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Mission Renforcement des Capacités de 3 Cyberparcs
Benchmark International
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propriétaire. Cette restriction est applicable à toutes les pages de ce document,
qui est remis aux membres de l’équipe projet, sous le sceau de la
confidentialité.
Avis de propriété et de confidentialité
2
3
Sommaire Pages
• Note méthodologique 04
• Chaîne de valeur ajoutée d’un cyberparc 12
• Modèle BIC MINHO « Portugal » 17
• Modèle Campement Darwin « France - Bordeaux » 24
• Modèle PICTI « Palestine - Ramallah » 29
• Modèle Ruches d’entreprises du Nord « France - Nord » 36
• Modèle Berytech « Liban » 46
• Modèle Euratechnologies « France - Lille » 56
Note méthodologique
4
Benchmark Cyberparcs Tunisie
Situation actuelle des Cyberparks régionaux en Tunisie
Les Cyberparcs sont des structures régionales destinées à héberger, sur une période variante de deux à trois années, les nouveaux créateurs
d'entreprises en vue de leur assurer des ressources logistiques et un accompagnement durant la phase d'incubation de leurs projets
d'entreprise.
Le Cyberparc est considéré comme l’une des configurations territoriales qui déploient une vision stratégique fondée sur le développement
régional et qui permet soit, d’intégrer des activités existantes, soit d’en développer de nouvelles activités.
Au vu de cette mission, le Cyberparc offre à ses clients des services d’accompagnement et de réseautage dans une démarche participative ainsi
que des services support notamment l’hébergement pendant une période bien définie.
5
Benchmark Cyberparks Tunisie
Les objectifs tracés pour un Cyberparc sont les suivants :
A court terme :
• Maintenir dans leurs régions, les cadres supérieurs, en leurs offrant des services leurs permettant de mettre en place leurs propres projets
et de rayonner sur un périmètre plus large ;
• Faciliter la réintégration des jeunes de la région qui ont fait leurs études à l’extérieur et qui souhaitent rejoindre leur ville natale pour
contribuer à son développement ;
• Créer de nouvelles opportunités d’emplois pour les jeunes dans le secteur des TIC ;
• Développer une offre de services TIC de proximité pour les acteurs économiques de la région ;
• Diversifier les activités dans la région ;
• Développer la visibilité et le marketing de la région.
A long terme :
• Substituer les activités économiques traditionnelles qui sont en phase de déclin par de nouvelles activités à forte valeur ajoutée ;
• Se servir des TIC comme levier de développement de l’ensemble des activités économiques dans la région ;
• Faciliter l’appropriation des TIC pour les entreprises industrielles, agricoles et de services ;
• Réduire la fracture numérique entre les régions par la vulgarisation des nouvelles technologies ;
• Augmenter les chances de la région pour attirer de nouveaux investissements dans les hautes technologies.
6
Benchmark Cyberparcs Tunisie
Liste des Cyberparcs tunisiens
Tête de réseau : Technoparc ElGazala
Cyberparc Béja
Cyberparc Jendouba
Cyberparc Tataouine
Cyberparc Kebili
Cyberparc Sidi Bouzid
Cyberparc Medenine
Cyberparc Tozeur
Cyberparc Zaghouan
Cyberparc Kef
Cyberparc Gafsa
Cyberparc Kairouan
Cyberparc Kasserine
Cyberparc Monastir
Cyberparc Siliana
Cyberparc Hammam Sousse
Cyberparc Jerba
Cyberparc Zarzis
Cyberparc Ben Guerdene
7
Benchmark Cyberparcs Tunisie
Des bâtiments récents de bonne qualité
8
Benchmark Cyberparks Tunisie
METHODOLOGIE
Les objectifs du benchmark :
• Pouvoir comparer le réseau des cyberparcs tunisiens à des structures présentant des objectifs proches soit comme tête de réseau, soit
comme structures régionalisées.
• De préférence dans des domaines relavant des usages et des développement dans les TIC
• Pour en tirer des exemples de bonnes pratiques dont pourraient s’inspirer le réseau tunisien
• Pour se garder éventuellement de quelques écueils sur des expériences malheureuses
Les difficultés de l’exercice :
• Peu de structures présentent des caractéristiques proches, tant sur le déploiement en réseau, que du domaine dominant que sont les TIC
et enfin du contexte économique des structures régionalisées en Tunisie
• Les TIC sont devenues un outil transversal au service de nombreuses applications : industrie et artisanat, agriculture, santé, énergie,
environnement, activité sociale, etc. C’est dans cet esprit transversal que la démarche de benchmarking a été effectuée.
• La présentation des structures à partir de leurs sites publics est souvent biaisée positivement, nous avons donc privilégié les structures
pour lesquelles nous pouvions recouper les informations par une connaissance personnelle des acteurs concernés.
9
Benchmark Cyberparks Tunisie
METHODOLOGIE
La grille de services selon les différentes étapes du développement de l’entreprise : de l’idée à l’internationalisation :
Cette grille est quasi exhaustive des meilleures pratiques observées dans l’ensemble des structures d’appui au développement économique
local par le création d’entreprises et d’activités nouvelles. Elle peut ainsi repérer ce qui est fait, ou pas, selon les structures reprises dans le
benchmark.
Sensibilisation à l'entrepreneuriat Accueil des porteurs d'idées Accompagnement à la création Soutiens à l'implantation Intégration dans les réseaux Soutiens à la visibilté Soutiens à la croissance Soutiens à l'international
Etendue des services
pouvant etre proposés
Ecoles Concours d'idées Incubation Pépinières Commerciaux Clusturisation Accélérateurs Accés aux salons
Universités Points d'écoute Business Model Technopoles Technologiques Lobying Financements de croissance Démarches communes à l'export
Centres de recherche Espace de coworking Business Planning Pôles de compétitivité Normatifs Evénementiel Appui des grandes entreprises Alliances internationales
Popuplation générale Aide stratégique et lean start-up Soft Landing Economie sociale et solidaire Réseaux internationaux programmes transfrontaliers
Accés aux technologies Hotel d'entreprises Concours internationaux
Financements
Fonds d'amorçage
Crowdfunding
Soutien juridique
Propriété intellectuelle
Aide au management et RH
Fab Lab
Living Lab
10
Benchmark Cyberparks Tunisie
Choix de l’échantillon :
Comme tête de réseau :
• Euratechnologies sur la Métropole de Lille en France comme référence de ce qui se fait de plus professionnel. Cette structure est dirigée
par Raouti CHEHIH d’origine tunisienne ; Le rédacteur travaille à proximité de cette structure et la côtoie régulièrement depuis sa création
• Berytech à Beyrouth au Liban. Structure qui fait référence en Est Méditerrannée. Le rédacteur a travaillé avec certains de ses membres lors
de programmes précédents portés par la GIZ.
Comme structures régionalisées :
• L’incubateur PICTI à Ramallah en Palestine. Le territoire palestinien est particulièrement défavorisé et le dynamiste dont fait preuve cet
incubateur est de ce fait intéressant à étudier pour s’en inspirer pour des implantations, certes de nature complétement différentes, mais
également situées dans des zones économiques difficiles. Le rédacteur a eu l’occasion d’y travailler plusieurs mois répartis sur 2 ans ½.
• Le BIC MINHO à Braga au Nord du Portugal. Petite structure d’appui au développement économique par la création d’entreprise dans une
région fortement touchée par le chômage et notamment des jeunes. Le rédacteur a évalué à deux reprise le BIC MINHO pour le compte de
la Commission Européenne.
• Campement Darwin à Bordeaux. Concept très novateur pour le développement d’activités nouvelles en vue de création de cluster. Le
rédacteur à interviewé personnellement les créateurs de cette structure en 2017.
• Le Réseau des Ruches du Nord sur l’ensemble du Département du Nord de la France. Réseau structurellement très proche du réseau des
cyberparcs tunisien. Situé dans une région qui avait connu depuis 30 ans de multiples crises (charbon, textile, sidérurgie, chantiers navals)
et qui connait encore un taux de chômage très élevé, également auprès de jeunes. Le rédacteur connait personnellement l’ensemble des
responsables de cette structure.
11
Chaîne de valeur ajoutée
d’un Cyberparc
12
CHAINE DE VALEUR AJOUTEE D’UN CYBERPARK
Sensibilisation à
l'entrepreneuriat
Accueil des porteurs
d'idées
Accompagnement à la création Soutiens à l'implantation
Intégration dans les
réseaux
Soutiens à la visibilté Soutiens à la croissance Soutiens à l'international
Incubation
Ecoles Concours d'idées Business Model Pépinières Commerciaux Clusturisation Accélérateurs Accés aux salons
Universités Points d'écoute Business Planning Technopoles Technologiques Lobying
Financements de
croissance
Démarches communes à
l'export
Centres de recherche Aide stratégique et lean start-up Pôles de compétitivité Normatifs Evénementiel
Appui des grandes
entreprises Alliances internationales
Popuplation générale Accés aux technologies Soft Landing
Réseaux
internationaux
Financements
Fonds d'amorçage
Crowdfunding
Soutien juridique
Propriété intellectuelle
Aide au management et RH
13
Animation et support du
réseau des cyberparks :
Elgazala Technopark
Sous réseau de densification :
Sousse
Sfax
Bizerte
Maillage du territoire
intérieur sur des villes à
définir dans l’expérimentation
14
www.euratechnologies.com
Lille France
Pistes de benchmark
www.facebook.com/picti.bic
Ramallah Palestine
15
E-COMMERCE EN CHINE : LA RUÉE VERS L’OR
VIENDRA-T-ELLE DE LA CAMPAGNE ?
Un exemple du développement du digital en dehors des grandes métropoles
16
Modèle BIC MINHO
« Portugal »
17
Initié en fin des années 90 à Braga, petite ville située au Nord de Porto au Portugal, le BIC Minho est un centre
d’entreprises et d’innovation pouvant accueillir une vingtaine de jeunes entreprises innovantes.
C’est une association à but non lucratif.
Le concept d’innovation retenu est relativement souple et doit constituer au minimum « un avantage
compétitif » dans le secteur d’activité concerné.
Les TIC sont considérés comme des outils transversaux au service de l’ensemble des projets innovants.
Bic Minho accueille également des entreprises de service administratif, comptables et juridiques proposant leur
conseils aux jeunes entreprises de façon mutualisée, donc à coût réduits.
La région de Braga comporte peu de grandes entreprises et le tissu entrepreneurial est composé de petites
entreprises et d’artisanat.
Braga Portugal https://www.facebook.com/bicminho/
Site internet : www.bicminho.eu
18
Ils accompagnent le processus entrepreneurial de l’idée aux premières années d’activité.
Ils ont également une action très forte auprès des écoles et de l’Université pour des opérations de
sensibilisation.
Ils proposent également des sessions de formation ouvertes aux entreprises extérieures sur des thématiques
liées à l’innovation et à propriété intellectuelle.
Ils ont souhaité s’ouvrir aux échanges européens et ont reçu le label EC-BIC de la Commission Européenne.
Les BICs portugais ont constitué une Association nationale et Nuno Gomes le Directeur de Bic Minho en est le
Président
Mission :
"Promouvoir l'esprit d'entreprise et l'innovation des entreprises, en soutenant la création et la modernisation
des entreprises, contribuant ainsi au développement et à la compétitivité de la région du Minho. "
19
L’équipe
10 personnes dont 5 à plein temps
Les locaux
20 bureaux sur deux
niveaux
Une salle de réunion
Tarifs d’occupation :
équivalents aux prix du
marché.
20
Exemples d’événements récents
Atelier : Comment bâtir un plan commercial
Séminaire : Entrepreneuriat et compétitivité
Cycle de séminaires : Entreprendre à 40 ans et 60 ans,
défis et opportunités
21
Les moyens :
• Les moyens financiers sont modérés. Les revenus liés à la location des locaux constituent la
ressource principale, sachant que le BIC Minho s’est vu alloué gratuitement le bâtiment.
• Les animations sont sponsorisées par les entreprises et les banques locales
• La Région de Minho apporte également une contribution pour les actions de sensibilisation.
• Il n’y a plus de subvention européenne (celle-ci a existé lors du démarrage de la structure).
22
Résumé des clés du succès de Bic Minho
• Implication de la Région de Minho qui finance les actions de
sensibilisation et a permis l’octroi du bâtiment.
• Modèle économique durable grâce aux ressources locatives.
• Approche des TIC comme outil transversal, appliqué à la création
d’entreprises essentiellement dans le domaine des services.
• Accompagnement professionnel à la conception des business modèles
et business plans.
• Equipe motivée et bien formée.
• Animations fréquentes et organisation ou relais de Concours à la
création d’entreprises
• Ouverture à l’international et insertion dans les réseaux européens.
23
Modèle Campement Darwin
« France - Bordeaux »
24
25
Les gestionnaires
26
27
28
Modèle PICTI
« Palestine - Ramallah »
29
PICTI est un incubateur orienté TIC établi à Ramallah en Palestine
Il a été créé il à 15 ans à l’initiative d’une association d’entreprises PITA afin de vivifier et régénérer le tissu
d’entreprises palestiniennes.
Il bénéficie depuis 10 ans de soutiens internationaux (Europe, Onudi, Usaid, etc.) et de grandes entreprises
(Google, Microsoft, etc.)
Palestine Information and Communication Technology Incubator
30
Les missions :
• Sensibilisation des étudiants à la création d’entreprise. Ceci par la participation à des
conférences régulières et des ateliers pratiques. Un partenariat très opérationnel a été établi
avec les professeurs des Universités et des écoles d’ingénieurs qui sont régulièrement invités au
PICTI pour des ateliers d’appropriation d’outils spécifiques (Business planning, Business Canvas,
Lean start-up) et de conférences d’experts internationaux.
• Organisation de concours de business plans et business modelés associant des chefs
d’entreprises en activité. Organisation de Bootcamps et d’Hackathons.
• Réunions d’animation thématiques mensuelles associant chefs d’entreprises et jeunes start-
ups, en général sponsorisées par une grande entreprise.
• Accompagnement des porteurs d’idées par l’équipe et par des experts extérieurs
• Hébergement de start-up lors des premières années. PICTI accompagne également les start-ups
sur leur lieu d’implantation extérieur.
• Lobbying auprès des autorités palestiniennes
L’équipe :
5 cadres
Les Locaux : 20 bureaux
Salle de conférence
Open space
Lieu : Centre ville de Ramallah
Palestine Information and Communication Technology Incubator
31
Les moyens :
• Peu de financements réguliers. Les financement internationaux sont limités dans le temps,
pour des actions précises et les ressources humaines constituent une variable d’ajustement.
• Les financements des entreprises se concentrent essentiellement sur les événements et
pratiquement pas sur le fonctionnement de l’incubateur.
• Ils ont donc développé une grande capacité d’imagination pour remplir au mieux leur mission.
• Beaucoup d’actions reposent sur le bénévolat, notamment des universitaires.
Palestine Information and Communication Technology Incubator
32
Palestine Information and Communication Technology Incubator
33
Exemples d’événements récents
34
Résumé des clés du succès de PICTI
• Implication des entreprises existantes dans la dynamique d’action
• Création d’un écosystème de compétences et de solidarités associant
tous les acteurs concernés par les TIC (Autorités publiques, monde
académique, monde économique)
• Liens très étroits avec les enseignants devenus en quelque sorte les
« ambassadeurs » de PICTI
• Accent sur l’« innovation frugale » plus adaptée aux conditions
politiques et économiques de la Palestine.
• Recherche de reconnaissance par les grands opérateurs des TIC
(Google, Microsoft, Orange, etc.)
• Recherche de reconnaissance internationale afin de drainer des co-
financements.
• Développement d’une grande panoplie d’action en sensibilisation et
en accompagnement (Ateliers, conférences, bootcamps, hackathons,
etc.)
35
Modèle Ruches d’entreprises du Nord
« France - Nord »
36
Les ruches d’entreprises ont été crées au début des années 90 par le Département
du Nord en France. Elles étaient alors au nombre de 5 (Roubaix, Denain, Saint Pol
sur Mer, Maubeuge et Armentières), gérées directement par le Département et
construites en réhabilitation de bâtiments industriels ou en neuf. Un autre
établissement Centre d’innovation et de transfert de technologies du Nord (CITTN)
avait été créé parallèlement sous forme de Société d’économie mixte.
En 1993, l’ensemble des pépinières et le CITTN sont regroupées au sien d’une
Régie publique et commencent à fonctionner en réseau. Une septième pépinière
construite à Tourcoing intègre ce réseau en 1995.
La gestion des bâtiments est confiée à la Régie qui reverse les loyers au
Département (toujours propriétaire des lieux) et reçois une commission de gestion
pour cette mission. Une subvention de fonctionnement est également allouée par
le Département pour assurer les missions de service public (Sensibilisation,
accompagnement, animation).
Après le regroupement le Réseau des Ruches constituait une équipe de près de
50 personnes (cadres et employés de service), 7 établissements et accueillait plus
d’une centaine de jeunes entreprises.
Réseau de pépinières innovantes du Nord
37
Le plan de restructuration lié à la mise en réseau
• Action de renouvellement des entreprises occupantes : les entreprise s’étaient en effet »installées » au-delà
des limites autorisées de 2 ans. Une négociation amiable et un accompagnement à la sortie (sur un an) a été
proposé. Une forte augmentation de loyer a été imposée aux récalcitrants.
• Lancement des missions transversales des directeurs : Les directeurs ne s’occupaient que de leurs ruches et
vivaient de façon autonome sans réelle coopérations avec leurs homologues, leur valeur ajoutée était faible et
étaient dans la situation peu motivante de « super concierges ». En fonction de leurs compétences
antérieures, il leur a été proposé de prendre en charge un domaine particulier de la vie des entreprises
(innovation, démarche marketing, financement, management, juridique, propriété intellectuelle, Europe et
international). Une formation a été proposée à chacun dont certaines diplômantes. Avantages : Motivation
plus forte des directeurs, augmentation du professionnalisme de l’accompagnement, optimisation des coûts
de masse salariale.
• Mise en place du dossier d’accueil partagé : Chaque demandeur doit présenter un dossier sur projet
d’entreprise. Celui-ci est maintenant analysé par l’ensemble des directeurs selon sa spécialité. Avantage :
début d’une démarche en réseau, rupture de l’isolement, amélioration de l’accueil .
Réseau de pépinières innovantes du Nord
38
Le plan de restructuration lié à la mise en réseau
• Mise en place d’un système de gestion partagé. L’ensemble des actes de gestion sont inscrit dans un logiciel
commun et partagé. Avantages : Moins d’échanges papier, validation plus rapide, économie de coûts et de
temps, meilleur suivi de la gestion
• Mise en place de convention d’accueil préalable de 3 mois avant l’intégration pour ajuster les conditions de
création d’entreprises.
• Mise en place d’un évènement annuel commun : Chaque année ont été organisés les « Printemps de la
jeune entreprise » constitué par un bouquet d’événement organisé dans chaque ruche durant la saison du
printemps. Chaque ruche proposant un événement en rapport avec sa compétence principale. La
communication est commune sur l’ensemble des manifestations et le coût de l’organisation était couvert par
des sponsors (banques, journaux, medias, entreprises.
• Publication de l’annuaire des jeunes entreprises accueillies dans l’année : Le réseau accueillait environ 50
nouvelle entreprises dans l’ année (il en sortait en général autant), c’était l’occasion de valoriser l’ensemble
des nouvelles entreprises lors d’un événement particulier et d’améliorer la visibilité globale du réseau des
ruches.
• Négociation d’un partenariat avec les principales banques et un Fonds de garantie.
• Intégration au sein des réseaux américains (NBIA) et européens (EBN). Le Réseau des ruches a assuré la
présendence d’EBN de 1999 à 2001.
Réseau de pépinières innovantes du Nord
39
Les signes des difficultés à partir de 2010
• Mise en place d’une stratégie de repli sur le concept de pépinière.
• Beaucoup de moyens consacrés à l’obtention et l’entretien de la norme AFNOR Pépinière
• Suppression des conventions d’accueil préalable de fortification de projet
• Repli sur les ruches au détriment du réseau
• Recentrage des ressources humaines sur des taches administratives
• Suppression des événements, notamment des « Printemps de la jeune entreprise »
• Suppression de l’annuaire des entrées (substitué par le site Internet)
• Absence de dynamique vers d’autres opérateurs que l’actionnaire principal qu’était le département. Peu de
contacts avec la collectivité porteuse du développement économique (Région Nord-Pas-de-Calais).
• Peu d’entretien de la visibilité nationale et européenne.
• Manque d’anticipation sur l’apparition des nouveaux outils : incubateurs, pole de compétitivité, accélérateurs,
living labs, etc.
• Manque d’anticipation des changement institutionnels et de la perte de la compétence économique des
Départements.
Réseau de pépinières innovantes du Nord
La fin de l’expérience en 2017
• Faute de visibilité et de dynamisme, le réseau n’a pas été repris par le Conseil Régional Hauts de France et a
du être liquidé. Les bâtiments ont été repris par les villes correspondantes 40
41
Exemples d’événements
42
Les moyens :
• Capacité d’accueil de 300 nouvelles entreprises au début sur 7 sites (ultérieurement 10 sites
pour 450 entreprises)
• L’équipe d’une ruche est composée d’un directeur, d’une ou deux secrétaires selon sa taille et
d’un agent d’entretien.
• La gestion et la comptabilité est traitée au siège du réseau.
• Chaque ruche est équipée de bureaux, d’ateliers, de salles de réunion et de conférence
connectées, accueil téléphonique au nom de l’entreprise, envois postaux, Salle de presse et de
documentation.
• Chaque entreprise règle sa location et sa consommation électrique et téléphonique
• La ruche technologique d’Héllèmmes était également équipée de laboratoires biologiques.
43
Résumé des clés du succès du Réseau des Ruches
• Mise en réseau opérationnelle de l’ensembles des ruches d’entreprises
• Obtention d’une réelle masse critique d’entreprises apte à placer le
réseau en bonne position de négociation vis-à-vis des partenaires,
notamment financiers.
• Transformation des rapports entre les équipes des ruches entrainant
échanges et solidarité.
• Meilleure visibilité auprès des porteurs de projets favorisant l’accueil
de projets de plus grand intérêt économique.
• Economie de ressources financières et optimisation des moyens
existants.
• Ouverture nationale et internationale favorisant les projets à plus fort
potentiel.
44
Résumé des éléments qui ont conduit à l’échec du Réseau des Ruches
• Retour au concept banalisé de pépinières
• Perte de la dynamique de réseau
• Absence d’expérimentation de nouveaux services : Fabs Labs, Espaces
de coworking, Livings Labs, etc.
• Repli sur la routine
• Repli sur les normes au détriment de la flexibilité des services
• Manque d’anticipation des changements administratifs et politiques
45
Modèle Berytech
« Liban »
46
Initié en 2002 par l’Université Saint-Joseph, Berytech a pour mission de procurer un environnement favorable
et dynamique pour la création et le développement de startups.
Ils ont aussi pour mission de promouvoir l’innovation, le technologie et l’entrepreneuriat.
http://berytech.org/
47
Ils accompagnent le processus entrepreneurial de l’idée à la croissance.
48
Les programmes en cours
Programme de développement de startups
innovantes dans l’agroalimentaire
Programme énergie/eau/agriculture dans le
voisinage Sud Méditerrannée Communauté ouverte d’innovateurs
Cluster Accélérateur d’entreprises du
secteur des TIC Programme européen sur l’énergie
solaire en Méditerrannée
Programme d’accompagnement de
l’entrepreneuriat féminin dans le domaine
digital
49
Les moyens :
• Les moyens financiers sont importants du fait de leur actionnariat bancaire et des
financements internationaux.
• L’équipe est de 23 personnes permanentes
• Berytech est à comparer à Elgazala Technopark, mais peu aux cyberparks intérieurs.
50
Les actionnaires
51
Exemples d’entreprises hébergées à Berytech Digital Park
52
Exemples d’événements récents
53
Exemples de concours récents
54
Résumé des clés du succès de Berytech
• Implication des établissements bancaire dans la dynamique d’action
• Ouverture à l’international et insertion dans les réseaux européens et
américains.
• Approche des TIC comme outil transversal, appliqué notamment à
l’environnement, à l’énergie, à l’agriculture, à la santé et aux services
en général.
• Equipe motivée et bien formée.
• Animations fréquentes et organisation ou relais de Concours à la
création d’entreprises
• Adoption des nouvelles approches et de mutualisation de moyen avec,
par exemple la création d’un living Lab
55
Modèle Euratechnologies
« France - Lille »
56
EURATECHNOLOGIES
57
EURATECHNOLOGIES
58
EURATECHNOLOGIES
59
EURATECHNOLOGIES
60
61
« Tous droits réservés pour GIZ Tunisie »
« Le présent document ne peut en aucun cas être utilisé à des fins commerciales et/ou mercantiles. Toute utilisation et/ou toute
reproduction du présent document est soumise à une autorisation préalable de la GIZ Tunisie ».

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Benchmarking des Cyber-parcs en Tunisie

  • 1. Implemented by: Initiative pour la Stabilisation Economique et l’Emploi des Jeunes Mission Renforcement des Capacités de 3 Cyberparcs Benchmark International Iséco Monsieur François-Louis BILLON Février/mars 2018 « Tous droits réservés pour GIZ Tunisie » « Le présent document ne peut en aucun cas être utilisé à des fins commerciales et/ou mercantiles. Toute utilisation et/ou toute reproduction du présent document est soumise à une autorisation préalable de la GIZ Tunisie ».
  • 2. Le présent document contient des informations qui sont la propriété de la GIZ. La reproduction, la transmission à des tiers, la divulgation ou l’utilisation en dehors du cadre du projet, d’une partie ou de toute information contenue dans ce document sont soumises à l’autorisation préalable et écrite de son propriétaire. Cette restriction est applicable à toutes les pages de ce document, qui est remis aux membres de l’équipe projet, sous le sceau de la confidentialité. Avis de propriété et de confidentialité 2
  • 3. 3 Sommaire Pages • Note méthodologique 04 • Chaîne de valeur ajoutée d’un cyberparc 12 • Modèle BIC MINHO « Portugal » 17 • Modèle Campement Darwin « France - Bordeaux » 24 • Modèle PICTI « Palestine - Ramallah » 29 • Modèle Ruches d’entreprises du Nord « France - Nord » 36 • Modèle Berytech « Liban » 46 • Modèle Euratechnologies « France - Lille » 56
  • 5. Benchmark Cyberparcs Tunisie Situation actuelle des Cyberparks régionaux en Tunisie Les Cyberparcs sont des structures régionales destinées à héberger, sur une période variante de deux à trois années, les nouveaux créateurs d'entreprises en vue de leur assurer des ressources logistiques et un accompagnement durant la phase d'incubation de leurs projets d'entreprise. Le Cyberparc est considéré comme l’une des configurations territoriales qui déploient une vision stratégique fondée sur le développement régional et qui permet soit, d’intégrer des activités existantes, soit d’en développer de nouvelles activités. Au vu de cette mission, le Cyberparc offre à ses clients des services d’accompagnement et de réseautage dans une démarche participative ainsi que des services support notamment l’hébergement pendant une période bien définie. 5
  • 6. Benchmark Cyberparks Tunisie Les objectifs tracés pour un Cyberparc sont les suivants : A court terme : • Maintenir dans leurs régions, les cadres supérieurs, en leurs offrant des services leurs permettant de mettre en place leurs propres projets et de rayonner sur un périmètre plus large ; • Faciliter la réintégration des jeunes de la région qui ont fait leurs études à l’extérieur et qui souhaitent rejoindre leur ville natale pour contribuer à son développement ; • Créer de nouvelles opportunités d’emplois pour les jeunes dans le secteur des TIC ; • Développer une offre de services TIC de proximité pour les acteurs économiques de la région ; • Diversifier les activités dans la région ; • Développer la visibilité et le marketing de la région. A long terme : • Substituer les activités économiques traditionnelles qui sont en phase de déclin par de nouvelles activités à forte valeur ajoutée ; • Se servir des TIC comme levier de développement de l’ensemble des activités économiques dans la région ; • Faciliter l’appropriation des TIC pour les entreprises industrielles, agricoles et de services ; • Réduire la fracture numérique entre les régions par la vulgarisation des nouvelles technologies ; • Augmenter les chances de la région pour attirer de nouveaux investissements dans les hautes technologies. 6
  • 7. Benchmark Cyberparcs Tunisie Liste des Cyberparcs tunisiens Tête de réseau : Technoparc ElGazala Cyberparc Béja Cyberparc Jendouba Cyberparc Tataouine Cyberparc Kebili Cyberparc Sidi Bouzid Cyberparc Medenine Cyberparc Tozeur Cyberparc Zaghouan Cyberparc Kef Cyberparc Gafsa Cyberparc Kairouan Cyberparc Kasserine Cyberparc Monastir Cyberparc Siliana Cyberparc Hammam Sousse Cyberparc Jerba Cyberparc Zarzis Cyberparc Ben Guerdene 7
  • 8. Benchmark Cyberparcs Tunisie Des bâtiments récents de bonne qualité 8
  • 9. Benchmark Cyberparks Tunisie METHODOLOGIE Les objectifs du benchmark : • Pouvoir comparer le réseau des cyberparcs tunisiens à des structures présentant des objectifs proches soit comme tête de réseau, soit comme structures régionalisées. • De préférence dans des domaines relavant des usages et des développement dans les TIC • Pour en tirer des exemples de bonnes pratiques dont pourraient s’inspirer le réseau tunisien • Pour se garder éventuellement de quelques écueils sur des expériences malheureuses Les difficultés de l’exercice : • Peu de structures présentent des caractéristiques proches, tant sur le déploiement en réseau, que du domaine dominant que sont les TIC et enfin du contexte économique des structures régionalisées en Tunisie • Les TIC sont devenues un outil transversal au service de nombreuses applications : industrie et artisanat, agriculture, santé, énergie, environnement, activité sociale, etc. C’est dans cet esprit transversal que la démarche de benchmarking a été effectuée. • La présentation des structures à partir de leurs sites publics est souvent biaisée positivement, nous avons donc privilégié les structures pour lesquelles nous pouvions recouper les informations par une connaissance personnelle des acteurs concernés. 9
  • 10. Benchmark Cyberparks Tunisie METHODOLOGIE La grille de services selon les différentes étapes du développement de l’entreprise : de l’idée à l’internationalisation : Cette grille est quasi exhaustive des meilleures pratiques observées dans l’ensemble des structures d’appui au développement économique local par le création d’entreprises et d’activités nouvelles. Elle peut ainsi repérer ce qui est fait, ou pas, selon les structures reprises dans le benchmark. Sensibilisation à l'entrepreneuriat Accueil des porteurs d'idées Accompagnement à la création Soutiens à l'implantation Intégration dans les réseaux Soutiens à la visibilté Soutiens à la croissance Soutiens à l'international Etendue des services pouvant etre proposés Ecoles Concours d'idées Incubation Pépinières Commerciaux Clusturisation Accélérateurs Accés aux salons Universités Points d'écoute Business Model Technopoles Technologiques Lobying Financements de croissance Démarches communes à l'export Centres de recherche Espace de coworking Business Planning Pôles de compétitivité Normatifs Evénementiel Appui des grandes entreprises Alliances internationales Popuplation générale Aide stratégique et lean start-up Soft Landing Economie sociale et solidaire Réseaux internationaux programmes transfrontaliers Accés aux technologies Hotel d'entreprises Concours internationaux Financements Fonds d'amorçage Crowdfunding Soutien juridique Propriété intellectuelle Aide au management et RH Fab Lab Living Lab 10
  • 11. Benchmark Cyberparks Tunisie Choix de l’échantillon : Comme tête de réseau : • Euratechnologies sur la Métropole de Lille en France comme référence de ce qui se fait de plus professionnel. Cette structure est dirigée par Raouti CHEHIH d’origine tunisienne ; Le rédacteur travaille à proximité de cette structure et la côtoie régulièrement depuis sa création • Berytech à Beyrouth au Liban. Structure qui fait référence en Est Méditerrannée. Le rédacteur a travaillé avec certains de ses membres lors de programmes précédents portés par la GIZ. Comme structures régionalisées : • L’incubateur PICTI à Ramallah en Palestine. Le territoire palestinien est particulièrement défavorisé et le dynamiste dont fait preuve cet incubateur est de ce fait intéressant à étudier pour s’en inspirer pour des implantations, certes de nature complétement différentes, mais également situées dans des zones économiques difficiles. Le rédacteur a eu l’occasion d’y travailler plusieurs mois répartis sur 2 ans ½. • Le BIC MINHO à Braga au Nord du Portugal. Petite structure d’appui au développement économique par la création d’entreprise dans une région fortement touchée par le chômage et notamment des jeunes. Le rédacteur a évalué à deux reprise le BIC MINHO pour le compte de la Commission Européenne. • Campement Darwin à Bordeaux. Concept très novateur pour le développement d’activités nouvelles en vue de création de cluster. Le rédacteur à interviewé personnellement les créateurs de cette structure en 2017. • Le Réseau des Ruches du Nord sur l’ensemble du Département du Nord de la France. Réseau structurellement très proche du réseau des cyberparcs tunisien. Situé dans une région qui avait connu depuis 30 ans de multiples crises (charbon, textile, sidérurgie, chantiers navals) et qui connait encore un taux de chômage très élevé, également auprès de jeunes. Le rédacteur connait personnellement l’ensemble des responsables de cette structure. 11
  • 12. Chaîne de valeur ajoutée d’un Cyberparc 12
  • 13. CHAINE DE VALEUR AJOUTEE D’UN CYBERPARK Sensibilisation à l'entrepreneuriat Accueil des porteurs d'idées Accompagnement à la création Soutiens à l'implantation Intégration dans les réseaux Soutiens à la visibilté Soutiens à la croissance Soutiens à l'international Incubation Ecoles Concours d'idées Business Model Pépinières Commerciaux Clusturisation Accélérateurs Accés aux salons Universités Points d'écoute Business Planning Technopoles Technologiques Lobying Financements de croissance Démarches communes à l'export Centres de recherche Aide stratégique et lean start-up Pôles de compétitivité Normatifs Evénementiel Appui des grandes entreprises Alliances internationales Popuplation générale Accés aux technologies Soft Landing Réseaux internationaux Financements Fonds d'amorçage Crowdfunding Soutien juridique Propriété intellectuelle Aide au management et RH 13
  • 14. Animation et support du réseau des cyberparks : Elgazala Technopark Sous réseau de densification : Sousse Sfax Bizerte Maillage du territoire intérieur sur des villes à définir dans l’expérimentation 14
  • 15. www.euratechnologies.com Lille France Pistes de benchmark www.facebook.com/picti.bic Ramallah Palestine 15
  • 16. E-COMMERCE EN CHINE : LA RUÉE VERS L’OR VIENDRA-T-ELLE DE LA CAMPAGNE ? Un exemple du développement du digital en dehors des grandes métropoles 16
  • 17. Modèle BIC MINHO « Portugal » 17
  • 18. Initié en fin des années 90 à Braga, petite ville située au Nord de Porto au Portugal, le BIC Minho est un centre d’entreprises et d’innovation pouvant accueillir une vingtaine de jeunes entreprises innovantes. C’est une association à but non lucratif. Le concept d’innovation retenu est relativement souple et doit constituer au minimum « un avantage compétitif » dans le secteur d’activité concerné. Les TIC sont considérés comme des outils transversaux au service de l’ensemble des projets innovants. Bic Minho accueille également des entreprises de service administratif, comptables et juridiques proposant leur conseils aux jeunes entreprises de façon mutualisée, donc à coût réduits. La région de Braga comporte peu de grandes entreprises et le tissu entrepreneurial est composé de petites entreprises et d’artisanat. Braga Portugal https://www.facebook.com/bicminho/ Site internet : www.bicminho.eu 18
  • 19. Ils accompagnent le processus entrepreneurial de l’idée aux premières années d’activité. Ils ont également une action très forte auprès des écoles et de l’Université pour des opérations de sensibilisation. Ils proposent également des sessions de formation ouvertes aux entreprises extérieures sur des thématiques liées à l’innovation et à propriété intellectuelle. Ils ont souhaité s’ouvrir aux échanges européens et ont reçu le label EC-BIC de la Commission Européenne. Les BICs portugais ont constitué une Association nationale et Nuno Gomes le Directeur de Bic Minho en est le Président Mission : "Promouvoir l'esprit d'entreprise et l'innovation des entreprises, en soutenant la création et la modernisation des entreprises, contribuant ainsi au développement et à la compétitivité de la région du Minho. " 19
  • 20. L’équipe 10 personnes dont 5 à plein temps Les locaux 20 bureaux sur deux niveaux Une salle de réunion Tarifs d’occupation : équivalents aux prix du marché. 20
  • 21. Exemples d’événements récents Atelier : Comment bâtir un plan commercial Séminaire : Entrepreneuriat et compétitivité Cycle de séminaires : Entreprendre à 40 ans et 60 ans, défis et opportunités 21
  • 22. Les moyens : • Les moyens financiers sont modérés. Les revenus liés à la location des locaux constituent la ressource principale, sachant que le BIC Minho s’est vu alloué gratuitement le bâtiment. • Les animations sont sponsorisées par les entreprises et les banques locales • La Région de Minho apporte également une contribution pour les actions de sensibilisation. • Il n’y a plus de subvention européenne (celle-ci a existé lors du démarrage de la structure). 22
  • 23. Résumé des clés du succès de Bic Minho • Implication de la Région de Minho qui finance les actions de sensibilisation et a permis l’octroi du bâtiment. • Modèle économique durable grâce aux ressources locatives. • Approche des TIC comme outil transversal, appliqué à la création d’entreprises essentiellement dans le domaine des services. • Accompagnement professionnel à la conception des business modèles et business plans. • Equipe motivée et bien formée. • Animations fréquentes et organisation ou relais de Concours à la création d’entreprises • Ouverture à l’international et insertion dans les réseaux européens. 23
  • 24. Modèle Campement Darwin « France - Bordeaux » 24
  • 25. 25
  • 27. 27
  • 28. 28
  • 29. Modèle PICTI « Palestine - Ramallah » 29
  • 30. PICTI est un incubateur orienté TIC établi à Ramallah en Palestine Il a été créé il à 15 ans à l’initiative d’une association d’entreprises PITA afin de vivifier et régénérer le tissu d’entreprises palestiniennes. Il bénéficie depuis 10 ans de soutiens internationaux (Europe, Onudi, Usaid, etc.) et de grandes entreprises (Google, Microsoft, etc.) Palestine Information and Communication Technology Incubator 30
  • 31. Les missions : • Sensibilisation des étudiants à la création d’entreprise. Ceci par la participation à des conférences régulières et des ateliers pratiques. Un partenariat très opérationnel a été établi avec les professeurs des Universités et des écoles d’ingénieurs qui sont régulièrement invités au PICTI pour des ateliers d’appropriation d’outils spécifiques (Business planning, Business Canvas, Lean start-up) et de conférences d’experts internationaux. • Organisation de concours de business plans et business modelés associant des chefs d’entreprises en activité. Organisation de Bootcamps et d’Hackathons. • Réunions d’animation thématiques mensuelles associant chefs d’entreprises et jeunes start- ups, en général sponsorisées par une grande entreprise. • Accompagnement des porteurs d’idées par l’équipe et par des experts extérieurs • Hébergement de start-up lors des premières années. PICTI accompagne également les start-ups sur leur lieu d’implantation extérieur. • Lobbying auprès des autorités palestiniennes L’équipe : 5 cadres Les Locaux : 20 bureaux Salle de conférence Open space Lieu : Centre ville de Ramallah Palestine Information and Communication Technology Incubator 31
  • 32. Les moyens : • Peu de financements réguliers. Les financement internationaux sont limités dans le temps, pour des actions précises et les ressources humaines constituent une variable d’ajustement. • Les financements des entreprises se concentrent essentiellement sur les événements et pratiquement pas sur le fonctionnement de l’incubateur. • Ils ont donc développé une grande capacité d’imagination pour remplir au mieux leur mission. • Beaucoup d’actions reposent sur le bénévolat, notamment des universitaires. Palestine Information and Communication Technology Incubator 32
  • 33. Palestine Information and Communication Technology Incubator 33
  • 35. Résumé des clés du succès de PICTI • Implication des entreprises existantes dans la dynamique d’action • Création d’un écosystème de compétences et de solidarités associant tous les acteurs concernés par les TIC (Autorités publiques, monde académique, monde économique) • Liens très étroits avec les enseignants devenus en quelque sorte les « ambassadeurs » de PICTI • Accent sur l’« innovation frugale » plus adaptée aux conditions politiques et économiques de la Palestine. • Recherche de reconnaissance par les grands opérateurs des TIC (Google, Microsoft, Orange, etc.) • Recherche de reconnaissance internationale afin de drainer des co- financements. • Développement d’une grande panoplie d’action en sensibilisation et en accompagnement (Ateliers, conférences, bootcamps, hackathons, etc.) 35
  • 36. Modèle Ruches d’entreprises du Nord « France - Nord » 36
  • 37. Les ruches d’entreprises ont été crées au début des années 90 par le Département du Nord en France. Elles étaient alors au nombre de 5 (Roubaix, Denain, Saint Pol sur Mer, Maubeuge et Armentières), gérées directement par le Département et construites en réhabilitation de bâtiments industriels ou en neuf. Un autre établissement Centre d’innovation et de transfert de technologies du Nord (CITTN) avait été créé parallèlement sous forme de Société d’économie mixte. En 1993, l’ensemble des pépinières et le CITTN sont regroupées au sien d’une Régie publique et commencent à fonctionner en réseau. Une septième pépinière construite à Tourcoing intègre ce réseau en 1995. La gestion des bâtiments est confiée à la Régie qui reverse les loyers au Département (toujours propriétaire des lieux) et reçois une commission de gestion pour cette mission. Une subvention de fonctionnement est également allouée par le Département pour assurer les missions de service public (Sensibilisation, accompagnement, animation). Après le regroupement le Réseau des Ruches constituait une équipe de près de 50 personnes (cadres et employés de service), 7 établissements et accueillait plus d’une centaine de jeunes entreprises. Réseau de pépinières innovantes du Nord 37
  • 38. Le plan de restructuration lié à la mise en réseau • Action de renouvellement des entreprises occupantes : les entreprise s’étaient en effet »installées » au-delà des limites autorisées de 2 ans. Une négociation amiable et un accompagnement à la sortie (sur un an) a été proposé. Une forte augmentation de loyer a été imposée aux récalcitrants. • Lancement des missions transversales des directeurs : Les directeurs ne s’occupaient que de leurs ruches et vivaient de façon autonome sans réelle coopérations avec leurs homologues, leur valeur ajoutée était faible et étaient dans la situation peu motivante de « super concierges ». En fonction de leurs compétences antérieures, il leur a été proposé de prendre en charge un domaine particulier de la vie des entreprises (innovation, démarche marketing, financement, management, juridique, propriété intellectuelle, Europe et international). Une formation a été proposée à chacun dont certaines diplômantes. Avantages : Motivation plus forte des directeurs, augmentation du professionnalisme de l’accompagnement, optimisation des coûts de masse salariale. • Mise en place du dossier d’accueil partagé : Chaque demandeur doit présenter un dossier sur projet d’entreprise. Celui-ci est maintenant analysé par l’ensemble des directeurs selon sa spécialité. Avantage : début d’une démarche en réseau, rupture de l’isolement, amélioration de l’accueil . Réseau de pépinières innovantes du Nord 38
  • 39. Le plan de restructuration lié à la mise en réseau • Mise en place d’un système de gestion partagé. L’ensemble des actes de gestion sont inscrit dans un logiciel commun et partagé. Avantages : Moins d’échanges papier, validation plus rapide, économie de coûts et de temps, meilleur suivi de la gestion • Mise en place de convention d’accueil préalable de 3 mois avant l’intégration pour ajuster les conditions de création d’entreprises. • Mise en place d’un évènement annuel commun : Chaque année ont été organisés les « Printemps de la jeune entreprise » constitué par un bouquet d’événement organisé dans chaque ruche durant la saison du printemps. Chaque ruche proposant un événement en rapport avec sa compétence principale. La communication est commune sur l’ensemble des manifestations et le coût de l’organisation était couvert par des sponsors (banques, journaux, medias, entreprises. • Publication de l’annuaire des jeunes entreprises accueillies dans l’année : Le réseau accueillait environ 50 nouvelle entreprises dans l’ année (il en sortait en général autant), c’était l’occasion de valoriser l’ensemble des nouvelles entreprises lors d’un événement particulier et d’améliorer la visibilité globale du réseau des ruches. • Négociation d’un partenariat avec les principales banques et un Fonds de garantie. • Intégration au sein des réseaux américains (NBIA) et européens (EBN). Le Réseau des ruches a assuré la présendence d’EBN de 1999 à 2001. Réseau de pépinières innovantes du Nord 39
  • 40. Les signes des difficultés à partir de 2010 • Mise en place d’une stratégie de repli sur le concept de pépinière. • Beaucoup de moyens consacrés à l’obtention et l’entretien de la norme AFNOR Pépinière • Suppression des conventions d’accueil préalable de fortification de projet • Repli sur les ruches au détriment du réseau • Recentrage des ressources humaines sur des taches administratives • Suppression des événements, notamment des « Printemps de la jeune entreprise » • Suppression de l’annuaire des entrées (substitué par le site Internet) • Absence de dynamique vers d’autres opérateurs que l’actionnaire principal qu’était le département. Peu de contacts avec la collectivité porteuse du développement économique (Région Nord-Pas-de-Calais). • Peu d’entretien de la visibilité nationale et européenne. • Manque d’anticipation sur l’apparition des nouveaux outils : incubateurs, pole de compétitivité, accélérateurs, living labs, etc. • Manque d’anticipation des changement institutionnels et de la perte de la compétence économique des Départements. Réseau de pépinières innovantes du Nord La fin de l’expérience en 2017 • Faute de visibilité et de dynamisme, le réseau n’a pas été repris par le Conseil Régional Hauts de France et a du être liquidé. Les bâtiments ont été repris par les villes correspondantes 40
  • 41. 41
  • 43. Les moyens : • Capacité d’accueil de 300 nouvelles entreprises au début sur 7 sites (ultérieurement 10 sites pour 450 entreprises) • L’équipe d’une ruche est composée d’un directeur, d’une ou deux secrétaires selon sa taille et d’un agent d’entretien. • La gestion et la comptabilité est traitée au siège du réseau. • Chaque ruche est équipée de bureaux, d’ateliers, de salles de réunion et de conférence connectées, accueil téléphonique au nom de l’entreprise, envois postaux, Salle de presse et de documentation. • Chaque entreprise règle sa location et sa consommation électrique et téléphonique • La ruche technologique d’Héllèmmes était également équipée de laboratoires biologiques. 43
  • 44. Résumé des clés du succès du Réseau des Ruches • Mise en réseau opérationnelle de l’ensembles des ruches d’entreprises • Obtention d’une réelle masse critique d’entreprises apte à placer le réseau en bonne position de négociation vis-à-vis des partenaires, notamment financiers. • Transformation des rapports entre les équipes des ruches entrainant échanges et solidarité. • Meilleure visibilité auprès des porteurs de projets favorisant l’accueil de projets de plus grand intérêt économique. • Economie de ressources financières et optimisation des moyens existants. • Ouverture nationale et internationale favorisant les projets à plus fort potentiel. 44
  • 45. Résumé des éléments qui ont conduit à l’échec du Réseau des Ruches • Retour au concept banalisé de pépinières • Perte de la dynamique de réseau • Absence d’expérimentation de nouveaux services : Fabs Labs, Espaces de coworking, Livings Labs, etc. • Repli sur la routine • Repli sur les normes au détriment de la flexibilité des services • Manque d’anticipation des changements administratifs et politiques 45
  • 47. Initié en 2002 par l’Université Saint-Joseph, Berytech a pour mission de procurer un environnement favorable et dynamique pour la création et le développement de startups. Ils ont aussi pour mission de promouvoir l’innovation, le technologie et l’entrepreneuriat. http://berytech.org/ 47
  • 48. Ils accompagnent le processus entrepreneurial de l’idée à la croissance. 48
  • 49. Les programmes en cours Programme de développement de startups innovantes dans l’agroalimentaire Programme énergie/eau/agriculture dans le voisinage Sud Méditerrannée Communauté ouverte d’innovateurs Cluster Accélérateur d’entreprises du secteur des TIC Programme européen sur l’énergie solaire en Méditerrannée Programme d’accompagnement de l’entrepreneuriat féminin dans le domaine digital 49
  • 50. Les moyens : • Les moyens financiers sont importants du fait de leur actionnariat bancaire et des financements internationaux. • L’équipe est de 23 personnes permanentes • Berytech est à comparer à Elgazala Technopark, mais peu aux cyberparks intérieurs. 50
  • 52. Exemples d’entreprises hébergées à Berytech Digital Park 52
  • 54. Exemples de concours récents 54
  • 55. Résumé des clés du succès de Berytech • Implication des établissements bancaire dans la dynamique d’action • Ouverture à l’international et insertion dans les réseaux européens et américains. • Approche des TIC comme outil transversal, appliqué notamment à l’environnement, à l’énergie, à l’agriculture, à la santé et aux services en général. • Equipe motivée et bien formée. • Animations fréquentes et organisation ou relais de Concours à la création d’entreprises • Adoption des nouvelles approches et de mutualisation de moyen avec, par exemple la création d’un living Lab 55
  • 61. 61 « Tous droits réservés pour GIZ Tunisie » « Le présent document ne peut en aucun cas être utilisé à des fins commerciales et/ou mercantiles. Toute utilisation et/ou toute reproduction du présent document est soumise à une autorisation préalable de la GIZ Tunisie ».