La révolution digitale transforme profondément les stratégies de distribution et relationnelles des banques de détail, nécessitant une adaptation omnicanale et une meilleure gestion des données clients. Les banques doivent privilégier l'utilisation de big data pour affiner la connaissance client et répondre aux attentes de consommateurs de plus en plus connectés et exigeants. Pour réussir cette transformation, les établissements bancaires doivent investir dans l'amélioration des pratiques commerciales et la montée en compétence de leurs ressources humaines.

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Impacts de la révolution digitale sur les stratégies de
distribution et les stratégies relationnelles des
banques de détail
Avril 2016

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Digital, Big data, Blockchain, …Tous les ingrédients sont présents pour ouvrir une nouvelle ère qui va
transformer en profondeur les métiers et les chaînes de valeur de la finance en général et de la
bancassurance en particulier. La façon de comprendre les clients, de maîtriser la donnée client et d’offrir
une excellence relationnelle anytime-anywhere-anydevice est un enjeu crucial.
Quels sont les impacts de cette révolution digitale sur les stratégies de distribution et les stratégies
relationnelles des banques de détail ?
Tout d’abord, l’agence bancaire conservera une place essentielle dans les nouveaux modèles de
distribution omnicanal. Certes au prix de profondes transformations (nécessaires cela fait consensus)
mais au final l’agence bancaire renouvelée aura fière allure : au-delà de l’allure physique, il est bien sûr
question de performance et cette performance se mesurera par :
- des critères marketing plus différenciants et dynamiques ;
- des critères économiques liés à la « valeur vie client », et l’évaluation double du PNB actuel et
potentiel sur les contrats/offres complémentaires souscrits tout au long de la vie contractuelle
du client sera essentielle ;
- des critères d'attitudes et d'attentes en matière de relation client, d’accessibilité aux services et
de flexibilité. Ces critères piloteront les ressources affectées à tel ou tel portefeuille de client.
Sur le plan marketing, quelles approches ont prévalues durant la
dernière décennie ?
Nous en retiendrons 3 principales :
Approches Bilan
Différencier les produits et services en fonction des
profils et des attentes de la clientèle : développer des
services premium aussi bien que low cost.
La demande est souvent bien supérieure aux cibles et
les coûts fixes demeurent importants, surtout en
termes de commercialisation et de distribution,
puisque ces offres empruntent les canaux courants.
Développer les ventes croisées, les packages. Cela attire souvent les clients qui sont déjà les plus
actifs et cela peut éroder les marges.
Multiplier les canaux pour répondre aux attentes
différenciées des clients.
26% des clients rencontrent en moyenne un chargé de
compte en agence, 24% rencontrent un chargé de
compte et sont utilisateurs de la banque en ligne. Ce
sont donc pratiquement les mêmes. Les canaux
s’additionnent, se complètent, ils ne se remplacent pas
les uns les autres en fonction des types de clients.
 Ce sont là des phénomènes caractéristiques des gestions de masse. Pour rappel, les 6
grandes banques françaises gèrent plus du double d’abonnés à EDF.

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Quelle approche privilégier désormais ?
Avec les possibilités infinies offertes par le digital et le big data, possibilités infinies à l’échelle de
l’exploitation actuelle faite par les banques pour guider leurs processus décisionnels, la clé réside dans
le croisement et la comparaison des données. Le croisement des données consiste vise à obtenir ou
créer de nouvelles données à partir de deux informations de sources différentes. Par exemple, les
consommations quotidiennes d’un client sont une source ; ses informations contractuelles sont une
autre source ; ses traces sur les réseaux sociaux et/ou ses données de navigation web ou mobile dans
les espaces clients de la banque (web analytics ou web log mining) en sont une autre. Si l’on croise ces
sources de données, alors il est techniquement possible d'en déduire certains aspects du style de vie
ou encore les avantages recherchés par le client. L’on peut également évaluer le degré de
ressemblance entre un client et un profil-type (le comportement le plus souvent observé chez des clients
ayant un ou plusieurs critères communs) et déduire d'autres critères : si deux foyers géographiquement
proches ont les mêmes critères sociodémographiques, on peut avoir une bonne estimation de la
‘consommation bancaire’ et des besoins d’équipement de l'un à partir de l'autre.
Aujourd’hui, toutes ces données peuvent être collectées et travaillées en flux quasi-continu, ce qui ouvre
un champ immense dans le raffinage de la connaissance client et la fidélisation client (rappelons que
les français sont en moyenne client de 1,75 banques). Pour ce faire, il convient de maîtriser :
- les données internes présentes dans les bases de données clients et transactionnelles ;
- les données externes présentes sur les réseaux sociaux, l'open data et le deep web ;
- les données créées / déduites par les analyses clients et les modèles statistiques.
Qu’est-ce que cette approche sous-entend ? (extrait d’un point de vue d’emoveo réalisé en 2013)
Pour les banques, les
réseaux sociaux
impliquent dans le
futur de gérer des
besoins d’information
et non plus de gérer un
compte bancaire
L’internaute – entreprise ou particulier - regroupera toutes ses données,
informations, démarches, sur une même page d’ordinateur, un même dossier,
où il juxtaposera ses accès courants, utiles.
La notion de compte bancaire évoluera fortement : le compte bancaire
remplacera notre adresse postale / IBAN / signature.
L’acte de virement activé d’un téléphone mobile remplacera la plupart des
autres moyens de paiement – cela est techniquement possible aujourd’hui.
Face à des clients plus actifs, mieux informés et plus exigeants –
continuellement ‘connectés’ - les banques devront se distinguer par la qualité
des informations de tous types qu’elles véhiculeront, par leurs capacités de
réactions à des échanges informels (via les blogs p. ex.).
Des questions centrales ne sont pas (ou mal) adressées par les banques :
Comment un particulier apprend-il la banque ? Comment découvre-t-il
l’univers financiers, sous toutes ses facettes et dans toute sa complexité ?
Essentiellement par le bouche-à-oreille et en se débrouillant par lui-même.
En conclusion, les banques seront amenées à devenir de véritables médias :
véhicules d’informations générales ou ciblées (cf. site Resoclub d’American
Express, hybride de portail et de réseau communautaire pour les TPE), lieux
d’échange immédiat (cf. Wells Fargo avec son blog corporate ouvert à ses
propres employés à des blogs externes) et espace d’apprentissage et de
jeu (cf. le monde virtuel Stage Coach Island de Wells Fargo).

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Sur le plan de la performance commerciale, quels investissements
ont longtemps prévalu ?
Nous présentons ci-dessous sous la forme d’une synthèse les retours d’expérience d’emoveo :
 Le moment est venu d’accélérer la logique d’inversion des investissements et d’investir dans
les pratiques commerciales en lien avec les usages et parcours clients omnicanaux, dans la
proposition de valeur relationnelle (valeurs, culture, postures relationnelles – voir par exemple
l’initiative « Esprit de service France ») et dans la montée en compétence des ressources humaines.
Quelles sont les mutations amenées par la transformation digitale
à accompagner de manière prioritaire dans les réseaux ?
Parallèlement aux investissements réalisés dans l’agencement, la « phygitalisation » de l’espace, le
développement de nouveaux formats d’agence (espaces self-care, agences experts, …), les banques
commerciales sont contraintes à un modus operandi plus exigeant : pour donner un seul exemple, le
nombre de chargés d’accueil est passé de 21.000 en 2009 à 13 000 aujourd’hui (données de
l’observatoire de la Fédération Française des Banques).
Les hommes
Les
systèmes
de
manageme
nt
Les
structures
et les process
Les outils
Les pratiques commerciales
31 2
4
5
 Des leviers sur lesquels les banques ont investi
fortement…
 mais des projets menés parfois "en silos"
 Une intégration des évolutions et changements
dans les pratiques commerciales pas toujours
structurée et héritée de visions successives
 Une "hauteur de la marche" à franchir importante
parfois mal appréhendée et des trajectoires pour
atteindre la cible mal définies ou "brutales"
NOTRE CONSTAT
80%
20%
Pareto
d'inves-
tissement*
Performance du réseau de
distribution
*Nous évoquons une logique constatée d’investissement et pas une clé de répartition budgétaire.

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Dans les agences, la tendance est à l’effacement du métier de chargé d’accueil au profit d’un modèle
d’accueil partagé où l’ensemble du personnel s’investit dans l’accueil des clients et couvre l’ensemble
des situations et des canaux (visite en agence, téléphone, mail, visioconférence, digital/mobile).
Le modèle opérationnel se recentre sur la promotion des offres (vitrine commerciale) et sur l’apport
d’expertise dans les moments clés de la relation (acquisition immobilière, épargne de précaution, départ
en retraite, transmission, etc.).
Cette mutation est exigeante. Quelles sont les impacts à accompagner de manière prioritaire ?
Nous en mettrons en avant trois qui nous semblent majeurs :
Impacts sur
les…
Enjeux opérationnels Exemples de bonnes pratiques
(illustrations)
Parcours
client
Proposer une expérience omnicanale sans couture :
répondre au client anytime, anywhere, anydevice
Revisiter les schémas d’accueil au sein des agences
Gagner en simplicité et en efficacité
Système de gestion de file d’attente
« SMS Q » de la banque
singapourienne DBS (rdv client dans
l’agence de son choix par SMS)
Services 24/7 de chat & call proposés
par certaines banques hollandaises
Personnels
en agence
Monter en compétence l’ensemble du personnel
Ajuster les équipes et redistribuer les rôles
Repenser les fiches de poste
Valoriser le temps commercial alloué à l’accueil
Support fonctionnel par des experts
internes : au-delà du support
technique dans les moments clés de la
relation client, diffuser la culture et
l’esprit de service managérial et
relationnel par du coaching
opérationnel in situ (ex. HSBC)
Pratiques
commerciales
Face à des clients de plus en plus connectés et de
plus en plus experts, les banques ont une exigence
de transparence et de responsabilité sociale
Crises financières successives + politique de prix
complexe et opaque = image abimée du secteur
Rationalisation/lisibilité du catalogue
d’offre et aggiornamento de la politique
tarifaire (benchmark banques en ligne)
Rôle social : cf. tableau pov emoveo
2013 supra ; autres ex. : partenariat
Fifth Third Bank (US) et nextjobs ; La
Nef (première banque éthique en
France)
 En conclusion, pour répondre à ce qui apparaît désormais comme une révolution, les banques de
détail n’ont d’autres choix que d’accélérer les changements initiés et d’accompagner fortement ces
transformations opérationnelles. Ce faisant, elles pourront saisir les opportunités immenses qui
s'offrent à elles, concevoir de nouveaux business modèles et préempter de nouveaux terrains de
jeu. Nous évoquerons ces enjeux dans de prochains chapitres des points de vue d’emoveo.

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Pour plus d’informations, contactez :
Jérôme Carayol
Directeur Associé emoveo
jcarayol@emoveo.fr
A propos d’emoveo :
Cabinet de conseil en Stratégie et Transformation d’entreprises et d’organisations fondé en 2008 par des associés ayant 20 ans
d’expérience dans le conseil et l’opérationnel, emoveo aide ses clients à construire leur vision stratégique, à mener leurs projets
de transformation, à améliorer la performance opérationnelle de leur entreprise, à conduire efficacement les changements.
emoveo revendique un style de travail qui lui est propre, le « Side Management ® », qui repose sur un engagement fort et place
le capital humain au cœur de la création de valeur.
emoveo accompagne ses clients en France et à l’International depuis 3 bureaux : Paris, Lyon, Toulouse (siège social).
A propos de notre pôle Banque & Assurance :
Nos consultants spécialisés dans les métiers de la banque et de l’assurance interviennent dans 4 domaines :
- Conformité et management des risques.
- Efficience opérationnelle et lean service.
- Digitalisation et nouveaux business modèles.
- Pilotage de projets complexes de transformation.