Banque de Détail à l'heure du Digital - Résumé et conclusion de thèse du MBA Digital de l'Institut Léonard de Vinci ( MBAMCI)

1. Responsable E-business/Responsable E-marketing
Code NSF 312, certification professionnelle de niveau I (Fr)
et de niveau 7 (Eu)
Enregistrée au RNCP par arrêté du 29/07/2014
publié au JO le 09/08/2014.
Promotion 2015 – 2016
La Banque de Détail
ses défis à l'heure du Digital
De "Too Big To Fail" à "Too Slow To Change ?"
Thèse professionnelle de :
Eric VAN HOUTTE
INSTITUT LEONARD DE VINCI
12 Avenue Léonard de Vinci
92400 Courbevoie

2. Résumé
Dans un contexte économique atone, de réglementation renforcée et de taux d'intérêts
anormalement bas voir négatifs, le secteur de la Banque de détail en France et à l'international
est aujourd'hui confronté à d'énormes contraintes et bouleversements de son environnement de
fonctionnement.
Des défis majeurs vont se présenter à lui, souvent liés de près ou de loin aux évolutions
des technologies numériques et à leurs impacts organisationnels et sociétaux.
Ainsi les possibilités offertes aux clients d'interagir à distance et souvent travers d'un
smartphone, pour traiter les principales opérations avec leurs banques, participent à un
effondrement de la fréquentation des agences. Celles-ci restent paradoxalement appréciées voir
indispensables pour une forte proportion de clients notamment pour des opérations sensibles ou
engageantes. Une offre "Phygitale" qui combinerait harmonieusement les implantations
physiques avec un environnement de services digitalisé, est majoritairement considéré comme
pertinente et porteuse d'avenir.
Toutefois les clients surinformés, principalement grâce au partage d'informations sur le
Web et les réseaux sociaux, deviennent très exigeants quant à la plus-value qu'ils espèrent de leurs
interlocuteurs bancaires. Ils en attentent une expertise et des conseils pertinents formulés dans
la transparence et sans conflit d'intérêt au sein d'une relation gagnant-gagnant.
Plus généralement, ils souhaitent pouvoir choisir et combiner selon leurs affinités, les
modalités d'interactions avec leur banque, dans le cadre d'une continuité relationnelle
omnicanale et une expérience client optimale.
Parallèlement les progrès technologiques, complétés dans certains domaines par des
ouvertures faites par le législateur à des tiers, d'exploiter les données bancaires des clients,
permettent à de nouveaux entrants de s'immiscer dans la relation entre le client et sa banque.
Ces sociétés, souvent des Start up, appelées "Fintech" le font en proposant des services
complémentaires ou alternatifs novateurs et disruptifs. Il s'en suit un risque de
désintermédiation des banques sur de nombreux créneaux, ainsi qu'une concurrence exacerbée
sur la base de propositions de valeur plus séduisantes et/ou plus compétitives. La perte de
revenus directs et indirects qui pourrait en résulter pour les banques est potentiellement
colossale, et en l'état de nature à menacer la viabilité de certaines.
Pour surmonter ce premier niveau de défis économiques et commerciaux, la maitrise,
la combinaison et la mise en œuvre des technologies numériques vont constituer des facteurs
clés de succès.

3. A ce titre, en tant que support principal de ces technologies, l'évolutivité, l'ouverture, et la
sécurisation du Système d'Information, seront des contraintes et des leviers de compétitivité et
de performance.
Mais cette évolution ne pourra pas se résumer à la simple" appropriation des technologies
et médias tels que : Web, Mobile, Réseaux Sociaux, dématérialisation, automates
conversationnels, Blockchain, Robots, Big Data et l'Intelligence Artificielle, Technologies
prédictives…
Les défis bien supérieurs consisteront à conduire les mutations qui viseront faire évoluer
la culture, les valeurs, et le fonctionnement des organisations bancaires pour les rendre aptes à
être des intervenants pertinents et performants dans une économie digitalisée.
Pour insuffler ce changement il faudra une démarche globale, volontariste et
impliquante, impérativement portée avec exemplarité par les plus hautes instances de
direction.
Pour évoluer dans cet environnement en perpétuel changement, le fonctionnement cible
s'appuiera sur la mise en œuvre des synergies internes et externes au détriment du
fonctionnement historique en silos. Les valeurs d'agilité, d'innovation, de bienveillance seront
favorisées, dans le cadre d'un fonctionnement moins hiérarchisé.
Que ce soit en tant que clients ou collaborateurs, une attention particulière sera portée
pour prendre en compte les "Millennials" et générations suivantes, jeunes adultes des générations
nativement digitales, dont les valeurs, attentes et modalités de fonctionnement sont en rupture avec
celles des générations précédentes.
Le défi clé de cette transition digitale, sera sans nul doute la prise en compte pertinente et
à sa juste dimension du facteur humain. De nouvelles compétences et attitudes managériales
seront nécessaires. Il faudra les intégrer tant par des recrutements ad hoc que par
l'accompagnement des collaborateurs existants dans l'acquisition et la mise en œuvre
opérationnelle de celles-ci au sein de collaborations transgénérationnelles délicates.
Dans ce nouveau mode de fonctionnement, on valorisera l'engagement et la performance
collective au bénéfice commun de l'entreprise, des collaborateurs et des clients.
Dans le contexte souvent considéré comme privilégié de l'emploi bancaire, il faudra ajuster
et redéployer les effectifs en fonction des nouveaux besoins en termes de compétences, missions,
et localisations. Des conflits d'intérêts relayés par les puissantes instances représentatives des

4. salariés viendront compléter la résistance naturelle aux changements, et rendront cette mutation
d'autant plus délicate à gérer que le temps est une contrainte.
En effet, les banques traditionnelles risquent, malgré leur puissance, de se faire rapidement
rattraper et distancer par de nouveaux entrants ambitieux et puissants que constituent les géants de
l'économie numérique qui ont déjà commencé à investir certaines de leurs activités. Connus sous
les acronymes de GAFAM, BATX, NATU, TELCO1
ces derniers maitrisent totalement les codes
et technologies sous-jacentes. Surtout, ils dominent la collecte et l'exploitation effrénée des
données pour offrir en permanence une expérience client personnalisée et reconnue.
Ainsi, delà des multiples défis à surmonter pour muter en profondeur et rester viable, la
célérité à le faire est un enjeu vital pour la banque de détail, la question est posée :
"Too Big to Fail but Too Slow to Change ?"
1 GAFAM:Google, Apple, Facebook, Amazon ,Microsoft- BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi)
NATU : Netflix, Airbnb, Tesla et Uber – TELCO : Opérateurs de Télécommunications (Orange,…)

5. Conclusion
Comme nous avons pu le constater tout au long de cette analyse, les défis pour les
établissements historiques de la banque de détail sont multiples et colossaux.
Les concurrents qu'ils soient Start-Ups et Fintech, géants du Net, des Télécoms ou encore
de l'E-commerce, tous entendent venir disputer une part du "gâteau des banques".
Qui plus est, ils ont l'immense avantage de pouvoir se focaliser sur celle qui leur parait la
plus "appétante", soit en termes de rentabilité, de cohérence stratégique, ou d'accessibilité
compte tenu de certaines barrières à l'entrée (réglementation, intensité capitalistique ou
concurrentielle.)
Les banques généralistes vont ainsi être "attaquées" concomitamment sur de multiples
fronts. Leurs activités historiques vont souffrir de la comparaison avec des compétiteurs, chacun
devenus experts d'un domaine spécifique.
Bien souvent ces challengers, seront rompus à la mise à profit des technologies innovantes
pour répondre au plus juste aux attentes spécifiques de chaque client. Cela grâce notamment à
l'exploitation pertinente des données collectées.
De surcroit, on peut considérer que cela s'inscrit dans une spirale vertueuse où chaque point
de contact est l'occasion d'un "Moment of Truth" positif, renforçant l'expérience positive globale
du client. Chaque occurrence rendant la prochaine encore plus ajustée et pertinente. Dans ce cadre
la maitrise des données et leurs exploitations au travers des outils d'intelligence artificielle seront
des atouts maitres pour ne pas dire vitaux.
Ainsi, si l'implémentation des technologies digitales est un pré requis majeur de
compétitivité tout au long de la chaîne de production et dans les interactions "omnicanal" avec les
clients. Ce n'est pas forcément sur ce volet que les difficultés seront les plus importantes.
C'est autour de l'humain que tout va se jouer, déjà dans la refonte globale du
fonctionnement des structures pour les rendre plus agiles et efficaces. Cela en cassant les silos de
compétences et de pouvoir qui font souvent obstacle à une pertinence opérationnelle globale.
C'est encore l'humain qu'il faudra convaincre et faire adhérer sur le bien-fondé de
l'ensemble de ces bouleversements qui pour beaucoup risquent de remettre en cause de façon très
profonde leurs modalités travail.

6. C'est également l'humain qui in fine sera vecteur de différenciation et de fidélisation dans
sa capacité à offrir aux clients, une valeur ajoutée recherchée, au travers d'un environnement global
de relation, d'expertise et de conseils personnalisés.
Cela impose de surmonter les défis d'une "révolution culturelle". De revoir les notions de
hiérarchie, responsabilité, autonomie, engagement, culture du service, de collaboration
d'innovation, de prise de risques.
Pour avoir personnellement pris part à plusieurs réorganisations bancaires d'envergure, et
dans ce cadre développé des outils digitaux facilitant la gestion des affectations et mobilités. Il
m'apparaît évident qu'il ne suffit pas d'avoir organisé quelques actions emblématiques de la culture
digitale (Ackaton, Learning expédition, équipement d'agence avec des tablettes...) pour penser que
cela va faciliter l'énorme chantier Managérial et RH qui s'ouvre afin de faire évoluer la culture, les
structures, les effectifs aux besoins futurs.
Dès lors il va falloir, au-delà des ajustements à la marge permis par la pyramide des âges,
tailler dans les effectifs actuels.
Les messages de bienveillance et le "tous pour un, et un pour tous" du travail collaboratif,
risquent rapidement de (re) devenir le "chacun pour soi", dans un réflexe assez légitime et humain
de défense des intérêts personnels.
"Fit to Needs or Need to Fit…that is the Question !"
En effet la grande différence entre les nouveaux acteurs émergeants qui souhaitent prendre
des positions face aux banques historiques sera dans une dynamique positive de croissance. A
contrario, dans le même temps les grands établissements seront confrontés inéluctablement des
phases de stagnation et sans doute de décroissance. Celles-ci porteuses de morosité et de conflits,
seront vecteurs d'immobilisme. Dans ce chalenge où chaque occasion perdue d'avancer sur le
chemin de la Transformation Digitale, permet aux compétiteurs agiles et pertinents de creuser
un écart qui pourrait s'avérer fatal, la course contre la montre décisive est désormais lancée.
"Too Big to Fail but Too Slow to Change ?"