Le secteur bancaire, et singulièrement la banque de détail, poursuit à grande vitesse les transformations engagées depuis de nombreuses années. Aujourd’hui, dans un contexte international d’accélérations, tous domaines confondus, la crise financière et ses conséquences influent sur ce processus de changement : crise de confiance et d’image, concurrence accrue, modification des équilibres économiques mondiaux. Il est probable que l’on assiste à une « redistribution des cartes » dans les métiers de demain – un « demain » déjà là – et, partant, dans la préparation des collaborateurs. C’est ce à quoi ont voulu réfléchir les IUP Banque Finance au travers d’un débat initié par Revue Banque avec le soutien du CFPB et de la FBF, à l’occasion du XIe Forum des Auteurs. Banquiers et universitaires ont une fois de plus abordé le futur ensemble afin de déterminer les axes de coopération à venir. Ce numéro rend compte des réflexions menées collectivement et, au-delà, aborde les thématiques directement liées à la formation bancaire, notamment celles mises à jour par les protagonistes des tables rondes : le retour à la dimension conseil dans l’agence, l’entretien d’une relation de proximité, physique mais aussi distancielle via les technologies à disposition, la montée en puissance du rôle managérial. Le CFPB fait constamment évoluer son offre de formation pour être en phase avec les besoins du secteur. Il est prêt à relever une fois de plus avec l’énergie et la créativité nécessaires les défis qui l’attendent, au service de la profession. Michel Piano Directeur général du CFPB

1. 4 1
La banque de détail demain :
quels défis pour la formation ?
p. 3 Édito
> Michel Piano - Directeur général - CFPB
p. 4 Tables rondes : morceaux choisis
> Introduction par Bruno Séjourné - Président du réseau des IUP
et Olivier Pastré - Economiste
p. 9 La question à laquelle les banquiers
n’ont pas eu le temps de répondre…
> Avez-vous anticipé les emplois pour lesquels
les formations actuelles ne sont pas assez adaptées ?
p. 10 L’hétérogénéité des clientèles actuelles :
l’exemple de Limoges
> Thierry Vinais
Responsable Risques
Caisse d’Epargne d’Auvergne et du Limousin
p. 12 Les nouvelles compétences du conseiller clientèle...
ou l’indispensable agilité :
> Jean-Marcel Goguelat
Membre du Comex
Directeur des Réseaux Retail LCL
et Emmanuel Aubin
Responsable Etat-Major-Direction des Réseaux Retail LCL
p. 15 Comment former les collaborateurs de demain ?
Ressources et moyens
> Catherine Jovenel
Directrice de l’Alternance - CFPB
p. 18 Les défis du secteur bancaire :
ce que peut la recherche universitaire
Frédéric Lobez
Professeur de finance Université de Lille
Vice-Président de l’Université Lille 2 Droit et Santé
p. 20 Le manager de demain : quel profil ?
Sandy Campart - Directeur IUP Caen
Jean-Claude Thomas
Directeur des Diplômes, Titres et Certifications - CFPB
p. 23 Au-delà de l’Hexagone…
Jean-Marc Lauzanas
Responsable du master Banque Finance Assurance en Asie du Sud-Est
IUP Nantes
p. 25 À lire, à débattre
NUMÉRO NEUF - MAI 2014

2. 2
é d i t o
Michel Piano
Directeur général du CFPB
©ChauCuongLE
Le secteur bancaire, et singulièrement la banque de détail, poursuit à
grande vitesse les transformations engagées depuis de nombreuses
années. Aujourd’hui, dans un contexte international d’accélérations,
tous domaines confondus, la crise financière et ses conséquences influent sur ce
processus de changement : crise de confiance et d’image, concurrence accrue,
modification des équilibres économiques mondiaux.
Il est probable que l’on assiste à une « redistribution des cartes » dans les
métiers de demain – un « demain » déjà là – et, partant, dans la préparation
des collaborateurs. C’est ce à quoi ont voulu réfléchir les IUP Banque Finance au
travers d’un débat initié par Revue Banque avec le soutien du CFPB et de la FBF,
à l’occasion du XIe
Forum des Auteurs. Banquiers et universitaires ont une fois
de plus abordé le futur ensemble afin de déterminer les axes de coopération
à venir.
Ce numéro rend compte des réflexions menées collectivement et, au-delà,
aborde les thématiques directement liées à la formation bancaire, notamment
celles mises à jour par les protagonistes des tables rondes : le retour à la dimen-
sion conseil dans l’agence, l’entretien d’une relation de proximité, physique
mais aussi distancielle via les technologies à disposition, la montée en puissance
du rôle managérial. Le CFPB fait constamment évoluer son offre de formation
pour être en phase avec les besoins du secteur. Il est prêt à relever une fois
de plus avec l’énergie et la créativité nécessaires les défis qui l’attendent, au
service de la profession.
“
3
Les Forums des Auteurs de la Revue Banque ont vocation à réunir deux fois par an des
auteurs d’ouvrages, banquiers, économistes, philosophes, pour débattre d’un thème lié
à l’actualité bancaire et financière du moment.
Le présent numéro des Cahiers constitue le prolongement de la 11e
édition de ces
Forums, qui s’est déroulée fin 2013 sur le thème : Quelle banque de détail pour demain ?
Les défis de la formation.
http://www.revue-banque.fr/
Retrouvez le forum en images sur le site de Revue Banque
Introduction Bruno Séjourné :
http://www.revue-banque.fr/video/ouverture-forum-des-auteurs-par-bruno-sejourne
Introduction Olivier Pastré :
http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/introduction-debat-par-olivier-pastre
Première table ronde :
http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/premiere-table-ronde-quelle-banque-detail-pour-dem
Seconde table ronde :
http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/seconde-table-ronde-formation-initiale-continue-re

3. 20e
anniversaire du réseau des IUP Banque Finance Assurance
Morceaux choisis
Bruno Séjourné
Université d’Angers ADIM-BFA
Président du réseau des IUP
Olivier Pastré
Université Paris VIII
Économiste
POUR INTRODUIRE LE FORUM…
Bruno Séjourné
[…] La banque de détail s’est beaucoup transformée ces dernières
années, avec un besoin accru de recruter des collaborateurs performants,
capables de s’adapter à un environnement mouvant. Les IUP disposent
des atouts de l’Université – recherche et formation intellectuelle – tout
en collant à la réalité des emplois. Les excellents taux d’insertion de nos
étudiants dans l’emploi sont la preuve que nous devons poursuivre notre
double mission d’insertion professionnelle et de préparation à des car-
rières au long cours. Pour cela, nous avons besoin de réfléchir avec vous,
banquiers et recruteurs. […]
Olivier Pastré
Parler de « demain » restant fort imprécis, je choisis un horizon à 10 ans
où l’on peut imaginer ne pas trop se tromper…
III Les raisons d’être optimiste
Dans le meilleur des cas, nous serons dans 10 ans au tout début de la sortie de crise.
D’ici là, croissance et consommation resteront faibles. Il n’y a pourtant pas lieu d’être
pessimiste, que ce soit au niveau français ou européen. Les facteurs d’optimisme sont
en effet nombreux : les pays émergents poursuivent leur progression, la reprise éco-
nomique se profile aux Etats-Unis. […] Ce qui est vrai pour l’économie mondiale l’est
aussi pour la France : démographie positive, jeunesse remarquable, patrimoine moyen
deux fois plus élevé que celui des Allemands, un système de formation meilleur qu’on
ne le dit, efforts de l’Etat pour limiter les dépenses...
III La banque de détail : renouer avec un service de qualité
La banque de détail est un marché obéissant à la loi de l’offre et de la demande
[…] : les clients, soumis aux contraintes de la crise, veulent de meilleurs prix, ce
qui augmente encore la concurrence interbancaire. Ces zappeurs seront de plus en
plus volatils.
Les deux questions corrélées sont : qu’est-ce qu’on vend et comment le vend-on ?
4
Qu’est-ce qu’on vend ?
Les banques vendent de la confiance.
Il est un domaine où la confiance
s’imposera et auquel les banques sont
mal préparées : tout ce qui touche à la
dépendance, phénomène qui va pour-
tant devenir majeur car l’Europe vieillit.
L’imagination sera nécessaire.
Les banques vendent du service. Or,
la dématérialisation rend plus néces-
saire encore la notion de service. Il
importe d’enseigner aux jeunes qui
entrent dans la banque les ressorts
d’un service de qualité.
Comment le vend-on ?
Lacrise,c’estlarevanchedesBRICS*
(80%
de la création de valeur) et... des briques,
autrement dit des agences « en dur ».
Je crois en leur avenir. Le contact clien-
tèle est même de plus en plus essentiel.
III Du côté de la formation
Je ne crois pas qu’il faille embaucher
uniquement à bac +5. Toutes les
fonctions de service ne le justifient pas.
N’enseignons pas que la banque aux
futurs banquiers. Mêlons-y la
psychologie et le devoir de conseil, la
façon de réagir aux crises sécuritaires.
La banque de demain devra s’ouvrir à
d’autres disciplines.
Les besoins entre Paris et les régions
diffèrent beaucoup. Les formations
doivent s’adapter à l’hétérogénéité
des clientèles.
Attention au mouvement de marginalisa-
tion bancaire de certaines populations :
les banquiers se privent ainsi de clien-
tèles à marge raisonnable au moment
où se réduit la marge que génèrent des
clientèles plus sophistiquées.
* Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud
Table ronde 1
Quelle banque de détail pour demain ?
LE CLIENT ET SON AGENCE : BESOIN DE PROXIMITÉ ET BANQUE EN LIGNE
5
Michel Roux - Université Paris XIII Doyen honoraire
[…] Trois études datant de 2013 (Cap Gemini, Score advisor et la BCE)
révèlent que 51 % des clients sont prêts à quitter leur banque, que 15 % des
agences bancaires ne sont pas rentables et que nous sommes passés en Eu-
rope de 237 000 agences en 2008 à 217 000. Voilà qui interpelle et révèle
la nécessité de réinventer le modèle. Cela pose la question de la formation.
Je crois fortement aux formations différenciées d’une région à l’autre.
Olivier Gavalda - Crédit Agricole
Directeur du pôle Caisses régionales
Nos études montrent plutôt une bonne fidélité des clients à leur banque.
Au Crédit Agricole, notre modèle coopératif, par définition et par ses valeurs,
est ancré dans le territoire. La présence physique est donc fondamentale.
Néanmoins, l’évolution des comportements des clients dans l’usage du digital
va faire évoluer notre modèle de distribution. L’agence devra devenir multica-
nale : être capable de gérer la relation avec ses clients par téléphone, sur le
web, d’organiser une visio-conférence, un chat sur un blog... et de répondre
à des horaires décalés […]
Les clients attendent plus de valeur ajoutée dans le conseil quand ils viennent
en agence. Ils veulent aussi de la proximité relationnelle, avec tous les
moyens désormais disponibles. Le vrai défi, c’est donc le management
pour faire en sorte que chacun des collaborateurs soit acteur de ce multicanal
et progresse dans la qualité du conseil apporté. […]
Hervé Juvin - Président d’Eurogroup Institute
Les grands agrégats et scénarios macroéconomiques ne correspondent plus à
ce que vivent les gens sur le terrain. Il nous faut redéfinir ce que sont les col-
lectifs et le mot « proximité ». Proximité, c’est le territoire ou la communauté
à quoi s’ajoute ce qui fait sens. Quel est le sens de l’argent ? Du dépôt ? De
la gestion de patrimoine ? Des actifs ? […] Le territoire est une notion très
concrète, c’est du vivant. Il n’y en a pas deux qui se ressemblent. Il convient
de reconsidérer le maillage.[…] Côté formation, le prêt-à-porter uniformisé
répond de moins en moins aux nécessités de terrain. Il faut permettre à un di-
recteur d’agence ou de caisse d’être au plus près des besoins de son territoire
pour être acteur de son développement. Tous les banquiers ne feront pas la
même chose d’une agence à l’autre, d’une région à une autre mais obéiront
pourtant aux mêmes exigences réglementaires. L’avenir des réseaux passe
par l’intrapreneuriat dans la banque. C’est presque un enjeu de survie. […]
TABLES RONDES
DU XIe
FORUM DES AUTEURS

4. 6
proposer une offre élargie de produits et services en
fonction des nouveaux besoins de ses clients tant dans les
domaines de l’habitat, du crédit que des services (la
démographie évolue, les comportements changent, il
faut lutter contre l’exclusion bancaire, mieux s’adapter aux
nouvellesconcurrences enmatièredecrédit[financements
participatifs..] et de paiement [le sans-contact…].
sensibiliseràl’appétence pourlerisquequiactuellement
n’est pas bien expliqué à la clientèle.
Je ferai trois préconisations qui affecteront le management :
sortir d’une conformité réglementaire trop marquée par
lesnormesprudentiellesdeBâleetconçuegénéralement
enpériodedecroissance,pourcréerplusderesponsabilité
et plus de délégation
obtenir que les résultats des banques soient adossés à
l’économie réelle
travailler la veille (risques, technologies, concurrence…).
Pour cela, la profession prendra appui sur la recherche
académique et sur la formation.
LE CONSEILLER : PRÉSENCE, CONFIANCE, PÉDAGOGIE
LA QUALITÉ DES RECRUTEMENTS :
TUTORAT, FORMATIONS SUR MESURE…
7
Table ronde 2
Formation initiale et continue :
relever le défi
LE TARISSEMENT DE LA RESSOURCE : PARLE-T-ON
SUFFISAMMENT DE L’INTÉRÊT DES MÉTIERS ?
Marie-Béatrice Vernière
Banque Populaire Rives de Paris
Directeur formation Etudes RH
Nous constatons en effet un tarissement de la demande de-
puis 2007. L’image des banquiers n’est pas attractive. Les
recrues font des choix par défaut. Le métier ne fait pas rêver
et se révèle de plus en plus complexe. […] 6,2 % de la
masse salariale sont consacrés à la formation continue
en 2013. C’est donc pour nous un enjeu essentiel.
Par ailleurs, nous avons à relever plusieurs défis notam-
ment dans la banque de détail avec l’arrivée massive du
digital. Il nous faut donc faire évoluer nos politiques de
formation : mieux intégrer les nouvelles technologies,
donner du sens à un univers bancaire qui se complexifie,
permettre à l’ensemble de nos collaborateurs de dévelop-
per de l’agilité face à ces changements.
Frédérique Destailleur
Caisse d’Epargne Bretagne Pays de Loire
Membre du Directoire
Pôle ressources et services bancaires
Nous constatons une chute du nombre de CV depuis plu-
sieurs années. Cela semble général dans la profession
bancaire, avec un déséquilibre de CV au niveau du genre :
beaucoup plus de CV féminins ; or, nous souhaitons une
mixité dans nos équipes à tous les niveaux, à l’image de
nos clients. Nous consacrons actuellement 5 % de la
masse salariale à la formation continue.
Jean-Luc Prévot
Faculté de Droit, Sciences Economiques et Gestion
Université de Lorraine - Vice-Doyen
[…] Mauvaise image de la banque, méconnaissance du
secteur, les jeunes entendent dire que la banque débauche
et licencie… En revanche, ils savent moins que la banque
de détail recrute et recrutera encore dans les années à
venir en raison de la pyramide des âges et de l’intensi-
fication de la concurrence. Il y a de moins en moins de
candidatures, c’est vrai, mais elles sont de meilleure qua-
lité. Les jeunes qui s’engagent le font en connaissance de
cause et sont mieux informés. […]
Patrick Portais BNP Paribas Responsable
Formation France - Président du CFA Banques
Ile de France
On ne dit pas assez que la banque de détail propose des
métiers passionnants ! Rencontrer le client, comprendre
son projet et l’accompagner sur son montage, c’est exal-
tant. Nous sommes souvent défaillants dans notre capa-
cité à communiquer cette réalité.
Emmanuel Vauterin - ING Direct
Manager Legal et Compliance
[…] La banque en ligne est faite pour tout le monde,
mais tout le monde n’est pas forcément fait pour la
banque en ligne. Le profil actuel est plutôt urbain, CSP+,
autonome, mobile. […]
Nous mettons à la disposition de nos clients une gamme
de produits simples. Nous fournissons les outils pour que
nos clients soient autonomes dans la gestion de leur
argent car ils savent ce qu’ils veulent. Nous sommes une
« vraie » banque mais elle ne s’appuie pas sur un réseau.
Selon les études, le client d’une banque de détail se rend
une fois par an en moyenne dans son agence pour y ren-
contrer son conseiller alors qu’il va une fois par semaine
sur Internet pour y consulter son compte. Nos clients se
sentent plus proches de nous (72% selon une étude) que
les clients des banques traditionnelles, c’est ce que nous
appelons le paradoxe de la proximité. De plus, notre
présence sur Facebook et Twitter permet de créer une
autre forme de proximité. […] La concurrence est forte
mais la marge de progression d’ING Direct est importante
car les générations plus jeunes sont très connectées. […]
Michel Roux
Le secteur bancaire doit relever quatre défis :
travailler l’image de la banque, notamment sur la
dissociation entre banque de détail et banque
d’investissement
renforcer la dimension du conseil : sortir de la vente à
l’acte afin de personnaliser davantage les réponses
apportées à son client
Olivier Gavalda
[…] Avec la banque, on parle d’argent, la dimension
confiance est majeure. Les gens ont besoin d’une relation
incarnée et tangible. C’est pourquoi il nous faut des direc-
teurs d’agence et des conseillers qui donnent du sens à
leur métier, font de la pédagogie, expliquent le rôle social
et sociétal de la banque. […]
Frédérique Destailleur
Nous ne recrutons pas uniquement des bacs + 5 et d’ail-
leurs je ne le souhaite pas car nous aurions des difficultés
à répondre rapidement à leurs attentes en termes de car-
rière. La variété de nos métiers commerciaux permet une
intégration à des niveaux d’études de Bac+2 à Bac+5
avec une prédominance à Bac +3. […]
Michel Piano
Les cursus en alternance sont la voie royale vers l’inté-
gration. Dans certains parcours, nous constatons 100 %
d’intégration dans l’emploi et 100% de réussite à l’exa-
men. Ces taux très élevés sont en partie imputables à
la présence des tuteurs : 4 000 tuteurs sont formés et
soutenus par les équipes du CFPB. […]
Marie-Béatrice Vernière
L’IUP de Caen a mis en place une formation pour faire évo-
luer nos conseillers clientèle de particuliers vers le métier
de conseiller patrimonial. Ils ont ainsi créé un diplôme
adapté à l’évolution de nos collaborateurs via la formation
continue. […]
Frédérique Destailleur
Les IUP sont à notre écoute en termes pédagogiques et les
formations sont de qualité, nous permettant d’accueillir
des collaborateurs répondant à nos besoins. Ce résultat
est sans doute dû aux relations de proximité que nous
entretenons. […]
Michel Piano - CFPB - Directeur général
Nous formons 4 000 alternants/an qui correspondent aux
recrutements voulus par les banques. La difficulté, c’est
de recruter les jeunes, de les intéresser aux métiers ban-
caires. C’est aussi de trouver des personnes de qualité. Il
y a plus d’offres de la part des banques que de demandes
de la part des jeunes. Pourquoi ? L’effet image joue en
partie. Les métiers sont méconnus. Nous avons également
un travail à faire sur la clarté de l’offre, énorme et peu
lisible. En formation continue, nous comptons 10 000
apprenants/an.

5. 4 988
COMMENT POURSUIVRE L’ACTION ? INTERVENANTS DES TABLES RONDES
Patrick Portais
Au travers du CFPB, la profession apporte de manière
coordonnée une possibilité de monter en compétences.
De plus, avec l’apport des nouvelles technologies, les
clients viennent moins souvent dans leur agence en amont
mais davantage en aval. Ils sont alors mieux informés et
plus exigeants. Il faut donc former les collaborateurs aux
nouveaux aspects de cette relation. La présence du digital
influe également sur les pratiques des managers qu’il est
nécessaire d’accompagner. En matière de méthodes péda-
gogiques également, nous devons intégrer une approche
qui tienne compte de ces nouvelles technologies.
Jean-Luc Prévot
[…] Les tuteurs tiennent un rôle tout à fait important
qu’il faudrait valoriser davantage. Nous devons également
donner du sens à nos formations. Dans cette optique,
nous avons à Nancy réintroduit philosophie et éthique
dans nos cursus de master finance.
Michel Piano
La défense des intérêts du client prime. Le comportement
des collaborateurs doit évoluer dans le sens d’un retour
du client au centre des préoccupations. J’en reviens à la
composante conseil.
Frédérique Destailleur
Notre site de recrutement sur Facebook, qui présente nos
métiers notamment sous forme de témoignages, génère
des candidatures intéressantes. Le métier bancaire s’est
transformé depuis 20 ans de distributeur de produits en
gestionnaire de portefeuilles de clients. Dans les années
à venir, je crois beaucoup au mixage entre relation phy-
sique en agence et relation à distance. Cela va rénover les
relations avec nos clients et répondre à leurs attentes de
disponibilité.
« Avez-vous anticipé les emplois
pour lesquels les formations
actuelles ne sont pas adaptées ? »
Passerelles revient sur la question à laquelle les banquiers n’ont pas eu
le temps de répondre…
Il n’y a pas de formations inadaptées, il y a des formations à compléter. C’est le cas
par exemple du développement des relations à distance avec les clients. Ce n’est pas
une évolution fondamentale dans la relation clientèle mais cela demande des tech-
niques de vente, des procédures juridiques et informatiques à aménager dans nos pro-
grammes de formation. Il y a également de nouvelles attentes des managers depuis
plusieurs années auxquelles nous avons répondu, qui sont la gestion intergénération-
nelle, le management à distance et bien entendu la gestion des risques psycho sociaux.
Frédérique Destailleur - Caisse d’Epargne Bretagne Pays de Loire
La banque en ligne propose tous les emplois bancaires « classiques » : chargé d’opé-
rations bancaires, fonction du risque et du contrôle, informaticien, chef de projet, chef
de produit …Cependant, la spécificité de la banque en ligne nécessite une formation
particulière pour les chargés de clientèle qui n’ont pas de contact en face-à-face avec
les clients, à savoir une parfaite maîtrise du discours téléphonique et de la communi-
cation écrite. ING Direct a donc développé un partenariat avec l’université de Reims
pour former des classes en alternance sur ce métier.
La banque en ligne propose aussi des emplois très spécifiques comme les « Commu-
nity managers », en charge de répondre aux questions des clients sur les réseaux
sociaux. Le service informatique emploie des « Business Analyst » chargés de faire
le lien entre les besoins des chefs de produits et les équipes informatiques. Pour ces
deux métiers par exemple, les formations existantes ne sont pas toujours adaptées.
Emmanuel Vauterin - ING Direct
La formation des conseillers a évolué en leur donnant toutes les habilitations que la
réglementation impose. Une voie doit être renforcée : celle du conseiller «digital».
Un emploi qui change et manque d’une formation adaptée est celui de middle office qui
demande des compétences et des postures nouvelles.
Marie-Béatrice Vernière - Banque Populaire Rives de Paris
Michel Roux
Université Paris XIII
Doyen honoraire
Olivier Gavalda
Crédit Agricole
Directeur du pôle Caisses régionales
Hervé Juvin
Président d’Eurogroup Institute
Emmanuel Vauterin
ING Direct
Manager Legal et Compliance
Marie-Béatrice Vernière
Banque Populaire
Rives de Paris
Directeur formation Etudes RH
Frédérique Destailleur
Caisse d’Epargne
Bretagne Pays de Loire
Membre du Directoire
Pôle ressources et services bancaires
Jean-Luc Prévot
Faculté de Droit, Sciences
Economiques et Gestion Université
de Lorraine, Vice-Doyen
Michel Piano
Directeur général du CFPB
Patrick Portais
BNP Paribas
Responsable Formation France
Président du CFA Banques Ile de France

6. 4 111010 4 11
Thierry Vinais
Responsable Risques
Direction groupe Haute Vienne
Caisse d’Epargne d’Auvergne et
du Limousin
L’hétérogénéité des clientèles
actuelles : l’exemple de Limoges
II Quelques mots caractérisant selon vous la ville et sa population ?
Limoges est à mes yeux, de par son enclavement, une ville à la campagne. La région
est à l’avant-dernier rang en termes de PIB. Donc, le pouvoir d’achat est globale-
ment bas. L’arrondissement de Limoges comprend à lui seul 298 000 habitants pour
371 000 dans toute la Haute-Vienne. Il y a donc beaucoup de petites communes et
un certain nombre de zones non couvertes par le réseau Internet, ce qui influe sur
l’utilisation des technologies par la clientèle.
L’activité économique est réduite et les jeunes partent, soit vers Paris, soit vers l’axe
atlantique Bordeaux, Poitiers, Tours.
Mais il existe, outre la célèbre porcelaine et la sylviculture, des pôles d’excellence à
mon sens trop méconnus : l’ophtalmologie, les chaussures Weston dont on ignore sou-
vent qu’elles sont fabriquées ici… Je signale également que l’université de Limoges
a bonne réputation. Comme le prix de l’immobilier est bas, un certain nombre d’étu-
diants étrangers viennent poursuivre leurs études à la fac de Limoges. Donc, pas de
pessimisme : les jeux ne sont pas faits quant au développement de la région !
II Pourriez-vous établir une typologie (forcément réductrice) des
clientèles de banques à Limoges ?
Pas vraiment, si ce n’est en fonction du pouvoir d’achat. Les jeunes de Limoges sont
comme les autres, tout aussi connectés, avec le même besoin d’appartenance aux ré-
seaux, c’est-à-dire à des communautés qu’ils se choisissent. Les clients sont peut-être
ici plus sensibles au contact humain. Des établissements bancaires ont même jugé
utile de faire revenir en agence les appels car le centre d’appel n’est pas satisfaisant
à lui seul. Les clients veulent avoir affaire à leur conseiller. Ils ont d’ailleurs du mal à
comprendre que leurs conseillers changent souvent, surtout s’il leur faut reprendre leur
historique à chaque fois. Cela dit, beaucoup de clients s’informent de plus en plus sur
Internet. Le conseiller doit apporter quelque chose de plus.
Les clients sont plus vigilants et circonspects car l’image des banques a souffert et
la confiance des clients n’est pas acquise. Et le législateur est plus exigeant, ce qui
est positif mais doit nous rendre plus pédagogues auprès des clients : c’est là encore
une question de formation. Expliquons-leur que nos demandes ne sont pas là pour les
importuner mais pour leur éviter des ennuis…
Les personnes à faible revenu posent
aux établissements bancaires la ques-
tion de la rentabilité de la relation.
La profession doit réfléchir à ce sujet,
d’autant plus vite que les solutions alter-
natives se répandent rapidement.
II Quelles compétences doivent
selon vous privilégier les banques
actuellement dans votre région ?
Nos spécificités sont imputables à l’environ-
nement géographique (zones non couvertes
par Internet) et à la faiblesse du pouvoir
d’achat.
Les réseaux sociaux traduisent un
désir d’appartenance et un besoin nar-
cissique. Peut-être faut-il en jouer ?
Accroître la formation entre pairs qui
entraînerait peut-être la création d’une
communauté, même informelle ? Cela
encouragerait les échanges par la suite,
moins liés à la hiérarchie, et améliorerait
donc la communication. Comment, moi,
dans ma fonction quelle qu’elle soit, puis-
je aider des collaborateurs dont je ne suis
pas le hiérarchique ? Il est donc nécessaire
de travailler l’aspect RH et managérial.
II Quelle(s) évolutions(s) préco-
nisez-vous dans ces domaines ?
Nous avons besoin d’actualiser nos
connaissances de façon permanente. Ce-
lui qui travaille loin, parfois dans de petits
villages au fond de la Creuse, l’entreprise
aura plus de mal à l’aider dans la forma-
tion ou l’actualisation des connaissances.
Dans notre région, les déplacements
prennent du temps. Il existe la solution
de la formation à distance mais elle
nécessite un investissement personnel et
risque d’isoler encore davantage le colla-
borateur. Elle suppose aussi que l’accès
Internet soit à la hauteur.
Les jeunes collaborateurs ont de fortes
attentes par rapport à la RH en termes
de plan de carrière, quelle que soit
l’enseigne bancaire. C’est d’ailleurs une
tâche difficile à mener mais il convien-
drait au moins de leur fixer des axes
d’évolution à cinq ans par exemple.
Le management doit aussi aller dans le
sens d’une stimulation et d’une meilleure
reconnaissance des femmes. Un discours
managérial tissé de métaphores sportives
ou militaires passe plus difficilement
auprès des jeunes générations.
Au sujet de la formation en alternance,
les apprenants apprécient l’approche
terrain. Ils demandent davantage de si-
mulations d’entretiens afin d’être plus à
l’aise en situation réelle avec les clients.
Ils souhaiteraient que le tutorat se fasse
sur la base du volontariat.
Il est beaucoup question du multicanal, voire de la fin des agences « réelles »,
du profil de nouveaux clients, urbains et connectés. Les tables rondes ont mis
en avant la notion de territoires différenciés et de proximité. Un homme de
banque évoque pour nous la réalité de l’un de ces territoires : Limoges.

7. 4 1312
Les nouvelles compétences
du conseiller clientèle...
ou l’indispensable agilité
Jean-Marcel Goguelat
Directeur des Réseaux Retail
Membre du Comex
LCL
II Lors des tables rondes, il a été largement question, à propos des
collaborateurs de banque, de trois grands domaines de compétences à
développer : conformité, technologies, revalorisation du conseil client.
Partagez-vous cette vision ?
Jean-Marcel Goguelat - Pour bien comprendre les mutations en cours, il est indis-
pensable de contextualiser. Il y a de nombreuses années, les clients maîtrisaient mal
la relation bancaire. Ils voulaient être rassurés et attendaient de leur banquier toutes
les informations. C’était un processus de découverte et d’étonnement ; je serais tenté
de rapprocher l’importance du banquier dans la vie des gens de celle de l’instituteur.
Or, l’évolution culturelle des clients a été plus rapide que la prise de conscience que
les banques en ont eue. Désormais, les clients savent – ou croient savoir – beaucoup
de choses et l’on constate une absence d’étonnement de leur part avec, à la clé, une
baisse de la valeur d’utilité du conseil fourni. La banque est banalisée et, de la bana-
lisation au désamour, il n’y a qu’un pas. Il est donc nécessaire de susciter à nouveau
l’intérêt du client. Le conseiller de demain devra se rendre aussi indispensable qu’il le
fut, mais avec des moyens différents.
Emmanuel Aubin - Cela dit, tous les clients ne possèdent pas le même niveau
de culture bancaire, mais l’évolution est en marche. Quand un client, informé par
Internet, vient voir son conseiller, le rôle de celui-ci consiste souvent à faire le tri et à
mettre de l’ordre dans les certitudes de son client.
JM.G - J’ajoute qu’un conseiller doit être agile et ne pas se tromper de posture.
Sans quoi il risque le rejet. Parce que tous les clients n’ont pas la même perception
de la valeur d’utilité de la banque, tout simplement. Certains ont besoin d’une aide
sur tous les plans, y compris pour remplir un chèque. Puis, à l’autre bout de la chaîne,
d’autres viennent nous voir avec en sous-texte : « Dites-moi ce que je ne sais pas ».
Alors, agilité du conseiller ou bien coexistence de différents conseillers en fonction de
leurs appétences et des différents types
de clientèle ? Réflexion à creuser…
En résumé, le conseiller doit créer une
valeur d’utilité mais celle-ci n’est pas la
même pour tout le monde.
E.A - Cela passe par le fait de réinventer
la relation de confiance ou, plus précisé-
ment, de transparence, pour retrouver
une forme d’intimité fructueuse.
JM.G - Transparence me va mieux. La
confiance ne suffit plus. Le conseiller a-t-
il étonné son client par la valeur d’utilité
de ce qu’il lui a proposé ? Si le client
juge que l’offre est à son avantage, que
se sent-il prêt à payer pour y accéder ?
Voilà l’attitude des consommateurs que
nous sommes tous aujourd’hui et que
nous serons demain plus encore.
De plus, pour que l’activité du conseil-
ler prenne sens aux yeux des clients,
il devra leur montrer sa capacité à tra-
vailler comme ils le souhaitent : mail,
téléphone, horaires décalés… Les
conseillers demain auront à rendre la
banque pratique et facile pour être en
phase avec les nouveaux comporte-
ments clients/consommateurs. En fait,
un conseiller sera désormais capable
d’adapter sa technique bancaire à son
client, sera sincère et convaincant, tech-
nologiquement au point, soucieux de
protéger son client et de le défendre.
La protection du consommateur est un
élément fondamental, aujourd’hui plus
que jamais.
II Protéger et défendre dites-
vous. Qu’en est-il de la pression
commerciale pour vendre les
produits ?
JM.G - Il nous incombe de caler l’offre
sur l’attente du client. Si nous fournis-
sons le bon conseil, quel qu’il soit – car
pour chaque situation de vie existe une
offre – nous avons toutes les chances de
créer une relation durable.
Accompagner les besoins du client
est une mission très exigeante pour
le conseiller, car cela suppose qu’il
connaisse bien les réponses possibles
à des attentes singulières. Dans un
environnement aussi évolutif, il est des
phénomènes de société auxquels nous
autres banquiers devons répondre intel-
ligemment dans l’intérêt de nos clients.
Le divorce en fait partie, par exemple, et
le secteur bancaire a sans doute des ef-
forts à faire pour qu’une séparation soit
moins pénalisante pour les personnes
concernées.
E.A - Chaque besoin, chaque projet
est unique et le client doit recevoir une
réponse personnalisée à chaque fois. Les
attentes sont très diversifiées et c’est
notre capacité à y répondre qui crée les
conditions d’une relation durable.
JM.G - Ne perdons pas de vue que la
« composante temps » est fondamen-
tale aujourd’hui. Le conseiller de demain
devra réagir très vite. C’est finalement
une sorte d’homme-orchestre…
II Vos préconisations quant aux
compétences requises passent-
elles par la formation ?
E.A - Cela dépend pour quoi. Les jeunes
collaborateurs n’ont pas de problème
avec la technologie. Il convient de
former les plus anciens, tout au moins
certains d’entre eux car bon nombre se
sont approprié les outils. Le comporte-
ment de nos clients a évolué, celui de
nos conseillers doit s’adapter à la même
vitesse. Le réglementaire et la confor-
mité prennent une importance plus forte
qu’il faut intégrer à nos formations. Tout
va très vite et les établissements ont
besoin d’une grande réactivité.
JM.G - Beaucoup de choses s’ap-
prennent en effet. Mais les niveaux
de culture des clients sont tellement
différents qu’il devient très difficile pour
le conseiller de s’adapter à chacun. De-
main, il sera indispensable de pratiquer
davantage le partage d’expériences. Les
conseillers échangeront sur ce qu’ils ont
vécu concrètement, donneront leur avis,
se feront des suggestions. La formation
ne suffira pas. Partager les expériences
évite d’avoir à les empiler en même
temps que les années avant de pré-
tendre à l’efficience ! C’est d’ailleurs le
principe des réseaux collaboratifs.
II Ce partage d’expériences et
cette coopération informelle sup-
posent une fonction managériale
elle-même en transformation… ?
JM.G - Le manager doit favoriser le
partage et faciliter les échanges. Il se
montrera moins « descendant » et plus
collectif. Pour un conseiller de demain, il
faut un manager de demain.
II Cette horizontalité que vous
préconisez dans les rapports de
communication est-elle compatible
avec la maîtrise des risques ?
E.A - Ce sont la conformité et l’aspect
réglementaire de protection du consom-
mateur qui constituent justement
les garde-fous. C’est pourquoi notre
conseiller, à la fois agile, ouvert, tech-
niquement au point, doit être également
conforme, c’est-à-dire respectueux des
règles de base du métier. Dans ce do-
12
Emmanuel Aubin
Responsable Etat-Major
des Réseaux Retail
LCL
Pour Jean-Marcel Goguelat et Emmanuel Aubin, l’évolution d’une
entreprise bancaire et des compétences à déployer se construit à
partir de l’évolution culturelle des clients. Or, ceux-ci ont changé
très vite, dans leurs comportements comme dans leurs connais-
sances. Qui sera alors le conseiller de demain ? Une sorte d’homme-
orchestre ? En tout cas, un collaborateur d’une extrême agilité,
« vecteur d’utilité et d’innovation ».

8. 14 4 15
maine, la technologie se révèle un atout
et une aide : ainsi, la sécurisation des
systèmes informatiques, en protégeant
la banque, protège aussi ses clients.
JM.G - Je constate d’ailleurs que les
jeunes collaborateurs diplômés de l’ITB
sont heureux d’aller vers les métiers
qui touchent à la déontologie et à la
conformité. C’est un changement par
rapport aux précédentes générations qui
rêvaient plutôt de faire du business.
II Pensez-vous qu’il y ait à faire
une différenciation entre régions ?
Notamment auprès de certaines
clientèles à petit pouvoir d’achat ?
JM.G - Si l’on a une vocation natio-
nale, il faut servir tout le monde, quel
que soit le pouvoir d’achat. Le partage
d’expériences que j’évoquais s’impose
pour adapter le comportement et l’offre
proposée par le conseiller aux personnes
qu’il reçoit. De plus, ne confondons pas
niveau de pouvoir d’achat et niveau
culturel. Il suffit de voir à quel point
chacun dans la rue sait se servir de
son smartphone… Or, ce n’est pas si
simple, sauf pour les digital natives.
Dès que les individus reconnaissent et
admettent une valeur d’utilité, ils com-
prennent très vite le fonctionnement de
l’objet ou du service. Il est vrai que dans
certaines régions, le quotidien semble
plus pérenne alors qu’ailleurs tout
change davantage. Mais Internet rétablit
l’équilibre entre territoires puisqu’il nous
permet d’atteindre tout le monde.
II Quelle place accordez-vous à
l’innovation ?
JM.G - Innover, c’est être en phase
avec les clients. L’innovation doit être
alimentée par les collaborateurs parce
qu’ils sont les plus proches des clients et
captent ainsi leurs évolutions. Le conseil-
ler demain sera un vecteur d’innovation.
C’est pourquoi il est important de laisser
s’exprimer clients et conseillers pour
qu’ils deviennent moteurs de l’innova-
tion de l’entreprise.
II Monsieur Aubin, vous êtes
également intervenant au CFPB ?
E.A - Depuis quelques années, en effet,
je suis maître de conférences à l’ITB. Et
j’ai dû me remettre à niveau ! Il y a eu
de grands changements à l’ITB avec la
montée en puissance de l’aspect régle-
mentaire. A mes débuts d’intervenant,
nous étions concentrés sur la technique
de banque puis j’ai accompagné le chan-
gement sur le management auquel nous
avons intégré les notions de conformité
et de déontologie. Le niveau de connais-
sance des diplômés sur les thématiques
réglementaires est tout à fait étonnant.
JM.G - Je ne participe pas à la concep-
tion des programmes de formation, mais
j’observe les contenus proposés et je
constate la vitesse d’adaptation de l’ITB
à la réalité professionnelle. L’ITB traite
toujours de la technique bancaire mais
s’y ajoutent la gestion de la banque, la
conformité (la LAB, Bâle 2, Bâle 3), la
protection du consommateur.
II Constatez-vous un changement
dans le profil des apprenants ?
E.A - Je constate surtout qu’ils sont
vraiment très bons ! Je considère les
jeunes comme des explorateurs et, dans
l’exploration, ils n’ont pas de limites.
De plus, la contamination des idées par
les réseaux sociaux est puissante : cette
association de centaines de cerveaux
synchronisés sur le même sujet produit
davantage d’intelligence.
JM.G - Une partie de nos managers
doit opérer sa mutation vers les risques
opérationnels qu’ils considéraient aupa-
ravant comme secondaires. Aujourd’hui,
au sortir de la formation, les jeunes
ont intégré ce type de risque : ils pos-
sèdent à la fois la technique bancaire,
la technologie et le réglementaire. Cela
contribue, je pense, à la construction
de leur agilité intellectuelle. En fait, de
par leur formation et leur façon d’être,
ils correspondent déjà au profil que le
secteur juge indispensable pour l’avenir.
Il leur reste à accumuler rapidement
les expériences qui leur permettront de
s’adapter à des clients très différents les
uns des autres. Et là, j’en reviens au par-
tage d’expériences que j’ai déjà évoqué.
Catherine Jovenel
Directrice de l’Alternance
Responsable des relations
avec les universités
CFPB
Comment former
les collaborateurs de demain?
Ressources et moyens
II L’évolution de la stratégie du CFPB :
la banque change, le CFPB avec elle.
Le CFPB est un organisme de formation conçu par les banquiers pour les banquiers.
Il a pour mission d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière.
Et c’est une mission qui ne connaît pas de pause. Qu’on en juge : le monde de la
formation et de l’enseignement a connu beaucoup de changements, parmi lesquels
la promotion de l’individualisation des parcours et de l’alternance dans l’enseigne-
ment supérieur, la loi relative à l’autonomie des universités et plusieurs réformes
dont la dernière concernant la formation professionnelle vient d’être définitivement
adoptée. Le monde bancaire, lui, a dû composer avec l’inversion de la pyramide des
âges, les avancées technologiques, la montée en puissance des réglementations et,
aujourd’hui, la problématique de la commercialisation multi media.
Le CFPB s’est appliqué à concevoir avec les banques nombre de réponses novatrices
pour favoriser des recrutements de qualité, en attirant de nouveaux profils et des
talents différents, hors des sentiers battus. Il fallait à la fois former à la technicité
exigée par la complexité des métiers et satisfaire les besoins d’embauches.
Depuis plusieurs années, nous avons mené au CFPB une réflexion de fond :
sur une offre de formation centrée métiers/compétences, mais gardant toute sa
place au diplôme qui reste un indicateur privilégié par les recruteurs ;
sur les modalités pédagogiques à mettre en œuvre pour réussir notre mission,
auprès des nouveaux entrants dans la profession comme auprès des collaborateurs
en poste.
La complexité des métiers bancaires et le niveau d’études plus
élevé des collaborateurs conduit les acteurs de la formation à
associer leurs ressources et compétences. La logique partenariale
est à même de surmonter les défis de la formation de demain
avec, au cœur des débats, le « désir de diplôme » et les nouvelles
approches pédagogiques que permet la progression technologique.
Une logique que valide la multiplication des partenariats CFPB/
enseignement supérieur.

9. Question posée à des ITBistes fraîchement diplômés, lors du
cocktail fêtant leur réussite : « Quelles sont vos attentes en
matière de formation avec ce que vous savez de l’évolution
des métiers ? »
FAÇON MICRO-TROTTOIR…
« On entend beaucoup dire qu’il y aura des restructurations au niveau des
agences, que le format qui existe aujourd’hui ne sera pas le même demain,
qu’il faudra s’adapter à de nouveaux canaux… c’est donc une formation à ces
nouveaux canaux que je souhaiterais ».
M. A. - Conseiller patrimonial agence BNP Paribas
« Une spécialisation. Cela peut être le CESB Gestion de patrimoine... L’ITB est
une formation à la fois très complète et très généraliste qui, moi, me donne
envie maintenant de me spécialiser. Et ainsi changer de fonction plus tard ».
S. C. - Conseillère clientèle de professionnels – HSBC
« L’ITB m’a beaucoup professionnalisée dans l’exercice de mon métier. A
moyen ou long terme, j’aimerais occuper un poste de directeur de groupe
d’agences par exemple, donc je suis intéressée par le CESB Management ».
V. Z. - Conseillère clientèle de particuliers – LCL
16 17
Aussi le CFPB a-t-il entrepris d’évoluer
en matière de certifications profession-
nelles, y compris sur des cursus courts.
Plusieurs questions sont à l’étude et
nous y répondrons en fonction des be-
soins du secteur : qu’ont acquis les col-
laborateurs dans l’entreprise et qu’est-il
envisageable de leur apporter, tant dans
le domaine universitaire que strictement
professionnel, pour les faire monter en
compétences ? Comment valoriser des
modules courts tels que les demandent
les banques ? Par des Diplômes Uni-
versitaires (DU) ? Des labellisations de
modules à la carte ?
Au-delà des questions de certification,
nous pouvons également nous tourner
vers les connaissances produites par
la recherche dans les laboratoires uni-
versitaires. Leurs thèmes de recherche
liés à l’actualité bancaire et financière
peuvent alimenter la réflexion des pro-
fessionnels de banque.
Un dernier point et non le moindre :
pour que les formations gagnent en
efficacité, le CFPB valorise les tests
de positionnement. Ils permettent de
situer l’individu à un niveau identifié,
tant dans ses pré-requis que dans la cer-
titude qu’il suivra bien la formation qui
répond à ses besoins et envies. Les tests
de positionnement ont une importance
d’autant plus grande que les entreprises
bancaires veillent plus que jamais à
l’efficience de leur investissement dans
la formation des collaborateurs.
Les tests contribuent à la souplesse
et à l’adaptation des parcours. Il est
important de les développer.
II CFPB et enseignement
supérieur : une démarche
commune pour une intégration
professionnelle de qualité
Si le secteur bancaire a toujours diplômé
ses collaborateurs, il le fait différemment
aujourd’hui. Il y a 50 ans, les banques
recrutaient des non-bacheliers qu’elles
qualifiaient et diplômaient en interne.
Aujourd’hui, les jeunes entrants sont
souvent diplômés à un niveau supérieur
et la tendance s’accentue1
. Le besoin
d’opérationnalité encourage à recourir
à l’alternance et à l’apprentissage pour
préparer à des BTS mais aussi, et de
plus en plus, à des licences et masters.
Le protocole de partenariat profession
bancaire/enseignement supérieur signé
en juin 2009 et renouvelé en 2012 consti-
tue la pierre angulaire de notre politique
partenariale. La convention d’application,
signée par le CFPB et le ministère, a été
déclinée spécifiquement pour l’enseigne-
ment supérieur dans l’accord-cadre de
2012 signé par le CFPB et la Conférence
des Présidents d’Université (CPU). Les
deux parties, dans le respect de leurs
domaines de compétences, partagent un
même objectif : l’intégration profession-
nelle réussie des étudiants. En cinq ans
(2009/2013), le nombre de partena-
riats est passé de 66 à plus de 100.
Parallèlement, les compétences néces-
saires au secteur bancaire évoluent très
vite. La mobilité interne est encouragée
pour accompagner à la fois la progres-
sion de carrière des collaborateurs et
les besoins des banques. Aussi ces
dernières attendent-elles de l’enseigne-
ment supérieur le développement des
capacités d’un individu à évoluer et à
« apprendre à apprendre ».
Grâce à l’alternance, l’Université et
le CFPB coopèrent depuis plusieurs
années. Ensemble, nous sommes allés
plus loin : nous avons co-construit des
filières passerelles pour des jeunes issus
de licences d’enseignement général,
un master entièrement à distance, une
licence en formation continue2
… Les
moyens sont ainsi fournis au collabora-
teur de se repositionner et de se redy-
namiser à tout moment de sa carrière,
en satisfaisant son appétence pour le
diplôme.
II Les ressources déployées
par le CFPB : intervenants,
pédagogie, tutorat
Rappelons l’atout maître du CFPB : ses
intervenants sont à 80% des banquiers
en exercice, donc en mesure de partager
avec les apprenants leur expérience du
terrain.
La diversité des profils de collaborateurs
et les exigences des métiers nous ont
encouragés à poursuivre les innovations
pédagogiques : modulariser les conte-
nus pour permettre l’acquisition de com-
pétences sur des durées réduites, indus-
trialiser nos process de production
pédagogique pour répondre vite et bien
aux demandes des entreprises, proposer
des voies différentes vers une même
certification, en un mot accroître la
souplesse des parcours pour un gain de
temps et d’efficacité. Et bien sûr mettre
en place des réponses technologiques :
formation à distance, formations mixtes,
modules e-learning, classes virtuelles,
formation aux nouvelles pratiques de
commercialisation intégrant le multi
media… 3
Nous avons introduit le e-Learning dans
plusieurs cursus, plus particulièrement
des masters, et nous poursuivons avec
nos partenaires de l’enseignement supé-
rieur notre réflexion sur l’organisation et
la place de nouvelles modalités distan-
cielles dans nos parcours communs.
Une ressource reste majeure dans
l’accompagnement des apprenants vers
la réussite : le tutorat. Il est obligatoire
dans le cadre de l’apprentissage et le
CFPB avait jugé pertinent de l’instaurer
pour les contrats de professionnalisa-
tion et dans le parcours en formation
continue de Licence Conseiller Clientèle
Expert. La voie souhaitable ne résiderait-
elle pas dans l’extension du tutorat à
d’autres formations hors alternance ?
Ne consisterait-elle pas à associer au
tutorat pédagogique de l’organisme de
formation un tutorat professionnel au
sein de l’entreprise ?
Certaines banques ont expérimenté cet
appui conduit par les pairs ou le mana-
ger de proximité. La démarche se révèle
bénéfique en ce qu’elle donne davantage
de sens à la formation dispensée.
La réforme de la formation profession-
nelle récemment votée, en valorisant le
tutorat, nous encourage à persévérer dans
la voie que nous avions déjà tracée.
II Coup d’œil sur l’avenir :
une évolution des certifications
professionnelles ?
Quoi que l’on pense de la « culture du
diplôme », force est de constater que la cer-
tification est vécue comme une assurance
quant à la crédibilité des compétences affi-
chées. A ce titre, elle accroît la confiance.
Le CFPB s’efforce de déployer une
stratégie harmonisant la valorisation
des potentiels individuels avec la satis-
faction des besoins en compétences de
l’entreprise. Cette quête reste pertinente
et nous y travaillons sans cesse en
repensant notre ingénierie en fonction
de l’évolution du contexte.
1
Plus de 40% des embauches au niveau bac
+4/5 en 2012 (statistiques FBF) et 813
alternants CFPB inscrits en master en 2013
(+ 200 environ par rapport à l’année précédente)
2
Master Chargé d’Affaires Entreprises en parte-
nariat avec l’IUP de Caen – Licence Conseiller
Clientèle Expert
3
Le prochain numéro des Cahiers traitera des
nouvelles modalités pédagogiques, notamment
des apports de la technologie dans la formation

10. 4 1918
II Vous participez à un laboratoire spécialisé notamment dans
l’intermédiation financière et bancaire. Comment, en tant que cher-
cheur, appréhendez-vous les défis qui se présentent au secteur ?
Quatre grandes problématiques mobilisent les chercheurs en banque finance par-
tout dans le monde :
d’abord le risque systémique et la re-régulation du système bancaire.
La crise financière de 2007/2008, 1ère
crise systémique universelle, amène les
chercheurs à travailler sur deux thèmes majeurs : la mesure du risque et sa limi-
tation. Pour mesurer le risque, il existe une trentaine de modèles permettant de
quantifier la contribution d’une banque au risque systémique.
La limitation du risque passe quant à elle par la mise en œuvre d’une re-régulation
du système financier, notamment bancaire, initialement impulsée par le G20. Cet
objectif pose deux types de questions :
- des questions techniques qui appellent préalablement une identification claire
des facteurs ayant initié la crise ou contribué à la diffuser ; faut-il augmenter les
ratios de liquidités, encadrer les rémunérations, pénaliser la titrisation ? Peut-
on se satisfaire d’agences de notation privées alors qu’elles produisent un bien
public ?
- d’autres questions redoutables sont de nature politique car une telle régulation
vise à la production d’un bien public mondial, la stabilité financière, et nous ne
disposons pas encore d’instances démocratiquement élues pour prendre en
charge l’émergence de cette gouvernance économique mondiale.
Les défis du secteur bancaire :
ce que peut la recherche
universitaire
Frédéric Lobez
Professeur de finance
à l’Université de Lille
Cette première problématique est à
mes yeux la plus urgente à traiter car
la finance bancaire fonctionne avec un
carburant : la confiance. Il importe donc
de penser une régulation suffisamment
souple pour autoriser un dynamisme
financier dont on ne peut nier la contri-
bution à la croissance économique et
au développement, mais en même
temps suffisamment contraignante pour
discipliner les acteurs et restaurer la
confiance des agents économiques.
La deuxième problématique est plus
proche des préoccupations de la banque
de détail ; elle concerne la nature du bu-
siness model bancaire : transactionnel
ou relationnel. Les banques ont favorisé
dans les dernières décennies le modèle
transactionnel. Or, le modèle relationnel
(cherchant à capitaliser sur la durée de
la relation entre la banque et ses clients)
présente plus d’avantages pour les PME ;
toutes les études montrent que la dis-
ponibilité du crédit croît en effet avec la
densité de la relation de clientèle. La dif-
ficulté à laquelle nous devons faire face
est alors la suivante: comment rebascu-
ler vers un modèle bancaire relationnel
dans une économie numérique, alors
que les fusions et acquisitions ont contri-
bué à créer des institutions bancaires
complexes dont la structure organisa-
tionnelle s’accommode mal de la décen-
tralisation nécessaire au développement
de relations de clientèle denses?
La troisième problématique se situe
au point de convergence du droit et
de la finance. Deux tendances lourdes
marquent l’époque : la financiarisation
de l’économie et la judiciarisation des
affaires. Elles créent des objets de re-
cherche nouveaux. Il en est ainsi du pro-
blème de la résolution des banques : si
une banque doit faire faillite, comment
organiser le processus de liquidation de
façon ex ante à éliminer tout aléa de
moralité et ex post à limiter le risque de
contagion ?
Un autre sujet à l’interface du droit et
de la finance est celui de l’orientation
du droit du crédit. Faut-il un droit pro-
débiteur préservant l’entreprise mais
décourageant l’offreur de crédit, ou à
l’inverse un droit pro-créancier favorisant
le financement des PME ? La collabora-
tion entre juristes et financiers peut être
féconde pour répondre à cette question.
En dernier lieu, les chercheurs ne
perdent pas de vue le défi de taille
que constitue l’émergence de nouvelles
formes de financement dans le cadre
d’une économie collaborative, comme le
crowdfunding*
. Nous avons clairement
affaire à de nouvelles formes d’intermé-
diation.
II Comment coopèrent dans ce
contexte banques et universités ?
A mon sens, il faut aller plus loin encore
dans la collaboration entre les acteurs
de l’industrie financière et bancaire et
les laboratoires de recherche acadé-
miques. Les grandes banques ont leurs
propres laboratoires de recherche. Mais
pourquoi ne pas créer des laboratoires
communs, des chaires en commun ? Je
suis très favorable à cette idée.
II Comment s’articulent recherche
et formation, selon vous ?
La recherche n’a pas vocation à rester
cantonnée aux cercles qui la produisent.
Elle n’a de sens que si ses résultats sont
partagés et diffusés. C’est là qu’inter-
vient la formation. Celle-ci est d’autant
plus nécessaire dans l’industrie bancaire
et financière que la technicité prend une
importance accrue.
Je pense qu’il faut aller plus loin dans
la formation continue des acteurs. Les
techniques évoluent très vite (voir le
crowdfunding qu’on ignorait il y a dix
ans) et, de plus, les carrières dans la
banque sont longues.
Néanmoins, il importe en formation
continue de ne pas se limiter à l’ensei-
gnement des techniques.
L’un des ressorts de la crise tient aux
comportements individuels dictés par
la cupidité comme le souligne à juste
titre Joseph Stiglitz dans son ouvrage Le
Triomphe de la cupidité.
Donc, il faut inclure dans nos formations
une dimension éthique. C’est un devoir.
On ne peut pas rester sans rien faire,
dans un parti-pris fataliste, face à la
cupidité dont parle Stiglitz. Je crois pour
ma part aux vertus d’une exemplarité
qui consisterait à penser les décisions fi-
nancières au regard du bien-être sociétal
qu’elles induisent. La régulation finan-
cière peut se donner aussi cet objectif.
II Devrait-on réintroduire les
Humanités ? De l’humain… ?
Bien sûr ! Nos formations sont très
˝sèches˝. De formation scientifique, je
suis persuadé que la philosophie et les
humanités nous manquent. Je les réin-
troduirais volontiers dès la 1ère
année
de licence afin de permettre aux étu-
diants d’acquérir une distance critique
suffisante vis-à-vis de leur futur métier.
L’argent dont l’industrie financière fait
commerce n’est jamais qu’un moyen,
pas une fin.
Actuellement Vice-Président de l’Université Lille 2 Droit
et Santé en charge de la recherche en sciences humaines et
sociales, le professeur Lobez a été Président de l’Association
Française de Finance (AFFI), membre du jury du premier
concours national d’agrégation en sciences de gestion
et membre du comité de rédaction de plusieurs revues
académiques de sciences de gestion. Il enseigne et fait de la
recherche en économie et finance bancaire.
*Technique de financement participatif

11. 20 21
Le manager de demain :
quel profil ?
Sandy Campart
Directeur IUP Caen
Université de Caen Basse-Normandie
II Comment, selon vous, devrait évoluer le profil du manager dans les
prochaines années ?
Sandy Campart - Je désignerai trois axes de travail pour le manager : conformité,
technicité et problématiques RH.
Avec la réglementation qui s’intensifie, la Conformité arrive en tête des préoccu-
pations. Tous les responsables de recrutement ou de marché que nous rencontrons
mettent l’accent sur la maîtrise des risques de non-conformité. Cela inclut la préven-
tion du blanchiment et la lutte contre le terrorisme mais aussi la conduite des activités
bancaires et financières, la protection de la vie privée et des données, la législation
fiscale et le droit du travail. Le manager de demain, même s’il n’est pas un spécialiste
de la Conformité, sera encore plus fortement confronté à toutes ces dimensions.
Deuxième point : la digitalisation des agences bancaires contraint chaque colla-
borateur à faire évoluer sa technicité. Les opérations de base sont effectuées en
ligne par une clientèle de mieux en mieux informée. Les études, dont celle de l’Ifop
pour la FBF, constatent une baisse très significative de la fréquentation des agences
dont le nombre est appelé à diminuer de 3 à 5% dans les trois prochaines années.
Aujourd’hui, les clients se déplacent en agence pour des opérations à valeur ajoutée.
Le manager devra donc encadrer à la fois les conseillers en agence, plus généra-
listes, agissant sur les opérations quotidiennes, et les experts intervenant sur des
problématiques clients plus sophistiquées. Cette organisation induira un management
plus transversal. Les responsables de recrutement du secteur projettent une forte
montée en qualification des managers bancaires amenés à encadrer ces profils, tant
généralistes qu’experts. Qualification d’autant plus exigible que la profession prévoit
de recruter dans le futur 30 à 40 % de ses conseillers à bac +5.
Enfin, les problématiques RH. Il y a
dix ans, le manager motivait ses colla-
borateurs sur les objectifs commerciaux
proposés par les réseaux. Du mana-
gement descendant, en somme. Au-
jourd’hui, l’ensemble des responsables
de réseaux mettent l’accent sur les
techniques de coaching : animer un pro-
jet d’équipe, conduire le changement,
maîtriser les techniques d’entretien...
Ces managers-coachs assument un
rôle d’orientation avant même la RH ;
ils doivent amener les collaborateurs à
évoluer, trouver les axes d’amélioration
et les formations pour les faire monter
en compétences. Les managers ne se
sentent pas préparés à ces nouvelles
attributions qui supposent une formation
aux problématiques RH. Ils subissent
le poids des contraintes réglemen-
taires avec le sentiment de perdre leur
autonomie et, simultanément, on leur
demande d’évoluer dans une dimension
entrepreneuriale, de pratiquer un mana-
gement coopératif tout en connaissant
la législation liée au droit du travail.
C’est pourquoi les formations continues
devront travailler la dimension RH au
même titre que l’expertise métier.
Jean-Claude Thomas - Le métier de
manager a considérablement évolué et
cette évolution se poursuivra, poussée
par les mutations de l’environnement
sociétal et économique ainsi que par la
rationalisation des organisations ban-
caires. C’est aujourd’hui un métier com-
plexe qui nécessite des compétences
avérées en matière comportemen-
tale. Nous avons, du reste, observé sur
la dernière décennie une professionna-
lisation de la relation entre une équipe
et son manager qui n’impose plus une
autorité, fondée sur une expertise tech-
nique assez souvent reconnue, mais doit
susciter l’adhésion de collaborateurs
plus exigeants, mais aussi parfois plus
fragiles. Aujourd’hui, le manager doit
comprendre les organisations et les
stratégies afin d’être en mesure de les
expliquer et de les légitimer auprès des
collaborateurs dont il a la responsabilité.
Dans le même esprit, il développe et en-
tretient le dynamisme commercial. Les
banques vont donc continuer de recher-
cher prioritairement des collaborateurs
ayant une véritable capacité à fédérer et
animer des équipes ou en affichant pour
le moins le potentiel.
La concurrence entre les différents
réseaux bancaires est aujourd’hui exa-
cerbée et les clients disposent d’un
foisonnement d’informations véhiculées
notamment par la téléphonie mobile. Les
collaborateurs en poste dans les points
de vente sont aujourd’hui confrontés à
des situations de relation clients plus
délicates, voire tendues, allant même
jusqu’à des actes d’incivilité. La pré-
sence d’un manager disponible et formé
à la gestion de ces situations atypiques
est plus que jamais indispensable.
Quelle que soit la filière d’exercice du
manager – réseau de distribution, fonc-
tions supports, bases arrières – l’ani-
mation d’une équipe est complexifiée
au quotidien par le renforcement de la
réglementation. Cette réglementation
peut tout aussi bien impacter la nature
de la relation engagée avec le client
(réglementation MIF – lutte anti-blan-
chiment) que l’essence même de l’acti-
vité de l’entreprise avec, par exemple,
les dispositions de Bâle III, jugées par-
ticulièrement contraignantes dans un
environnement où l’intermédiation ban-
caire demeure à un niveau très impor-
tant. Le manager a alors pour mission
de s’approprier cette réglementation,
de l’expliquer à ses équipes, parfois de
dédramatiser, mais aussi de veiller à
la conformité des opérations réalisées,
sans que cela nuise, pour autant, au
développement commercial et à la pro-
ductivité de l’entité. Cette situation ne
devrait pas connaître d’inflexion pour la
décennie qui s’ouvre.
Le manager devra également intégrer la
diversité des canaux de distribution
présents dans l’univers bancaire. En effet,
si la distribution multicanale ne constitue
pas une grande révolution technolo-
gique, dans la mesure où les opérations
réalisées via Internet et les plateformes
existent depuis de nombreuses années,
le développement de la banque digitale
va modifier l’organisation de l’agence
bancaire dans les années futures. Cette
évolution impactera la nature de la fonc-
tion de conseiller. L’utilisation plus impor-
tante, par le client, des services proposés
par la banque digitale ne changera pas
fondamentalement la finalité de sa rela-
tion avec la banque, mais va rapidement
questionner en profondeur le rôle et les
compétences du conseiller clientèle. Le
client deviendra avant tout le client de la
banque. Chacun mesurera facilement la
nécessaire implication des managers de
réseaux qui auront à accompagner leurs
collaborateurs dans cette évolution de
leur mission.
II Que met en place l’IUP par
rapport à ces exigences ?
S.C - Nos maquettes évoluent en
fonction des remontées des réseaux
bancaires. La Conformité est donc
aujourd’hui au cœur de nos formations.
Depuis deux ans, nous avons réorienté
une spécialité de master 2 intitulée
jusque-là Ingénierie Financière et des
Marchés (IFM), vers la gestion d’actifs,
le contrôle des risques et la conformité
Jean-Claude Thomas
Directeur DDTC
CFPB
Comment l’Université et le CFPB voient-ils le manager du futur ?
Quelle formation envisagent-ils pour répondre aux besoins du
secteur bancaire ? Nous avons posé ces questions à Sandy Cam-
part, Directeur de l’IUP Banque Finance Assurance de Caen, et à
Jean-Claude Thomas, Directeur de la DDTC (Direction des Diplômes,
Titres et Certifications) au CFPB.
Voyons où commence et où s’achève (peut-être…) le jeu de
convergences et de complémentarités de ces deux acteurs.

12. (G2C). La multidisciplinarité de nos formations se
renforce car de solides connaissances s’imposent,
notamment en droit des marchés financiers. Cela
ouvre d’ailleurs des débouchés à des étudiants de
droit qui souhaiteraient prendre cette orientation.
Les professionnels ont du mal à trouver des profils
suffisamment pointus ; une journaliste relevait ré-
cemment le faible nombre de diplômes préparant
à ces thématiques, à l’exception du Master de la
Sorbonne en partenariat avec le CFPB et celui de
l’IUP de Caen. Il y a un réel déficit en manage-
ment des risques, tant au niveau de l’offre de
formation que du vivier de candidatures.
II Comment le CFPB répond-il aux
attentes des banques en matière de
formation de managers ?
JC.T - Le CFPB a toujours considéré comme déter-
minant le rôle du manager bancaire. Le premier
exemple dans l’univers de la formation continue
diplômante est celui de l’ITB. L’ITB a toujours eu
vocation à former l’encadrement intermédiaire des
banques selon un cahier des charges et un format
pédagogique redéfinis régulièrement avec la pro-
fession. La dernière réforme, conduite en 2006,
a clairement réaffirmé le rôle d’école de l’encadre-
ment de l’ITB à un moment précis où la profession
s’engageait dans la gestion d’un flux important
de renouvellement de génération sur les postes
de managers. L’ITB accueille aujourd’hui environ
2 500 étudiants (cursus diffusé dans plus de
20 pays) dont un nombre croissant vient de
filières universitaires ou écoles.
Le CESB Management qui, lui, prépare à des
fonctions d’encadrement supérieur répond à la
même préoccupation. La mise en place, en 2013,
d’un partenariat avec l’ESSEC Business School
témoigne de l’intérêt manifesté par une grande
école pour ce type de programme dans le cadre
de la formation continue. Le cursus validé par
l’obtention d’un Mastère Spécialisé en Senior
Management Bancaire est composé pour moitié
d’enseignements à caractère technique (contrôle
de gestion, gestion des risques, conformité, ges-
tion actif/passif…) conduits sous la houlette du
CFPB et pour l’autre moitié de formations dédiées
au leadership, au management, à la négociation,
au marketing... assurées par les intervenants de
l’ESSEC. Le futur cadre supérieur se trouve ainsi
nanti d’un solide bagage technique et comporte-
mental lui permettant d’affronter dans les meil-
leures conditions toutes les situations, notamment
les plus complexes.
II Le manager peut-il selon vous contri-
buer à améliorer l’attractivité des mé-
tiers bancaires ?
S.C - Certainement. Le secteur bancaire fournit
de très gros efforts en matière de formation conti-
nue. Les trajectoires professionnelles y sont très
diversifiées. Quand le manager motive un colla-
borateur, ne le laisse pas démuni face à une pro-
blématique client complexe, l’accompagne dans
un processus de formation, il l’incite à la fidélité.
JC.T - Oui bien évidemment, le manager est un
relais important dans la chaîne de communication
organisée autour des métiers de la Banque. La
profession offre une très grande diversité de mé-
tiers, reposant sur des palettes de compétences
très diversifiées, mais la vision que le grand public
et les candidats potentiels au métier de banquier
peuvent en avoir reste très réductrice. Pour élargir
cette vision et rendre son image plus attractive, la
banque doit apporter un bon niveau de prestation
à ses clients. C’est bien là que le manager joue un
rôle important s’il sait dynamiser et soutenir ses
équipes dans l’exercice de leurs missions.
Lemanagerquiestaujourd’huiun«communicant»
contribue naturellement à véhiculer une image po-
sitive de la profession et des opportunités offertes
en matière d’évolution de carrière et d’accompa-
gnement, notamment par le biais de la formation
professionnelle dont il est ou a été très souvent
lui-même utilisateur.
22 23
Au-delà de l’Hexagone…
Le secteur bancaire opère sa mutation dans le monde entier sous l’effet
de l’internationalisation et des interactions qu’elle génère. Il faudrait un
numéro complet des Cahiers et bien d’autres tables rondes pour creuser
le sujet. Nombre d’institutions de formation et d’universités françaises
contribuent à ces changements aux côtés de leurs partenaires asiatiques
ou africains, par exemple. A titre d’illustration, abordons ce qu’ont initié
l’IUP de Nantes en Asie et le CFPB sur le continent africain.
Les initiatives de l’IUP de Nantes :
masters au Vietnam et au Cambodge
L’IUP Banque/Finance de Nantes, contacté d’abord en 2007 par le Vietnam puis en
2011 par le Cambodge, a construit avec ses partenaires un master 2 Banque Finance
Assurance adapté au contexte local ; en 2013, il a ouvert au Vietnam un master de
Shipping Trading*
. Une intervention en Asie du Sud-Est qui contribue au développe-
ment des échanges et au rayonnement de l’Université française.
II A quelle demande votre intervention fait-elle suite ?
Le paysage bancaire vietnamien est en plein renouvellement. S’ajoutant au phéno-
mène de leur privatisation, les banques ont à faire face à l’entrée en lice d’autres
acteurs, comme certains grands groupes qui à leur tour ont créé des banques. Compte
tenu de ce foisonnement, le législateur souhaite se doter de garde-fous. La Banque
centrale du Vietnam et les universités vietnamiennes se sont tournées vers le modèle
bancaire français et ont choisi de s’appuyer sur le réseau des IUP Banque/Finance,
plus particulièrement l’IUP de Nantes.
II Qui sont vos partenaires pédagogiques ?
Nous travaillons avec l’Ecole internationale de l’Université nationale du Vietnam à Hanoï,
avec les représentants de la Banque centrale et des banques locales pour adapter la
maquette pédagogique à l’environnement vietnamien.
Au Cambodge, notre partenaire est l’Université Royale de Droit et de Sciences écono-
miques de Phnom Penh qui nous a demandé de dupliquer le cursus mis en œuvre au
Vietnam avec un focus renforcé sur les assurances.
C’est en partenariat avec Foreign Trade University (FTU) que l’IUP a ouvert un cursus en
anglais de Shipping Trading à Ho Chi Minh Ville pour 25 participants dont cinq Français.
Jean-Marc Lauzanas
Responsable du master
Banque Finance Assurance
en Asie du Sud-Est
Responsable des licences
professionnelles
banque et assurance
IUP de Nantes
*Dimension financière appliquée aux opérations de logistique maritime

13. 24
II Qui sont les apprenants ?
En 2008, le public se composait de dirigeants de haut niveau
souvent âgés de plus de 40 ans. La 6e promotion se compose
de collaborateurs plus jeunes, avec un niveau hiérarchique
équivalant au moins à celui d’un directeur d’agence en France.
Sur 150 candidatures, le partenaire vietnamien procède à une
première sélection puis nous rencontrons en entretien 60 à 70
personnes pour en retenir 40. La formation s’étale sur 18 mois
et 22 modules. Les lauréats obtiennent d’excellents résultats
qui, d’après le suivi effectué par l’IUP, leur permettent de faire
évoluer leur carrière.
II Et les enseignants ?
Les intervenants, universitaires et professionnels de banque en
activité, sont vietnamiens pour moitié, français pour l’autre. La
moitié des cours était jusqu’à présent dispensée en français
avec traduction simultanée, l’autre, animée en vietnamien par
les intervenants vietnamiens. Nous avons très vite imaginé une
bascule vers l’anglais que les Vietnamiens maîtrisent de mieux
en mieux et nous la mettons en application pour la promotion
qui démarre.
Au Cambodge, l’enseignement est déjà dupliqué en langue an-
glaise à la demande de nos partenaires. Le choix de l’anglais
permet d’accueillir dans les cours des étudiants de l’IUP, au
Cambodge comme au Vietnam.
II Quels sont les objectifs de l’IUP avec ces cursus ?
D’abord répondre à une demande locale, car il appartient aussi
aux universités françaises d’être présentes à l’étranger. C’est
une manière de favoriser le rayonnement de l’université fran-
çaise et, dans le cas de l’IUP, de mettre en avant le travail que
nous construisons avec les banques en France.
Ensuite, se préparer à envoyer en Asie du Sud-Est les étudiants
de l’IUP de Nantes, mais aussi attirer les étudiants asiatiques
qui souhaiteraient faire des études doctorales ou préparer un
master à Nantes.
Enfin, valoriser, au travers des enseignements de l’IUP, des
modes de fonctionnement pouvant assurer la stabilité des
banques vietnamiennes et sécuriser leur mécanisme de fonc-
tionnement.
LA DIMENSION INTERNATIONALE DU CFPB
Le CFPB est présent dans 25 pays d’Afrique subsaharienne, du Maghreb,
du Moyen-Orient, des Caraïbes et de l’Océan Indien.
L’Afrique, aussi riche de sa jeunesse que de ses ressources naturelles, se prépare à un bond en avant. Globalement, le continent
connaît un taux de croissance enviable. Le secteur bancaire qui soutient l’économie étend ses réseaux d’agences et multiplie les
points de vente. De plus, dans la plupart des pays, les banques évoluent dans un marché fortement concurrentiel. Les autorités de
place, qui veulent accompagner cette progression, sont soucieuses de la qualification des salariés et invitent les banques à mobiliser
les compétences commerciales de leurs collaborateurs et leur capacité à maîtriser les risques. C’est pourquoi les banques s’engagent
progressivement dans une démarche de création de leurs propres instituts de formation qui s’impliquent à leur tour dans une relation
partenariale de longue durée avec le CFPB.
Une coopération respectueuse et équilibrée
Le principe de la politique partenariale du CFPB peut se résumer ainsi : co-production et partage des responsabilités. Le CFPB adapte
son offre de formation aux spécificités des pays partenaires. Il travaille aux côtés des experts et formateurs locaux à revisiter certains
contenus, notamment dans le domaine réglementaire, pour les accorder aux exigences locales. Les diplômes font l’objet d’une co-si-
gnature par le CFPB et l’institution partenaire. Ils présentent un standard homogène sur l’ensemble de la zone d’intervention du CFPB,
créant ainsi les conditions d’une mobilité des personnels. Le CFPB se charge de l’ingénierie des programmes, forme les formateurs
locaux, supervise le dispositif pédagogique et l’ensemble du système de délivrance des examens.
L’institut partenaire adapte les supports pédagogiques au contexte local, assure la relation avec les banques, recrute les formateurs,
organise la logistique (salles de cours, relations avec les établissements). Outre les formations diplômantes (parcours longs ou cursus courts
ciblés sur des métiers précis), le CFPB propose également des réponses sur mesure à tout besoin spécifique exprimé par une banque.
A lire, à débattre
Hervé Juvin
La grande Séparation - Pour une écologie des civilisations - Gallimard, novembre 2013
« La grande séparation constitue le troisième et dernier volet d’une trilogie entamée avec L’avènement
du corps en 2005 et poursuivie avec Produire le monde en 2008. […] Un large accord existe désormais
sur la nécessaire préservation de la biodiversité. Mais la diversité humaine ? La diversité des cultures ?
Nous n’avons pas moins à nous préoccuper […] de sauvegarder le trésor que représentent les diffé-
rentes manières d’être homme, aujourd’hui laminées par la mondialisation, un développement écono-
mique aveugle et l’indifférenciation juridique.
Il y faut plus qu’une politique attentive à maintenir les conditions de survie des cultures et des civilisa-
tions dans leur originalité. Il y faut une redécouverte du vrai sens de la politique ».
Olivier Pastré et Jean-Marc Sylvestre
Tout va bien (ou presque) - Editions Fayard, Paris mai 2013
« La France est championne du monde de pessimisme. Les politiques, les médias et les citoyens ne
s’intéressent qu’aux trains qui arrivent en retard et jamais à ceux, plus nombreux, qui arrivent à l’heure.
D’où une morosité et un défaitisme qui minent la confiance et interdisent toute sortie de crise.
[…] Réparons, réformons ce qui dysfonctionne, à commencer par l’administration, mais, de grâce,
protégeons le modèle français ! Sans céder à l’optimisme béat, nous voulons avec ce livre tourner le
dos au déclinisme, lit de tous les renoncements : la crise doit nous rendre intelligents, audacieux et
combatifs ! »
Michel Roux
La Banque de détail - Collection Master dirigée par Jacques Igalens,
ouvrage nominé au Prix Turgot du meilleur ouvrage d’économie financière, mention d’honneur dans la
catégorie ouvrage collectif, Editions ESKA Paris 2010.
« L’ouvrage […] traite successivement de l’environnement économique, du management et de la
gouvernance de la banque de détail, de ses contraintes réglementaires et stratégiques, des produits et
financements offerts, de la conduite de politiques commerciales et de gestion des ressources humaines
rentables. Enfin, il aborde les défis et enjeux de la banque de détail dans un contexte de turbulences et
de réflexions sur l’évolution de son modèle économique. L’ouvrage s’efforce de concilier une approche
théorique et pratique de l’activité de banque de détail. […]
Michel Roux
Management de la banque, des nouveaux risques aux nouvelles formes de gouvernance
Editions Vuibert, Paris 2013
« […] À travers l’émergence de la fonction Conformité, l’ouvrage analyse les risques et l’exigence
accrue de normes auxquels le monde de la banque est confronté. Dans une perspective d’optimisation
du pilotage, il aborde les nouveaux défis à relever tant en termes d’organisation interne que d’offre de
produits et services. Le propos est illustré par de nombreux exemples et éclairages techniques ainsi que
par une dizaine d’études de cas ».

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Centre de Formation de la Profession Bancaire
Association loi 1901
18 rue La Fayette, 75009 Paris
Représentant légal : Michel Piano
Directeur de publication : Michel Piano
Rédacteur en chef : Brigitte Auriol
Responsable de rédaction : Christine Snabre
Imprimé par Concept Graphique - ZI Delaunay Belleville
9 rue de la Poterie, 93207 Saint-Denis cedex
Date de parution : Avril 2014
Dépôt légal : janvier 2008
N° ISSN : 1962 – 4255
Maquette : Jackie David
Composition : Mediaction
© Photographe : Sarah Zuili (détail de “Corridor”)
Courrier des lecteurs : CFPB
Direction de la Communication et des Relations publiques
5 esplanade Charles de Gaulle, TSA 85000 - 92739 Nanterre cedex
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