 proposer une offre élargie de produits et services en fonction des nouveaux besoins de ses clients tant dans les domaines de l’habitat, du crédit que des services (la démographie évolue, les comportements changent, il faut lutter contre l’exclusion bancaire, mieux s’adapter aux nouvellesconcurrences enmatièredecrédit[financements participatifs..] et de paiement [le sans-contact…]. sensibiliseràl’appétence pourlerisquequiactuellement n’est pas bien expliqué à la clientèle. Je ferai trois préconisations qui affecteront le management : sortir d’une conformité réglementaire trop marquée par lesnormesprudentiellesdeBâleetconçuegénéralement enpériodedecroissance,pourcréerplusderesponsabilité et plus de délégation obtenir que les résultats des banques soient adossés à l’économie réelle travailler la veille (risques, technologies, concurrence…). Pour cela, la profession prendra appui sur la recherche académique et sur la formation. LE CONSEILLER : PRÉSENCE, CONFIANCE, PÉDAGOGIE LA QUALITÉ DES RECRUTEMENTS : TUTORAT, FORMATIONS SUR MESURE… 7 Table ronde 2 Formation initiale et continue : relever le défi LE TARISSEMENT DE LA RESSOURCE : PARLE-T-ON SUFFISAMMENT DE L’INTÉRÊT DES MÉTIERS ? Marie-Béatrice Vernière Banque Populaire Rives de Paris Directeur formation Etudes RH Nous constatons en effet un tarissement de la demande de- puis 2007. L’image des banquiers n’est pas attractive. Les recrues font des choix par défaut. Le métier ne fait pas rêver et se révèle de plus en plus complexe. […] 6,2 % de la masse salariale sont consacrés à la formation continue en 2013. C’est donc pour nous un enjeu essentiel. Par ailleurs, nous avons à relever plusieurs défis notam- ment dans la banque de détail avec l’arrivée massive du digital. Il nous faut donc faire évoluer nos politiques de formation : mieux intégrer les nouvelles technologies, donner du sens à un univers bancaire qui se complexifie, permettre à l’ensemble de nos collaborateurs de dévelop- per de l’agilité face à ces changements. Frédérique Destailleur Caisse d’Epargne Bretagne Pays de Loire Membre du Directoire Pôle ressources et services bancaires Nous constatons une chute du nombre de CV depuis plu- sieurs années. Cela semble général dans la profession bancaire, avec un déséquilibre de CV au niveau du genre : beaucoup plus de CV féminins ; or, nous souhaitons une mixité dans nos équipes à tous les niveaux, à l’image de nos clients. Nous consacrons actuellement 5 % de la masse salariale à la formation continue. Jean-Luc Prévot Faculté de Droit, Sciences Economiques et Gestion Université de Lorraine - Vice-Doyen […] Mauvaise image de la banque, méconnaissance du secteur, les jeunes entendent dire que la banque débauche et licencie… En revanche, ils savent moins que la banque de détail recrute et recrutera encore dans les années à venir en raison de la pyramide des âges et de l’intensi- fication de la concurrence. Il y a de moins en moins de candidatures, c’est vrai, mais elles sont de meilleure qua- lité. Les jeunes qui s’engagent le font en connaissance de cause et sont mieux informés. […] Patrick Portais BNP Paribas Responsable Formation France - Président du CFA Banques Ile de France On ne dit pas assez que la banque de détail propose des métiers passionnants ! Rencontrer le client, comprendre son projet et l’accompagner sur son montage, c’est exal- tant. Nous sommes souvent défaillants dans notre capa- cité à communiquer cette réalité. Emmanuel Vauterin - ING Direct Manager Legal et Compliance […] La banque en ligne est faite pour tout le monde, mais tout le monde n’est pas forcément fait pour la banque en ligne. Le profil actuel est plutôt urbain, CSP+, autonome, mobile. […] Nous mettons à la disposition de nos clients une gamme de produits simples. Nous fournissons les outils pour que nos clients soient autonomes dans la gestion de leur argent car ils savent ce qu’ils veulent. Nous sommes une « vraie » banque mais elle ne s’appuie pas sur un réseau. Selon les études, le client d’une banque de détail se rend une fois par an en moyenne dans son agence pour y ren- contrer son conseiller alors qu’il va une fois par semaine sur Internet pour y consulter son compte. Nos clients se sentent plus proches de nous (72% selon une étude) que les clients des banques traditionnelles, c’est ce que nous appelons le paradoxe de la proximité. De plus, notre présence sur Facebook et Twitter permet de créer une autre forme de proximité. […] La concurrence est forte mais la marge de progression d’ING Direct est importante car les générations plus jeunes sont très connectées. […] Michel Roux Le secteur bancaire doit relever quatre défis : travailler l’image de la banque, notamment sur la dissociation entre banque de détail et banque d’investissement renforcer la dimension du conseil : sortir de la vente à l’acte afin de personnaliser davantage les réponses apportées à son client Olivier Gavalda […] Avec la banque, on parle d’argent, la dimension confiance est majeure. Les gens ont besoin d’une relation incarnée et tangible. C’est pourquoi il nous faut des direc- teurs d’agence et des conseillers qui donnent du sens à leur métier, font de la pédagogie, expliquent le rôle social et sociétal de la banque. […] Frédérique Destailleur Nous ne recrutons pas uniquement des bacs + 5 et d’ail- leurs je ne le souhaite pas car nous aurions des difficultés à répondre rapidement à leurs attentes en termes de car- rière. La variété de nos métiers commerciaux permet une intégration à des niveaux d’études de Bac+2 à Bac+5 avec une prédominance à Bac +3. […] Michel Piano Les cursus en alternance sont la voie royale vers l’inté- gration. Dans certains parcours, nous constatons 100 % d’intégration dans l’emploi et 100% de réussite à l’exa- men. Ces taux très élevés sont en partie imputables à la présence des tuteurs : 4 000 tuteurs sont formés et soutenus par les équipes du CFPB. […] Marie-Béatrice Vernière L’IUP de Caen a mis en place une formation pour faire évo- luer nos conseillers clientèle de particuliers vers le métier de conseiller patrimonial. Ils ont ainsi créé un diplôme adapté à l’évolution de nos collaborateurs via la formation continue. […] Frédérique Destailleur Les IUP sont à notre écoute en termes pédagogiques et les formations sont de qualité, nous permettant d’accueillir des collaborateurs répondant à nos besoins. Ce résultat est sans doute dû aux relations de proximité que nous entretenons. […] Michel Piano - CFPB - Directeur général Nous formons 4 000 alternants/an qui correspondent aux recrutements voulus par les banques. La difficulté, c’est de recruter les jeunes, de les intéresser aux métiers ban- caires. C’est aussi de trouver des personnes de qualité. Il y a plus d’offres de la part des banques que de demandes de la part des jeunes. Pourquoi ? L’effet image joue en partie. Les métiers sont méconnus. Nous avons également un travail à faire sur la clarté de l’offre, énorme et peu lisible. En formation continue, nous comptons 10 000 apprenants/an.
  5. 5. 4 988 COMMENT POURSUIVRE L’ACTION ? INTERVENANTS DES TABLES RONDES Patrick Portais Au travers du CFPB, la profession apporte de manière coordonnée une possibilité de monter en compétences. De plus, avec l’apport des nouvelles technologies, les clients viennent moins souvent dans leur agence en amont mais davantage en aval. Ils sont alors mieux informés et plus exigeants. Il faut donc former les collaborateurs aux nouveaux aspects de cette relation. La présence du digital influe également sur les pratiques des managers qu’il est nécessaire d’accompagner. En matière de méthodes péda- gogiques également, nous devons intégrer une approche qui tienne compte de ces nouvelles technologies. Jean-Luc Prévot […] Les tuteurs tiennent un rôle tout à fait important qu’il faudrait valoriser davantage. Nous devons également donner du sens à nos formations. Dans cette optique, nous avons à Nancy réintroduit philosophie et éthique dans nos cursus de master finance. Michel Piano La défense des intérêts du client prime. Le comportement des collaborateurs doit évoluer dans le sens d’un retour du client au centre des préoccupations. J’en reviens à la composante conseil. Frédérique Destailleur Notre site de recrutement sur Facebook, qui présente nos métiers notamment sous forme de témoignages, génère des candidatures intéressantes. Le métier bancaire s’est transformé depuis 20 ans de distributeur de produits en gestionnaire de portefeuilles de clients. Dans les années à venir, je crois beaucoup au mixage entre relation phy- sique en agence et relation à distance. Cela va rénover les relations avec nos clients et répondre à leurs attentes de disponibilité. « Avez-vous anticipé les emplois pour lesquels les formations actuelles ne sont pas adaptées ? » Passerelles revient sur la question à laquelle les banquiers n’ont pas eu le temps de répondre… Il n’y a pas de formations inadaptées, il y a des formations à compléter. C’est le cas par exemple du développement des relations à distance avec les clients. Ce n’est pas une évolution fondamentale dans la relation clientèle mais cela demande des tech- niques de vente, des procédures juridiques et informatiques à aménager dans nos pro- grammes de formation. Il y a également de nouvelles attentes des managers depuis plusieurs années auxquelles nous avons répondu, qui sont la gestion intergénération- nelle, le management à distance et bien entendu la gestion des risques psycho sociaux. Frédérique Destailleur - Caisse d’Epargne Bretagne Pays de Loire La banque en ligne propose tous les emplois bancaires « classiques » : chargé d’opé- rations bancaires, fonction du risque et du contrôle, informaticien, chef de projet, chef de produit …Cependant, la spécificité de la banque en ligne nécessite une formation particulière pour les chargés de clientèle qui n’ont pas de contact en face-à-face avec les clients, à savoir une parfaite maîtrise du discours téléphonique et de la communi- cation écrite. ING Direct a donc développé un partenariat avec l’université de Reims pour former des classes en alternance sur ce métier. La banque en ligne propose aussi des emplois très spécifiques comme les « Commu- nity managers », en charge de répondre aux questions des clients sur les réseaux sociaux. Le service informatique emploie des « Business Analyst » chargés de faire le lien entre les besoins des chefs de produits et les équipes informatiques. Pour ces deux métiers par exemple, les formations existantes ne sont pas toujours adaptées. Emmanuel Vauterin - ING Direct La formation des conseillers a évolué en leur donnant toutes les habilitations que la réglementation impose. Une voie doit être renforcée : celle du conseiller «digital». Un emploi qui change et manque d’une formation adaptée est celui de middle office qui demande des compétences et des postures nouvelles. Marie-Béatrice Vernière - Banque Populaire Rives de Paris Michel Roux Université Paris XIII Doyen honoraire Olivier Gavalda Crédit Agricole Directeur du pôle Caisses régionales Hervé Juvin Président d’Eurogroup Institute Emmanuel Vauterin ING Direct Manager Legal et Compliance Marie-Béatrice Vernière Banque Populaire Rives de Paris Directeur formation Etudes RH Frédérique Destailleur Caisse d’Epargne Bretagne Pays de Loire Membre du Directoire Pôle ressources et services bancaires Jean-Luc Prévot Faculté de Droit, Sciences Economiques et Gestion Université de Lorraine, Vice-Doyen Michel Piano Directeur général du CFPB Patrick Portais BNP Paribas Responsable Formation France Président du CFA Banques Ile de France
  6. 6. 4 111010 4 11 Thierry Vinais Responsable Risques Direction groupe Haute Vienne Caisse d’Epargne d’Auvergne et du Limousin L’hétérogénéité des clientèles actuelles : l’exemple de Limoges II Quelques mots caractérisant selon vous la ville et sa population ? Limoges est à mes yeux, de par son enclavement, une ville à la campagne. La région est à l’avant-dernier rang en termes de PIB. Donc, le pouvoir d’achat est globale- ment bas. L’arrondissement de Limoges comprend à lui seul 298 000 habitants pour 371 000 dans toute la Haute-Vienne. Il y a donc beaucoup de petites communes et un certain nombre de zones non couvertes par le réseau Internet, ce qui influe sur l’utilisation des technologies par la clientèle. L’activité économique est réduite et les jeunes partent, soit vers Paris, soit vers l’axe atlantique Bordeaux, Poitiers, Tours. Mais il existe, outre la célèbre porcelaine et la sylviculture, des pôles d’excellence à mon sens trop méconnus : l’ophtalmologie, les chaussures Weston dont on ignore sou- vent qu’elles sont fabriquées ici… Je signale également que l’université de Limoges a bonne réputation. Comme le prix de l’immobilier est bas, un certain nombre d’étu- diants étrangers viennent poursuivre leurs études à la fac de Limoges. Donc, pas de pessimisme : les jeux ne sont pas faits quant au développement de la région ! II Pourriez-vous établir une typologie (forcément réductrice) des clientèles de banques à Limoges ? Pas vraiment, si ce n’est en fonction du pouvoir d’achat. Les jeunes de Limoges sont comme les autres, tout aussi connectés, avec le même besoin d’appartenance aux ré- seaux, c’est-à-dire à des communautés qu’ils se choisissent. Les clients sont peut-être ici plus sensibles au contact humain. Des établissements bancaires ont même jugé utile de faire revenir en agence les appels car le centre d’appel n’est pas satisfaisant à lui seul. Les clients veulent avoir affaire à leur conseiller. Ils ont d’ailleurs du mal à comprendre que leurs conseillers changent souvent, surtout s’il leur faut reprendre leur historique à chaque fois. Cela dit, beaucoup de clients s’informent de plus en plus sur Internet. Le conseiller doit apporter quelque chose de plus. Les clients sont plus vigilants et circonspects car l’image des banques a souffert et la confiance des clients n’est pas acquise. Et le législateur est plus exigeant, ce qui est positif mais doit nous rendre plus pédagogues auprès des clients : c’est là encore une question de formation. Expliquons-leur que nos demandes ne sont pas là pour les importuner mais pour leur éviter des ennuis… Les personnes à faible revenu posent aux établissements bancaires la ques- tion de la rentabilité de la relation. La profession doit réfléchir à ce sujet, d’autant plus vite que les solutions alter- natives se répandent rapidement. II Quelles compétences doivent selon vous privilégier les banques actuellement dans votre région ? Nos spécificités sont imputables à l’environ- nement géographique (zones non couvertes par Internet) et à la faiblesse du pouvoir d’achat. Les réseaux sociaux traduisent un désir d’appartenance et un besoin nar- cissique. Peut-être faut-il en jouer ? Accroître la formation entre pairs qui entraînerait peut-être la création d’une communauté, même informelle ? Cela encouragerait les échanges par la suite, moins liés à la hiérarchie, et améliorerait donc la communication. Comment, moi, dans ma fonction quelle qu’elle soit, puis- je aider des collaborateurs dont je ne suis pas le hiérarchique ? Il est donc nécessaire de travailler l’aspect RH et managérial. II Quelle(s) évolutions(s) préco- nisez-vous dans ces domaines ? Nous avons besoin d’actualiser nos connaissances de façon permanente. Ce- lui qui travaille loin, parfois dans de petits villages au fond de la Creuse, l’entreprise aura plus de mal à l’aider dans la forma- tion ou l’actualisation des connaissances. Dans notre région, les déplacements prennent du temps. Il existe la solution de la formation à distance mais elle nécessite un investissement personnel et risque d’isoler encore davantage le colla- borateur. Elle suppose aussi que l’accès Internet soit à la hauteur. Les jeunes collaborateurs ont de fortes attentes par rapport à la RH en termes de plan de carrière, quelle que soit l’enseigne bancaire. C’est d’ailleurs une tâche difficile à mener mais il convien- drait au moins de leur fixer des axes d’évolution à cinq ans par exemple. Le management doit aussi aller dans le sens d’une stimulation et d’une meilleure reconnaissance des femmes. Un discours managérial tissé de métaphores sportives ou militaires passe plus difficilement auprès des jeunes générations. Au sujet de la formation en alternance, les apprenants apprécient l’approche terrain. Ils demandent davantage de si- mulations d’entretiens afin d’être plus à l’aise en situation réelle avec les clients. Ils souhaiteraient que le tutorat se fasse sur la base du volontariat. Il est beaucoup question du multicanal, voire de la fin des agences « réelles », du profil de nouveaux clients, urbains et connectés. Les tables rondes ont mis en avant la notion de territoires différenciés et de proximité. Un homme de banque évoque pour nous la réalité de l’un de ces territoires : Limoges.
  7. 7. 4 1312 Les nouvelles compétences du conseiller clientèle... ou l’indispensable agilité Jean-Marcel Goguelat Directeur des Réseaux Retail Membre du Comex LCL II Lors des tables rondes, il a été largement question, à propos des collaborateurs de banque, de trois grands domaines de compétences à développer : conformité, technologies, revalorisation du conseil client. Partagez-vous cette vision ? Jean-Marcel Goguelat - Pour bien comprendre les mutations en cours, il est indis- pensable de contextualiser. Il y a de nombreuses années, les clients maîtrisaient mal la relation bancaire. Ils voulaient être rassurés et attendaient de leur banquier toutes les informations. C’était un processus de découverte et d’étonnement ; je serais tenté de rapprocher l’importance du banquier dans la vie des gens de celle de l’instituteur. Or, l’évolution culturelle des clients a été plus rapide que la prise de conscience que les banques en ont eue. Désormais, les clients savent – ou croient savoir – beaucoup de choses et l’on constate une absence d’étonnement de leur part avec, à la clé, une baisse de la valeur d’utilité du conseil fourni. La banque est banalisée et, de la bana- lisation au désamour, il n’y a qu’un pas. Il est donc nécessaire de susciter à nouveau l’intérêt du client. Le conseiller de demain devra se rendre aussi indispensable qu’il le fut, mais avec des moyens différents. Emmanuel Aubin - Cela dit, tous les clients ne possèdent pas le même niveau de culture bancaire, mais l’évolution est en marche. Quand un client, informé par Internet, vient voir son conseiller, le rôle de celui-ci consiste souvent à faire le tri et à mettre de l’ordre dans les certitudes de son client. JM.G - J’ajoute qu’un conseiller doit être agile et ne pas se tromper de posture. Sans quoi il risque le rejet. Parce que tous les clients n’ont pas la même perception de la valeur d’utilité de la banque, tout simplement. Certains ont besoin d’une aide sur tous les plans, y compris pour remplir un chèque. Puis, à l’autre bout de la chaîne, d’autres viennent nous voir avec en sous-texte : « Dites-moi ce que je ne sais pas ». Alors, agilité du conseiller ou bien coexistence de différents conseillers en fonction de leurs appétences et des différents types de clientèle ? Réflexion à creuser… En résumé, le conseiller doit créer une valeur d’utilité mais celle-ci n’est pas la même pour tout le monde. E.A - Cela passe par le fait de réinventer la relation de confiance ou, plus précisé- ment, de transparence, pour retrouver une forme d’intimité fructueuse. JM.G - Transparence me va mieux. La confiance ne suffit plus. Le conseiller a-t- il étonné son client par la valeur d’utilité de ce qu’il lui a proposé ? Si le client juge que l’offre est à son avantage, que se sent-il prêt à payer pour y accéder ? Voilà l’attitude des consommateurs que nous sommes tous aujourd’hui et que nous serons demain plus encore. De plus, pour que l’activité du conseil- ler prenne sens aux yeux des clients, il devra leur montrer sa capacité à tra- vailler comme ils le souhaitent : mail, téléphone, horaires décalés… Les conseillers demain auront à rendre la banque pratique et facile pour être en phase avec les nouveaux comporte- ments clients/consommateurs. En fait, un conseiller sera désormais capable d’adapter sa technique bancaire à son client, sera sincère et convaincant, tech- nologiquement au point, soucieux de protéger son client et de le défendre. La protection du consommateur est un élément fondamental, aujourd’hui plus que jamais. II Protéger et défendre dites- vous. Qu’en est-il de la pression commerciale pour vendre les produits ? JM.G - Il nous incombe de caler l’offre sur l’attente du client. Si nous fournis- sons le bon conseil, quel qu’il soit – car pour chaque situation de vie existe une offre – nous avons toutes les chances de créer une relation durable. Accompagner les besoins du client est une mission très exigeante pour le conseiller, car cela suppose qu’il connaisse bien les réponses possibles à des attentes singulières. Dans un environnement aussi évolutif, il est des phénomènes de société auxquels nous autres banquiers devons répondre intel- ligemment dans l’intérêt de nos clients. Le divorce en fait partie, par exemple, et le secteur bancaire a sans doute des ef- forts à faire pour qu’une séparation soit moins pénalisante pour les personnes concernées. E.A - Chaque besoin, chaque projet est unique et le client doit recevoir une réponse personnalisée à chaque fois. Les attentes sont très diversifiées et c’est notre capacité à y répondre qui crée les conditions d’une relation durable. JM.G - Ne perdons pas de vue que la « composante temps » est fondamen- tale aujourd’hui. Le conseiller de demain devra réagir très vite. C’est finalement une sorte d’homme-orchestre… II Vos préconisations quant aux compétences requises passent- elles par la formation ? E.A - Cela dépend pour quoi. Les jeunes collaborateurs n’ont pas de problème avec la technologie. Il convient de former les plus anciens, tout au moins certains d’entre eux car bon nombre se sont approprié les outils. Le comporte- ment de nos clients a évolué, celui de nos conseillers doit s’adapter à la même vitesse. Le réglementaire et la confor- mité prennent une importance plus forte qu’il faut intégrer à nos formations. Tout va très vite et les établissements ont besoin d’une grande réactivité. JM.G - Beaucoup de choses s’ap- prennent en effet. Mais les niveaux de culture des clients sont tellement différents qu’il devient très difficile pour le conseiller de s’adapter à chacun. De- main, il sera indispensable de pratiquer davantage le partage d’expériences. Les conseillers échangeront sur ce qu’ils ont vécu concrètement, donneront leur avis, se feront des suggestions. La formation ne suffira pas. Partager les expériences évite d’avoir à les empiler en même temps que les années avant de pré- tendre à l’efficience ! C’est d’ailleurs le principe des réseaux collaboratifs. II Ce partage d’expériences et cette coopération informelle sup- posent une fonction managériale elle-même en transformation… ? JM.G - Le manager doit favoriser le partage et faciliter les échanges. Il se montrera moins « descendant » et plus collectif. Pour un conseiller de demain, il faut un manager de demain. II Cette horizontalité que vous préconisez dans les rapports de communication est-elle compatible avec la maîtrise des risques ? E.A - Ce sont la conformité et l’aspect réglementaire de protection du consom- mateur qui constituent justement les garde-fous. C’est pourquoi notre conseiller, à la fois agile, ouvert, tech- niquement au point, doit être également conforme, c’est-à-dire respectueux des règles de base du métier. Dans ce do- 12 Emmanuel Aubin Responsable Etat-Major des Réseaux Retail LCL Pour Jean-Marcel Goguelat et Emmanuel Aubin, l’évolution d’une entreprise bancaire et des compétences à déployer se construit à partir de l’évolution culturelle des clients. Or, ceux-ci ont changé très vite, dans leurs comportements comme dans leurs connais- sances. Qui sera alors le conseiller de demain ? Une sorte d’homme- orchestre ? En tout cas, un collaborateur d’une extrême agilité, « vecteur d’utilité et d’innovation ».
  8. 8. 14 4 15 maine, la technologie se révèle un atout et une aide : ainsi, la sécurisation des systèmes informatiques, en protégeant la banque, protège aussi ses clients. JM.G - Je constate d’ailleurs que les jeunes collaborateurs diplômés de l’ITB sont heureux d’aller vers les métiers qui touchent à la déontologie et à la conformité. C’est un changement par rapport aux précédentes générations qui rêvaient plutôt de faire du business. II Pensez-vous qu’il y ait à faire une différenciation entre régions ? Notamment auprès de certaines clientèles à petit pouvoir d’achat ? JM.G - Si l’on a une vocation natio- nale, il faut servir tout le monde, quel que soit le pouvoir d’achat. Le partage d’expériences que j’évoquais s’impose pour adapter le comportement et l’offre proposée par le conseiller aux personnes qu’il reçoit. De plus, ne confondons pas niveau de pouvoir d’achat et niveau culturel. Il suffit de voir à quel point chacun dans la rue sait se servir de son smartphone… Or, ce n’est pas si simple, sauf pour les digital natives. Dès que les individus reconnaissent et admettent une valeur d’utilité, ils com- prennent très vite le fonctionnement de l’objet ou du service. Il est vrai que dans certaines régions, le quotidien semble plus pérenne alors qu’ailleurs tout change davantage. Mais Internet rétablit l’équilibre entre territoires puisqu’il nous permet d’atteindre tout le monde. II Quelle place accordez-vous à l’innovation ? JM.G - Innover, c’est être en phase avec les clients. L’innovation doit être alimentée par les collaborateurs parce qu’ils sont les plus proches des clients et captent ainsi leurs évolutions. Le conseil- ler demain sera un vecteur d’innovation. C’est pourquoi il est important de laisser s’exprimer clients et conseillers pour qu’ils deviennent moteurs de l’innova- tion de l’entreprise. II Monsieur Aubin, vous êtes également intervenant au CFPB ? E.A - Depuis quelques années, en effet, je suis maître de conférences à l’ITB. Et j’ai dû me remettre à niveau ! Il y a eu de grands changements à l’ITB avec la montée en puissance de l’aspect régle- mentaire. A mes débuts d’intervenant, nous étions concentrés sur la technique de banque puis j’ai accompagné le chan- gement sur le management auquel nous avons intégré les notions de conformité et de déontologie. Le niveau de connais- sance des diplômés sur les thématiques réglementaires est tout à fait étonnant. JM.G - Je ne participe pas à la concep- tion des programmes de formation, mais j’observe les contenus proposés et je constate la vitesse d’adaptation de l’ITB à la réalité professionnelle. L’ITB traite toujours de la technique bancaire mais s’y ajoutent la gestion de la banque, la conformité (la LAB, Bâle 2, Bâle 3), la protection du consommateur. II Constatez-vous un changement dans le profil des apprenants ? E.A - Je constate surtout qu’ils sont vraiment très bons ! Je considère les jeunes comme des explorateurs et, dans l’exploration, ils n’ont pas de limites. De plus, la contamination des idées par les réseaux sociaux est puissante : cette association de centaines de cerveaux synchronisés sur le même sujet produit davantage d’intelligence. JM.G - Une partie de nos managers doit opérer sa mutation vers les risques opérationnels qu’ils considéraient aupa- ravant comme secondaires. Aujourd’hui, au sortir de la formation, les jeunes ont intégré ce type de risque : ils pos- sèdent à la fois la technique bancaire, la technologie et le réglementaire. Cela contribue, je pense, à la construction de leur agilité intellectuelle. En fait, de par leur formation et leur façon d’être, ils correspondent déjà au profil que le secteur juge indispensable pour l’avenir. Il leur reste à accumuler rapidement les expériences qui leur permettront de s’adapter à des clients très différents les uns des autres. Et là, j’en reviens au par- tage d’expériences que j’ai déjà évoqué. Catherine Jovenel Directrice de l’Alternance Responsable des relations avec les universités CFPB Comment former les collaborateurs de demain? Ressources et moyens II L’évolution de la stratégie du CFPB : la banque change, le CFPB avec elle. Le CFPB est un organisme de formation conçu par les banquiers pour les banquiers. Il a pour mission d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière. Et c’est une mission qui ne connaît pas de pause. Qu’on en juge : le monde de la formation et de l’enseignement a connu beaucoup de changements, parmi lesquels la promotion de l’individualisation des parcours et de l’alternance dans l’enseigne- ment supérieur, la loi relative à l’autonomie des universités et plusieurs réformes dont la dernière concernant la formation professionnelle vient d’être définitivement adoptée. Le monde bancaire, lui, a dû composer avec l’inversion de la pyramide des âges, les avancées technologiques, la montée en puissance des réglementations et, aujourd’hui, la problématique de la commercialisation multi media. Le CFPB s’est appliqué à concevoir avec les banques nombre de réponses novatrices pour favoriser des recrutements de qualité, en attirant de nouveaux profils et des talents différents, hors des sentiers battus. Il fallait à la fois former à la technicité exigée par la complexité des métiers et satisfaire les besoins d’embauches. Depuis plusieurs années, nous avons mené au CFPB une réflexion de fond : sur une offre de formation centrée métiers/compétences, mais gardant toute sa place au diplôme qui reste un indicateur privilégié par les recruteurs ; sur les modalités pédagogiques à mettre en œuvre pour réussir notre mission, auprès des nouveaux entrants dans la profession comme auprès des collaborateurs en poste. La complexité des métiers bancaires et le niveau d’études plus élevé des collaborateurs conduit les acteurs de la formation à associer leurs ressources et compétences. La logique partenariale est à même de surmonter les défis de la formation de demain avec, au cœur des débats, le « désir de diplôme » et les nouvelles approches pédagogiques que permet la progression technologique. Une logique que valide la multiplication des partenariats CFPB/ enseignement supérieur.
  9. 9. Question posée à des ITBistes fraîchement diplômés, lors du cocktail fêtant leur réussite : « Quelles sont vos attentes en matière de formation avec ce que vous savez de l’évolution des métiers ? » FAÇON MICRO-TROTTOIR… « On entend beaucoup dire qu’il y aura des restructurations au niveau des agences, que le format qui existe aujourd’hui ne sera pas le même demain, qu’il faudra s’adapter à de nouveaux canaux… c’est donc une formation à ces nouveaux canaux que je souhaiterais ». M. A. - Conseiller patrimonial agence BNP Paribas « Une spécialisation. Cela peut être le CESB Gestion de patrimoine... L’ITB est une formation à la fois très complète et très généraliste qui, moi, me donne envie maintenant de me spécialiser. Et ainsi changer de fonction plus tard ». S. C. - Conseillère clientèle de professionnels – HSBC « L’ITB m’a beaucoup professionnalisée dans l’exercice de mon métier. A moyen ou long terme, j’aimerais occuper un poste de directeur de groupe d’agences par exemple, donc je suis intéressée par le CESB Management ». V. Z. - Conseillère clientèle de particuliers – LCL 16 17 Aussi le CFPB a-t-il entrepris d’évoluer en matière de certifications profession- nelles, y compris sur des cursus courts. Plusieurs questions sont à l’étude et nous y répondrons en fonction des be- soins du secteur : qu’ont acquis les col- laborateurs dans l’entreprise et qu’est-il envisageable de leur apporter, tant dans le domaine universitaire que strictement professionnel, pour les faire monter en compétences ? Comment valoriser des modules courts tels que les demandent les banques ? Par des Diplômes Uni- versitaires (DU) ? Des labellisations de modules à la carte ? Au-delà des questions de certification, nous pouvons également nous tourner vers les connaissances produites par la recherche dans les laboratoires uni- versitaires. Leurs thèmes de recherche liés à l’actualité bancaire et financière peuvent alimenter la réflexion des pro- fessionnels de banque. Un dernier point et non le moindre : pour que les formations gagnent en efficacité, le CFPB valorise les tests de positionnement. Ils permettent de situer l’individu à un niveau identifié, tant dans ses pré-requis que dans la cer- titude qu’il suivra bien la formation qui répond à ses besoins et envies. Les tests de positionnement ont une importance d’autant plus grande que les entreprises bancaires veillent plus que jamais à l’efficience de leur investissement dans la formation des collaborateurs. Les tests contribuent à la souplesse et à l’adaptation des parcours. Il est important de les développer. II CFPB et enseignement supérieur : une démarche commune pour une intégration professionnelle de qualité Si le secteur bancaire a toujours diplômé ses collaborateurs, il le fait différemment aujourd’hui. Il y a 50 ans, les banques recrutaient des non-bacheliers qu’elles qualifiaient et diplômaient en interne. Aujourd’hui, les jeunes entrants sont souvent diplômés à un niveau supérieur et la tendance s’accentue1 . Le besoin d’opérationnalité encourage à recourir à l’alternance et à l’apprentissage pour préparer à des BTS mais aussi, et de plus en plus, à des licences et masters. Le protocole de partenariat profession bancaire/enseignement supérieur signé en juin 2009 et renouvelé en 2012 consti- tue la pierre angulaire de notre politique partenariale. La convention d’application, signée par le CFPB et le ministère, a été déclinée spécifiquement pour l’enseigne- ment supérieur dans l’accord-cadre de 2012 signé par le CFPB et la Conférence des Présidents d’Université (CPU). Les deux parties, dans le respect de leurs domaines de compétences, partagent un même objectif : l’intégration profession- nelle réussie des étudiants. En cinq ans (2009/2013), le nombre de partena- riats est passé de 66 à plus de 100. Parallèlement, les compétences néces- saires au secteur bancaire évoluent très vite. La mobilité interne est encouragée pour accompagner à la fois la progres- sion de carrière des collaborateurs et les besoins des banques. Aussi ces dernières attendent-elles de l’enseigne- ment supérieur le développement des capacités d’un individu à évoluer et à « apprendre à apprendre ». Grâce à l’alternance, l’Université et le CFPB coopèrent depuis plusieurs années. Ensemble, nous sommes allés plus loin : nous avons co-construit des filières passerelles pour des jeunes issus de licences d’enseignement général, un master entièrement à distance, une licence en formation continue2 … Les moyens sont ainsi fournis au collabora- teur de se repositionner et de se redy- namiser à tout moment de sa carrière, en satisfaisant son appétence pour le diplôme. II Les ressources déployées par le CFPB : intervenants, pédagogie, tutorat Rappelons l’atout maître du CFPB : ses intervenants sont à 80% des banquiers en exercice, donc en mesure de partager avec les apprenants leur expérience du terrain. La diversité des profils de collaborateurs et les exigences des métiers nous ont encouragés à poursuivre les innovations pédagogiques : modulariser les conte- nus pour permettre l’acquisition de com- pétences sur des durées réduites, indus- trialiser nos process de production pédagogique pour répondre vite et bien aux demandes des entreprises, proposer des voies différentes vers une même certification, en un mot accroître la souplesse des parcours pour un gain de temps et d’efficacité. Et bien sûr mettre en place des réponses technologiques : formation à distance, formations mixtes, modules e-learning, classes virtuelles, formation aux nouvelles pratiques de commercialisation intégrant le multi media… 3 Nous avons introduit le e-Learning dans plusieurs cursus, plus particulièrement des masters, et nous poursuivons avec nos partenaires de l’enseignement supé- rieur notre réflexion sur l’organisation et la place de nouvelles modalités distan- cielles dans nos parcours communs. Une ressource reste majeure dans l’accompagnement des apprenants vers la réussite : le tutorat. Il est obligatoire dans le cadre de l’apprentissage et le CFPB avait jugé pertinent de l’instaurer pour les contrats de professionnalisa- tion et dans le parcours en formation continue de Licence Conseiller Clientèle Expert. La voie souhaitable ne résiderait- elle pas dans l’extension du tutorat à d’autres formations hors alternance ? Ne consisterait-elle pas à associer au tutorat pédagogique de l’organisme de formation un tutorat professionnel au sein de l’entreprise ? Certaines banques ont expérimenté cet appui conduit par les pairs ou le mana- ger de proximité. La démarche se révèle bénéfique en ce qu’elle donne davantage de sens à la formation dispensée. La réforme de la formation profession- nelle récemment votée, en valorisant le tutorat, nous encourage à persévérer dans la voie que nous avions déjà tracée. II Coup d’œil sur l’avenir : une évolution des certifications professionnelles ? Quoi que l’on pense de la « culture du diplôme », force est de constater que la cer- tification est vécue comme une assurance quant à la crédibilité des compétences affi- chées. A ce titre, elle accroît la confiance. Le CFPB s’efforce de déployer une stratégie harmonisant la valorisation des potentiels individuels avec la satis- faction des besoins en compétences de l’entreprise. Cette quête reste pertinente et nous y travaillons sans cesse en repensant notre ingénierie en fonction de l’évolution du contexte. 1 Plus de 40% des embauches au niveau bac +4/5 en 2012 (statistiques FBF) et 813 alternants CFPB inscrits en master en 2013 (+ 200 environ par rapport à l’année précédente) 2 Master Chargé d’Affaires Entreprises en parte- nariat avec l’IUP de Caen – Licence Conseiller Clientèle Expert 3 Le prochain numéro des Cahiers traitera des nouvelles modalités pédagogiques, notamment des apports de la technologie dans la formation
  10. 10. 4 1918 II Vous participez à un laboratoire spécialisé notamment dans l’intermédiation financière et bancaire. Comment, en tant que cher- cheur, appréhendez-vous les défis qui se présentent au secteur ? Quatre grandes problématiques mobilisent les chercheurs en banque finance par- tout dans le monde : d’abord le risque systémique et la re-régulation du système bancaire. La crise financière de 2007/2008, 1ère crise systémique universelle, amène les chercheurs à travailler sur deux thèmes majeurs : la mesure du risque et sa limi- tation. Pour mesurer le risque, il existe une trentaine de modèles permettant de quantifier la contribution d’une banque au risque systémique. La limitation du risque passe quant à elle par la mise en œuvre d’une re-régulation du système financier, notamment bancaire, initialement impulsée par le G20. Cet objectif pose deux types de questions : - des questions techniques qui appellent préalablement une identification claire des facteurs ayant initié la crise ou contribué à la diffuser ; faut-il augmenter les ratios de liquidités, encadrer les rémunérations, pénaliser la titrisation ? Peut- on se satisfaire d’agences de notation privées alors qu’elles produisent un bien public ? - d’autres questions redoutables sont de nature politique car une telle régulation vise à la production d’un bien public mondial, la stabilité financière, et nous ne disposons pas encore d’instances démocratiquement élues pour prendre en charge l’émergence de cette gouvernance économique mondiale. Les défis du secteur bancaire : ce que peut la recherche universitaire Frédéric Lobez Professeur de finance à l’Université de Lille Cette première problématique est à mes yeux la plus urgente à traiter car la finance bancaire fonctionne avec un carburant : la confiance. Il importe donc de penser une régulation suffisamment souple pour autoriser un dynamisme financier dont on ne peut nier la contri- bution à la croissance économique et au développement, mais en même temps suffisamment contraignante pour discipliner les acteurs et restaurer la confiance des agents économiques. La deuxième problématique est plus proche des préoccupations de la banque de détail ; elle concerne la nature du bu- siness model bancaire : transactionnel ou relationnel. Les banques ont favorisé dans les dernières décennies le modèle transactionnel. Or, le modèle relationnel (cherchant à capitaliser sur la durée de la relation entre la banque et ses clients) présente plus d’avantages pour les PME ; toutes les études montrent que la dis- ponibilité du crédit croît en effet avec la densité de la relation de clientèle. La dif- ficulté à laquelle nous devons faire face est alors la suivante: comment rebascu- ler vers un modèle bancaire relationnel dans une économie numérique, alors que les fusions et acquisitions ont contri- bué à créer des institutions bancaires complexes dont la structure organisa- tionnelle s’accommode mal de la décen- tralisation nécessaire au développement de relations de clientèle denses? La troisième problématique se situe au point de convergence du droit et de la finance. Deux tendances lourdes marquent l’époque : la financiarisation de l’économie et la judiciarisation des affaires. Elles créent des objets de re- cherche nouveaux. Il en est ainsi du pro- blème de la résolution des banques : si une banque doit faire faillite, comment organiser le processus de liquidation de façon ex ante à éliminer tout aléa de moralité et ex post à limiter le risque de contagion ? Un autre sujet à l’interface du droit et de la finance est celui de l’orientation du droit du crédit. Faut-il un droit pro- débiteur préservant l’entreprise mais décourageant l’offreur de crédit, ou à l’inverse un droit pro-créancier favorisant le financement des PME ? La collabora- tion entre juristes et financiers peut être féconde pour répondre à cette question. En dernier lieu, les chercheurs ne perdent pas de vue le défi de taille que constitue l’émergence de nouvelles formes de financement dans le cadre d’une économie collaborative, comme le crowdfunding* . Nous avons clairement affaire à de nouvelles formes d’intermé- diation. II Comment coopèrent dans ce contexte banques et universités ? A mon sens, il faut aller plus loin encore dans la collaboration entre les acteurs de l’industrie financière et bancaire et les laboratoires de recherche acadé- miques. Les grandes banques ont leurs propres laboratoires de recherche. Mais pourquoi ne pas créer des laboratoires communs, des chaires en commun ? Je suis très favorable à cette idée. II Comment s’articulent recherche et formation, selon vous ? La recherche n’a pas vocation à rester cantonnée aux cercles qui la produisent. Elle n’a de sens que si ses résultats sont partagés et diffusés. C’est là qu’inter- vient la formation. Celle-ci est d’autant plus nécessaire dans l’industrie bancaire et financière que la technicité prend une importance accrue. Je pense qu’il faut aller plus loin dans la formation continue des acteurs. Les techniques évoluent très vite (voir le crowdfunding qu’on ignorait il y a dix ans) et, de plus, les carrières dans la banque sont longues. Néanmoins, il importe en formation continue de ne pas se limiter à l’ensei- gnement des techniques. L’un des ressorts de la crise tient aux comportements individuels dictés par la cupidité comme le souligne à juste titre Joseph Stiglitz dans son ouvrage Le Triomphe de la cupidité. Donc, il faut inclure dans nos formations une dimension éthique. C’est un devoir. On ne peut pas rester sans rien faire, dans un parti-pris fataliste, face à la cupidité dont parle Stiglitz. Je crois pour ma part aux vertus d’une exemplarité qui consisterait à penser les décisions fi- nancières au regard du bien-être sociétal qu’elles induisent. La régulation finan- cière peut se donner aussi cet objectif. II Devrait-on réintroduire les Humanités ? De l’humain… ? Bien sûr ! Nos formations sont très ˝sèches˝. De formation scientifique, je suis persuadé que la philosophie et les humanités nous manquent. Je les réin- troduirais volontiers dès la 1ère année de licence afin de permettre aux étu- diants d’acquérir une distance critique suffisante vis-à-vis de leur futur métier. L’argent dont l’industrie financière fait commerce n’est jamais qu’un moyen, pas une fin. Actuellement Vice-Président de l’Université Lille 2 Droit et Santé en charge de la recherche en sciences humaines et sociales, le professeur Lobez a été Président de l’Association Française de Finance (AFFI), membre du jury du premier concours national d’agrégation en sciences de gestion et membre du comité de rédaction de plusieurs revues académiques de sciences de gestion. Il enseigne et fait de la recherche en économie et finance bancaire. *Technique de financement participatif
  11. 11. 20 21 Le manager de demain : quel profil ? Sandy Campart Directeur IUP Caen Université de Caen Basse-Normandie II Comment, selon vous, devrait évoluer le profil du manager dans les prochaines années ? Sandy Campart - Je désignerai trois axes de travail pour le manager : conformité, technicité et problématiques RH. Avec la réglementation qui s’intensifie, la Conformité arrive en tête des préoccu- pations. Tous les responsables de recrutement ou de marché que nous rencontrons mettent l’accent sur la maîtrise des risques de non-conformité. Cela inclut la préven- tion du blanchiment et la lutte contre le terrorisme mais aussi la conduite des activités bancaires et financières, la protection de la vie privée et des données, la législation fiscale et le droit du travail. Le manager de demain, même s’il n’est pas un spécialiste de la Conformité, sera encore plus fortement confronté à toutes ces dimensions. Deuxième point : la digitalisation des agences bancaires contraint chaque colla- borateur à faire évoluer sa technicité. Les opérations de base sont effectuées en ligne par une clientèle de mieux en mieux informée. Les études, dont celle de l’Ifop pour la FBF, constatent une baisse très significative de la fréquentation des agences dont le nombre est appelé à diminuer de 3 à 5% dans les trois prochaines années. Aujourd’hui, les clients se déplacent en agence pour des opérations à valeur ajoutée. Le manager devra donc encadrer à la fois les conseillers en agence, plus généra- listes, agissant sur les opérations quotidiennes, et les experts intervenant sur des problématiques clients plus sophistiquées. Cette organisation induira un management plus transversal. Les responsables de recrutement du secteur projettent une forte montée en qualification des managers bancaires amenés à encadrer ces profils, tant généralistes qu’experts. Qualification d’autant plus exigible que la profession prévoit de recruter dans le futur 30 à 40 % de ses conseillers à bac +5. Enfin, les problématiques RH. Il y a dix ans, le manager motivait ses colla- borateurs sur les objectifs commerciaux proposés par les réseaux. Du mana- gement descendant, en somme. Au- jourd’hui, l’ensemble des responsables de réseaux mettent l’accent sur les techniques de coaching : animer un pro- jet d’équipe, conduire le changement, maîtriser les techniques d’entretien... Ces managers-coachs assument un rôle d’orientation avant même la RH ; ils doivent amener les collaborateurs à évoluer, trouver les axes d’amélioration et les formations pour les faire monter en compétences. Les managers ne se sentent pas préparés à ces nouvelles attributions qui supposent une formation aux problématiques RH. Ils subissent le poids des contraintes réglemen- taires avec le sentiment de perdre leur autonomie et, simultanément, on leur demande d’évoluer dans une dimension entrepreneuriale, de pratiquer un mana- gement coopératif tout en connaissant la législation liée au droit du travail. C’est pourquoi les formations continues devront travailler la dimension RH au même titre que l’expertise métier. Jean-Claude Thomas - Le métier de manager a considérablement évolué et cette évolution se poursuivra, poussée par les mutations de l’environnement sociétal et économique ainsi que par la rationalisation des organisations ban- caires. C’est aujourd’hui un métier com- plexe qui nécessite des compétences avérées en matière comportemen- tale. Nous avons, du reste, observé sur la dernière décennie une professionna- lisation de la relation entre une équipe et son manager qui n’impose plus une autorité, fondée sur une expertise tech- nique assez souvent reconnue, mais doit susciter l’adhésion de collaborateurs plus exigeants, mais aussi parfois plus fragiles. Aujourd’hui, le manager doit comprendre les organisations et les stratégies afin d’être en mesure de les expliquer et de les légitimer auprès des collaborateurs dont il a la responsabilité. Dans le même esprit, il développe et en- tretient le dynamisme commercial. Les banques vont donc continuer de recher- cher prioritairement des collaborateurs ayant une véritable capacité à fédérer et animer des équipes ou en affichant pour le moins le potentiel. La concurrence entre les différents réseaux bancaires est aujourd’hui exa- cerbée et les clients disposent d’un foisonnement d’informations véhiculées notamment par la téléphonie mobile. Les collaborateurs en poste dans les points de vente sont aujourd’hui confrontés à des situations de relation clients plus délicates, voire tendues, allant même jusqu’à des actes d’incivilité. La pré- sence d’un manager disponible et formé à la gestion de ces situations atypiques est plus que jamais indispensable. Quelle que soit la filière d’exercice du manager – réseau de distribution, fonc- tions supports, bases arrières – l’ani- mation d’une équipe est complexifiée au quotidien par le renforcement de la réglementation. Cette réglementation peut tout aussi bien impacter la nature de la relation engagée avec le client (réglementation MIF – lutte anti-blan- chiment) que l’essence même de l’acti- vité de l’entreprise avec, par exemple, les dispositions de Bâle III, jugées par- ticulièrement contraignantes dans un environnement où l’intermédiation ban- caire demeure à un niveau très impor- tant. Le manager a alors pour mission de s’approprier cette réglementation, de l’expliquer à ses équipes, parfois de dédramatiser, mais aussi de veiller à la conformité des opérations réalisées, sans que cela nuise, pour autant, au développement commercial et à la pro- ductivité de l’entité. Cette situation ne devrait pas connaître d’inflexion pour la décennie qui s’ouvre. Le manager devra également intégrer la diversité des canaux de distribution présents dans l’univers bancaire. En effet, si la distribution multicanale ne constitue pas une grande révolution technolo- gique, dans la mesure où les opérations réalisées via Internet et les plateformes existent depuis de nombreuses années, le développement de la banque digitale va modifier l’organisation de l’agence bancaire dans les années futures. Cette évolution impactera la nature de la fonc- tion de conseiller. L’utilisation plus impor- tante, par le client, des services proposés par la banque digitale ne changera pas fondamentalement la finalité de sa rela- tion avec la banque, mais va rapidement questionner en profondeur le rôle et les compétences du conseiller clientèle. Le client deviendra avant tout le client de la banque. Chacun mesurera facilement la nécessaire implication des managers de réseaux qui auront à accompagner leurs collaborateurs dans cette évolution de leur mission. II Que met en place l’IUP par rapport à ces exigences ? S.C - Nos maquettes évoluent en fonction des remontées des réseaux bancaires. La Conformité est donc aujourd’hui au cœur de nos formations. Depuis deux ans, nous avons réorienté une spécialité de master 2 intitulée jusque-là Ingénierie Financière et des Marchés (IFM), vers la gestion d’actifs, le contrôle des risques et la conformité Jean-Claude Thomas Directeur DDTC CFPB Comment l’Université et le CFPB voient-ils le manager du futur ? Quelle formation envisagent-ils pour répondre aux besoins du secteur bancaire ? Nous avons posé ces questions à Sandy Cam- part, Directeur de l’IUP Banque Finance Assurance de Caen, et à Jean-Claude Thomas, Directeur de la DDTC (Direction des Diplômes, Titres et Certifications) au CFPB. Voyons où commence et où s’achève (peut-être…) le jeu de convergences et de complémentarités de ces deux acteurs.
  12. 12. (G2C). La multidisciplinarité de nos formations se renforce car de solides connaissances s’imposent, notamment en droit des marchés financiers. Cela ouvre d’ailleurs des débouchés à des étudiants de droit qui souhaiteraient prendre cette orientation. Les professionnels ont du mal à trouver des profils suffisamment pointus ; une journaliste relevait ré- cemment le faible nombre de diplômes préparant à ces thématiques, à l’exception du Master de la Sorbonne en partenariat avec le CFPB et celui de l’IUP de Caen. Il y a un réel déficit en manage- ment des risques, tant au niveau de l’offre de formation que du vivier de candidatures. II Comment le CFPB répond-il aux attentes des banques en matière de formation de managers ? JC.T - Le CFPB a toujours considéré comme déter- minant le rôle du manager bancaire. Le premier exemple dans l’univers de la formation continue diplômante est celui de l’ITB. L’ITB a toujours eu vocation à former l’encadrement intermédiaire des banques selon un cahier des charges et un format pédagogique redéfinis régulièrement avec la pro- fession. La dernière réforme, conduite en 2006, a clairement réaffirmé le rôle d’école de l’encadre- ment de l’ITB à un moment précis où la profession s’engageait dans la gestion d’un flux important de renouvellement de génération sur les postes de managers. L’ITB accueille aujourd’hui environ 2 500 étudiants (cursus diffusé dans plus de 20 pays) dont un nombre croissant vient de filières universitaires ou écoles. Le CESB Management qui, lui, prépare à des fonctions d’encadrement supérieur répond à la même préoccupation. La mise en place, en 2013, d’un partenariat avec l’ESSEC Business School témoigne de l’intérêt manifesté par une grande école pour ce type de programme dans le cadre de la formation continue. Le cursus validé par l’obtention d’un Mastère Spécialisé en Senior Management Bancaire est composé pour moitié d’enseignements à caractère technique (contrôle de gestion, gestion des risques, conformité, ges- tion actif/passif…) conduits sous la houlette du CFPB et pour l’autre moitié de formations dédiées au leadership, au management, à la négociation, au marketing... assurées par les intervenants de l’ESSEC. Le futur cadre supérieur se trouve ainsi nanti d’un solide bagage technique et comporte- mental lui permettant d’affronter dans les meil- leures conditions toutes les situations, notamment les plus complexes. II Le manager peut-il selon vous contri- buer à améliorer l’attractivité des mé- tiers bancaires ? S.C - Certainement. Le secteur bancaire fournit de très gros efforts en matière de formation conti- nue. Les trajectoires professionnelles y sont très diversifiées. Quand le manager motive un colla- borateur, ne le laisse pas démuni face à une pro- blématique client complexe, l’accompagne dans un processus de formation, il l’incite à la fidélité. JC.T - Oui bien évidemment, le manager est un relais important dans la chaîne de communication organisée autour des métiers de la Banque. La profession offre une très grande diversité de mé- tiers, reposant sur des palettes de compétences très diversifiées, mais la vision que le grand public et les candidats potentiels au métier de banquier peuvent en avoir reste très réductrice. Pour élargir cette vision et rendre son image plus attractive, la banque doit apporter un bon niveau de prestation à ses clients. C’est bien là que le manager joue un rôle important s’il sait dynamiser et soutenir ses équipes dans l’exercice de leurs missions. Lemanagerquiestaujourd’huiun«communicant» contribue naturellement à véhiculer une image po- sitive de la profession et des opportunités offertes en matière d’évolution de carrière et d’accompa- gnement, notamment par le biais de la formation professionnelle dont il est ou a été très souvent lui-même utilisateur. 22 23 Au-delà de l’Hexagone… Le secteur bancaire opère sa mutation dans le monde entier sous l’effet de l’internationalisation et des interactions qu’elle génère. Il faudrait un numéro complet des Cahiers et bien d’autres tables rondes pour creuser le sujet. Nombre d’institutions de formation et d’universités françaises contribuent à ces changements aux côtés de leurs partenaires asiatiques ou africains, par exemple. A titre d’illustration, abordons ce qu’ont initié l’IUP de Nantes en Asie et le CFPB sur le continent africain. Les initiatives de l’IUP de Nantes : masters au Vietnam et au Cambodge L’IUP Banque/Finance de Nantes, contacté d’abord en 2007 par le Vietnam puis en 2011 par le Cambodge, a construit avec ses partenaires un master 2 Banque Finance Assurance adapté au contexte local ; en 2013, il a ouvert au Vietnam un master de Shipping Trading* . Une intervention en Asie du Sud-Est qui contribue au développe- ment des échanges et au rayonnement de l’Université française. II A quelle demande votre intervention fait-elle suite ? Le paysage bancaire vietnamien est en plein renouvellement. S’ajoutant au phéno- mène de leur privatisation, les banques ont à faire face à l’entrée en lice d’autres acteurs, comme certains grands groupes qui à leur tour ont créé des banques. Compte tenu de ce foisonnement, le législateur souhaite se doter de garde-fous. La Banque centrale du Vietnam et les universités vietnamiennes se sont tournées vers le modèle bancaire français et ont choisi de s’appuyer sur le réseau des IUP Banque/Finance, plus particulièrement l’IUP de Nantes. II Qui sont vos partenaires pédagogiques ? Nous travaillons avec l’Ecole internationale de l’Université nationale du Vietnam à Hanoï, avec les représentants de la Banque centrale et des banques locales pour adapter la maquette pédagogique à l’environnement vietnamien. Au Cambodge, notre partenaire est l’Université Royale de Droit et de Sciences écono- miques de Phnom Penh qui nous a demandé de dupliquer le cursus mis en œuvre au Vietnam avec un focus renforcé sur les assurances. C’est en partenariat avec Foreign Trade University (FTU) que l’IUP a ouvert un cursus en anglais de Shipping Trading à Ho Chi Minh Ville pour 25 participants dont cinq Français. Jean-Marc Lauzanas Responsable du master Banque Finance Assurance en Asie du Sud-Est Responsable des licences professionnelles banque et assurance IUP de Nantes *Dimension financière appliquée aux opérations de logistique maritime
  13. 13. 24 II Qui sont les apprenants ? En 2008, le public se composait de dirigeants de haut niveau souvent âgés de plus de 40 ans. La 6e promotion se compose de collaborateurs plus jeunes, avec un niveau hiérarchique équivalant au moins à celui d’un directeur d’agence en France. Sur 150 candidatures, le partenaire vietnamien procède à une première sélection puis nous rencontrons en entretien 60 à 70 personnes pour en retenir 40. La formation s’étale sur 18 mois et 22 modules. Les lauréats obtiennent d’excellents résultats qui, d’après le suivi effectué par l’IUP, leur permettent de faire évoluer leur carrière. II Et les enseignants ? Les intervenants, universitaires et professionnels de banque en activité, sont vietnamiens pour moitié, français pour l’autre. La moitié des cours était jusqu’à présent dispensée en français avec traduction simultanée, l’autre, animée en vietnamien par les intervenants vietnamiens. Nous avons très vite imaginé une bascule vers l’anglais que les Vietnamiens maîtrisent de mieux en mieux et nous la mettons en application pour la promotion qui démarre. Au Cambodge, l’enseignement est déjà dupliqué en langue an- glaise à la demande de nos partenaires. Le choix de l’anglais permet d’accueillir dans les cours des étudiants de l’IUP, au Cambodge comme au Vietnam. II Quels sont les objectifs de l’IUP avec ces cursus ? D’abord répondre à une demande locale, car il appartient aussi aux universités françaises d’être présentes à l’étranger. C’est une manière de favoriser le rayonnement de l’université fran- çaise et, dans le cas de l’IUP, de mettre en avant le travail que nous construisons avec les banques en France. Ensuite, se préparer à envoyer en Asie du Sud-Est les étudiants de l’IUP de Nantes, mais aussi attirer les étudiants asiatiques qui souhaiteraient faire des études doctorales ou préparer un master à Nantes. Enfin, valoriser, au travers des enseignements de l’IUP, des modes de fonctionnement pouvant assurer la stabilité des banques vietnamiennes et sécuriser leur mécanisme de fonc- tionnement. LA DIMENSION INTERNATIONALE DU CFPB Le CFPB est présent dans 25 pays d’Afrique subsaharienne, du Maghreb, du Moyen-Orient, des Caraïbes et de l’Océan Indien. L’Afrique, aussi riche de sa jeunesse que de ses ressources naturelles, se prépare à un bond en avant. Globalement, le continent connaît un taux de croissance enviable. Le secteur bancaire qui soutient l’économie étend ses réseaux d’agences et multiplie les points de vente. De plus, dans la plupart des pays, les banques évoluent dans un marché fortement concurrentiel. Les autorités de place, qui veulent accompagner cette progression, sont soucieuses de la qualification des salariés et invitent les banques à mobiliser les compétences commerciales de leurs collaborateurs et leur capacité à maîtriser les risques. C’est pourquoi les banques s’engagent progressivement dans une démarche de création de leurs propres instituts de formation qui s’impliquent à leur tour dans une relation partenariale de longue durée avec le CFPB. Une coopération respectueuse et équilibrée Le principe de la politique partenariale du CFPB peut se résumer ainsi : co-production et partage des responsabilités. Le CFPB adapte son offre de formation aux spécificités des pays partenaires. Il travaille aux côtés des experts et formateurs locaux à revisiter certains contenus, notamment dans le domaine réglementaire, pour les accorder aux exigences locales. Les diplômes font l’objet d’une co-si- gnature par le CFPB et l’institution partenaire. Ils présentent un standard homogène sur l’ensemble de la zone d’intervention du CFPB, créant ainsi les conditions d’une mobilité des personnels. Le CFPB se charge de l’ingénierie des programmes, forme les formateurs locaux, supervise le dispositif pédagogique et l’ensemble du système de délivrance des examens. L’institut partenaire adapte les supports pédagogiques au contexte local, assure la relation avec les banques, recrute les formateurs, organise la logistique (salles de cours, relations avec les établissements). Outre les formations diplômantes (parcours longs ou cursus courts ciblés sur des métiers précis), le CFPB propose également des réponses sur mesure à tout besoin spécifique exprimé par une banque. A lire, à débattre Hervé Juvin La grande Séparation - Pour une écologie des civilisations - Gallimard, novembre 2013 « La grande séparation constitue le troisième et dernier volet d’une trilogie entamée avec L’avènement du corps en 2005 et poursuivie avec Produire le monde en 2008. […] Un large accord existe désormais sur la nécessaire préservation de la biodiversité. Mais la diversité humaine ? La diversité des cultures ? Nous n’avons pas moins à nous préoccuper […] de sauvegarder le trésor que représentent les diffé- rentes manières d’être homme, aujourd’hui laminées par la mondialisation, un développement écono- mique aveugle et l’indifférenciation juridique. Il y faut plus qu’une politique attentive à maintenir les conditions de survie des cultures et des civilisa- tions dans leur originalité. Il y faut une redécouverte du vrai sens de la politique ». Olivier Pastré et Jean-Marc Sylvestre Tout va bien (ou presque) - Editions Fayard, Paris mai 2013 « La France est championne du monde de pessimisme. Les politiques, les médias et les citoyens ne s’intéressent qu’aux trains qui arrivent en retard et jamais à ceux, plus nombreux, qui arrivent à l’heure. D’où une morosité et un défaitisme qui minent la confiance et interdisent toute sortie de crise. […] Réparons, réformons ce qui dysfonctionne, à commencer par l’administration, mais, de grâce, protégeons le modèle français ! Sans céder à l’optimisme béat, nous voulons avec ce livre tourner le dos au déclinisme, lit de tous les renoncements : la crise doit nous rendre intelligents, audacieux et combatifs ! » Michel Roux La Banque de détail - Collection Master dirigée par Jacques Igalens, ouvrage nominé au Prix Turgot du meilleur ouvrage d’économie financière, mention d’honneur dans la catégorie ouvrage collectif, Editions ESKA Paris 2010. « L’ouvrage […] traite successivement de l’environnement économique, du management et de la gouvernance de la banque de détail, de ses contraintes réglementaires et stratégiques, des produits et financements offerts, de la conduite de politiques commerciales et de gestion des ressources humaines rentables. Enfin, il aborde les défis et enjeux de la banque de détail dans un contexte de turbulences et de réflexions sur l’évolution de son modèle économique. L’ouvrage s’efforce de concilier une approche théorique et pratique de l’activité de banque de détail. […] Michel Roux Management de la banque, des nouveaux risques aux nouvelles formes de gouvernance Editions Vuibert, Paris 2013 « […] À travers l’émergence de la fonction Conformité, l’ouvrage analyse les risques et l’exigence accrue de normes auxquels le monde de la banque est confronté. Dans une perspective d’optimisation du pilotage, il aborde les nouveaux défis à relever tant en termes d’organisation interne que d’offre de produits et services. Le propos est illustré par de nombreux exemples et éclairages techniques ainsi que par une dizaine d’études de cas ».
  14. 14. 26 Centre de Formation de la Profession Bancaire Association loi 1901 18 rue La Fayette, 75009 Paris Représentant légal : Michel Piano Directeur de publication : Michel Piano Rédacteur en chef : Brigitte Auriol Responsable de rédaction : Christine Snabre Imprimé par Concept Graphique - ZI Delaunay Belleville 9 rue de la Poterie, 93207 Saint-Denis cedex Date de parution : Avril 2014 Dépôt légal : janvier 2008 N° ISSN : 1962 – 4255 Maquette : Jackie David Composition : Mediaction © Photographe : Sarah Zuili (détail de “Corridor”) Courrier des lecteurs : CFPB Direction de la Communication et des Relations publiques 5 esplanade Charles de Gaulle, TSA 85000 - 92739 Nanterre cedex www.cfpb.fr - www.banque-apprentissage.com

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