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50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES 75008 PARIS > FRANCE > WWW.OCTO.COM
LA BANQUE DE DEMAIN
CHAPITRE 2
Transformer le modèle bancaire pour innover
SVETLANA BARANOV
Digital Banking Specialist
06 82 19 23 89
sba@octo.com
PIERRE FARES
Senior Manager
06 09 48 68 21
pfa@octo.com
LA TRANSFORMATION DIGITALE, UN ENJEU CLÉ POUR LA PERENNITÉ
DES ENTREPRISES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 2
« La technologie et l’information vont fondamentalement changer la manière dont
nous travaillons et ouvrir de nouvelles capacités à offrir des expériences inédites.
Nous faisons des investissements conséquents pour notre futur digital. Nous ne
créons pas de la technologie pour la beauté du geste. Nous travaillons à rebours
d’un futur où la vaste majorité des interactions avec nos clients seront digitales. »
Richard Fairbank, PDG Fondateur de Capital One
L’INDUSTRIE BANCAIRE S’ENGAGE DANS UNE PHASE DE
TRANSFORMATION
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 3
L’ENJEU N’EST PAS DE FAIRE FACE À UNE PHASE DE TRANSFORMATION , MAIS DE METTRE EN PLACE DES
PROCESSUS SOUPLES AFIN DE FAIRE FACE À DES CHANGEMENTS DE PLUS EN PLUS RAPIDES DU MARCHÉ
S’ouvrir au nouvel écosystème et
s’imprégner des changements
apportés par les nouveaux acteurs
Préparer l’organisation et la faire
évoluer afin de répondre
efficacement aux enjeux de
l’innovation
Adapter sa politique d’innovation afin
de pouvoir répondre aux ambitions
stratégiques fixées pour le futur:
quels clients, quelle offre, quels
partenaires?
1. Amorcer un cycle
d’innovation
2. Ancrer l’innovation
dans la durée
3. Construire l’avenir
Principaux enjeux pour les banques
Phase d’innovation rapide
amorcée par les FinTech
Multiplication

des services innovants
Rationalisation
¤  Disparition des services peu viables
¤  Appropriation des services innovants
pertinents par les banques
¤  Transformation du modèle bancaire
pour s’adapter aux nouvelles tendances
du marché
Disruptiondigitale
>01 AMORCER UN CYCLE D’INNOVATION
LES BANQUES PEUVENT FAIRE APPEL À PLUSIEURS MODÈLES POUR
IMPULSER UN CYCLE D’INNOVATION
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 5
Banque FinTech


Opérer un rapprochement
fort avec les FinTech en les
intégrant à l’organisation de
la banque via différents
points d’entrée: financier,
technologique, humain…


Intrapreneuriat: donner la
possibilité d’innover en
interne en favorisant la
créativité des salariés


S’imprégner de
l’innovation apportée par
les FinTech , sans les
intégrer directement dans
l’organisation de la banque
Modèle interne Modèle Externe
Incubateurs/
accélérateurs


Le choix du bon scénario doit tenir compte du contexte actuel de la banque et des objectifs recherchés à long terme: Sa
culture, ses objectifs, les attentes de ses clients, un manque technologique identifié, un segment clientèle cible spécifique…
Les facteurs clés de succès
¤  Vérifier la compatibilité avec le contexte actuel de l’entreprise et sa culture
¤  Fixer les objectifs clairs pour les initiatives à court et long terme
¤  Définir des critères de succès
¤  Commencer sur un petit périmètre d’action
¤  Mettre en place des initiatives en
interne afin de permettre de faire
émerger l’innovation
¤  Modifier l’organisation pour
favoriser l’innovation
L’ENSEMBLE DES MODÈLES A DÉJÀ ÉTÉ TESTÉ PAR DIFFÉRENTES
BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 6
Modèle interne
Incubateurs/
accélérateurs
Modèle externe
¤  Impact sur l’organisation et sa
capacité à innover à long terme
¤  Motivation des employés
¤  Capacité de la banque à laisser de
l’autonomie à des initiatives isolées
et leur laisser le temps d’évoluer
¤  Difficulté de faire monter en
compétences les salariés sans
aide externe, même en cas de forte
motivation
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES
¤  Lancer un Incubateur et un appel
aux projets ou devenir partenaire
d’un incubateur
¤  S’associer à un évènement digital
du monde tech ( les tech days…)
¤  Vivier fort pour l’innovation
¤  Possibilité de sélectionner des
start-ups en fonction de ses
besoins
¤  Difficulté de rebondir dessus sans
stratégie claire et capacité à
travailler avec des start-ups
¤  Démotivation des employés
internes qui peuvent se sentir
« mis de côté »
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES
¤  Donner accès à son core banking
système afin de permettre à la
FinTech d’offrir son service
¤  Racheter ou investir dans une
FinTech
¤  Un concept déjà bien testé auprès
des utilisateurs
¤  Une visibilité sur le taux
d’acceptation du service
¤  Un choix de rapprochement fait en
fonction des objectifs de l’entreprise
(cible client, technologie, service)
¤  Difficultés d’intégrer les FinTech
dans l’organisation classique car
des modes de fonctionnement et
une culture différents
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES
MODÈLE D’INTRAPRENEURIAT
Exemple : la Banque Desjardins
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 7
¤  Une plateforme collaborative transversale

et fonctionnant hors hiérarchie
¤  La possibilité pour 4000 collaborateurs d’échanger
sur des sujets innovants et organiser des
conférences
¤  Des collaborateurs volontaires explorent des idées
novatrices qu’ils soumettent au mangement
¤  Des structures transversales hors hiérarchie de 15
personnes qui visent à approfondir un sujet
spécifique
¤  Un objectif de fournir des rapports d’étonnement
et des recommandations
eXCentriQ
i3D
Cercles de
leadership
Hop Epargne ( Avril 2014 ):
Fonctionnalité présente dans l’application
Desjardins qui permet d’épargner à la volée
Plus de 40 millions épargnés par les
membres
Ajusto :
Une application qui permet d’obtenir des
réductions sur son assurance en
fonction de sa conduite ( jusqu’à 25%)
Réalisé en partenariat avec une start-up
rattachée à une université américaine
PLUSIEURS INITIATIVES ONT ÉTÉ MISES EN PLACE AFIN DE FAVORISER LA CRÉATIVITÉ ET RECUEILLIR
LES INPUTS DES COLLABORATEURS, CE QUI A PERMIS LA CRÉATION DE NOUVEAUX PRODUITS
"At Desjardins, we've identified innovation as a key factor to our success in a rapidly changing world,» Monique Leroux,
president and CEO of Desjardins
2016 : Lancement également d’un Innovation Lab pour analyser, prototyper et tester de nouvelles technologies en sollicitant
directement le grand public au travers d’un espace physique mais aussi d’une communauté virtuelle.
MODÈLE D’INCUBATEURS
Exemple : BNP Paribas
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 8
BNP PARIBAS ACCÉLÈRE SON RAPPROCHEMENT DU MONDE DE LA FINTECH EN LANÇANT ET S’ASSOCIANT
À DIFFÉRENTES INITIATIVES INNOVANTES
« Ce partenariat est un catalyseur dans notre modernisation et la transformation de nos processus. L’association de
notre expertise avec celle d’entrepreneurs passionnés, enthousiastes et à la pointe des technologies permet d’aller
plus rapidement et efficacement au coeur du changement..» Kim-Andrée Potvin, COO BNP Paribas (Suisse)
¤  Lancement : Plus de 30 ans
d’existence
¤  Présence : USA, Chine, Europe
¤  Objectif : Repérer conseiller et
accompagner les entreprises
¤  Missions :
>  Média : veille partagée sur
différents supports
>  Evènements : partage autour des
pratiques innovantes
>  Conseil en stratégie numérique
>  Atelier Lab: animation de l’éco-
systeme
¤  Lancement : 2016
¤  Présence : France
¤  Objectif : 4 mois d’accélération
pour 8 binômes FinTech/métiers
¤  Missions :
>  Co-innovation avec les métiers
BNP Paribas
>  Coaching/mentoring
>  Financement
>  Hébergement
¤  Mars 2016 : BNP Paribas ( Suisse)
SA a signé un partenariat avec
Fusion, un incubateur et
accélérateur FinTech Suisse
¤  Programme Fusion: sélection de
10 start ups dans le monde pour
un programme d’accélération de
12 mois
MODÈLE EXTERNE
Exemple: Le Crédit Mutuel Arkéa
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 9
LE CRÉDIT MUTUEL ARKÉA MISE SUR UNE INTÉGRATION FORTE AVEC LES FINTECH À TOUS LES STADES
DE LEUR DÉVELOPPEMENT AFIN D’ADRESSER DIFFÉRENTS TYPES D’OFFRES DE SERVICES
"Nous sommes des structures légères, difficiles à copier pour les banques. Si tu ne peux pas copier une start-up de la
FinTech, rachète-la ! » Céline Lazorthes, fondatrice Leetchi
Gestion de comptes
Autres services
bancaires
Paiement
Partenariats
Investissements
Acquisition
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 10
¤  Regroupement d’entrepreneurs de la FinTech française au
sein d’une association pour les fédérer et les représenter
¤  Missions :
>  Promouvoir la FinTech française
>  Représenter le secteur auprès des différents acteurs:
pouvoirs publics, médias, investisseurs, banques…
>  Partager l'expérience, les connaissances et
l’information au sein de la communauté
¤  Programme d’incubation de 3 mois au sein du célèbre
accélérateur startupbootcamp dont une branche est dédiée
aux FinTech et localisée à Londres
¤  Partenaires: MasterCard, Lloyds Banking Group,
Rabobank Group, Intesa Sanpaolo, arvato Bertelsmann,
Route66, PwC, Cognito PR
Des incubateurs spécialisés
Des associations soutenant

l’écosystème FinTech
AU GLOBAL, TOUT UN ÉCOSYSTÈME AUTOUR DE L’INNOVATION
DANS LES SERVICES FINANCIERS À SUIVRE DE PRÈS
Des évènements internationaux autour des FinTechs
Evènement d’ampleur mondiale qui
se déroule à Londres, New York et
San Jose. Les FinTech sélectionnées
ont 7 minutes pour faire une démo
de leur produit sans slides autorisées
Lancement: 2007
Un évènement visant à présenter les
derniers outils, API, plateformes à
destination des développeurs du
monde des services financiers. Les
FinTech sélectionnées ont 15
minutes pour présenter leur concept
Lancement: 2016
Evènement international autour du
paiement et de l’innovation dans les
services financiers qui se déroule en
Europe et aux Etats-Unis
Lancement: 2012
Lancement Juin 2015 Lancement : 2014
¤  Etre à l’écoute des innovations du marché et développer une
veille efficace
¤  S’impliquer dans l’écosystème des FinTech au travers des
différents évènements, associations, incubateurs
¤  Impliquer les collaborateurs internes dans le processus
d’innovation
¤  Construire une vision long terme pour être apte à détecter les
opportunités en fonction de ses besoins futurs de façon à
développer des complémentarités avec ses partenaires
¤  Construire une stratégie pour pouvoir intégrer de manière efficace
les inputs et les projets intéressants du marché au sein de la
structure de la banque et les associer aux objectifs finaux
LES ENJEUX POUR LES BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 11
>02 ANCRER L’INNOVATION
DANS LA DURÉE
POUR INNOVER, IL FAUT S’ADAPTER EN PERMANENCE AFIN DE
FAVORISER LE SUCCÈS DE LA CONSTRUCTION DU PRODUIT
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 13
Adapter

le concept
Faire

émerger l’idée
Recueillir

le feedback
Tester l’idée
Impliquer
l’utilisateur
Assurer une vision
long terme
Mettre en place

une méthodologie
adaptée
Adapter

les processus
Faire évoluer
l’organisation
bancaire
IL FAUT VOIR L’INNOVATION DANS LA DURÉE, BIEN AU DELÀ D’UN SIMPLE PROJET
PROLONGER LA LOGIQUE D’INNOVATION TOUT AU LONG
DU CYCLE DE VIE DU PROJET
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 14
1
2
3
4
Nombred’initiatives
Temps
CUSTOMER DISCOVERY
CONCEPT
HAND OVER
INDUSTRIALISATION
Développer un concept parce qu’on
a identifié qu’il y a un besoin en
écoutant et comprenant l’utilisateur
final
Tester le design, l’ergonomie et le
scope fonctionnel proposé auprès
de l’utilisateur
Comprendre quels vont être les
axes prioritaires de développement
du produit en interrogeant le client
Appliquer le Design Thinking afin

de favoriser l’émergence de
nouvelles approches et solutions
face aux problématiques des
utilisateurs
Mettre en place une phase
d’apprentissage permanent en
testant les hypothèses directement
avec l’utilisateur à toutes les étapes
du projet : Lean UX, Lean Start up
Mettre en place des pratiques de
développement itératives favorisant
la souplesse et la possibilité de
mettre en place des cycles courts
grâce aux méthodologies Agiles
Service simple
¤  Barrière à l’entrée faible
¤  Déconnecté du SI bancaire
¤  Un usage simple et unique
Ex : Gestion de comptes en colocation
DÉVELOPPER ET ACCEPTER LA CULTURE
DU RISQUE: « FAIL FAST, FAIL OFTEN »
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 15
« 75% des startups échouent »: il faut accepter que tous les projets n’iront pas jusqu’à la phase d’industrialisation
Tester très en amont et fréquemment afin de limiter le risque
¤  Tester dès que possible avec l’utilisateur sur la base

de maquettes ou prototypes
¤  Réalisation de POCs avant de s’engager dans un projet
long
¤  Déployer sur un périmètre test d’utilisateurs cibles
¤  Utiliser le Minimum Viable Product (MVP): ne pas
développer l’ensemble des fonctionnalités dès le début,
mais se focaliser sur celles indispensables à son
fonctionnement pour tester l’appétence des utilisateurs au
plus tôt
¤  Pivoter si nécessaire: ne pas hésiter en fonction des
retours recueillis tout au long du projet d’ajuster le
business modèle, les fonctionnalités, la cible client
BONNES PRATIQUES BONNES PRATIQUES
Service complexe
¤  Barrière à l’entrée forte
¤  Concurrence de gros acteurs (toutes industries)
¤  Nécessité d’un réseau d’acceptation
Ex : Le paiement
¤  Former les collaborateurs à
tous les niveaux ( de l’agence au
back office) à l’évolution de leur
métier avec les tendances
digitales
¤  Apporter des compétences
externes issues d’autres
entreprises, voire d’autres
industries pour avoir un point de
vue nouveau ou différent
¤  Alléger les processus de décision
et de validation (1 à 2 semaines)
(Leviers : hiérarchie, gouvernance)
¤  « Protéger » l’équipe projet des
contraintes extérieures
¤  Automatiser les processus
¤  Privilégier le rattachement à un
projet au delà de l’attachement
hiérarchique
¤  Eviter un fonctionnement en silos
¤  Constituer une équipe projet
pluridisciplinaire alignée et avec
une volonté de travailler ensemble,
réunie sur un même plateau
¤  Limiter les empilements
hiérarchiques
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 16
ADAPTER LES PROCESSUS AU SEIN DE L’ORGANISATION, AFIN DE
FAVORISER LA FLUIDITÉ DU DÉVELOPPEMENT
Enrichir le savoir faire Alléger les processus Changer l’organisation
L’OBJECTIF EST DE DOTER L’ORGANISATION DE BONS RÉFLEXES POUR POUVOIR FAIRE FACE AUX
NOUVELLES TENDANCES INNOVANTES DANS LA DURÉE
¤  Natixis nomme CDO, Tanguy
Pincemin, anciennement
directeur de la grande distribution
chez Google France
¤  ANZ nomme un «  comité digital »
pour épauler le conseil
d’administration dans la définition
de la stratégie digitale
¤  Michael Harte, lors de la
transformation digitale de CBA,
insiste sur l’importance de donner
la possibilité à l’équipe de garder
le focus sur ses objectifs
¤  ING nomme un responsable de

la FinTech, Benoit Legrand,
directeur général d’ING France
¤  ING supprime un niveau de
management avec des tribus
associant IT et métiers
Activités actuelles, matures
Investissement sur des sujets
déjà identifiés comme
importants pour l’entreprise
Exploration de sujets
potentiellement intéressants
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 17
AU SEIN D’UNE MÊME ORGANISATION, PILOTER L’INNOVATION À DES
HORIZONS TEMPS DIFFÉRENTS
L’APPROCHE EN HORIZONS DISTINCTS MISE EN PLACE CHEZ IBM, RÉPARTITION DES MOYENS:
Horizon temporel Immédiat Moyen terme Emergentes
Impact sur le résultat Majeur Imminent Incertain
Objectif
Performance: représente la
majeure partie du CA
Passage à l’échelle: gérer la
croissance correctement
Créer le modèle d’affaires: on ne
sait pas quand l’investissement
portera ses fruits
Récompense Exécution sans failles Résolution de problèmes Créativité, prise de risques
Mesure de la
performance
CA, bénéfice, part de marché
Croissance du CA, acquisition de
clients
Conversions, engagement,
retours clients
Rôle de la direction
générale
Contrôle, récompense Soutien
Protection, suivi, encouragement,
terminaison
Approche « Emerging business organisation » adaptée de Garvin & Levesque, l’entreprise classifie ses activités en trois catégories appelées « Horizons »
Horizon 1 80% Horizon 3 5%Horizon 2 15%
Horizon 1
Activités matures
Horizon 2
Activité en croissance
Horizon 3
Activités émergentes
METTRE EN PLACE PLUSIEURS INITIATIVES ORGANISATIONNELLES
POUR COUVRIR L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 18
Modèle interne
Filière digitale
Unité interne créée pour gérer les
projets innovants
Start Up interne
Unité interne qui sert à développer
des idées
Développer la veille active
Participer à des conférences, à des
forums…
Modèle Mixte
Filiale (digitale)
Suite à un rachat, une entité dont
la banque est propriétaire mais non
intégrée à l’organisation de la
banque
Création d’un incubateur
Sélection de FinTech pour les
accélérer dans une structure créée
et pilotée par la banque
Hackaton, Concours
Modèles « one shot » pour
identifier quelques tendances,
projets intéressants
Modèle Externe
Acquisition d’une FinTech
Après le rachat, le modèle
organisationnel devient soit une
filiale soit une filière digitale
Investissement dans une
FinTech
Participation financière qui donne
le droit de suivre l’évolution du
produit et de la technologie
Partenariat avec une FinTech,
Open-banking
Modèles d’association actif
spermettant d’être impliqués dans
le projet innovant en amont sans
prendre beaucoup de risques
Exemples
¤  Applications mobile
¤  Paiement NFC
¤  Bourse en ligne
Exemples
¤  Robo-advisors
¤  Crowdfunding
¤  Biométrie
Exemples
¤  Blockchain
¤  iOT
¤  Intelligence artificielle
Horizon 1
Activités matures
Horizon 2
Activité en croissance
Horizon 3
Activités émergentes
METTRE TOUTES LES CHANCES DE SON COTÉ
Exemples de modèles organisationnels
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 19
CES MODÈLES ONT ÉGALEMENT L’AVANTAGE DE DONNER UNE NOUVELLE IMAGE AUX CLIENTS
¤  Pour le développement du produit, une marque et une équipe
séparée de BNP Paribas
¤  Une marque dédiée
¤  Le DG de la banque est sponsor direct du projet
¤  Une équipe dédiée et alignée fonctionnant en « mode
start up » avec des méthodologies agiles
¤  Un processus de décision rapide et direct et soutenu par le DG
¤  Une équipe pluridisciplinaire dédiée au projet
¤  Une marque dédiée
¤  Un esprit « start-up »
¤  Un apport fort en provenance d’experts
externes de tous types d’horizons
AFIN DE LIMITER LES FREINS ORGANISATIONNELS, DES BANQUES OPTENT POUR LA CRÉATION
D’UNITÉS INTERNES DÉDIÉES À UN PROJET, EN IMITANT LE MODÈLE DE START UP
LES ENJEUX POUR LES BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 20
¤  Accepter et favoriser l’échec au sein de l’organisation:
l’innovation consiste à accompagner des projets de leur stade
d’idée à l’industrialisation, la contrepartie c’est que seuls certains
d’entre eux arrivent au stade final
¤  Mettre en place des processus, une organisation et des
méthodologies qui permettent aux projets innovants de se
développer dans la durée, au-delà de la génération d’idées
¤  Au sein d’une même organisation arriver à répondre à la fois aux
enjeux business actuels tout en s’intéressant aux enjeux de
demain
¤  Trouver des structures organisationnelles adaptées aux
objectifs de l’entreprise (noter que plusieurs modèles peuvent
cohabiter dans une même structure)
>03 CONSTRUIRE L’AVENIR
RESTER GÉNÉRALISTE, VA NÉCESSITER DE PLUS EN PLUS
D’EFFORTS POUR RESTER COMPÉTITIF
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 22
IL FAUT CHOISIR SES AXES PRIORITAIRES DE DÉVELOPPEMENT
Distribution
Production
GénéralisteSpécialiste
FinTech Digital
Bank
CBS
Business
back
FinTech
FinTech
IL FAUT DÉFINIR SES OBJECTIFS POUR IDENTIFIER LES AXES
PRIORITAIRES DE SA STRATÉGIE D’INNOVATION
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 23
Définir les segments cible :
¤  Identifier les segments de clients à adresser
dans le futur
¤  Répartir les efforts sur les segments de
manière égale
¤  Faire évoluer son offre de services en fonction
Elargir sa perception du produit bancaire :
¤  Intégrer les nouvelles composantes
fonctionnelles du marché
¤  Changer sa perception des produits financiers
¤  Rester en veille active
Chercher à créer de la valeur avec les acteurs
du marché
¤  Voir l’opportunité derrière la FinTech
¤  Sélectionner les bons partenaires
¤  Identifier la complémentarité
Les axes prioritaires
d’innovation
POUR QUI ?
COMMENT ?
QUOI ?
CONSTAT: DES CLIENTS DE PLUS EN PLUS EXIGEANTS
AUX PROFILS PLUS HÉTÉROGÈNES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 24
DES TYPOLOGIES DE CLIENTS PLUS COMPLEXES À GÉRER, EXIGEANT DES TYPES DE SERVICES
DIFFÉRENTS ET PLUS PERSONNALISÉS
Gen Z

Age : moins de 20 ans

Nés après 1995
Une bancarisation inégale
de la population mondiale
Des générations aux attentes différentes
Gen X
Age : entre 40 et 50 ans
Nés entre 1966 et 1975
Gen Y 

Age : Entre 20 et 40 ans

Nés entre 1975 et 1995
Baby Boomers
Age : entre 40 et 70 ans
Nés entre 1945 et 1975
Population non bancarisée
Développement du secteur du microcrédit
20142011
20132012
51% des adultes
dans le monde ont un
compte en banque
62% des adultes
dans le monde ont un
compte en banque
93,8 millions de clients 105,9 million de clients
Les segments traditionnels à adresser
Les particuliers Les professionnels Les entreprises Les commerçants
Baromètre de la microfinance
STRATÉGIE: DES OPPORTUNITÉS À SAISIR, MAIS AUSSI
À CHOISIR AFIN DE CONCENTRER L’EFFORT
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 25
¤  Proposer des services avec une simplicité d’utilisation et une
transparence
¤  Ajouter de la valeur ajoutée aux services de base, entre autres en
s’orientant vers du coaching financier
Les clients
particuliers
¤  Couvrir les besoins spécifiques des clients professionnels liés à
leur activité (affacturage, comptabilité, notes de frais…)
¤  Répondre aux besoins su segment des travailleurs indépendants
en plein essor ( accepter la CB, avance de frais, coaching
comptabilité…)
Les clients
professionnels
/ entreprises
¤  Proposer un service spécifique pour les commerçants lié à leur
activité ( tickets de caisse, gestion de stocks, paiement…)
¤  S’appuyer sur les commerçants pour faire le lien entre le client
particulier et la banque, les utiliser comme ambassadeurs de la
banque
Les
commerçants
¤  Adresser les clients qui n’ont pas un accès complet à des
infrastructures ou une offre de services bancaires et qui
s’orientent par conséquent vers des des acteurs tiers
¤  Se positionner sur le micro-crédit, en plein boom, aussi bien à
destination des professionnels que des particuliers
Les sous
bancarises
EXEMPLE DE
SEGMENTS
ENJEUX
EXEMPLES

DE SERVICES FINANCIERS
¤  Aujourd’hui 90% des travailleurs
français sont salariés, d’ici à 50
ans il devrait y avoir 50% de
travailleurs indépendants
¤  Renforcement des relations
contractuelles au détriment des
relation hiérarchiques: il sera plus
facile de trouver un client qu’un
emploi
¤  Le secteur de la Gig Economy
entre 2010 et 2014:
>  2,1 millions de travailleurs
indépendants en plus
>  28,8% des créations d’emplois
sur la même période
¤  Le secteur des VTC entre 2009 et
2013:
>  + 519 millions de dollars de
création de valeur
>  22 000 emplois crées
¤  Dans le e-commerce, les revenus
du marché B2B devraient
représenter le double du marché
B2C d’ici 2020
CONSTAT: UN SECTEUR PROFESSIONNEL EN PLEINE
TRANSFORMATION, L’ENJEU DE L’INNOVATION DE DEMAIN?
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 26
DES NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES À EXPLORER ET ANTICIPER
Développement de petites
entreprises
Multiplication

du nombre de travailleurs
indépendants
Transition
d’un prisme « emploi » à
un prisme activité
L’apogée des modèles
P2P et B2B
Challenges.fr Interview de Jean-Marc Daniel Frost & Sullivan 09/04/2015
Exemple en France Exemple Aux Etats-Unis Exemple le e-commerce
De nouvelles tendances
American Action Forum
EXEMPLE : DU MOUVEMENT SUR LE SEGMENT
DES PROFESSIONNELS
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 27
Des banques
de plus en plus
dynamiques
sur le secteur
¤  Soon ou encore
Moven se positionnent
sur le segment des
indépendants et auto-
entrepreneurs
¤  BBVA rachète la
FinTech Holvi à
destination des PME
Clearbanc: une
banque dédiée
aux usages de
professionnels
issus de la nouvelle
économie
¤  Banque à destination des
professionnels et travailleurs
indépendants
¤  Service d’avance de paiement à
destination des chauffeurs Uber pour
être payés tout de suite après la course
¤  Possibilité de fixer des objectifs de
revenus mensuels via des sites de
sharing economy
¤  Calcul automatique des impôts
CONSTAT: DES OFFRES DE SERVICES ET DE PRODUITS
DE PLUS EN PLUS RICHES SUR LE MARCHÉ
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 28
LA FINTECH ADRESSE LES SERVICES TRADITIONNELS SOUS UN ANGLE NOUVEAU EN ENTRAINANT
UNE DIVERSIFICATION ET UNE MULTIPLICATION DE L’OFFRE DE SERVICES
Exemple : le Prêt rémunéré Exemple : l’InvestissementExemple : le paiement
1.  Identifier les tendances
2.  Suivre leur développement (succès ou échec)
3.  Identifier les opportunités à venir pour faire évoluer les produits
L’innovation apportée
par la FinTech est à
exploiter pour
STRATÉGIE: AFIN DE GÉRER L’INNOVATION, IL FAUT REPENSER SON
APPROCHE PRODUIT ET ÉTENDRE SA COUVERTURE FONCTIONNELLE
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 29
S’approprier les transformations

structurantes sur le marché
Une proximité accrue avec le client
¤  Utiliser les moments de vie du client
¤  Etre présent au plus près du client au bon moment
¤  Proposer un service associé à un usage
De nouvelles possibilités de business modèle
¤  S’inspirer des nouveaux modèles disruptifs (Uber,
AirbnB…),
¤  Se rapprocher des autres industries
¤  Enrichir le business modèle classique de la banque
Un potentiel démultiplié grâce à la technologie:
¤  Utiliser l’ensemble des devices accessibles au
client et leurs caractéristiques (mobile, objets
connectés…)
¤  S’appuyer sur les nouvelles possibilités
technologiques (big data, API, temps réel…) ou
digitales (réseaux sociaux…)
Afin de gérer les offres de produits

de plus en plus complexes
Une étendue des produits

et services beaucoup plus large
Business modèle
Proximité client
Technologie
Des produits financiers traditionnels
+ De nouvelles offres de produits
+ De nouvelles opportunités
EXEMPLE: LE PÉRIMÈTRE DES SERVICES TRADITIONNELS
S’ÉTEND DE PLUS EN PLUS
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 30
SEGMENT TRADITIONNEL
DE NOUVELLES
OPPORTUNITÉS
DE NOUVELLES OFFRES
Crédit
Virement
Paiement
Investissements
Crowdfundig
Virements P2P
E-wallet
Robo-advisors
Big data et données
réseaux sociaux pour le
scoring
Cloud currency pour les
transferts internationaux
Biométrie pour
l’authentification
API pour accéder aux
marchés
CONSTAT: LA FINTECH POURRAIT BÉNÉFICIER DES ATOUTS DES BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 31
Créer le produit
Développer le business
à long terme
Développer le produit
POINTS FORTS DE LA FINTECH
¤  Culture utilisateur
¤  Agilité
¤  Design thinking
¤  Une image « cool »
DIFFICULTÉS DE LA FINTECH
¤  Proposer un service à valeur
ajoutée et ne pas réinventer la
roue
POINTS FORTS DE LA FINTECH
¤  Cycle de développement courts
¤  Approche « test and learn »
DIFFICULTÉS DE LA FINTECH
¤  Adresser les problématiques
réglementaires et liées aux
métiers bancaires
¤  Trouver un business modèle
viable
POINTS FORTS DE LA FINTECH
¤  Un environnement propice aux
levées de fonds
¤  Une image positive de la part des
clients
¤  Des produits attractifs
DIFFICULTÉS DE LA FINTECH:
¤  Garantir une expérience utilisateur
fiable avec une montée rapide du
nombre d’utilisateurs
¤  Accéder à certains segments
( portefeuille de clients pour du
BtoB par exemple)
¤  Impulser la création d’un
écosystème suffisant pour
l’acceptation du produit ( ex:
paiement)
¤  Scaler rapidement (développement
limité à une zone géographique,
une zone réglementaire)
¤  Instaurer une confiance suffisante
avec les utilisateurs ( ex :
investissement, prêt)
En 2014, Moven s’associe avec la banque Neo-zélandaise
Westpac afin de pouvoir accroitre rapidement son nombre
d’utilisateurs et son développement géographique.
Depuis 2014, la FinTech Simple (rachetée par BBVA) expérimente
de forts moments d’indisponibilité de service. Comme d’autres
start-ups à leurs débuts (Twitter, Facebook), cependant dans le
secteur financier, le client final ne pardonne pas, comme il peut le
faire par sympathie envers les autres start-ups.
Des exemples
STRATÉGIE: CRÉER UN CYCLE D’INNOVATION DANS LA DURÉE EN
COMBINANT LES ATOUTS DES ACTEURS DU MARCHÉ
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 32
Des FinTech qui pourraient
bénéficier des atouts de la banque
¤  Besoin de soutien réglementaire et de connaissance
métier
¤  Possibilité de passer à l’échelle plus rapidement
Des banques qui voient la
FinTech comme un atout
¤  Se rapprocher des FinTech permet de répondre
efficacement à une complexification croissante des
offres de services et des segments de clientèle
POUR ADRESSER EFFICACEMENT DE NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES ET INNOVER DANS LA
DURÉE, LES BANQUES ET LA FINTECH DEVRAIENT ALLIER LEURS FORCES
Selon le fondateur, Square a passé 3 mois pour le développement
du produit et 18 mois pour le lancer spécifiquement à cause des contraintes
réglementaires
Cycles courts
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Rapidité de création
Connaissance métier
Base clients
Maitrise métier/réglementaire
Des forces loin d’être déséquilibrées
STRATÉGIE: DÉFINIR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN
RAPPROCHEMENT BANQUE/FINTECH
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 33
¤  Quelle complémentarité?
¤  Quels clients je cible?
¤  Quelle techno j’acquiert?
¤  Quelle offre produit je
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Objectifs avant un
rapprochement
Quel modèle?
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¤  Investissement
¤  Partenariat
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¤  Mindset technique
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ambitions stratégiques
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aux différentes étapes de maturité du
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développement de la FinTech
Ne pas vouloir intégrer la petite
structure à tout prix dans son
organisation, au risque de tuer l’agilité
«  Nous ne voulons pas nous précipiter avec nos gros sabots. Nous rachetons une entreprise qui fonctionne et
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activité de base. Nous ne fusionnerons pas nos structures juridiques, ni nos systèmes d'information. Nous avons
laissé l'équipe dirigeante de Leetchi en place et la jeune pousse ne quittera pas ses locaux »
Ronan Le Moal, Directeur Général du groupe Crédit Mutuel Arkéa
EXEMPLE : FIVORY ILLUSTRE UNE COLLABORATION EFFICACE AVEC LES
BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 34
Une application de shopping connectée qui combine paiement mobile et avantages
= un développement du réseau plus rapide
+ Des partenaires bancaires
¤  Solution présente chez 400 commerçants strasbourgeois
Crédit Mutuel détient 50% du capital Crédit Agricole Alsace Vosges 10% du capital
Mai 2014 :
¤  Solution déployée à
Boulogne Billancourt
Juin 2015 :
¤  Solution déployée à
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2016 :
¤  Solution En cours de déploiement dans
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¤  Partenariat avec Le Printemps
Objectifs
¤  100 à 150 magasins de plus dans l’année
¤  27,5% du parc des commerçants de Strasbourg
couverts
EXEMPLE: BBVA PROPOSE UN MODÈLE DE RAPPROCHEMENT AVEC LES
FINTECH ENTIER ET COMPLEXE
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 35
Partenariats
Robo advisor Real time payment SME loans, scoring 2.0
Investissements
Big DataBank 2.0 DesignBank 2.0 Account management
for businesses
Acquisitions
L’OPEN-BANKING : UNE BONNE ALTERNATIVE ET UNE OPPORTUNITÉ
D’INNOVATION À GRANDE ÉCHELLE?
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 36
Chapitre 3 : Les API
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OUVERTURE SUR L’ECOSYSTEME : LA MISE EN PLACE DES API
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Chapitre 2 : Innovation Chapitre 3 : Les API
SORTIE
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UNE ORGANISATION
DATA DRIVEN
Définir une gouvernance de
la donnée afin de garantir à
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vision produit, une
expérience utilisateur et un
socle technique adapté
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OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 38
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Cabinet de conseil IT There is a better way
OCTO ACCOMPAGNE SES CLIEN+S DANS
LEUR PROJET DE transformation numérique.
NOUS SOMMES CONVAINCUS QUE
LA +ECHNOLOGIE EST au coeur DE CETTE
MUTATION.
NOUS CROYONS QUE l'informatique
TRANSFORME NOS SOCIÉTÉS
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SONT LE FRUIT DU partage DES SAVOIRS
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NOUS recherchons EN PERMANENCE
DE MEILLEURES façons DE FAIRE
KEY FIGURES
17 years
of profitable,
continuous
growth
Listed on the
Paris Stock
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Banque de demain chapitre 2 : transformer le modèle bancaire pour innover

  • 1. 50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES 75008 PARIS > FRANCE > WWW.OCTO.COM LA BANQUE DE DEMAIN CHAPITRE 2 Transformer le modèle bancaire pour innover SVETLANA BARANOV Digital Banking Specialist 06 82 19 23 89 sba@octo.com PIERRE FARES Senior Manager 06 09 48 68 21 pfa@octo.com
  • 2. LA TRANSFORMATION DIGITALE, UN ENJEU CLÉ POUR LA PERENNITÉ DES ENTREPRISES OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 2 « La technologie et l’information vont fondamentalement changer la manière dont nous travaillons et ouvrir de nouvelles capacités à offrir des expériences inédites. Nous faisons des investissements conséquents pour notre futur digital. Nous ne créons pas de la technologie pour la beauté du geste. Nous travaillons à rebours d’un futur où la vaste majorité des interactions avec nos clients seront digitales. » Richard Fairbank, PDG Fondateur de Capital One
  • 3. L’INDUSTRIE BANCAIRE S’ENGAGE DANS UNE PHASE DE TRANSFORMATION OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 3 L’ENJEU N’EST PAS DE FAIRE FACE À UNE PHASE DE TRANSFORMATION , MAIS DE METTRE EN PLACE DES PROCESSUS SOUPLES AFIN DE FAIRE FACE À DES CHANGEMENTS DE PLUS EN PLUS RAPIDES DU MARCHÉ S’ouvrir au nouvel écosystème et s’imprégner des changements apportés par les nouveaux acteurs Préparer l’organisation et la faire évoluer afin de répondre efficacement aux enjeux de l’innovation Adapter sa politique d’innovation afin de pouvoir répondre aux ambitions stratégiques fixées pour le futur: quels clients, quelle offre, quels partenaires? 1. Amorcer un cycle d’innovation 2. Ancrer l’innovation dans la durée 3. Construire l’avenir Principaux enjeux pour les banques Phase d’innovation rapide amorcée par les FinTech Multiplication
 des services innovants Rationalisation ¤  Disparition des services peu viables ¤  Appropriation des services innovants pertinents par les banques ¤  Transformation du modèle bancaire pour s’adapter aux nouvelles tendances du marché Disruptiondigitale
  • 4. >01 AMORCER UN CYCLE D’INNOVATION
  • 5. LES BANQUES PEUVENT FAIRE APPEL À PLUSIEURS MODÈLES POUR IMPULSER UN CYCLE D’INNOVATION OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 5 Banque FinTech 
 Opérer un rapprochement fort avec les FinTech en les intégrant à l’organisation de la banque via différents points d’entrée: financier, technologique, humain… 
 Intrapreneuriat: donner la possibilité d’innover en interne en favorisant la créativité des salariés 
 S’imprégner de l’innovation apportée par les FinTech , sans les intégrer directement dans l’organisation de la banque Modèle interne Modèle Externe Incubateurs/ accélérateurs 
 Le choix du bon scénario doit tenir compte du contexte actuel de la banque et des objectifs recherchés à long terme: Sa culture, ses objectifs, les attentes de ses clients, un manque technologique identifié, un segment clientèle cible spécifique… Les facteurs clés de succès ¤  Vérifier la compatibilité avec le contexte actuel de l’entreprise et sa culture ¤  Fixer les objectifs clairs pour les initiatives à court et long terme ¤  Définir des critères de succès ¤  Commencer sur un petit périmètre d’action
  • 6. ¤  Mettre en place des initiatives en interne afin de permettre de faire émerger l’innovation ¤  Modifier l’organisation pour favoriser l’innovation L’ENSEMBLE DES MODÈLES A DÉJÀ ÉTÉ TESTÉ PAR DIFFÉRENTES BANQUES OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 6 Modèle interne Incubateurs/ accélérateurs Modèle externe ¤  Impact sur l’organisation et sa capacité à innover à long terme ¤  Motivation des employés ¤  Capacité de la banque à laisser de l’autonomie à des initiatives isolées et leur laisser le temps d’évoluer ¤  Difficulté de faire monter en compétences les salariés sans aide externe, même en cas de forte motivation POINTS FORTS POINTS FAIBLES ¤  Lancer un Incubateur et un appel aux projets ou devenir partenaire d’un incubateur ¤  S’associer à un évènement digital du monde tech ( les tech days…) ¤  Vivier fort pour l’innovation ¤  Possibilité de sélectionner des start-ups en fonction de ses besoins ¤  Difficulté de rebondir dessus sans stratégie claire et capacité à travailler avec des start-ups ¤  Démotivation des employés internes qui peuvent se sentir « mis de côté » POINTS FORTS POINTS FAIBLES ¤  Donner accès à son core banking système afin de permettre à la FinTech d’offrir son service ¤  Racheter ou investir dans une FinTech ¤  Un concept déjà bien testé auprès des utilisateurs ¤  Une visibilité sur le taux d’acceptation du service ¤  Un choix de rapprochement fait en fonction des objectifs de l’entreprise (cible client, technologie, service) ¤  Difficultés d’intégrer les FinTech dans l’organisation classique car des modes de fonctionnement et une culture différents POINTS FORTS POINTS FAIBLES
  • 7. MODÈLE D’INTRAPRENEURIAT Exemple : la Banque Desjardins OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 7 ¤  Une plateforme collaborative transversale
 et fonctionnant hors hiérarchie ¤  La possibilité pour 4000 collaborateurs d’échanger sur des sujets innovants et organiser des conférences ¤  Des collaborateurs volontaires explorent des idées novatrices qu’ils soumettent au mangement ¤  Des structures transversales hors hiérarchie de 15 personnes qui visent à approfondir un sujet spécifique ¤  Un objectif de fournir des rapports d’étonnement et des recommandations eXCentriQ i3D Cercles de leadership Hop Epargne ( Avril 2014 ): Fonctionnalité présente dans l’application Desjardins qui permet d’épargner à la volée Plus de 40 millions épargnés par les membres Ajusto : Une application qui permet d’obtenir des réductions sur son assurance en fonction de sa conduite ( jusqu’à 25%) Réalisé en partenariat avec une start-up rattachée à une université américaine PLUSIEURS INITIATIVES ONT ÉTÉ MISES EN PLACE AFIN DE FAVORISER LA CRÉATIVITÉ ET RECUEILLIR LES INPUTS DES COLLABORATEURS, CE QUI A PERMIS LA CRÉATION DE NOUVEAUX PRODUITS "At Desjardins, we've identified innovation as a key factor to our success in a rapidly changing world,» Monique Leroux, president and CEO of Desjardins 2016 : Lancement également d’un Innovation Lab pour analyser, prototyper et tester de nouvelles technologies en sollicitant directement le grand public au travers d’un espace physique mais aussi d’une communauté virtuelle.
  • 8. MODÈLE D’INCUBATEURS Exemple : BNP Paribas OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 8 BNP PARIBAS ACCÉLÈRE SON RAPPROCHEMENT DU MONDE DE LA FINTECH EN LANÇANT ET S’ASSOCIANT À DIFFÉRENTES INITIATIVES INNOVANTES « Ce partenariat est un catalyseur dans notre modernisation et la transformation de nos processus. L’association de notre expertise avec celle d’entrepreneurs passionnés, enthousiastes et à la pointe des technologies permet d’aller plus rapidement et efficacement au coeur du changement..» Kim-Andrée Potvin, COO BNP Paribas (Suisse) ¤  Lancement : Plus de 30 ans d’existence ¤  Présence : USA, Chine, Europe ¤  Objectif : Repérer conseiller et accompagner les entreprises ¤  Missions : >  Média : veille partagée sur différents supports >  Evènements : partage autour des pratiques innovantes >  Conseil en stratégie numérique >  Atelier Lab: animation de l’éco- systeme ¤  Lancement : 2016 ¤  Présence : France ¤  Objectif : 4 mois d’accélération pour 8 binômes FinTech/métiers ¤  Missions : >  Co-innovation avec les métiers BNP Paribas >  Coaching/mentoring >  Financement >  Hébergement ¤  Mars 2016 : BNP Paribas ( Suisse) SA a signé un partenariat avec Fusion, un incubateur et accélérateur FinTech Suisse ¤  Programme Fusion: sélection de 10 start ups dans le monde pour un programme d’accélération de 12 mois
  • 9. MODÈLE EXTERNE Exemple: Le Crédit Mutuel Arkéa OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 9 LE CRÉDIT MUTUEL ARKÉA MISE SUR UNE INTÉGRATION FORTE AVEC LES FINTECH À TOUS LES STADES DE LEUR DÉVELOPPEMENT AFIN D’ADRESSER DIFFÉRENTS TYPES D’OFFRES DE SERVICES "Nous sommes des structures légères, difficiles à copier pour les banques. Si tu ne peux pas copier une start-up de la FinTech, rachète-la ! » Céline Lazorthes, fondatrice Leetchi Gestion de comptes Autres services bancaires Paiement Partenariats Investissements Acquisition
  • 10. OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 10 ¤  Regroupement d’entrepreneurs de la FinTech française au sein d’une association pour les fédérer et les représenter ¤  Missions : >  Promouvoir la FinTech française >  Représenter le secteur auprès des différents acteurs: pouvoirs publics, médias, investisseurs, banques… >  Partager l'expérience, les connaissances et l’information au sein de la communauté ¤  Programme d’incubation de 3 mois au sein du célèbre accélérateur startupbootcamp dont une branche est dédiée aux FinTech et localisée à Londres ¤  Partenaires: MasterCard, Lloyds Banking Group, Rabobank Group, Intesa Sanpaolo, arvato Bertelsmann, Route66, PwC, Cognito PR Des incubateurs spécialisés Des associations soutenant
 l’écosystème FinTech AU GLOBAL, TOUT UN ÉCOSYSTÈME AUTOUR DE L’INNOVATION DANS LES SERVICES FINANCIERS À SUIVRE DE PRÈS Des évènements internationaux autour des FinTechs Evènement d’ampleur mondiale qui se déroule à Londres, New York et San Jose. Les FinTech sélectionnées ont 7 minutes pour faire une démo de leur produit sans slides autorisées Lancement: 2007 Un évènement visant à présenter les derniers outils, API, plateformes à destination des développeurs du monde des services financiers. Les FinTech sélectionnées ont 15 minutes pour présenter leur concept Lancement: 2016 Evènement international autour du paiement et de l’innovation dans les services financiers qui se déroule en Europe et aux Etats-Unis Lancement: 2012 Lancement Juin 2015 Lancement : 2014
  • 11. ¤  Etre à l’écoute des innovations du marché et développer une veille efficace ¤  S’impliquer dans l’écosystème des FinTech au travers des différents évènements, associations, incubateurs ¤  Impliquer les collaborateurs internes dans le processus d’innovation ¤  Construire une vision long terme pour être apte à détecter les opportunités en fonction de ses besoins futurs de façon à développer des complémentarités avec ses partenaires ¤  Construire une stratégie pour pouvoir intégrer de manière efficace les inputs et les projets intéressants du marché au sein de la structure de la banque et les associer aux objectifs finaux LES ENJEUX POUR LES BANQUES OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 11
  • 13. POUR INNOVER, IL FAUT S’ADAPTER EN PERMANENCE AFIN DE FAVORISER LE SUCCÈS DE LA CONSTRUCTION DU PRODUIT OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 13 Adapter
 le concept Faire
 émerger l’idée Recueillir
 le feedback Tester l’idée Impliquer l’utilisateur Assurer une vision long terme Mettre en place
 une méthodologie adaptée Adapter
 les processus Faire évoluer l’organisation bancaire IL FAUT VOIR L’INNOVATION DANS LA DURÉE, BIEN AU DELÀ D’UN SIMPLE PROJET
  • 14. PROLONGER LA LOGIQUE D’INNOVATION TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE DU PROJET OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 14 1 2 3 4 Nombred’initiatives Temps CUSTOMER DISCOVERY CONCEPT HAND OVER INDUSTRIALISATION Développer un concept parce qu’on a identifié qu’il y a un besoin en écoutant et comprenant l’utilisateur final Tester le design, l’ergonomie et le scope fonctionnel proposé auprès de l’utilisateur Comprendre quels vont être les axes prioritaires de développement du produit en interrogeant le client Appliquer le Design Thinking afin
 de favoriser l’émergence de nouvelles approches et solutions face aux problématiques des utilisateurs Mettre en place une phase d’apprentissage permanent en testant les hypothèses directement avec l’utilisateur à toutes les étapes du projet : Lean UX, Lean Start up Mettre en place des pratiques de développement itératives favorisant la souplesse et la possibilité de mettre en place des cycles courts grâce aux méthodologies Agiles
  • 15. Service simple ¤  Barrière à l’entrée faible ¤  Déconnecté du SI bancaire ¤  Un usage simple et unique Ex : Gestion de comptes en colocation DÉVELOPPER ET ACCEPTER LA CULTURE DU RISQUE: « FAIL FAST, FAIL OFTEN » OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 15 « 75% des startups échouent »: il faut accepter que tous les projets n’iront pas jusqu’à la phase d’industrialisation Tester très en amont et fréquemment afin de limiter le risque ¤  Tester dès que possible avec l’utilisateur sur la base
 de maquettes ou prototypes ¤  Réalisation de POCs avant de s’engager dans un projet long ¤  Déployer sur un périmètre test d’utilisateurs cibles ¤  Utiliser le Minimum Viable Product (MVP): ne pas développer l’ensemble des fonctionnalités dès le début, mais se focaliser sur celles indispensables à son fonctionnement pour tester l’appétence des utilisateurs au plus tôt ¤  Pivoter si nécessaire: ne pas hésiter en fonction des retours recueillis tout au long du projet d’ajuster le business modèle, les fonctionnalités, la cible client BONNES PRATIQUES BONNES PRATIQUES Service complexe ¤  Barrière à l’entrée forte ¤  Concurrence de gros acteurs (toutes industries) ¤  Nécessité d’un réseau d’acceptation Ex : Le paiement
  • 16. ¤  Former les collaborateurs à tous les niveaux ( de l’agence au back office) à l’évolution de leur métier avec les tendances digitales ¤  Apporter des compétences externes issues d’autres entreprises, voire d’autres industries pour avoir un point de vue nouveau ou différent ¤  Alléger les processus de décision et de validation (1 à 2 semaines) (Leviers : hiérarchie, gouvernance) ¤  « Protéger » l’équipe projet des contraintes extérieures ¤  Automatiser les processus ¤  Privilégier le rattachement à un projet au delà de l’attachement hiérarchique ¤  Eviter un fonctionnement en silos ¤  Constituer une équipe projet pluridisciplinaire alignée et avec une volonté de travailler ensemble, réunie sur un même plateau ¤  Limiter les empilements hiérarchiques OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 16 ADAPTER LES PROCESSUS AU SEIN DE L’ORGANISATION, AFIN DE FAVORISER LA FLUIDITÉ DU DÉVELOPPEMENT Enrichir le savoir faire Alléger les processus Changer l’organisation L’OBJECTIF EST DE DOTER L’ORGANISATION DE BONS RÉFLEXES POUR POUVOIR FAIRE FACE AUX NOUVELLES TENDANCES INNOVANTES DANS LA DURÉE ¤  Natixis nomme CDO, Tanguy Pincemin, anciennement directeur de la grande distribution chez Google France ¤  ANZ nomme un «  comité digital » pour épauler le conseil d’administration dans la définition de la stratégie digitale ¤  Michael Harte, lors de la transformation digitale de CBA, insiste sur l’importance de donner la possibilité à l’équipe de garder le focus sur ses objectifs ¤  ING nomme un responsable de
 la FinTech, Benoit Legrand, directeur général d’ING France ¤  ING supprime un niveau de management avec des tribus associant IT et métiers
  • 17. Activités actuelles, matures Investissement sur des sujets déjà identifiés comme importants pour l’entreprise Exploration de sujets potentiellement intéressants OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 17 AU SEIN D’UNE MÊME ORGANISATION, PILOTER L’INNOVATION À DES HORIZONS TEMPS DIFFÉRENTS L’APPROCHE EN HORIZONS DISTINCTS MISE EN PLACE CHEZ IBM, RÉPARTITION DES MOYENS: Horizon temporel Immédiat Moyen terme Emergentes Impact sur le résultat Majeur Imminent Incertain Objectif Performance: représente la majeure partie du CA Passage à l’échelle: gérer la croissance correctement Créer le modèle d’affaires: on ne sait pas quand l’investissement portera ses fruits Récompense Exécution sans failles Résolution de problèmes Créativité, prise de risques Mesure de la performance CA, bénéfice, part de marché Croissance du CA, acquisition de clients Conversions, engagement, retours clients Rôle de la direction générale Contrôle, récompense Soutien Protection, suivi, encouragement, terminaison Approche « Emerging business organisation » adaptée de Garvin & Levesque, l’entreprise classifie ses activités en trois catégories appelées « Horizons » Horizon 1 80% Horizon 3 5%Horizon 2 15% Horizon 1 Activités matures Horizon 2 Activité en croissance Horizon 3 Activités émergentes
  • 18. METTRE EN PLACE PLUSIEURS INITIATIVES ORGANISATIONNELLES POUR COUVRIR L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 18 Modèle interne Filière digitale Unité interne créée pour gérer les projets innovants Start Up interne Unité interne qui sert à développer des idées Développer la veille active Participer à des conférences, à des forums… Modèle Mixte Filiale (digitale) Suite à un rachat, une entité dont la banque est propriétaire mais non intégrée à l’organisation de la banque Création d’un incubateur Sélection de FinTech pour les accélérer dans une structure créée et pilotée par la banque Hackaton, Concours Modèles « one shot » pour identifier quelques tendances, projets intéressants Modèle Externe Acquisition d’une FinTech Après le rachat, le modèle organisationnel devient soit une filiale soit une filière digitale Investissement dans une FinTech Participation financière qui donne le droit de suivre l’évolution du produit et de la technologie Partenariat avec une FinTech, Open-banking Modèles d’association actif spermettant d’être impliqués dans le projet innovant en amont sans prendre beaucoup de risques Exemples ¤  Applications mobile ¤  Paiement NFC ¤  Bourse en ligne Exemples ¤  Robo-advisors ¤  Crowdfunding ¤  Biométrie Exemples ¤  Blockchain ¤  iOT ¤  Intelligence artificielle Horizon 1 Activités matures Horizon 2 Activité en croissance Horizon 3 Activités émergentes
  • 19. METTRE TOUTES LES CHANCES DE SON COTÉ Exemples de modèles organisationnels OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 19 CES MODÈLES ONT ÉGALEMENT L’AVANTAGE DE DONNER UNE NOUVELLE IMAGE AUX CLIENTS ¤  Pour le développement du produit, une marque et une équipe séparée de BNP Paribas ¤  Une marque dédiée ¤  Le DG de la banque est sponsor direct du projet ¤  Une équipe dédiée et alignée fonctionnant en « mode start up » avec des méthodologies agiles ¤  Un processus de décision rapide et direct et soutenu par le DG ¤  Une équipe pluridisciplinaire dédiée au projet ¤  Une marque dédiée ¤  Un esprit « start-up » ¤  Un apport fort en provenance d’experts externes de tous types d’horizons AFIN DE LIMITER LES FREINS ORGANISATIONNELS, DES BANQUES OPTENT POUR LA CRÉATION D’UNITÉS INTERNES DÉDIÉES À UN PROJET, EN IMITANT LE MODÈLE DE START UP
  • 20. LES ENJEUX POUR LES BANQUES OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 20 ¤  Accepter et favoriser l’échec au sein de l’organisation: l’innovation consiste à accompagner des projets de leur stade d’idée à l’industrialisation, la contrepartie c’est que seuls certains d’entre eux arrivent au stade final ¤  Mettre en place des processus, une organisation et des méthodologies qui permettent aux projets innovants de se développer dans la durée, au-delà de la génération d’idées ¤  Au sein d’une même organisation arriver à répondre à la fois aux enjeux business actuels tout en s’intéressant aux enjeux de demain ¤  Trouver des structures organisationnelles adaptées aux objectifs de l’entreprise (noter que plusieurs modèles peuvent cohabiter dans une même structure)
  • 22. RESTER GÉNÉRALISTE, VA NÉCESSITER DE PLUS EN PLUS D’EFFORTS POUR RESTER COMPÉTITIF OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 22 IL FAUT CHOISIR SES AXES PRIORITAIRES DE DÉVELOPPEMENT Distribution Production GénéralisteSpécialiste FinTech Digital Bank CBS Business back FinTech FinTech
  • 23. IL FAUT DÉFINIR SES OBJECTIFS POUR IDENTIFIER LES AXES PRIORITAIRES DE SA STRATÉGIE D’INNOVATION OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 23 Définir les segments cible : ¤  Identifier les segments de clients à adresser dans le futur ¤  Répartir les efforts sur les segments de manière égale ¤  Faire évoluer son offre de services en fonction Elargir sa perception du produit bancaire : ¤  Intégrer les nouvelles composantes fonctionnelles du marché ¤  Changer sa perception des produits financiers ¤  Rester en veille active Chercher à créer de la valeur avec les acteurs du marché ¤  Voir l’opportunité derrière la FinTech ¤  Sélectionner les bons partenaires ¤  Identifier la complémentarité Les axes prioritaires d’innovation POUR QUI ? COMMENT ? QUOI ?
  • 24. CONSTAT: DES CLIENTS DE PLUS EN PLUS EXIGEANTS AUX PROFILS PLUS HÉTÉROGÈNES OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 24 DES TYPOLOGIES DE CLIENTS PLUS COMPLEXES À GÉRER, EXIGEANT DES TYPES DE SERVICES DIFFÉRENTS ET PLUS PERSONNALISÉS Gen Z
 Age : moins de 20 ans
 Nés après 1995 Une bancarisation inégale de la population mondiale Des générations aux attentes différentes Gen X Age : entre 40 et 50 ans Nés entre 1966 et 1975 Gen Y 
 Age : Entre 20 et 40 ans
 Nés entre 1975 et 1995 Baby Boomers Age : entre 40 et 70 ans Nés entre 1945 et 1975 Population non bancarisée Développement du secteur du microcrédit 20142011 20132012 51% des adultes dans le monde ont un compte en banque 62% des adultes dans le monde ont un compte en banque 93,8 millions de clients 105,9 million de clients Les segments traditionnels à adresser Les particuliers Les professionnels Les entreprises Les commerçants Baromètre de la microfinance
  • 25. STRATÉGIE: DES OPPORTUNITÉS À SAISIR, MAIS AUSSI À CHOISIR AFIN DE CONCENTRER L’EFFORT OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 25 ¤  Proposer des services avec une simplicité d’utilisation et une transparence ¤  Ajouter de la valeur ajoutée aux services de base, entre autres en s’orientant vers du coaching financier Les clients particuliers ¤  Couvrir les besoins spécifiques des clients professionnels liés à leur activité (affacturage, comptabilité, notes de frais…) ¤  Répondre aux besoins su segment des travailleurs indépendants en plein essor ( accepter la CB, avance de frais, coaching comptabilité…) Les clients professionnels / entreprises ¤  Proposer un service spécifique pour les commerçants lié à leur activité ( tickets de caisse, gestion de stocks, paiement…) ¤  S’appuyer sur les commerçants pour faire le lien entre le client particulier et la banque, les utiliser comme ambassadeurs de la banque Les commerçants ¤  Adresser les clients qui n’ont pas un accès complet à des infrastructures ou une offre de services bancaires et qui s’orientent par conséquent vers des des acteurs tiers ¤  Se positionner sur le micro-crédit, en plein boom, aussi bien à destination des professionnels que des particuliers Les sous bancarises EXEMPLE DE SEGMENTS ENJEUX EXEMPLES
 DE SERVICES FINANCIERS
  • 26. ¤  Aujourd’hui 90% des travailleurs français sont salariés, d’ici à 50 ans il devrait y avoir 50% de travailleurs indépendants ¤  Renforcement des relations contractuelles au détriment des relation hiérarchiques: il sera plus facile de trouver un client qu’un emploi ¤  Le secteur de la Gig Economy entre 2010 et 2014: >  2,1 millions de travailleurs indépendants en plus >  28,8% des créations d’emplois sur la même période ¤  Le secteur des VTC entre 2009 et 2013: >  + 519 millions de dollars de création de valeur >  22 000 emplois crées ¤  Dans le e-commerce, les revenus du marché B2B devraient représenter le double du marché B2C d’ici 2020 CONSTAT: UN SECTEUR PROFESSIONNEL EN PLEINE TRANSFORMATION, L’ENJEU DE L’INNOVATION DE DEMAIN? OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 26 DES NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES À EXPLORER ET ANTICIPER Développement de petites entreprises Multiplication
 du nombre de travailleurs indépendants Transition d’un prisme « emploi » à un prisme activité L’apogée des modèles P2P et B2B Challenges.fr Interview de Jean-Marc Daniel Frost & Sullivan 09/04/2015 Exemple en France Exemple Aux Etats-Unis Exemple le e-commerce De nouvelles tendances American Action Forum
  • 27. EXEMPLE : DU MOUVEMENT SUR LE SEGMENT DES PROFESSIONNELS OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 27 Des banques de plus en plus dynamiques sur le secteur ¤  Soon ou encore Moven se positionnent sur le segment des indépendants et auto- entrepreneurs ¤  BBVA rachète la FinTech Holvi à destination des PME Clearbanc: une banque dédiée aux usages de professionnels issus de la nouvelle économie ¤  Banque à destination des professionnels et travailleurs indépendants ¤  Service d’avance de paiement à destination des chauffeurs Uber pour être payés tout de suite après la course ¤  Possibilité de fixer des objectifs de revenus mensuels via des sites de sharing economy ¤  Calcul automatique des impôts
  • 28. CONSTAT: DES OFFRES DE SERVICES ET DE PRODUITS DE PLUS EN PLUS RICHES SUR LE MARCHÉ OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 28 LA FINTECH ADRESSE LES SERVICES TRADITIONNELS SOUS UN ANGLE NOUVEAU EN ENTRAINANT UNE DIVERSIFICATION ET UNE MULTIPLICATION DE L’OFFRE DE SERVICES Exemple : le Prêt rémunéré Exemple : l’InvestissementExemple : le paiement 1.  Identifier les tendances 2.  Suivre leur développement (succès ou échec) 3.  Identifier les opportunités à venir pour faire évoluer les produits L’innovation apportée par la FinTech est à exploiter pour
  • 29. STRATÉGIE: AFIN DE GÉRER L’INNOVATION, IL FAUT REPENSER SON APPROCHE PRODUIT ET ÉTENDRE SA COUVERTURE FONCTIONNELLE OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 29 S’approprier les transformations
 structurantes sur le marché Une proximité accrue avec le client ¤  Utiliser les moments de vie du client ¤  Etre présent au plus près du client au bon moment ¤  Proposer un service associé à un usage De nouvelles possibilités de business modèle ¤  S’inspirer des nouveaux modèles disruptifs (Uber, AirbnB…), ¤  Se rapprocher des autres industries ¤  Enrichir le business modèle classique de la banque Un potentiel démultiplié grâce à la technologie: ¤  Utiliser l’ensemble des devices accessibles au client et leurs caractéristiques (mobile, objets connectés…) ¤  S’appuyer sur les nouvelles possibilités technologiques (big data, API, temps réel…) ou digitales (réseaux sociaux…) Afin de gérer les offres de produits
 de plus en plus complexes Une étendue des produits
 et services beaucoup plus large Business modèle Proximité client Technologie Des produits financiers traditionnels + De nouvelles offres de produits + De nouvelles opportunités
  • 30. EXEMPLE: LE PÉRIMÈTRE DES SERVICES TRADITIONNELS S’ÉTEND DE PLUS EN PLUS OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 30 SEGMENT TRADITIONNEL DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE NOUVELLES OFFRES Crédit Virement Paiement Investissements Crowdfundig Virements P2P E-wallet Robo-advisors Big data et données réseaux sociaux pour le scoring Cloud currency pour les transferts internationaux Biométrie pour l’authentification API pour accéder aux marchés
  • 31. CONSTAT: LA FINTECH POURRAIT BÉNÉFICIER DES ATOUTS DES BANQUES OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 31 Créer le produit Développer le business à long terme Développer le produit POINTS FORTS DE LA FINTECH ¤  Culture utilisateur ¤  Agilité ¤  Design thinking ¤  Une image « cool » DIFFICULTÉS DE LA FINTECH ¤  Proposer un service à valeur ajoutée et ne pas réinventer la roue POINTS FORTS DE LA FINTECH ¤  Cycle de développement courts ¤  Approche « test and learn » DIFFICULTÉS DE LA FINTECH ¤  Adresser les problématiques réglementaires et liées aux métiers bancaires ¤  Trouver un business modèle viable POINTS FORTS DE LA FINTECH ¤  Un environnement propice aux levées de fonds ¤  Une image positive de la part des clients ¤  Des produits attractifs DIFFICULTÉS DE LA FINTECH: ¤  Garantir une expérience utilisateur fiable avec une montée rapide du nombre d’utilisateurs ¤  Accéder à certains segments ( portefeuille de clients pour du BtoB par exemple) ¤  Impulser la création d’un écosystème suffisant pour l’acceptation du produit ( ex: paiement) ¤  Scaler rapidement (développement limité à une zone géographique, une zone réglementaire) ¤  Instaurer une confiance suffisante avec les utilisateurs ( ex : investissement, prêt) En 2014, Moven s’associe avec la banque Neo-zélandaise Westpac afin de pouvoir accroitre rapidement son nombre d’utilisateurs et son développement géographique. Depuis 2014, la FinTech Simple (rachetée par BBVA) expérimente de forts moments d’indisponibilité de service. Comme d’autres start-ups à leurs débuts (Twitter, Facebook), cependant dans le secteur financier, le client final ne pardonne pas, comme il peut le faire par sympathie envers les autres start-ups. Des exemples
  • 32. STRATÉGIE: CRÉER UN CYCLE D’INNOVATION DANS LA DURÉE EN COMBINANT LES ATOUTS DES ACTEURS DU MARCHÉ OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 32 Des FinTech qui pourraient bénéficier des atouts de la banque ¤  Besoin de soutien réglementaire et de connaissance métier ¤  Possibilité de passer à l’échelle plus rapidement Des banques qui voient la FinTech comme un atout ¤  Se rapprocher des FinTech permet de répondre efficacement à une complexification croissante des offres de services et des segments de clientèle POUR ADRESSER EFFICACEMENT DE NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES ET INNOVER DANS LA DURÉE, LES BANQUES ET LA FINTECH DEVRAIENT ALLIER LEURS FORCES Selon le fondateur, Square a passé 3 mois pour le développement du produit et 18 mois pour le lancer spécifiquement à cause des contraintes réglementaires Cycles courts Innovation Rapidité de création Connaissance métier Base clients Maitrise métier/réglementaire Des forces loin d’être déséquilibrées
  • 33. STRATÉGIE: DÉFINIR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN RAPPROCHEMENT BANQUE/FINTECH OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 33 ¤  Quelle complémentarité? ¤  Quels clients je cible? ¤  Quelle techno j’acquiert? ¤  Quelle offre produit je développe? Objectifs avant un rapprochement Quel modèle? Quelle compatibilité pour le futur? ¤  Investissement ¤  Partenariat ¤  Rachat ¤  Mindset culturel ¤  Mindset technique ¤  Facteur humain Aligner les rapprochements avec ses ambitions stratégiques Etre présent sous différentes formes aux différentes étapes de maturité du besoin de la banque et du développement de la FinTech Ne pas vouloir intégrer la petite structure à tout prix dans son organisation, au risque de tuer l’agilité «  Nous ne voulons pas nous précipiter avec nos gros sabots. Nous rachetons une entreprise qui fonctionne et qu'il faut laisser aller chercher de nouveaux clients, sans la polluer avec des contraintes extérieures à son activité de base. Nous ne fusionnerons pas nos structures juridiques, ni nos systèmes d'information. Nous avons laissé l'équipe dirigeante de Leetchi en place et la jeune pousse ne quittera pas ses locaux » Ronan Le Moal, Directeur Général du groupe Crédit Mutuel Arkéa
  • 34. EXEMPLE : FIVORY ILLUSTRE UNE COLLABORATION EFFICACE AVEC LES BANQUES OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 34 Une application de shopping connectée qui combine paiement mobile et avantages = un développement du réseau plus rapide + Des partenaires bancaires ¤  Solution présente chez 400 commerçants strasbourgeois Crédit Mutuel détient 50% du capital Crédit Agricole Alsace Vosges 10% du capital Mai 2014 : ¤  Solution déployée à Boulogne Billancourt Juin 2015 : ¤  Solution déployée à Paris et Strasbourg 2016 : ¤  Solution En cours de déploiement dans une vingtaine de stations-services Total ¤  Partenariat avec Le Printemps Objectifs ¤  100 à 150 magasins de plus dans l’année ¤  27,5% du parc des commerçants de Strasbourg couverts
  • 35. EXEMPLE: BBVA PROPOSE UN MODÈLE DE RAPPROCHEMENT AVEC LES FINTECH ENTIER ET COMPLEXE OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 35 Partenariats Robo advisor Real time payment SME loans, scoring 2.0 Investissements Big DataBank 2.0 DesignBank 2.0 Account management for businesses Acquisitions
  • 36. L’OPEN-BANKING : UNE BONNE ALTERNATIVE ET UNE OPPORTUNITÉ D’INNOVATION À GRANDE ÉCHELLE? OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 36 Chapitre 3 : Les API SORTIE 04 AVRIL OUVERTURE SUR L’ECOSYSTEME : LA MISE EN PLACE DES API Accélérer l’exposition des services via des API pour s’intégrer à l’écosystème dans une logique d’open-banking
  • 37. RETROUVEZ TOUS LES CHAPITRES « BANQUE DE DEMAIN » OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 37 Chapitre 2 : Innovation Chapitre 3 : Les API SORTIE 04 AVRIL UNE ORGANISATION DATA DRIVEN Définir une gouvernance de la donnée afin de garantir à l’utilisateur la meilleure expérience et la sécurité des accès, des échanges et du stockage de données. Chapitre 4 : La data SORTIE 18 AVRIL Chapitre 1 : Le mobile TÉLÉCHARGER CONCEVOIR UNE APP MOBILE BANCAIRE Réussir votre stratégie bancaire dans l’univers bancaire: Concevoir une vision produit, une expérience utilisateur et un socle technique adapté OUVERTURE SUR L’ECOSYSTEME : LA MISE EN PLACE DES API Accélérer l’exposition des services via des API pour s’intégrer à l’écosystème dans une logique d’open banking. UN MODÈLE D’INNOVATION EFFICACE Transformer l’organisation traditionnelle en mettant en place un cycle d’innovation dans la durée : organisation, méthodologie, UX Design. TELECHARGEZ L’INTRODUCTION: « LA BANQUE DE DEMAIN »
  • 38. OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 38 SORTIE 04 AVRIL
  • 39. Cabinet de conseil IT There is a better way OCTO ACCOMPAGNE SES CLIEN+S DANS LEUR PROJET DE transformation numérique. NOUS SOMMES CONVAINCUS QUE LA +ECHNOLOGIE EST au coeur DE CETTE MUTATION. NOUS CROYONS QUE l'informatique TRANSFORME NOS SOCIÉTÉS NOUS SAVONS QUE LES réalisations marquantes SONT LE FRUIT DU partage DES SAVOIRS ET DU PLAISIR À +RAVAILLER ENSEMBLE NOUS recherchons EN PERMANENCE DE MEILLEURES façons DE FAIRE KEY FIGURES 17 years of profitable, continuous growth Listed on the Paris Stock Exchange since 2006 38 M€ in Sales 245consultants, architects, experts and methodology coaches Strategic independence and financial strength Qui sommes-nous ? 39OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY