La banque de détail doit redéfinir sa relation avec les clients en les plaçant au centre de ses préoccupations après la crise financière, car la confiance envers les banques continue de diminuer. Les nouvelles technologies et l'essor de la banque en ligne présentent des opportunités de personnalisation et d'amélioration de l'expérience client, mais nécessitent une transparence et une empathie accrues pour regagner la confiance. Face à la montée de nouveaux acteurs dans le secteur des paiements, les banques doivent s'adapter rapidement en intégrant tous leurs canaux et en innovant dans leur offre pour rester compétitives.

1. Pour l’avenir, la banque de détail doit instaurer une relation nouvelle avec son
client
Il aura fallu que passe la crise financière pour entendre aujourd’hui les banquiers
affirmer : « le client doit être mis au centre de la relation. Mais les promesses doivent
être tenues, il faut de l’authenticité ». Ce qui semble être un lieu commun est
effectivement partagé par les participants à la Conférence organisée par La Tribune sur
le thème « Quel futur pour la banque de détail ? » Et si les nouvelles technologies
peuvent constituer un formidable outil de redéploiement de cette relation, celle-ci doit
d’abord être passée au tamis de l’évolution sociétale. Tout le monde s’accorde à le dire,
le client a changé. Et aujourd’hui, pour ne pas être victime de son infidélité, les banques
doivent se reposer la question de ses attentes. Benoît Legrand, PDG d’ING Direct, note
qu’ « avec la crise, le monde s’est inversé. Les banquiers ont vu leur profession
désavouée, tandis que le pouvoir est revenu entre les mains du client ». Une étude
HumanKind réalisée auprès des consommateurs sur leur image des secteurs
économiques place en tête les réseaux sociaux, devant les hypers. Les banques, en
neuvième position, arrivent juste avant les alcools. Pour Jean Philippe, directeur de la
caisse de Crédit Agricole Pyrénées Gascogne, le constat est sans appel : « l’intérêt du
client n’a pas été assez respecté. Il faut changer la banque ».
Un nouveau pouvoir
Pourtant, note la sociologue Jeanne Lazarus, « le nouveau client est à la fois redouté et
fabriqué par les banques. Celles-ci, de quasi services publics se sont transformées en
simples prestataires de service, et elles ont abandonné leur rôle de proximité ». Le
diagnostic porte en filigrane ses remèdes : reconnaître et personnaliser. Un programme
d’action qui répond à la seule question que se posent les clients : « que faites vous pour
moi ? » Et qui paraît en harmonie avec les exigences de la Génération Y (nés après 1975),
rappelées par Benjamin Chaminade, dirigeant de Génération Y 2.0 : « l’individualisation,
l’interconnexion, l’impatience, l’initiative ».
Et il y a urgence, (particulièrement en France semble-t-il) à lire l’étude mondiale publiée
en février dernier par Ernst & Young sur la fidélité des clients à l’égard des prestataires
de services financiers. Premier constat, dans les pays touchés par la crise financière, la
confiance des personnes interrogées à l’égard de la banque (en tant qu’institution)
continue de diminuer pour la deuxième année consécutive. Dans ce contexte, les
établissements ont à se méfier de l’infidélité de leurs clients, car la multibancarisation
est une tendance de fond. Dans les pays matures, la moitié des clients a une seule
banque alors que dans les pays émergents, cette typologie représente moins de 10% des
individus. Dès lors, s’interroge Pierre Pilorge, associé d’Ernst & Young, « lequel va faire
tâche d’huile sur l’autre ? » La réponse est sans grande surprise : en France, le nombre
de personnes détenant 5 produits ou plus dans un même établissement est passé en
quelques années de 40% à 17% ! Pourquoi cet effondrement ? La réponse des clients est
cinglante : leur banque « ne fait pas attention » à eux.

2. De nouvelles stratégies
Les banques ne sont pas restées sans réponses face à ces nouvelles attentes. Mais, insiste
Benoît Legrand, « il est illusoire de croire que l’on peut imposer quelque chose au client ;
c’est à nous de nous adapter et même d’anticiper ». La banque en ligne illustre
parfaitement cette réactivité et cette adaptabilité. Mais à condition d’avoir pris
conscience du renversement des rôles. Grâce à Internet, le client (ou le prospect) se
renseigne, compare, interroge ses coreligionnaires, fait ses commentaires. Comme
l’observe Inès Mercereau, PDG de Boursorama, « la banque en ligne permet que les
clients s’approprient la banque. Avec des produits simples, le client peut comparer les
offres et les prix ». Ce qui permet de tester une offre de plus en plus large si
l’accessibilité (compréhension du produit, service rapide, site ergonomique, conseillers
sur des horaires élargis) est au rendez vous. Autant d’éléments qui rendent la banque en
ligne ouverte au plus grand nombre et pas seulement aux jeunes de la Génération Y.
Néanmoins, la banque en ligne ne devrait pas être opposée à l’agence du point de vue de
la proximité. Celle-ci est au contraire accrue par Internet, affirme Jean Philippe, de Crédit
Agricole Pyrénées Gascogne. Persuadé que les nouvelles technologies sont un
formidable levier de reconquête du client, il vient de créer une nouvelle banque en ligne
(Tookam) qui propose à ses clients de tchatter sur Facebook avec leur conseiller.
« Aujourd’hui, le conseiller doit être réellement multicanal : les réseaux sociaux
permettent de créer une nouvelle relation client, notamment parce qu’elle se situe dans
l’empathie » explique le banquier.
L’accessibilité (l’ubiquité)de la banque en ligne constitue un avantage essentiel mais pas
unique. Elle bénéficie également d’un argument massue : le prix. Dans l’absolu le client
veut toujours plus de conseil et de service, mais en pratique il n’est pas prêt à en payer le
prix. Georges Pauget, président du cabinet de conseil Economie Finance & Stratégie, et
co-auteur en juillet 2010, avec Emmanuel Constans, d’un rapport à Christine Lagarde sur
la tarification des services bancaires, souligne « l’énorme poids psychologique des frais
bancaires qui ne représentent en réalité que 0,57% des dépenses de consommation des
ménages, soit trois fois moins que les télécommunications et l’assurance ».
Dans ce contexte, les banques doivent avoir des réponses adaptées. La transparence vis-
à-vis des clients est l’une d’elles, souligne le banquier. D’ailleurs, note Michel Perret, les
consommateurs ne croient plus aux messages publicitaires des banques. Mais dans le
même temps, ils sont en demande d’éducation sur les produits financiers et l’économie.
Voilà pourquoi ils mettent la « confiance avant la sympathie » parmi les critères de choix
d’une banque.
Le think tank dédié aux usages de l’Internet, la FING, a élaboré, au terme de 8 mois de
travail un scénario d’une banque de demain dans le cadre d’un projet baptisé « Les
nouvelles confiances du numérique ». Le constat que rapporte le délégué général de la
FING, Daniel Kaplan est sans appel : « les banques n’ont plus confiance dans leur client,
elles cherchent simplement à leur vendre un produit ; lorsqu’on fait confiance, il faut
être prêt à prendre des risques : dans notre scénario, la banque est prête à une
transparence raisonnée, où chacun, le client et le conseiller, connaissent le modèle
économique du produit ». Dans une telle hypothèse, le client ne penserait plus
systématiquement que la banque a davantage intérêt que lui même à acheter tel ou tel
produit.

3. Transparence et confiance constituent des pré-requis qui doivent s’accompagner d’un
autre élément. Pour Michel Perret, il existe une clé pour retrouver le lien. C’est
l’empathie, la capacité à se mettre à la place de l’autre. Christian Mayeur, DG d’Entrepart
Conseil utilise le concept de « chaleur ajoutée » pour souligner le « besoin d’écoute, de
convivialité, d’empathie ». Cela suppose une organisation pour identifier le client, le
reconnaître et d’avoir des outils de personnalisation de la relation.
La segmentation est un. « Pour un même produit, on peut avoir des prix différents, dès
lors que l’on est sur des canaux différents et avec un marketing différent. Le client se
sent traité comme appartenant à un groupe donné, il est reconnu » souligne Christophe
de Backer, DG de HSBC France. Il reconnaît néanmoins que la segmentation est plus
facile pour les acteurs de niche que pour les opérateurs globaux. L’un d’entre eux, Crédit
Agricole souligne le choix qui s’offre au consommateur. « Pour personnaliser l’offre, il
faut travailler sur le prix. Or la personnalisation coûte cher. Le client devra choisir entre
l’un et l’autre », explique Olivier Gavalda, directeur du pôle Caisses Régionales à Crédit
Agricole SA. Ce levier n’est néanmoins pas suffisant, affirme le banquier. L’autre pilier de
la stratégie est la différenciation par rapport aux autres acteurs. Comment ? Par
« l’excellence relationnelle » affirme-t-il.
Agence et canaux non physiques, les nouvelles clés de la relation
La banque idéale existe-t-elle ? Dans l’esprit de Christophe de Backer, « c’est celle où le
conseiller clientèle en agence pilote lui-même les différents canaux». Le multicanal est
une stratégie développée par les banques depuis qu’Internet existe. Mais la
multiplication des canaux ne s’est pas accompagnée de leur intégration, et l’enjeu
aujourd’hui est véritablement de les faire communiquer entre eux et de mettre leur
information à disposition du client et du conseiller. La frontière physique/numérique
disparaît, remplacée par un continuum.
Paradoxalement, les formidables investissements dans le numérique se sont
accompagnés d’investissement non moins colossaux dans les réseaux physiques.
Anatole de la Brosse, DGA chez SIA Conseil, rappelle que le nombre d’agences est passé
de 25.500 à 27.000 entre 2000 et 2007. Mais le besoin de rentabiliser les agences (faire
davantage de PNB par client), la complexité de certains produits, et la demande
d’expertise et de conseil rendent la géographie du réseau difficilement tenable dans un
contexte ultra concurrentiel. L’évolution est donc à la réduction de voilure. On
dénombre actuellement un peu moins de 25.000 agences. Olivier Gavalda, dont le
groupe (Crédit Agricole et LCL), est en tête pour le nombre d’agences en France, voit
leur profil évoluer ainsi : « moins d’agences mais plus importantes, accueillant
davantage de compétences pour répondre au besoin d’expertise ».
Mais alors comment articuler les réseaux pour obtenir le maximum d’efficacité ? « Ils
doivent être segmentés en fonction des actes de gestion. En fonction de la valeur ajoutée
de chaque objet (un virement, l’achat d’une assurance vie, le souhait d’un crédit
immobilier, l’optimisation d’un patrimoine pour ses descendants,…), un canal sera
privilégié. Cette segmentation alliée à une circulation de l’information permet de
construire le parcours du client », souligne Anatole de la Brosse.

4. Si le multicanal est né il y a dix ans, il reste encore beaucoup à apprendre, notamment en
observant ce qui se fait dans d’autres secteurs. « Regarder la distribution aujourd’hui
donne idée de ce que sera la banque de demain » affirme Philippe Torrès, directeur des
études et du conseil à l’Atelier BNP Paribas. Fini le terminal unique (l’ordinateur), vive la
multiplicité des terminaux numériques (des écrans dans les rayons, des puces dans les
caddies,…) qui communiquent entre eux. Des « objets » numériques permettent de créer
un contact entre Internet et le point de vente et de reconstituer un parcours client.
Moins nombreuses, plus expertes, parfaitement intégrées aux autres réseaux (téléphone
conseiller, call centers, Internet), les agences vont aussi voir leur « look » et leur
ergonomie évoluer, avec des résultats qui, pour les premiers, paraissent audacieux.
Pourquoi ce changement ? Non pour des raisons de sécurité ou de mise à niveau
technique, mais pour créer du trafic, redonner de la valeur à la relation client et générer
du PNB. Designer d’architecture commerciale, fondateur du cabinet ADKV, Jean-Pierre
Lefebvre identifie 5 tendances qui pourront inspirer les agences de demain, tendances
qui ont fait leurs preuves dans d’autres secteurs économiques (auto, informatique,
alimentaire, voyages, vêtements,…). Le client doit être au centre du concept, le lieu est
un spectacle en lui-même, il est un lieu d’apprentissage ; dans certains cas il peut avoir
pour seule vocation à mettre en avant la marque (les concepts stores) et/ou afficher des
valeurs de développement durable.
Christian Mayeur fait le parallèle entre la banque et l’hôtellerie et identifie les « 3C » clés
de la relation : confiance-convivialité-coopération. Ceux-ci, mis à l’œuvre dans la
conception d’une agence, doivent se décliner autour des « 3M » : marque – management
– mise en scène. Ainsi, si le lieu doit porter les valeurs de la marque, il doit aussi faire
prendre conscience au client qu’il s’adresse à une équipe et non pas à un seul conseiller.
Enfin, la mise en scène fait son entrée dans les agences : celles-ci deviennent un lieu
d’expérimentation et de convivialité. De premières expériences ont été tentées chez
quelques établissements européens, dont français. Les espaces sont décloisonnés et
multiples, les couleurs et les matériaux relèvent de la décoration, et le lieu de rencontre
entre le client et son conseiller est totalement transformé. A une relation de type
sachant-élève se substitue une relation entre deux individus qui veulent coopérer. On
n’est plus face à face, mais côte à côte, aidé par des outils numériques permettant de
matérialiser au fur et à mesure les besoins du client.
Des concurrents d’un genre nouveau
Le client change mais l’environnement aussi. Georges Pauget en est persuadé : les
banques doivent reconsidérer le périmètre de leur action. D’une part, elles doivent
passer d’une logique nationale à une logique européenne. D’autre part, elles doivent
considérer attentivement l’arrivée de nouveaux acteurs, notamment dans les moyens de
paiement. Car la technologie et l’évolution de la réglementation ont permis l’émergence
de nouveaux entrants. Les grands de l’informatique et de l’Internet (Paypal, Google,
Facebook,…) ont investi le champ des moyens de paiement. Matthias Lavallée, manager
chez SIA Conseil, souligne qu’au delà des trois types d’acteurs existants (les réseaux
traditionnels, les pure-players de la banque en ligne qui développent leur offre, et le
secteur de la distribution qui a une offre limitée), de nouveaux types d’acteurs
nouvellement créés viennent grappiller des parts de marché. « Leur capacité à se

5. différencier de l’existant, à avoir des promesses particulières sera un facteur clé de leur
succès ».
Julien Pagezy, président du directoire d’Aqoba EP, illustre l’arrivée de ces nouveaux
concurrents. Il rappelle que si le « mobile banking » est déjà éprouvé, le paiement mobile
n’est est qu’à ses prémices (sauf en Asie). Il indique les prévisions de flux payés par
paiement mobile attendues d’ici à 2015 : 140 milliards, dont 40 milliards en Europe. En
France, banques et opérateurs mobiles se sont mis d’accord sur la technologie, ce qui
constitue un point de départ nécessaire. Les acteurs traditionnels doivent avoir à l’esprit
que bientôt, c’est l’opérateur mobile qui sera en position de distributeur de solution de
paiements. Avec un avantage comparatif crucial du point de vue marketing, car il connaît
le client et le commerçant.
Certes, les acteurs traditionnels ne vont pas rester sans bouger face à ces nouveaux
entrants. Ne serait-ce que parce que ceux-ci travaillent parfois avec les banques pour
leur apporter des offres particulières. Ces opérateurs ne sont pas tenus au secret
bancaire, ils peuvent donc utiliser les données de paiement à des fins de marketing,
explique Thibault Lanxade, PDG d’Aqoba. Ainsi, il souligne que ses premiers clients ont
été des établissements de crédits qui, contraints par la Loi Lagarde sur le crédit à la
consommation, ont eu recours aux instruments d’Aqoba, plus adaptés au nouvel
environnement réglementaire.
S’il est donc trop tôt pour parler de désintermédiation, l’apparition de nouveaux acteurs
sur les segments de la banque de détail obligent ces dernières à regarder chacun de
leurs produits et services et leur modèle économique. C’est précisément l’existence d’un
manque sur un certain créneau qui a conduit Jean-Christophe Capelli à fonder
Friendsclear il y a un peu plus d’un an. Ce site de financement participatif propose de
mettre en relation des investisseurs souhaitant financer directement une entreprise et
des entrepreneurs en mal de financement. « Les banquiers se servent d’Internet pour
pousser des produits à la vente, alors que de notre point de vue Internet permet de créer
une force en commun. Nous ne pensons pas être une alternative au crédit bancaire, mais
nous comblons un manque ».
Les banquiers s’accordent donc pour dire que la banque de détail dans 10 ans ne sera
plus la même. Paradoxalement, elle sera à la fois plus technologique et plus humaine,
Internet permettant de créer de nouvelles relations entre le client et son banquier, à
charge pour se dernier d’être connecté mais également authentique.
Propos recueillis par Guénaëlle Le Solleu