Investance_Year_Ahead_2014

the year ahead 2014
expertise applied. value added.
Banque, Finance, Assurance : stratégie client
et innovation au cœur de la transformation

« The Year Ahead » s’inscrit dans le cadre de nos
travaux de recherche. Il analyse les tendances
majeures de l’Industrie Financière.
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nos différentes publications, rendez-vous sur
notre site : www.investance.fr
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d’information générale ; elles ne comportent ni engagement juridique ni accord
contractuel de la part d’Investance. Investance s’efforce d’en assurer l’exactitude
mais ne peut néanmoins la garantir, tout comme la précision ou l’exhaustivité des
informations mises à la disposition dans cette parution. La responsabilité d’Investance
ne saurait être engagée en cas d’erreur ou d’omission dans les informations fournies.
En conséquence, l’utilisateur reconnait utiliser les informations fournies sous sa seule
responsabilité.

Sommaire
Introduction............................................................................................................................ 03
Partie 1 : Forward thinking
Vers la Banque de Détail 3.0 : priorité à l’innovation !.....................................................................06
Les clients à la frontière de la Banque : après le « Shadow Banking », les « Shadow Clients ».........09
Les données clients au cœur de la transformation : enjeux du « Big Data »....................................11
Evolutions réglementaires et CRM : modalités et enjeux de la convergence................................. 14
Vers un renforcement du rôle de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et
de Résolution en matière de protection des clients..................................................................... 17
Innover pour les clients : une question de survie pour les « Asset Servicers »................................ 20
Du « Business Model » au « Client Model » : un enjeu de taille pour les BFI.....................................22
Activités de marché : émergence d’offres complètes en « Smart Access »......................................24
Innovation en gestion de fortune : l’émergence du « Private Risk Manager ».................................26
Assurance vie : comment servir des taux «boostés» sur des supports euros ?................................29
Part 2 : Expertise applied. Value added.
Défis d’une démarche « customer centric » en Banque de Détail......................................................34
Global Transaction Banking : l’implémentation au cœur de la relation client................................ 37
De nouveaux moyens pour approfondir la connaissance et
le dialogue avec le client en Banque Privée................................................................................40
La distribution des produits structurés en 2014 : conseil, transparence et indépendance..............42
« L’Advanced Analytics » appliqué à la lutte anti-fraude pour une meilleure protection
de la mutualité des assurés........................................................................................................45
www.investance.fr « 01
Investance » the year ahead 2014

Nous avons tout naturellement
retenu « la stratégie client
et l’innovation au cœur de
la transformation » comme
fil rouge du Year Ahead 2014.
Transverse à l’ensemble des
acteurs du monde de la Banque,
de la Finance et de l’Assurance,
cette thématique est illustrée,
comme chaque année dans
notre parution, par des articles
alternant réflexion de fond,
approche opérationnelle et retour d’expérience.
Nos spécialistes de la Banque de Détail, de la Banque de
Financement et d’Investissement, de la Gestion d’Actifs
et de l’Assurance explorent et analysent les tendances à
l’œuvre au sein de leurs secteurs respectifs. Il en ressort
que l’innovation, source de valeur pour le client et pour les
acteurs de l’Industrie Financière, est en passe de devenir le
principal relai de croissance des années à venir.
Notre réflexion se poursuit au travers d’exemples concrets.
Prise en compte des nouveaux comportements et attentes
clients, renforcement de la « Customer Centricity » et de la
relation client au sens large, exploitation des prodigieux
gisements de données à des fins de lutte contre la fraude,
traduisent la multiplicité des voies nouvelles qui s’ouvrent
en matière d’innovation, de satisfaction client et de
rentabilité additionnelle.
Dans la lignée de nos publications précédentes « Optimisation
des coûts » (2012) et « Nouvelles réglementations » (2013),
cette nouvelle édition du Year Ahead réaffirme l’importance
que nous accordons au suivi, à l’étude et à l’analyse
des enjeux majeurs auxquels l’Industrie Financière est
confrontée.
L’année 2013 a vu le monde du conseil en organisation
profondément bouleversé par de nombreux mouvements
de concentration. Investance a, de son côté, privilégié ce
qui fait sa force depuis sa création : son indépendance.
Ayant cédé ses activités internationales, Investance
dispose des moyens d’auto-financer un recentrage sur
ses fondamentaux tout en maintenant son autonomie.
Ce choix nous permet de nous focaliser sur la France et
l’Europe continentale, de conserver nos ambitions sur les
pays émergents, et de nous positionner sur le segment qui
apporte le plus de valeur aux clients : celui du conseil en
transformation, alliant vision à long terme et mise en place
de solutions pragmatiques.
Investance célébrera sa treizième année d’existence
en 2014. Treize années durant lesquelles nous serons
intervenus auprès de l’ensemble des acteurs phares
de l’Industrie Financière. Notre ambition pour cette
nouvelle année sera avant tout de renforcer notre
présence auprès de nos clients historiques, de
développer de nouvelles offres, à travers le « Big Data » et
« l’AdvancedAnalytics » notamment, et d’ouvrir de nouveaux
marchés.
Merci encore pour la confiance que vous nous avez
accordée. J’espère que vous trouverez le Year Ahead utile et
adapté aux enjeux qui sont les vôtres. Je me tiens d’ores et
déjà à votre disposition ainsi que toute l’équipe Investance
pour échanger sur l’un ou l’autre des sujets abordés.
Meilleurs vœux pour 2014.
Franck Dahan
CEO
fdahan@investance.com
Bonne nouvelle ! Le client est en train de revenir au cœur des priorités de
l’Industrie Financière, et ce, dans un contexte économique encore difficile. Nos
interlocuteurs évoquent de manière quasi unanime l’importance croissante
de nouveaux enjeux tels que l’expérience et la satisfaction client, l’innovation
produit,lesopportunitésoffertesparladigitalisation,l’émergencedenouveaux
usages et attentes clients… Multiformes, complexes, porteuses de valeur,
ces thématiques structureront de nombreux projets de transformation, en
cohérence avec les grands programmes à l’œuvre en matière de rationalisation
organisationnelle et de prise en compte des évolutions réglementaires.
Franck Dahan
CEO

Forward thinking
Le client au centre des préoccupations
de l’Industrie Financière : perception et
analyse
Partie 1 :

06 » www.investance.fr
Vers la Banque de Détail 3.0 :
priorité à l’innovation !
La Banque de Détail, pierre angulaire du modèle de
Banque Universelle, est en prise avec de multiples
(r)évolutions qui la bouleversent en termes de métier,
mais aussi de culture.
Les progrès réalisés dans les Nouvelles Technologies
de l’Information et de la Communication (NTIC) ont
favorisél’émergencedenouveauxtypesdeconcurrents,
mais aussi de nouveaux usages et comportements.
Les clients sont plus exigeants, plus informés (solide
culture bancaire) et n’hésitent plus à franchir le pas de
la multi-bancarisation.
De fait, l’innovation aujourd’hui attendue par les clients
dans le domaine bancaire – le « grand changement »
– touche moins aux produits financiers qu’à leur
« écosystème » ; c’est-à-dire aux modalités d’interaction
(canaux et fonctionnalités associées) et, au-delà, à
la relation du client avec sa banque, prise dans son
ensemble.
Une problématique fondamentale : l’adéquation
canaux/usages clients
Les performances actuelles des réseaux de
télécommunication et l’accroissement des capacités de
traitement des terminaux mobiles offrent aux banques
de nouvelles possibilités d’interagir et de communiquer
avec leurs clients.
Cependant, si la généralisation des canaux de
distribution à distance illustre cet état de fait, il est
important de noter que chaque canal présenté au
sein du bouquet multicanal des établissements se
caractérise par des spécificités propres en termes
d’usage et offre des opportunités particulières en
termes de création de valeur pour le client.
En effet, si l’e-banking s’est imposé comme le canal
de distribution à distance par excellence grâce à une
vitesse de connexion et un niveau de sécurité élevés,
l’explosion du mobile banking (ou m-banking) repose
sur des fondamentaux d’une toute autre nature :
- Personnalisation des services offerts et de leur
présentation (le client choisit les informations à
présenter en priorité sur son écran d’accueil en fonction
de ses appétences) ;
- Accès rapide à l’information (une navigation longue
n’est pas souhaitable sur son téléphone) ;
- Vue concise sur le compte ou la transaction du fait de
la faible taille de l’écran du terminal.
Le développement des applications bancaires
mobiles s’appuie sur ces fondamentaux. Multiformes,
elles sont susceptibles de donner naissance à de
nouvelles modalités d’interaction banque – client
particulièrement riches (notamment via des alertes
personnalisées).
Il devient ainsi possible de stimuler l’utilisation de
services bancaires ou non bancaires à travers l’émission
de messages ou d’alertes qui se transforment en de
puissants outils de marketing. Le m-banking permet
alors d’appliquer au monde bancaire les stratégies
marketing classiques du monde de la distribution
(«Push»/»Pull»), par exemple :
- Dès que le compte est à découvert, proposer
l’exécution d’un virement ;
- A l’aide de l’analyse des transactions déjà réalisées
et du positionnement par géolocalisation, envoyer des
publicités ou des promotions d’enseignes partenaires
non bancaires et obtenir, le cas échéant, une réduction
lors du paiement par mobile.
On retrouve la problématique de l’adéquation canaux/
usages dans les démarches de certains établissements
qui organisent la (r)évolution de leurs agences. Celles-ci
présentent la spécificité d’être porteuses d’une double
valeur :
- Une valeur de sens car elles sont, par leur matérialité,
des lieux qui apportent un ancrage dans l’espace et
dans le temps ;
- Une valeur d’usage car leur positionnement dans la
logique « distribution » se modifie pour recréer du lien
humain, valoriser le conseil et la réelle prise en compte
des désirs et besoins du client ou du prospect (agence
«agile»).
Charles Plessis
Senior Manager
Retail Banking
Benoît Fulthorpe
Senior Consultant
Retail Banking

Vers une réelle connaissance des clients et de leurs
attentes
En définitive, derrière cette logique de mise en
place des nouveaux canaux de distribution et de
repositionnement des existants se dessinent quatre
objectifs :
- Une plus grande proximité avec le client ;
- Une personnalisation de l’offre en fonction du client ;
- Une amélioration de la qualité et de la disponibilité
du service ;
- Une accélération de la rapidité des transactions.
Ces quatre objectifs servent une seule ambition :
mieux distinguer et connaître les clients pour mieux
les satisfaire, et ce, dans une logique oscillant entre
le « cross canal » et la mise à profit des spécificités
propres à chaque canal. Pour ce faire, les banques
disposent de gisements de données clients à leur
disposition (logique du « Big Data ») qu’elles se doivent
de structurer et d’exploiter (selon les techniques de
marketing analytique).
Nouveaux enjeux, nouvelles opportunités :
intégration du temps réel et de la géolocalisation
au sein des services financiers
A ces problématiques d’interaction et de connaissance
« intime » des attentes clients, se greffe une nouvelle
contrainte structurante, l’exigence de temps réel.
Caractéristique des nouveaux usages à l’heure de
l’internet mobile, cette exigence atteint désormais la
sphère des services financiers.
On peut considérer que les clients, dans leur grande
majorité, préféreraient disposer de services en temps
réel (transferts de fonds transfrontaliers, virements
de compte à compte et paiement en P2P) auprès de
l’établissement hébergeant leur compte principal,
plutôt que de passer par un autre établissement
ou acteur alternatif. Cependant ces mêmes clients
n’hésiteront pas à tourner le dos à leur banque si celle-ci
ne répond pas à leurs attentes.
S’il est probable que les paiements en temps réel seront
devenus la norme à moyen terme, une telle évolution
ne pourra voir le jour sans une profonde refonte en
matière de SI et de processus. Une extension de cette
exigence de temps réel (ou quasi réel) est également
envisageable pour des produits complexes de type
crédit.
Tout comme le temps réel, la géolocalisation est
à même de constituer un vecteur d’innovation à la
fois en termes de diminution du risque (lutte contre
la fraude…) et d’offre marketing ciblée (marketing
contextuel).
Intégrer l’innovation dans l’ADN de la banque
On le voit, les banques multiplient les initiatives et
les évolutions avec pour objectif de s’adapter aux
changements de comportement des clients et de
rester compétitif face à de nouveaux entrants, agiles
et innovants. Cependant, il convient de réaliser qu’il ne
s’agit pas de réponses définitives, mais bien d’une
étape de « rattrapage » et qu’il est nécessaire de poser
les fondations d’une seconde étape où l’innovation
permanente sera cruciale pour les établissements
bancaires.
Internet et les technologies mobiles n’ont pas
seulement densifié l’offre en termes de canaux de
communication : ils sont à l’origine d’une nouvelle
manière de concevoir la banque et le métier de
banquier. C’est pourquoi l’innovation doit désormais
occuper une place de choix au sein de la banque afin
d’assurer l’émergence de nouveaux relais de croissance
et de rentabilité dans la durée.
Cette mue stratégique et organisationnelle repose sur
trois principes structurants :
1. Repenser l’innovation pour le développement
d’une offre différenciée
Force est de constater que le secteur bancaire et celui
des NTIC ne sont pas égaux devant l’innovation : ils
vivent selon des temporalités différentes. Pour pallier
cette inégalité, les banques se doivent désormais de
développer en permanence des initiatives de type
« Proof Of Concept » ou encore maîtriser la culture de
type « Try & Learn », si familières aux NTIC, pour gagner
en agilité et réactivité.

2. Oser sortir de sa « zone de confort »
En corrélation avec la définition d’un modèle
stratégique propre (« Business Model » et
« Operating Model ») et l’investissement dans des
moyens dédiés à l’expérimentation de technologies
innovantes, les banques se doivent également
d’adopter une approche commerciale orientée
« besoins ».
Il s’agit ici de réfléchir à des offres non plus centrées
sur un ou des produit(s) financier(s) et distribuées
par un réseau ou des canaux, mais à la proposition de
« solutions », répondant aux attentes et besoins
clients, selon des modalités pensées pour/par eux, et
non en fonction des contingences organisationnelles
propres à un établissement. Les « solutions » proposées
doivent accompagner le client durant les moments
clés et offrir une réponse globale incluant des services
non bancaires.
Par exemple, lors de la souscription d’un crédit
immobilier, le client se voit actuellement proposer
une assurance habitation. A terme, d’autres services
pourraient compléter une offre « Habitat » (conseil
juridique et fiscal, propositions en matière d’alarme
domotique/télésurveillance…) s’accompagnant
éventuellement d’une réduction de franchise. Si
l’offre est légitime et cohérente aux yeux des clients,
elle permettra à la banque de s’imposer comme leur
partenaire « au quotidien ».
A ce titre, interagir, communiquer, voire réaliser des
opérationsbancairessécuriséesviadesréseauxsociaux
constitue probablement l’un des facteurs d’innovation
les plus éloignés du modèle bancaire traditionnel, avec
des résultats encore difficiles à déterminer.
3. S’appuyer sur de nouveaux entrants et des
réseaux de partenaires
L’élaboration d’une stratégie appropriée de veille
(technologique, comportementale…) et la mise en
place de partenariats pertinents (production bancaire,
accès à l’innovation (« start-ups »), fidélisation et offres
contextuelles (enseignes de distribution)) permettant
de sécuriser la transformation d’expérimentations
dans des délais courts (logique « time to market »)
apparaissent incontournables. Cette approche doit
en outre s’accompagner du développement de
relations avec des acteurs économiques experts
dans l’exploitation du web, des réseaux sociaux et
des technologies en devenir (ex. : Google Glasses et
applications financières).
Un marché des services bancaires essentiels arrivé à
saturation et des évolutions réglementaires majeures
(Bâle III,...) pèsent sur les résultats des banques. Or,
si la Banque de détail demeure la première source de
revenus des banques universelles françaises, celles-ci ne
peuvent plus se contenter de « jouer » uniquement sur
le prix et les rendements des produits et services pour
se différencier.
En définitive, la priorité n°1 pour les acteurs de la
banque de détail consiste à créer le cadre et les
structures organisationnelles nécessaires conduisant
à une innovation permanente, maîtrisée, fructueuse
commercialement et rentable économiquement.
Pour que l’innovation continue à produire des résultats
tangibles, elle doit devenir partie intégrante de l’ADN
des banques.
Benoît Fulthorpe, bfulthorpe@investance.com
Charles Plessis, cplessis@investance.com

Jean-Michel Stra
Senior Director
Risk & Compliance
Certes, des filières parallèles (de type « Hawala »)
existent depuis longtemps dans le cadre d’opérations
bancaires simples telles que le transfert de fonds.
Les clients de ces circuits sont généralement
des populations émigrées qui évitent le système
bancaire officiel pour contourner des règles justifiées
par la surveillance des flux monétaires ou, plus
prosaïquement, pour des raisons de simplicité. Il est
vrai que le système bancaire n’est pas toujours des plus
avenants, y compris pour des résidents de longue date.
Mais on assiste depuis peu à l’émergence d’un autre
type de « Shadow Client », à savoir celui que le système
bancaire rejette de son périmètre par des interdictions
bancaires ou autres fichages (FFC, FICP, FNCI, …)1
.
Cette mise au ban se traduit par une limitation des
droits à posséder des moyens de paiement, par la
privation d’accès au crédit et, de manière générale, aux
services bancaires.
Pas de place pour les clients ayant pu avoir des
incidents
Pour faire bonne mesure et pour appuyer cette
orientation, le pouvoir légiférant a voté la création du
Registre national des crédits aux particuliers (RNCP),
qui recensera tous les crédits à la consommation
contractés par une personne afin de lutter contre le
surendettement.
En somme pour être dans le système, il faut afficher un
profil irréprochable et surtout être très argenté.
A cela s’ajoutent les nouvelles règles de solvabilité qui
conduisent les banques à se défier de la clientèle la
moins aisée, afin de ne pas pénaliser leur niveau de
fonds propres prudentiels.
A cette clientèle rejetée par le système, s’offrent
de nouvelles alternatives, soit s’inscrivant dans le
cadre réglementaire sous une forme innovante, soit
essayant de s’en affranchir en exploitant un certain vide
juridique.
Des alternatives à la banque traditionnelle
Ainsi, des entités agréées de type établissement de
paiement se sont positionnées comme des réponses à
toutes ces exclusions, pour proposer des solutions de
transferts d’argent, des comptes de paiement à carte
(certes sans chéquier mais avec des rib pour domicilier
des revenus d’aides et des salaires, permettant en outre
d’effectuer des virements et prélèvements), etc…
Les solutions proposées aux clients sont simples : à
l’agence traditionnelle se substituent des réseaux de
buralistes ou de diffusion de presse, et au parcours
inquisiteurdesbanquierssesubstituentdesouvertures
de comptes rapides et sans préjugé.
Pour autant des contraintes sont imposées à
ces établissements, que ce soit au travers du
cantonnement des fonds déposés ou de la mise en
place de gouvernances claires et de dispositifs de
contrôle irréprochables, notamment en termes de
KYC et de surveillance des opérations. Mais ces entités
font preuve d’innovation et parviennent à relever ces
défis (scan des justificatifs in situ, contrôles et alertes
automatiques en instantané, …). Il reste néanmoins à
démontrer que les réseaux répertoriés comme IOBSP
(intermédiaire en opérations de banque et en services
de paiement) et relais de ces entités réglementées sur
le point de vente, s’impliquent dans ces approches.
1
- le Fichier Central des Chèques (FCC) qui recense des incidents liés aux moyens de paiements.
- le Fichier national d’Incidents de remboursement des Crédits aux Particuliers (FICP) qui concerne les crédits et le surendettement.
- le Fichier national (FNCI) qui centralise les coordonnées bancaires des comptes ouverts au nom de personnes faisant l’objet d’une interdiction
d’émettre des chèques, des comptes clos, et des oppositions pour perte ou vol de chèques.
Les clients à la frontière de la Banque :
après le « Shadow Banking »,
les « Shadow Clients »

Une palette de produits à élargir
A l’image des Sociétés Financières Spécialisées qui dans
les années 60 - 70 ont su ouvrir les portes du crédit aux
clients les moins fortunés, on assiste à l’émergence de
banques d’un « troisième type ».
En provenance du monde anglo-saxon, il s’agit des
acteurs du « crowd funding ». Là aussi les nouvelles
technologies apportent les relais nécessaires pour
répondre à une demande non satisfaite par la banque
traditionnelle, trop frileuse dans sa prise de risque.
Les solutions sont des plateformes d’échanges qui se
déclinent sous trois typologies afin de répondre à des
cibles de clientèles différentes.
Tout d’abord, les plateformes de dons qui permettent
de financer des projets. L’emprunteur précise l’objectif
de collecte à atteindre pour pouvoir mener à bien
son projet. Si celui-ci est atteint, il peut mener ses
actions de développement et offrir à ses donateurs des
contreparties proportionnelles à leurs contributions.
Cette approche n’est pas sans un coté philanthropique
d’où son autre nom, celui de financement participatif.
L’accès à l’argent est de plus en plus restreint et de
plus en plus cher, et l’épargne par ailleurs est de moins
en moins rémunératrice : la faute à une régulation
surconsommatrice de fonds propres et à des marchés
actions et obligataires volatils ou atones. Face à cette
situation, les particuliers ont la capacité de prêter
de faibles sommes à des personnes ou à de petites
entreprises en manque de financement. C’est le rôle
de la plupart des plateformes de prêts (deuxième
typologie de « crowd funding »), intermédiaires
entre les deux parties qui offrent aux particuliers
une rémunération en contrepartie de leurs prêts.
Les emprunteurs bénéficient, eux, d’un taux plus
favorable que celui proposé par les banques. Si le
marché américain autorise un vrai développement de
ces nouveaux modes de financement, le démarrage est
très lent en France malgré quelques « success stories »
entrepreneuriales.
Dernier volet du « crowd funding », l’investissement
en actions est en train de bouleverser tous les repères
du marché. Le superviseur ne s’y est d’ailleurs pas
trompé en tentant d’en délimiter les contours et les
règles avec, par exemple, des apports de fonds limités
à de petites sommes. Les résultats de la consultation
conjointe menée par le Trésor, l’ACPR et l’AMF jusqu’à
mi-novembre 20132
vont être riches de retours mais
seront aussi porteurs de grandes frustrations.
Le futur du système financier est en train de s’écrire et
bouscule beaucoup d’idées reçues du fait notamment
des évolutions techniques et de beaucoup de
pragmatisme. Il devrait permettre de faire entrer dans
le processus économique les laissés-pour-compte d’un
monde en récession et, par réaction, très régulé et
conservateur.
Au final ne sommes-nous pas en train de revoir
apparaitre dans nos sociétés capitalistes, sous des
versions modernes et remaniées, de vieilles formules
comme celle de la tontine, qui persiste dans nombre de
pays en voie de développement ou émergents ?
Jean-Michel Stra, jmstra@investance.com
2
Contribution à la consultation publique relative à « un nouveau cadre pour faciliter le développement du financement participatif ».

Incontournable objet médiatique du moment,
véritable « buzzword », le « Big Data » s’impose comme
l’un des enjeux phares de la transformation numérique
qui s’opère.
Depuis la publication de travaux de recherche par les
laboratoires de Google en 2004 , on a pu assister à une
montée en puissance du phénomène « Big Data ». La
revue « The Economist » y a consacré sa une en 2010,
le cabinet McKinsey a quant à lui, publié sa vision du
marché en 2011. Depuis, les articles se multiplient et
tout particulièrement sur internet (tribunes libres,
« data journalism »…). Les revues spécialisées (de
l’assurance à la grande distribution en passant par
les télécommunications, les services financiers…),
elles, suivent le mouvement et l’on assiste à une
multiplication d’éditoriaux ou d’articles annonçant
l’avènement du « Big Data ».
Le bouillonnement médiatique est tel qu’il est
paradoxalement difficile d’envisager sereinement
et de manière analytique les conséquences réelles
de l’émergence du « Big Data » et, notamment sur le
secteur bancaire.
Le « Big Data » : une rupture technologique avant
tout
Le « Big Data » repose sur ce qui est communément
appelé la règle des trois V, pour « Volume », « Vélocité »
et « Variété ».
1. Le « Volume », c’est le « Big » du « Big Data » : on
considère généralement qu’il s’est produit, sur les deux
seules dernières années, autant de données que depuis
l’invention de l’écriture. Le volume de données produit
chaque année augmente de façon vertigineuse. Ainsi
chaque ordinateur, téléphone portable, ou autre
outil connecté est amené à produire de la donnée
(matérialisée via des lignes d’informations et stockée
sur des serveurs) lors de n’importe quelle interaction
homme-machine voire machine-machine.
Une simple démarche d’achat sur internet génère
l’écriture de plusieurs milliers de lignes d’information
qui se partagent entre les nombreux acteurs impliqués
par une transaction qui semble si simple en apparence :
- L’opérateur télécom (fournisseur d’accès internet fixe
ou mobile) sait par exemple où se trouve un client lors
d’une transaction ;
- Le moteur de recherche a connaissance de ce que
l’utilisateur recherche ;
- Le site marchand détient l’historique des achats du
client ;
- Le système de paiement, la banque enregistrent les
données financières propres au client ;
- A ces acteurs et à leurs systèmes se greffent des
dizaines d’applicatifs qui gravitent autour de chaque
individu, sans que celui-ci n’en ait pleinement
conscience (outils publicitaires, mouchards, systèmes
de sécurité...).
L’émergence prochaine des objets connectés (montres,
lunettes, vêtements…) contribuera à amplifier ce
phénomène.
2. La « Vélocité », c’est le temps d’accès aux données.
A titre de contre-exemple, les systèmes de « Back-
Testing » massivement utilisés pour valider les modèles
mathématiques financiers et dont l’exécution pouvait
durer plusieurs semaines apparaissent désormais
totalement obsolètes. Alors que la démarche
exploratoire était très limitée à cause des cycles longs
d’analyse, le « Big Data » permet au statisticien de
produire ses conclusions plus fréquemment que les
cycles naturels des phénomènes qu’il étudie, et ouvre
le champ à des méthodologies d’erreur-correction sur
des jeux de données analysés pour la première fois. La
rapidité est au cœur de la génération, de la capture, de
l’exploitation et du partage des données. Le modèle
d’exploitation desdonnéespropreauxgéantsdel’internet,
les « GAFA » (pour Google, Apple, Facebook Amazon),
est devenu la norme et tend à s’imposer à l’ensemble
des autres industries.
Jérémy Harroch
Quantmetry
Fondateur et CEO
Les données clients au cœur de la
transformation : enjeux du « Big Data »

3. La « Variété », c’est la richesse des contenus. De
la base de données traditionnelle aux vidéos HD en
passant par les tableurs Excel, les verbatim clients,
les réseaux sociaux… toute information, tout niveau
de maillage est sujet à analyse et est potentiellement
porteur de sens.
A ces trois V essentiels sont en outre associés le V de
« Variabilité » qui souligne que différent sens peuvent
être associés à une même donnée en fonction de
l’axe d’analyse et de l’objectif retenus, et celui de
« Valeur », qui, au-delà des effets de mode ou des
simples considérations techniques, rappelle que
l’enjeu métier du « Big Data » repose non sur le volume
de données en tant que tel, mais sur l’information qu’il
est possible d’en extraire et d’analyser, afin de générer
de la valeur.
Pour finir, très peu d’articles évoquent le E pour
« Expérience ». En effet, le « Big Data » dans le secteur
bancaire n’en est encore qu’à ses balbutiements. On
y compte encore beaucoup de projets pilotes. Les
« Proof Of Concept » à l’œuvre ont pour vertu première
d’aguerrir les porteurs de projets « Big Data » à ces
nouvelles technologies et de permettre aux Directions
en charge de la Stratégie ou du Marketing de mesurer
la réalité des promesses en matière de « Return On
Investment » (ROI).
Ces projets se déploient selon la logique du « Sandbox »,
dans des environnements sans risque, loins de tout
système de production, permettant aux équipes IT et
aux « Data Miners » de se confronter aux challenges du
« Big Data ». En France, on compte encore peu de
projets aussi ambitieux que celui initié par le Crédit
MutuelArkea ( un « Cluster » de 56 nœuds, opérationnel
en 2011).
Le « Big Data » appliqué au secteur bancaire
La rupture technologique associée au « Big Data » tend
àtransformerlesmissionsàfortsenjeuxquantitatifsen
de simples projets standards. Elle nécessite cependant,
une profonde mutation du monde bancaire.
- A commencer par une transformation conceptuelle :
les opportunités offertes par le « Big Data » sont telles
qu’elles nécessitent une véritable prise de conscience
de la part des décideurs. A titre d’exemple, la Banque
de Détail peut se doter de la capacité à fonder la
segmentation de ses clients sur l’ensemble des données
comportementales collectées depuis la première
entrée en relation et non plus sur une seule année.
Les « Desks » de « Risk Management » ont désormais
la possibilité de « Back-Tester » leurs modèles sur une
décennie en engageant des ressources limitées.
La prise de décision ne s’appuie plus sur un modèle,
forcément limité, mais bien sur les données elles-
mêmes. Elles constituent aujourd’hui l’ADN des
sociétés qui pourront désormais orienter leurs choix
en s’appuyant sur des techniques comparables à celles
utilisées en météorologie (équations approximatives
calibrées sur quelques stations remplacées par des
algorithmes et des réseaux de capteurs détectant en
continu le moindre changement).
Cette transformation s’inscrit en outre dans la logique
et le rythme imposés par les autorités de régulation
qui demandent toujours plus de simulations, de tests,
de scénarios de la part de l’ensemble des acteurs du
secteur financier. En toute logique, les ambitions en
matière de résultats devraient aussi s’accroître, car la
standardisationd’outilsàfaiblecoûtpermetd’envisager
des ROI significatifs. Il suffit de penser à la détection et
à la lutte contre la fraude pour lesquelles les montants
en jeu se chiffrent en centaines de millions d’euros.
- Une transformation en termes métiers : de
nouvelles possibilités et de nouveaux métiers sont en
train de naître. Les ingénieurs « Big Data » apportent
leur compétences aux architectes en Systèmes
d’Information afin d’adapter les « Datawarehouses ».
Les « Datascientists » (spécialistes des sciences de la
donnée) entrent en concurrence avec les statisticiens
et « Dataminers » en proposant de nouvelles méthodes.
Les équipes sont amenées à évoluer, combinant
des profils et expertises diversifiés (mathématique,
informatique, métier).

Le recours à « l’open data » et l’utilisation croissante
de la datavisualisation permettent de développer
de nouvelles compétences. L’enrichissement et la
meilleure exploitation des données existantes ouvrent
des champs d’activités nouveaux en matière de
marchandisation des données.
De manière générale, la mesure de la performance, elle
aussi, évolue, alliant désormais pertinence en matière
de résultats et performance des systèmes.
- Une transformation en termes de structures :
le « Cloud Computing » a permis d’initier la réflexion
pour une évolution des Directions des Systèmes
d’Information vers un modèle « As a service ».
L’émergence du « Big Data » requiert une adaptation
des structures au service des données afin de proposer
un accès rapide à l’information pour les équipes
désirant les exploiter. D’un point de vue concret et
matériel, il est possible d’envisager de mutualiser
capacités de stockage et capacités d’analyse de leurs
systèmes (notamment lors du remplacement de
serveurs existants).
Les solutions « Big Data » de référence reposent sur des
modèles économiques nouveaux, comme le « Software
as a Service » (SaaS) qui permet d’associer mode
de rémunération et performance. On assiste à un
changement fondamental : il n’y a pas si longtemps, le
coût des licences était tel qu’il engageait un acquéreur
en matière de choix architecturaux pour plusieurs
années. Le « Big Data », lui, peut se consommer sur un
mode « Pay as you go ».
Au-delà des questions purement informatiques, le
principal défi qui se pose au secteur financier est
celui de l’acquisition des compétences. On peut ainsi
constater la multiplication des initiatives dans ce
domaine tant de manière externe (acquisition de
« start-ups ») qu’interne (mise en place de politiques
d’incubation des équipes d’ingénieurs).
Le « Big Data » remet en cause la banque à trois niveaux :
- La paramétrisation des modèles existants est plus
fine, sur-mesure, actualisée en temps réél ;
- L’architecture des systèmes est repensée car
maintenant elle peut s’appuyer sur des sources de
données beaucoup plus conséquentes ;
- La stratégie d’entreprise est sollicitée pour
transformer les usages des métiers en nouveaux
modèles d’affaire qui placent l’acquisition et
l’exploitation des données au centre de la recherche de
la valeur ajoutée.
A travers l’ensemble de ces transformations, force
est de constater que le secteur bancaire s’oriente
progressivement vers un modèle de «Data-driven
company», dans laquelle les outils sont amenés à
devenir transverses, les bases de données (et donc les
analyses) à être partagées (inter-équipes) et les silos à
être cassés.
Le « Big Data » peut être comparé à un tourbillon en
passe de transformer le secteur financier. Il s’appuie
sur de nouveaux outils informatiques, de nouvelles
compétences, ainsi qu’une nouvelle façon de
penser et de gérer les projets. De façon encore plus
fondamentale, il contribue à repenser les capacités
et le rôle traditionnellement associés à l’Industrie
Financière.
Il est à noter que cette industrie est celle qui détient,
avec la grande distribution et les télécoms, les
gisements de données les plus importants et les plus
prometteurs, en termes de volume et de richesse.
Reste désormais à en tirer parti afin de développer de
nouvelles offres toujours plus innovantes, ciblées, avec
un maximum de valeur ajoutée.
Jérémy Harroch, jharroch@quantmetry.com

Evolutions réglementaires et
CRM : modalités et enjeux de la
convergence
Avec le retour en force de la réglementation, les
autorités de supervision et les autorités fiscales font
assaut d’innovation et renforcent leurs exigences
auprès des différents acteurs de l’Industrie Financière.
Des évolutions telles que la mise en place de la « Vision
Unique Client » (VUC) ou la déclinaison du « Foreign
Account Tax Compliance Act » (FATCA) requièrent
des investissements lourds en raison notamment
de la nécessaire mise à niveau des différents outils
informatiques et de la refonte des processus associés.
Elles sont ainsi perçues comme des contraintes
supplémentaires alors que l’économie est encore
convalescente.
Bien que pouvant être considérée comme
contraignante par les acteurs de la Banque Privée
et de la Banque de Détail, l’obligation de disposer
d’informations clients consolidées présente aussi
un certain nombre d’avantages. Ainsi, derrière la
contrainte apparaissent de nouvelles opportunités.
De nouveaux enjeux réglementaires orientés
clients
Hasard du calendrier, les deux innovations
réglementaires que sont la VUC et la déclinaison
opérationnelle de FATCA sont à l’ordre du jour de
l’année 2014. Ces deux sujets aux finalités différentes
seront au cœur des investissements des acteurs du
secteur bancaire.
- La VUC (« Single Customer View » (SCV) à l’échelle
européenne) s’inscrit dans le cadre des dispositifs
visant à indemniser les épargnants et les investisseurs
en cas de défaut d’un établissement.
Chaque banque ou établissement de crédit doit
être capable de fournir sous 5 jours, dans un format
spécifique, un fichier permettant de calculer le montant
des avoirs d’un client à une date donnée (tous comptes
éligibles confondus).
Ces informations pourront alors être utilisées par le
Fonds de Garantie des Dépôts et Résolution (FGDR)
pour déterminer les indemnités à percevoir par chaque
client.
Il est à noter que l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de
Résolution intégrera dans ses contrôles la capacité des
établissements à répondre à cette obligation dans les
délais impartis.
- La réglementation FATCA requiert de la part des
établissements désireux d’intervenir sur le marché
américain de communiquer aux autorités fiscales,
via des accords intergouvernementaux (IGA), les
informations relatives aux comptes et participations
détenuspardescontribuablesaméricains(«USPersons»).
Au-delà de contraintes similaires en matière de
calendrier, ces deux projets réglementaires requièrent
des évolutions relativement comparables, ainsi que le
souligne Olivier Cruanes, Directeur de Projets chez SAB.
Les établissements concernés sont en effet confrontés
à un haut degré d’exigence en matière de consolidation
et d’analyse des données de leurs clients.
Souvent considérées comme non prioritaires, la
fiabilisation et la mise à jour des bases de données
clients « en continu » et en « temps réel » vont devenir
indispensables.
Il ne s’agit pas là de la mise en place de modules dédiés,
disponibles « sur étagère », mais bien d’un exercice
complexe nécessitant une analyse poussée des besoins
réglementaires, dans une logique de mutualisation des
outils existants.
Les différents chantiers requis passent par l’analyse fine
des informations requises et les sources adaptées, la
périodicité associée en termes de mise à jour, et la mise
au point d’outils de fiabilisation.
Charles Plessis
Senior Manager
Retail Banking

Ces derniers devront combiner les nouvelles
segmentations de clientèle, des « Workflows »
dynamiques, permettant de gérer le cycle requêtes
périodiques/envoi de formulaires adaptés (selon les
canaux les plus appropriés)/gestion des relances.
Il conviendra en outre d’adapter cette démarche de
fiabilisation aux nouveaux usages et comportements
des clients, peu enclins à consacrer du temps à des
questionnaires jugés redondants ou chronophages.
Ces investissements, portés par les nouvelles
contraintes réglementaires, constituent la priorité
des établissements pour l’année 2014. Au-delà
de leur caractère contraignant, ils constituent
intrinsèquement des bonnes pratiques en matière
de gestion des données clients, et par-delà, des
opportunités en termes de marketing et de vente,
encore non exploitées.
Vers un renforcement du rôle du CRM
Qu’elle soit d’origine réglementaire ou bien liée à une
stratégie commerciale, la gestion de la relation client
apparaît donc cruciale pour les différents acteurs de
l’Industrie Financière et repose la question du rôle
des outils de « Customer Relationship Management »
(CRM).
En effet, contraintes réglementaires et opportunités
commerciales reposent sur un même besoin : savoir
centraliser et consolider les informations client. Il
apparaît donc logique de mutualiser ces finalités
en développant des solutions uniques alimentant
modules réglementaires et commerciaux.
Il est intéressant de constater comment ces outils,
parfois sous-estimés, ont acquis progressivement
leurs lettres de noblesse.
Christophe Brisson, Directeur des Opérations Europe
de Capital Banking Solutions, synthétise cette
évolution selon les trois phases suivantes :
- Dans un premier temps, les outils de CRM se
sont essentiellement focalisés sur des fonctions
commerciales simples : gestion des plannings,
fonctionnalités de prise et de suivi de rendez-vous, suivi
des opportunités en cours par client ;
- Puis, ces outils ont été mis à contribution dans le
cadre de problématiques réglementaires et se sont
enrichis de nouvelles fonctionnalités (par exemple
les notions de catégories MiFiD, la prise en compte
des « KYC », l’intégration d’éléments propres à la Lutte
Anti-Blanchiment) ;
- Aujourd’hui, les outils de CRM sortent de leurs
limites traditionnelles. Ils intègrent désormais des
fonctionnalités dynamiques (éléments de « Workflows »,
ordres en attente, dernières propositions d’arbitrage,
accès au « KYC détaillé », suivi de la participation du
client à des évènements marketing…), renforçant
l’imbrication entre CRM et outils de gestion. Certains
outils intègrent même la gestion de la tarification
(sur base de groupes tarifaires), des exceptions et des
dérogations afférentes.
A la croisée des applicatifs métiers, de l’outil de « Core
banking » et des entrepôts de données clients, les outils
de CRM sont donc en passe de devenir des instruments
de plus en plus complets en matière de suivi et de
gestion client.
Les évolutions technologiques récentes ont
pleinement contribué à cette évolution. Ainsi, après la
vague des outils « Best of breed », juxtaposition d’outils
performants mais peinant à communiquer, puis celle
des systèmes uniques intégrés, couvrant difficilement
l’intégralité des besoins et spécificités métiers, semble
s’être substituée une ère où les problématiques
d’incompatibilité et d’intégration font partie du passé.

La normalisation des échanges via notamment les web
services, a démultiplié les possibilités offertes par les
avancées technologiques.
Enfin, se pose progressivement la question du recours
au « Cloud », source d’économies, mais parfois
encore considéré comme difficilement compatible
avec les exigences réglementaires et de sécurité
consubstantielles de l’activité bancaire.
Ce renouveau du CRM s’accompagne de l’émergence
d’une vision client à 360°, enrichissant de façon
conséquente les postes de travail utilisés par les
conseillers de clientèle.
Ceux-ci disposent désormais de véritables « Cockpits »,
ensembles d’outils leur permettant de piloter la relation
client : affichage d’indicateurs de profitabilité par client
et par groupe familial, intégration des « Workflows »,
remontée des alertes (FATCA…), vision consolidée
de l’ensemble des avoirs internes (voire externes, si
déclarés par le client).
Cette consolidation doublée d’une centralisation de
l’information s’accompagne de fait d’une plus grande
transparence, ouvrant la voie à un meilleur contrôle
de la part des « Compliance officers », voire à une
dépersonnalisation partielle de la relation conseiller –
client.
L’émergence de ces nouveaux outils présente en
définitive une réelle opportunité en termes de
connaissance et de fidélisation de la clientèle. Une
compréhension accrue des problématiques clients
couplée à une meilleure qualité de service constitue en
effet le meilleur gage du maintien de la relation avec les
meilleurs clients.
Contraintesréglementairesetsouplessetechnologique
offrent plus que jamais l’opportunité d’améliorer la
connaissance de la clientèle et par conséquent, le
développement d’offres commerciales personnalisées,
à forte valeur ajoutée, et perçues comme non
intrusives.
Il convient par conséquent de penser les évolutions
demandées par les régulateurs non plus en termes de
contraintes, mais d’opportunités, en réfléchissant très
en amont aux perspectives offertes par la mise à jour
des outils et processus partiellement communs aux
problématiques réglementaires ou commerciales.

L’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de
Résolution) est souvent perçue comme l’autorité de
contrôle des assujettis bancaires et assurantiels. En
réalité, son rôle s’étend, par ricochet, aux clients de
ses assujettis, conformément au code monétaire et
financier(L.612-1§3)quiétendlaprotectionauxassurés,
adhérents et bénéficiaires des personnes soumises à
son contrôle.
Le superviseur s’est donc assuré que les clients sont
protégés, depuis la publicité commerciale jusqu’aux
réclamations clients, en passant par la gestion des
contrats.
Un cadre réglementaire de plus en plus exigeant
Le code monétaire et financier définit le rôle de l’ACPR
en ces termes : l’ACPR est chargée de « veiller au respect
par les personnes soumises à son contrôle des règles
destinées à assurer la protection de leur clientèle,
résultant notamment de toute disposition législative
et réglementaire ou des codes de conduite approuvés
à la demande d’une association professionnelle, ainsi
que des bonnes pratiques de leur profession qu’elle
constate ou recommande, ainsi qu’à l’adéquation des
moyens et procédures qu’elles mettent en œuvre à cet
effet ».
La protection des clients transparaît en outre dans le
CRBF 97-02 (article 11-1), qui requiert la mise en place
d’une procédure d’approbation préalable systématique
par le Responsable Conformité des nouveaux produits.
En obligeant le Responsable Conformité à valider tout
nouveau produit, la réglementation s’est assurée, ici
encore, de la prise en compte (indirecte) des intérêts
clients. Par conséquent, il est possible d’affirmer que
la protection de la clientèle était déjà présente en
filigrane dans la mise en place du contrôle interne.
A cet égard, les évolutions apportées au rapport
annuel de contrôle interne sont très révélatrices de
l’importance croissante que le régulateur accorde à
cette problématique : du simple canevas en 2011, au
formulaire standardisé en 2012, pour aboutir à une
instruction début 2013.
Cette instruction, publiée par l’autorité de contrôle le
15 janvier 2013 (référencée 2012-I-07), a pour objet de
mettre en place un questionnaire à destination des
assujettis, et relatif à la mise en œuvre de la protection
de la clientèle. Ce questionnaire constituera une
annexe au rapport annuel de contrôle interne.
La protection de la clientèle : partie intégrante du
dispositif de contrôle interne
Le message de l’ACPR est donc fort : la notion de
protection de la clientèle fait désormais partie
intégrante du dispositif de contrôle interne, et sa mise
en application doit être respectée aussi fortement
que les dispositions LCB-FT (qui font également l’objet
d’une annexe dans le rapport annuel).
L’affirmation de la prise en compte de la protection
de la clientèle au sein du contrôle interne est telle
que l’ACPR affirme désormais que « tant dans une
optique de maîtrise des risques des établissements
que de protection de la clientèle, il est essentiel que
le dispositif de contrôle interne des établissements
couvre l’ensemble des activités intermédiaires »
(Position 2013-P-01 relative à l’application du CRBF
97-02 à l’intermédiation en opérations de banque et en
services de paiement).
Confirmation de cette orientation, le superviseur fait
état publiquement des résultats de l’analyse menée
en matière d’application des règles de protection de
la clientèle (Revues de l’ACP n° 11 et 12 - février-mars et
avril-mai 2013).
Vers un renforcement du rôle de l’Autorité
de Contrôle Prudentiel et de Résolution en
matière de protection des clients
Julie Serceau-Fradin
Senior Consultant
Risk & Compliance
Jean-Michel Stra
Senior Director
Risk & Compliance

1
La Revue de l’ACP n° 12 / avril- mai 2013 p.14
2
La Revue de l’ACP n° 12 / avril- mai 2013 p.15
Il montre ainsi que la protection de la clientèle est
devenue un sujet en soi qui doit être incorporé dans
le plan de contrôle permanent et dans les contrôles
de conformité. Les assujettis doivent donc s’assurer
que ce thème est pris en compte dans la cartographie
des risques opérationnels et que les risques encourus
afférents sont régulièrement évalués.
Au cœur de la protection client : le devoir
d’information
L’ACPR estime qu’un client doit être protégé dès
le stade de la publicité et en matière de bonne
compréhension des contrats. Les établissements
bancaires et les organismes d’assurance ont ainsi un
devoir d’information envers leurs clients, afin que ces
derniers soient en mesure d’apprécier correctement les
contrats ou services qui leur sont proposés.
A titre illustratif et en écho à la Directive MIF
(Recommandation 2010-R-01 du 15 octobre 2010),
portant sur la commercialisation des contrats
d’assurance vie en Unités de compte constituées
d’instruments financiers complexes, l’autorité de
contrôle évoque clairement « l’asymétrie d’information »,
entre les investisseurs non professionnels et les
producteurs d’OPCVM, faisant encourir un risque de
mauvaise commercialisation du contrat d’assurance vie.
Elle rappelle, à ce titre, que, conformément à l’article
L.132-27 du code des assurances, les informations
doivent présenter « un contenu clair, exact et non
trompeur ».
Elle énonce, en outre, que certains termes publicitaires
peuvent être « ambigus » ou « susceptibles de prêter à
confusion ». Par conséquent elle rappelle ici encore que
les informations doivent être «exactes, claires et non
trompeuses » permettant de « distinguer nettement »
les divers services proposés.
D’ailleurs la commission des sanctions dans sa
décision n° 2012-07 du 18/06/2013 a précisé le devoir
d’information dans les termes suivants :
- L’information doit être fournie avec clarté et
exactitude ;
- L’information doit être stipulée sur support papier ou
support durable auquel le souscripteur a facilement
accès ;
- Les éléments d’information doivent être adaptés à la
complexité du contrat d’assurance.
Enfinlesclientsdoiventégalementêtreprotégésdurant
la vie du contrat et dans le cadre des réclamations qu’ils
pourraient émettre.
L’ACPR préconise ainsi dans sa Recommandation
2011-R-05 du 15 décembre 2011 sur le traitement des
réclamations que :
- Les informations sur les modalités de traitement des
réclamations soient claires et transparentes ;
- Le traitement des réclamations soit efficace, égal et
harmonisé ;
- Des actions correctrices soient éventuellement
mises en place dès lors que des dysfonctionnements
auraient été identifiés.
La prise en compte de ces recommandations semble
cependant très délicate, car moins de la moitié des
répondants (au questionnaire sur la protection de la
clientèle annexé au rapport de contrôle interne) s’est
doté d’un outil de gestion des réclamations informatisé 1
.
De même « le processus de traitement et le service
en charge des réclamations n’ont jamais été audités
par le contrôle périodique pour près de la moitié des
établissements »2
.

L’autorité de contrôle est donc claire sur ce point :
les réclamations doivent être intégrées au contrôle
interne. Dans sa Recommandation 2011-R-05, elle
précise que ses assujettis doivent « prendre en compte
et (…) contrôler, au titre du contrôle interne (…) les
risques subis par la clientèle que pourraient causer les
manquements et/ou atteintes aux règles de protection
de la clientèle, identifiés au travers des réclamations ».
Mise en pratique : rôle et intervention de l’ACPR
Après avoir démontré que la protection de la clientèle
est un sujet qui concerne tous les éléments de la
relation client, l’ACPR réaffirme clairement sa position
en utilisant l’ensemble des moyens dont elle dispose en
termes de communication envers les assujettis et de
sources réglementaires.
Toujours dans un esprit d’exhaustivité, l’ACPR examine
la protection de la clientèle au travers de tous les
éléments pouvant l’impacter : bien évidemment le
respect des dispositions législatives et réglementaires,
mais aussi les pratiques commerciales et enfin les
codes de bonne conduite.
A ce titre et sur demande d’associations
professionnelles, elle peut approuver les codes de
conduiteédictésparlesassujettis(cf.Instruction2011-I-19).
Ellepublieparailleursunrecueildel’ensembledescodes
de conduite, des règles professionnelles et des bonnes
pratiques commerciales, contrôlés conformément à
l’article L.612-29-1 CMF. Elle dispose pour ce faire d’une
commission consultative « chargée de rendre un avis
sur les projets de recommandation portant sur son
domaine de compétence, d’approfondir certains sujets
de pratiques commerciales identifiés par l’ACPR, ainsi
que de recueillir les informations et suggestions de ses
membres en matière de protection des clientèles ».
Au-delà des mesures habituelles dont dispose l’ACPR
pour sanctionner les assujettis (blâme, avertissement,
suspension…et/ousanctionspécuniaires),ellebénéficie
également de mesures de police administrative telles
que la mise en garde ou la mise en demeure destinées
à faire cesser les pratiques portant atteinte à la
protection de la clientèle.
L’ACPR n’hésite pas non plus à publier ses décisions
disciplinaires afin d’avertir le public.
Le superviseur ne pouvait pas envoyer de message plus
fortquantàl’importancedelaprotectiondelaclientèle.
Au travers de ses positions, recommandations,
sanctions et publications, il démontre clairement
que l’ensemble des assujettis doit intégrer ce sujet
au sein du dispositif de contrôle interne, impactant
ainsi la totalité de la gouvernance d’entreprise (des
directions opérationnelles aux organes exécutifs
et/ou délibérants en passant par les comités d’audit).
A charge pour chacun d’entre eux de se mettre en
conformité…
Julie Serceau-Fradin,
jserceaufradin@investance.com
Jean-Michel Stra, jmstra@investance.com

Innover pour les clients : une
question de survie pour les
« Asset Servicers »
Métier B2B par excellence, précurseur en matière de
logique industrielle au sein des métiers support de la
finance, « l’Asset Servicing » doit en permanence faire
face à la pression de ses clients, en matière de coûts et
de qualité de service.
Protéiforme, le périmètre de cette activité
(conservateur, dépositaire, valorisateur…) ne capte
cependant qu’une part réduite de la chaîne de valeur,
en regard des Investisseurs, des Gérants de Fonds et
des Distributeurs.
Les « Asset Servicers » sont donc confrontés à un
exercice doublement périlleux. Il leur est indispensable,
d’une part, d’accroître le degré d’industrialisation de
leurs processus et outils (dans une logique de course à
la taille critique et de recherche d’économies d’échelle
associées). Ils sont aussi contraints, d’autre part, de
développer des offres de service flexibles, innovantes
et individualisées. La pression de la concurrence et
des clients les engage donc dans une démarche de
recherche du « sur mesure industriel ».
« L’Asset Servicing » : des limites à la logique
industrielle ?
L’activité « d’Asset Servicing » présente la particularité
d’être multi-facettes, recouvrant les trois métiers
« historiques » de conservateur, dépositaire et
valorisateur, auxquels se sont progressivement
ajoutées d’autres prestations, nées de l’innovation
financière et des évolutions réglementaires (ex :
négociation sur les marchés pour compte de tiers,
reporting, sous-traitance middle-offices, etc …).
Initialement née de la nécessité de protéger les avoirs
physiques des épargnants (personnes physiques ou
morales), l’activité première de conservateur s’est
enrichie au fil du temps de nouvelles responsabilités,
complémentaires, mais distinctes.
Cette activité intègre donc dans son ADN la notion
d’évolution. Elle est d’autant plus nécessaire que les
«Asset Servicers », clés de voûte de l’Industrie Financière
en termes de sécurisation et de confiance, sont mis
régulièrement à contribution par les régulateurs.
Eneffet,lanotionde«PrestationsEssentielles»,ausens
réglementaire, leur est opposable, de même que des
initiatives réglementaires comme, par exemple, Emir
ou Dodd-Frank tendent à élargir leur rôle (notamment
danslecadredelagestiondesproduitsdérivéslistés-OTC-).
Positionnés sur un marché très concentré, mais
très concurrentiel, les « Asset Servicers » ont très
tôt privilégié la voie de l’industrialisation de leurs
processus et de leurs outils afin de répondre aux
attentes de la clientèle à la fois en termes de volumes,
mais aussi de coût de revient. Deux grandes étapes
ont ainsi fait basculer l’activité à l’ère industrielle :
la dématérialisation des titres (France 1984), puis
l’émergence du rôle de dépositaire (France 1993),
dans un contexte de financiarisation croissante de
l’économie, et donc de croissance de leur volume
d’activité.
Le développement d’une logique industrielle s’appuie
sur des outils coûteux et complexes, produits dans le
cadre de cycles d’investissement de longue durée (20
à 30 ans). D’un autre côté, le client est en position de
force dans sa relation à « l’Asset Servicer », ce qui se
traduit par un niveau d’exigence élevé à double titre :
- En matière de prix, à travers une pression continue
sur les tarifs dans un marché où il est relativement
simple de changer de prestataire ;
- En termes de qualité, à travers des SLA (« Service
LevelAgreements ») très détaillés (KPI, suivi des erreurs,
calculs de pénalités…).
Les clients sont donc à même de maintenir une
pression permanente sur leurs fournisseurs, via une
mise en concurrence régulière et un benchmark
permanent. En procédant en outre à une répartition
de leurs mandats de délégation de gestion, parfois
selon une maille très fine (par processus, voire par micro-
processus), les clients ont la capacité à maintenir les «Asset
Servicers » dans une situation d’émulation permanente
et de collaboration. Cette division des tâches incite les
acteurs à l’interopérabilité.
Elle requiert en outre la mise en place de contrôles
qualité additionnels entre « Asset Servicers », voire
d’actions de correction (ex. : « shadow accounting » en
Stéphane Benkemoun
Senior Director
Investor Services &
Private Banking

matière de valorisation), qui bénéficient ainsi au final
auclient,maisposentdescontraintessupplémentaires
à la logique industrielle.
Dans ce contexte client exigeant, la poursuite de la
recherche d’économies d’échelles prend une nouvelle
dimension. Ainsi, certains grands groupes bancaires
poursuivent la logique d’industrialisation à travers
«l’offshoring»ou,encore,desprojetsderationalisation/
mutualisationinter-métiers(ex.:rapprochemententre
des fonctions support de la Banque de Financement et
d’Investissement et « l’Asset Servicing »).
Mais l’optimisation des coûts de revient ne peut suffire
à elle seule à garantir compétitivité et rentabilité des
activités « d’Asset Servicing ». Comme dans toute
industrie où les activités historiques sont matures,
seule l’innovation, vecteur d’accroissement de la valeur
portée par les offres de produits et services des « Asset
Servicers », est à même d’y répondre.
Innovation client : de multiples initiatives
changent la donne
Confrontés à une guerre des prix féroce et à des
marges réduites, les « Asset Servicers », à la manière
des industriels non financiers, ont fait le choix de
« l’innovation permanente ». Elle s’incarne à travers de
nombreuses initiatives et évolutions, ayant comme
objectif d’accroître la valeur servie au client.
Bien que non remise en question, la logique
d’industrialisation doit s’adapter à la complexification
du contexte client (internationalisation, nouveaux
produits complexes…).
Pour ce faire, il n’est plus envisageable d’adopter une
logique industrielle sans une forte dose de souplesse
et d’adaptabilité. Celles-ci passent par un ajustement
de l’organisation des « Asset Servicers » ainsi que la
mise en œuvre de plateformes évolutives, disposant
de la capacité à gérer les problématiques clients
actuelles mais aussi futures. Organisées par zones
géographiques, capables de gérer différentes normes
comptables et d’intégrer des évolutions réglementaires
par zone/pays, elles constituent la réponse à une
clientèle toujours plus exigeante, à la fois en termes de
tarification, mais aussi de qualité.
Se greffe à cette logique « d’industrialisation souple »
une source d’innovation supplémentaire, à savoir la
créativité des équipes de front office, qui a conduit les
clients à traiter des instruments financiers de plus en
plus pointus.
Cette complexité croissante et la technicité
requise pour la gérer sont devenues une source de
différentiation pour les «Asset Servicers ». Par exemple,
il est en effet possible pour certains de ces acteurs
d’axer leur stratégie sur la gestion d’instruments
financiers de niche, et donc de compenser ainsi un
éventuel écart de compétitivité sur les produits plus
matures et industrialisés.
Les « Asset Servicers » travaillent, en outre, en mode
« R&D » à l’anticipation des besoins clients, à travers
le développement d’offres de services innovantes
et à forte valeur ajoutée. On constate, à cet égard,
l’émergence de partenariats « Asset Servicer » –
Client(s) Privilégié(s), permettant la mise sur le marché
d’offres préalablement testées « en conditions réelles »
(NB : cette logique se retrouve dans l’industrie des
progiciels).
Parmi l’ensemble de ces nouvelles offres, on peut par
exemple distinguer :
- Le«PositionKeeping»,permettantlerafraichissement
des positions des clients gérants de portefeuilles
plusieurs fois par jour (notion de « quasi temps réel ») ;
- Le conseil en transformation, porté notamment par
l’évolution de la gestion des collatéraux ;
- L’intervention directe sur les marchés, dans le cadre
de nouvelles prestations (table de négociation, gestion
du change – « Forex » –, placement des excédents de
trésorerie…), contribuant ainsi à réduire la distinction
entre Banques de Financement et d’Investissement
et les « Asset Servicers » en termes de périmètre
d’intervention.
Industrielle par nature, l’activité « d’Asset Servicing »
est soumise à une triple contrainte réglementaire,
client et concurrentielle, qui maintient une pression
forte sur ses marges. Condamnés à l’innovation, les
« Asset Servicers » développent des solutions à forte
valeur ajoutée technique (« Position Keeping ») ou
intellectuelle (conseil), et ne s’interdisent même plus
d’avoir un rôle direct sur les marchés.
Entre mise en commun de fonctions supports
et interventions « concurrentes » sur les marchés
financiers, « Asset Servicers » et BFI voient leur avenir
s’inscrire dans un rapprochement dont les contours
restent à écrire…
Stéphane Benkemoun,
sbenkemoun@investance.com

Du « Business Model » au « Client
Model » : un enjeu de taille pour
les BFI
La succession de crises financières ainsi que les
initiatives prises pour renforcer le système financier
(notamment Bâle III) font émerger un nouveau modèle
de Banque de Financement et d’Investissement (BFI).
Lacrisede2007aparticulièrementimpactélesactivités
de marché des banques. Sous l’impulsion du « Financial
Stability Board » (FSB) et du G20, la réforme Bâle III
revoit les exigences de fond propres et de liquidité
afin d’assurer la solidité financière des établissements
financiers, et limite la possibilité des métiers de crédit
à refinancer les prêts à long terme consentis à leurs
clients. Cette situation s’est aggravée suite à la crise des
dettes souveraines de 2011, avec un renchérissement du
coût de la liquidité sur les maturités longues.
L’Industrie Financière est donc contrainte de s’adapter
à un environnement caractérisé par une croissance
lente et une rentabilité réduite. Le modèle historique
« Originate and hold » et les activités pour compte
propre ne sont plus adaptés au contexte économique.
On assiste donc à la généralisation d’un modèle
bancaire moins consommateur de bilan et très axé sur
la distribution, le modèle « Originate to distribute »,
décliné au sein des activités de Banque de Financement
et d’Investissement.
« Originate to distribute » (O2D) : un modèle
multiforme
Dans le modèle « O2D », les BFI ont un rôle
« d’originateur » et de « servicing » des crédits, mais une
partsignificativedecesderniersn’estplusportéeparles
établissements eux-mêmes mais par des investisseurs.
La banque cherche donc en premier lieu à établir la
relation et à comprendre les besoins des investisseurs
qui souhaitent financer des acteurs économiques. En
parallèle, elle recherche les acteurs économiques dont
les besoins en financement peuvent correspondre.
L’optique peut également être inversée, et les banques
peuvent être amenées à originer des prêts qui seront
ensuite transmis à des investisseurs en recherche d’un
profil de risque particulier. Des lignes métiers dédiées
structurent la relation de long terme et de partenariat
avec les clients investisseurs (assureurs, fonds de
pensions, asset managers) et assurent que le processus
d’origination sert les intérêts des clients emprunteurs
et investisseurs.
Actuellement en Europe, plus de deux tiers du
financementdel’économieestapportéparlesbanques,
le dernier tiers par les marchés. La généralisation du
modèle « O2D » devrait conduire à un accroissement du
rôle des marchés dans le financement de l’économie.
La désintermédiation, en permettant l’accès sur le
marché à des sources de financement (« project bonds »,
émission obligataire, « syndicated loans »…), met en
relief le rôle de conseil des établissements auprès de
leurs clients.
Ce rôle de conseil et de service aux clients est
également mis en avant, au travers d’activités de type
offre primaire action, de solutions de couverture de
risque, de réponse à des besoins d’investissement
court terme… Ces activités viendront alimenter les
plateformes flows des BFI.
En définitive, l’objectif du modèle « O2D » n’est pas
de rapprocher financement bancaire et marchés
de capitaux mais plutôt d’équilibrer le mix entre
financements intermédiés et solutions de marchés, et
surtoutdetransformerlarelationclienthistoriquement
orientée sur le produit, vers une relation centrée sur le
service.
Emmanuel Vallée
Managing Director
Corporate & Investment
Banking

De nouveaux enjeux : maîtrise des coûts et
innovation
L’évolution en matière de modèle constitue
aujourd’hui un leitmotiv pour l’ensemble des
établissements. Ce nouveau modèle basé sur
le service est très concurrentiel, international
et multidimensionnel, impliquant des acteurs
traditionnels et non-traditionnels. La rentabilité de ces
activités passe donc pour les BFI par des programmes
de maîtrise de coûts à la fois sur les plans tactique
et stratégique : mise en place de programmes de
rationalisation, diffusion des méthodes « lean »,
optimisation de processus, mutualisation des
fonctions, « market utility », « near shoring »,
« offshoring » (captive ou sous-traitance).
Ces initiatives, si elles constituent une sorte de passage
obligé dans le cadre de la remise en ligne du processing
des établissements, ne constituent cependant pas
une fin en soi. Le véritable enjeu consiste à renforcer
la qualité de service y compris au sein des fonctions
cœurs des établissements et à fluidifier les relations
entre les différents départements, afin de proposer
une offre de services complète et intégrée.
La notion de qualité de service doit également irradier
les fonctions de traitement opérationnel y compris au
niveau des systèmes d’information : identification des
opérations clientèles, supervision de la production en
temps réel, mise en place de solutions de reporting en
cours de journée à disposition des équipes clientèle,
mise à disposition d’un service en continu (affranchi
des contraintes horaires liées à la localisation
géographique des clients).
Ces solutions permettent d’assurer un niveau de
qualité irréprochable, de détecter en amont les
incidents résiduels, et de mener, si besoin, des actions
proactives auprès des clients.
Mais le « zéro défaut » seul ne peut suffire dans un
contexte de concurrence exacerbée. Les BFI doivent,
en effet, favoriser l’innovation, facteur de
différenciation et de valorisation des propositions.
Le champ d’application est vaste : évolution des
produits existants/création de nouveaux produits
(adaptés aux besoins clients, à leur ancrage
géographique et/ou culturel), innovation en matière
de service (rationalisation de l’administration
interne, optimisation des processus, prise en
compte des possibilités offertes par la digitalisation),
développement de nouvelles combinaisons en matière
d’offres produits/services...
Il devient par conséquent indispensable de changer
la façon de penser l’innovation et donc de procéder
aux ajustements organisationnels nécessaires, afin
de développer les conditions favorisant la créativité,
en s’inspirant des solutions éprouvées dans d’autres
secteurs : « open innovation », approche collaborative
ou modèle « start-up ».
Au-delà de l’évolution du modèle économique, la
gestion de la relation client est en passe de devenir
un vecteur essentiel de succès pour les BFI. Le niveau
d’exigence client s’accroît et requiert une optimisation
des modèles organisationnels (vers le « zéro défaut »),
mais aussi une modification des façons de faire
en matière de relation commerciale (coordination
entre les différentes équipes de vente, diminution du
nombre d’interlocuteurs pour une relation plus simple
et directe…).
Les BFI doivent donc s’inspirer des mutations en cours
dans les autres secteurs de l’Industrie Financière
en instaurant des modèles de coopération plus
fluides entre les différentes divisions (fin des « silos »),
en optimisant les modèles de service client et en créant
les conditions favorables à l’émergence de produits et
services innovants.
Emmanuel Vallée, evallée@investance.com

Activités de marché :
émergence d’offres complètes
en « Smart Access »
Le monde de la finance, et plus spécifiquement celui
des activités de marché, connaît d’importants boule-
versements, conséquence directe des différentes crises
financières de ces dernières années.
Née en partie du recours à des actifs risqués tels que
les CDS, la crise de la liquidité n’a fait qu’aggraver une
situationdéjàfébrile,touchantetfragilisantl’ensemble
des protagonistes de la finance au plan international.
La volonté des gouvernements, des populations et
des professionnels de maîtriser les excès de la banque
d’investissement soulève d’ailleurs la question même
de la séparation des activités (amorcée notamment
à travers la Volker Rule aux US, le rapport Vickers
en GB ou bien encore le rapport Liikanen au niveau
européen). Le durcissement du cadre réglementaire
vient aujourd’hui ajouter de nouvelles contraintes en
termes de transparence et de maîtrise des risques.
Un changement de paradigme : de la gestion pour
compte propre au retour des « clients »
La réglementation des dérivés OTC à travers DFA, EMIR
et leurs « pendants » sur les autres places financières,
l’interdiction du short selling, mais aussi les évolutions
liées à Bâle III, ont toutes des impacts directs sur le
niveau et la consommation de fonds propres des
différents acteurs de l’Industrie Financière. Ces
importantes mutations conduisent à une remise en
cause des stratégies et des modèles organisationnels
des acteurs intervenant sur les marchés financiers.
Dans un tel environnement, pour le moins instable,
de nombreuses BFI s’orientent vers un recentrage de
leurs activités sur le financement de l’économie réelle,
dans le but d’offrir à leurs clients des solutions dont
les risques et les coûts sont totalement maîtrisés. La
limitation du trading pour compte propre induite par
les nouvelles réglementations pèse sur les institutions
financières et replace le « client » au centre de la
stratégie de ces firmes.
Cette tendance rencontre d’ailleurs les exigences
propres à la révision de la directive MIF qui impose
davantage de transparence à l’égard des investisseurs.
Un critère traditionnel : l’optimisation des coûts
Les clients de « l’économie réelle », qu’ils soient
« corporates » (des grandes entreprises du CAC 40 aux
PME), institutionnels ou encore clients du secteur
public, cherchent naturellement à optimiser le recours
aux instruments financiers dans le cadre de la gestion
de leurs activités, qu’il s’agisse d’investissement, de
placement ou de couverture.
Classiquement, le « driver » principal des clients en
matière de recours aux entités financières a toujours
principalement reposé sur une problématique
d’optimisation des coûts.
Ainsi le classement des 10 meilleurs brokers (USA)
réalisé auprès de leurs clients classe sans surprise les
critères différenciants entre prestataires de la façon
suivante (par importance décroissante) : montant des
commissions, diversité des produits et des marchés,
disponibilité d’outils de trading (ex. : plateformes de
trading), services financiers annexes, offre en matière
de recherche et qualité du service client.
Des contraintes accrues pour les « clients »
Les firmes non financières doivent aujourd’hui faire
face à de nouveaux enjeux, tels qu’un recours au crédit
rendu plus difficile (conséquence de la crise de liquidité
et de la crise des dettes souveraines), mais aussi à de
nouvelles contraintes de nature réglementaire.
Le cas des dérivés OTC illustre parfaitement les nouveaux
challenges auxquels les firmes non financières
sont confrontées, notamment parce qu’il s’agit
là, d’instruments massivement utilisés par les
« Large Caps » (plus particulièrement en relation avec
les sous-jacents de taux et de change).
Aouatif Ouahi
Senior Manager
Corporate & Investment

Les nouvelles réglementations leur imposent des
contraintes visant entre autres, à limiter les risques
de contreparties et les risques opérationnels. Ainsi les
entités non financières traitant un volume important
de dérivés OTC sont désormais, elles aussi, contraintes :
- De mettre en place des procédures visant à répondre
aux obligations de clearing et de confirmation des
opérations ;
- A une fréquence plus soutenue en matière de
réconciliation de leurs portefeuilles (nécessitant par
conséquent une mise à jour régulière de la valorisation
de l’ensemble des opérations traitées) ;
- Mais aussi de prendre en compte les exigences des
régulateurs (reporting ...).
Vers de nouveaux critères de choix en matière de
prestataires
Or, cette « clientèle » n’est pas nécessairement dotée
des chaînes de traitement lui permettant aisément de
faire face à de telles contraintes opérationnelles.
Par conséquent, la capacité des institutions financières
à offrir à ces clients des solutions opérationnelles
permettant de répondre aux exigences réglementaires
est sans conteste un critère déterminant dans
l’initialisation ou la poursuite des relations
commerciales.
Alors que les banques d’investissement, elles-mêmes,
ont tendance à externaliser le traitement de leurs
opérations, notamment des fonctions back-offices,
elles devront, en outre, être en mesure de proposer
à leurs clients d’assurer pour leur compte certaines
fonctions comme, par exemple, le reporting (notion de
reporting pour compte de tiers).
Dans un contexte d’extension de la réglementation
bancaire, l’aptitude d’une firme financière à délivrer
des offres intégrées les plus complètes possibles, tant
en termes de distribution que de solutions « post-trade »,
est indéniablement en train de devenir un avantage
concurrentiel majeur.
Le « Smart Access », en tant qu’offre englobant l’accès
à un vaste réseau de marchés, le recours à des
solutions opérationnelles (en matière de confirmation,
de gestion du collatéral, de settlement, de réconciliation
et de cash management), la mise à disposition d’outils
performants et temps réels, devrait s’imposer.
La notion de coût de l’opération (coût total du ticket du
« dealing » au reporting via le « settlement ») sera bien
évidemment un facteur discriminant d’un point de vue
client.
Difficile à évaluer de façon très précise jusqu’à présent
(surtout s’agissant des produits structurés), le coût
total d’une opération de marché sera certainement
plus facile à déterminer dans un futur proche, du fait
de la standardisation des produits et des process
(plateformes de trading, de confirmations, recours au
clearing…) qui s’annonce.
Aouatif Ouahi, aouahi@investance.com

Innovation en gestion de
fortune : l’émergence du
“Private Risk Manager”
Anthony Pycke
Senior Manager
Assurance et Protection
sociale
Sous la pression de la concurrence et de la
réglementation, le secteur de l’assurance doit innover,
notamment en matière de distribution, pour renforcer
sa légitimité auprès de la clientèle.
On assiste, dans ce contexte, à l’émergence du concept
de « Private Risk Management » (PRM), basé sur le
conseil à forte valeur ajoutée et le service sur mesure. Il
mise sur une démarche innovante, destinée à apporter
une protection globale à une clientèle donnée (aisée à
fortunée), à travers la gestion stratégique des risques
de particuliers.
Dans la continuité des démarches d’approche
patrimoniale globale et de « Financial planning »,
cette approche consiste en une extension du champ
d’activité, tant en spectre d’analyse (gestion des
risques) qu’en panoplie de solutions (prévention,
protection et organisation, au-delà de la simple
réparation financière).
Le PRM ou le « Risk Management » au cœur d’une
offre Premium
Le PRM utilise les principes du « Risk Management »
en entreprise et applique ce savoir-faire aux risques
de particuliers. Allant bien au-delà du simple portage
financier des risques, cette démarche offre au client
l’opportunité de mieux les maîtriser.
Le mode opératoire du PRM reprend les phases
classiques du « Risk Management » :
- Identification : collecte d’informations sur le mode de
vie de la famille et analyse à partir d’une cartographie-
type couvrant le plus large périmètre possible en
termes de risques de particuliers (risques juridiques et
fiscaux, préservation des actifs financiers, gouvernance
familiale, sécurité des biens, des personnes et des
données, risques humains, risques émergents) ;
- Analyse et évaluation : quantification et qualification
en fonction de la sensibilité du client ;
- Décision et traitement : choix des solutions et des
experts à mandater pour réduire le risque ;
- Reporting : contrôle et pérennisation de la
protection, grâce à un audit et un reporting réguliers.
2.
Industrialisation
des pratiques
4.
Diminution de
l’adéquation
produits / attentes clients
5.
Intervention et
encadrement par les
autorités « Soft Law »
6.
Nouveaux besoins
d’industrialisation
7.
Accroissement de
l’écart produits /
attentes clients
3.
Commercialisation
des produits en mode
« Push »
Le service aux clients en question :
contraintes liées à la concurrence
et à la réglementation
1.
2.
Industrialisation
des pratiques
4.
Diminution de
l’adéquation
produits / attentes clients
5.
Intervention et
encadrement par les
autorités « Soft Law »
6.
Nouveaux besoins
d’industrialisation
7.
Accroissement de
l’écart produits /
attentes clients
3.
Commercialisation
des produits en mode
« Push »
Le service aux clients en question :
contraintes liées à la concurrence
et à la réglementation
1.

L’émergence de ce nouveau métier a bénéficié d’une
conjonction de facteurs favorables :
- Les offres « Premium » existantes se focalisent sur
la gestion du patrimoine ou sur des lignes de risques
très spécifiques, sans souci de consolidation du service
rendu au client ;
- Une croissance est possible par renforcement du
rôle de conseil et extension de l’offre de services,
au-delà du périmètre actuel d’approche patrimoniale et
de réparation financière ;
- La création de valeur en assurance passe par une
relation durable avec le client et par la qualité de
sélection des risques ;
- La clientèle exigeante a besoin d’être informée et
impliquée. Le PRM éduque et responsabilise le client,
qui devient acteur de sa propre protection ;
- Enfin, parce que le défaut de conseil est un risque réel
qu’il faut savoir minimiser dès la conception du produit
et par la structuration de la démarche de conseil.
Facteurs clés de l’émergence du PRM
Quelques acteurs ont déjà développé, principalement
aux Etats-Unis, des offres de services inspirées du
concept de PRM. Mais au-delà de l’approche globale
par les risques, les solutions de couverture restent
assez classiques.
L’aboutissement de la démarche suppose de relever
plusieurs défis, aux premiers rangs desquels la
structuration de l’approche Conseil, le développement
d’un outil-expert, la formation de réseaux multi-
spécialistes, ainsi que la conclusion de partenariats
avec des fournisseurs de services innovants.
L’assemblage est donc un modèle économique
particulièrement adapté à cette activité.
Les nouvelles technologies peuvent, en outre, faciliter
ledéveloppementd’uneoffrecoordonnantdemultiples
spécialités.Entreautres,«l’AdvancedAnalytics»permet
de modéliser des systèmes experts servant à la fois à
cartographier les risques et à optimiser leur couverture.
Surveillance continue des risques
Retour d’expérience
Suivi du coût du risque
Actions de contrôle
Estimation de la probabilité de
survenance et de l’intensité du risque
Analyse quantitative et qualitative
Actions et mécanismes
de réduction des risques
Financement
Acceptation du risque résiduel
Analyse et
évaluation
Décision et
traitement
Reporting
Pilotage
Le cercle virtueux du « Risk Management »

Enfin, la dimension humaine est le principal facteur
de réussite de l’approche PRM : l’entreprise doit être
focalisée sur l’excellence du service au client, avec le
souci permanent d’innover pour améliorer la maîtrise
des risques de sa clientèle privée.
Dans une logique de structuration d’offre, le « Private
Risk Management » séduira les « Family Offices », ainsi
que les « Financial Planners ».
Dans une perspective de diversification, le PRM
intéressera également les cabinets de courtage
spécialisés en clientèle privée, ou encore les structures
de Conseil en Gestion de Patrimoine en quête de
différenciation.
Enfin, les Banques Privées trouveront dans le PRM
l’outil adéquat pour mieux connaitre leur clientèle et
la fidéliser, en lui démontrant la nature exclusive du
service rendu.
Anthony Pycke, apycke@investance.com
Audit des risques
• Cartographie des risques de particuliers
• Diagnostic pour un individu / un famille
• Éducation au risque
• Aide à la décision
• Aide à la sélection de prestataires
• Gestion administrative du programme
• Vigilance / mise à jour du programme
• Pilotage des prestataires
Conseil en assurance
Conseil juridique
Conseil fiscal
Conseil patrimonial
Conseil en investissement financier
Expertise comptable
Conseil en gouvernance
Conseil
Organisation
Conseil en sécurité des biens
Conseil en sécurité des personnes
Conseil en sécurité sanitaire
Assistance et services à la personne
Conseil en gestion d’image
Conseil en gestion de crise
Le « Private Risk Manager » - un chef d’orchestre
Audit des risques
• Cartographie des risques de particuliers
• Diagnostic pour un individu / un famille
• Éducation au risque
• Aide à la décision
• Aide à la sélection de prestataires
• Gestion administrative du programme
• Vigilance / mise à jour du programme
• Pilotage des prestataires
Conseil en assurance
Conseil juridique
Conseil fiscal
Conseil patrimonial
Conseil en investissement financier
Expertise comptable
Conseil en gouvernance
Conseil
Organisation
Conseil en sécurité des biens
Conseil en sécurité des personnes
Conseil en sécurité sanitaire
Assistance et services à la personne
Conseil en gestion d’image
Conseil en gestion de crise
Le « Private Risk Manager » - un chef d’orchestre

• Moyenne mobile sur 8 ans
• TME
• Livret A
Evolution comparative du taux TME et
du taux du Livret A (2005 – 2013)
5 %
4 %
3 %
2 %
1 %
0 %
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
• Moyenne mobile sur 8 ans
• TME
• Livret A
Evolution comparative du taux TME et
du taux du Livret A (2005 – 2013)
5 %
4 %
3 %
2 %
1 %
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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Assurance vie : comment servir des
taux “boostés” sur des supports euros ?
Ali Esmaili
Actuaire IA
Directeur Actuariat
Projet
La crise financière qui sévit depuis déjà plusieurs
années n’a pas épargné le secteur de l’assurance vie, et
les résultats financiers de ce secteur sont soumis à une
forte pression.
L’enjeu client est majeur car la collecte future se
concentrera sur les assureurs les plus à même de servir
un taux de rendement généreux, alors que les taux
moyens des emprunts d’Etat sont au plus bas.
Baisse des taux et de la collecte : un contexte
difficile pour l’assurance vie
Le marché de l’assurance vie représente 1 445 milliards
d’euros d’encours (source FFSA septembre 2013), placés
très majoritairement sur des supports libellés en euros
(84% des encours totaux).
Le modèle de distribution de taux de rendement
élevés qui a accompagné la croissance du marché de
l’assurance vie ces dix dernières années atteint ses
limites ou s’essouffle : ainsi, le taux moyen distribué
par les assureurs sur les supports en euros est passé
de 4,8% en 2002 à 2,90% en 2012 (source FFSA janvier
2013).
Cette baisse des taux est mise en évidence de façon
significative par la diminution de l’écart entre le taux
de rendement moyen servi et le taux du livret A sur ces
dernières années.
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2006
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0
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800
1000
1200
1400
1600
Collecte nette cumulée annuelle
Encours
Collectenette(enMds€)
Encours(enMds€)
Evolution comparative de la collecte nette cumulée
annuelle et des encours d’Assurance vie (1992-2013)
Cette situation, conséquence directe de la crise
financière actuelle, entraine depuis quelques années,
une baisse forte de la collecte nette, qui est aujourd’hui
sensiblement plus faible que dans les années 2000.
La combinaison de la baisse des résultats financiers
et de celle des collectes nettes, explique pourquoi
aujourd’hui, bien plus que par le passé, l’un des enjeux
majeurs pour les acteurs du marché, consiste à trouver
une mode de gouvernance des taux de rendement
permettant de :
- Optimiser la distribution des produits financiers
(rentabilité) ;
- Conserver les clients les plus rentables (défense du
portefeuille) ;
- Récolter des primes supplémentaires (croissance).

Une première méthode permettant d’augmenter
la collecte : les campagnes de taux bonifiés
Ces campagnes sont appliquées afin de favoriser
les affaires nouvelles ou les versements sur contrats
existants, sous réserve de seuil minimal de versement
et/ou de part minimale investie en Unités de comptes.
Elles présentent les avantages suivants :
- Message simple et à la portée de tous les clients, à
l’image des campagnes promotionnelles sur les livrets
d’épargne ;
- Simplicité de mise en place.
Elles présentent cependant un certain nombre de
contraintes :
- Encadrement des pratiques. L’autorité (ACP) a émis
une note de recommandation sur la pratique des
ventes avec primes en novembre 2010 ;
- Financement par un budget commercial, donc hors
Provisions pour Participation aux Excédents ;
- Impact sur la collecte mais pas sur l’encours.
Ces campagnes s’inscrivent dans la stratégie des
bancassureurs et des grandes compagnies généralistes
ayant besoin de rythmer l’activité de leurs réseaux.
Une seconde stratégie plus récente et innovante :
l’Eurocroissance
Cette solution, basée sur « l’Eurodiversifié », s’inscrit
dans le sillon de la réforme de l’assurance vie annoncée
début 2013 par le gouvernement français. Elle permet
d’élargir l’offre de l’assureur et de proposer un nouveau
type de contrat.
Les contrats euro-croissance prévoient de garantir à
un client le montant de ses investissements au terme
d’une durée de blocage d’au moins 8 ans. En cas de
rachat (sortie) avant la fin de cette période de blocage,
le remboursement du capital investi n’est pas garanti.
Ces contrats disposent d’atouts réels :
- Pour le client/assuré, une espérance de rendement
moyen supérieure au support en euros (écart pouvant
atteindre 0,7% selon Philippe Crevel, économiste et
secrétaire général du Cercle des épargnants) ;
- Pilotage de l’actif sur un horizon long et avec une
exposition aux supports dynamiques accrue par
rapport aux contraintes encadrant la gestion du
support en euros.
Mais ils se caractérisent par un certain nombre de
contraintes :
- Complexité de la mise en place du produit ;
- Complexité de la gestion informatique ;
- Prise de risque finalement bien plus importante pour
le client ;
- Sans oublier la formation des réseaux pour
convaincre les clients/prospects d’abandonner la
sécurité du support en euros sans nouvel avantage
fiscal.
Ces contrats, sans avantage fiscal particulier par
rapport à l’enveloppe fiscale de l’assurance vie,
risquent fort de ne pas connaitre le succès commercial
souhaité (collecte prévue sur plusieurs années :
50 milliards d’euros, source gouvernementale).
Sous réserve des derniers amendements au collectif
budgétaire 2014, ce produit semble voué à être réservé
à un nombre restreint d’opérateurs, dans la continuité
du marché de « l’Eurodiversifié ».
Une nouvelle pratique visant à segmenter la
distribution des bénéfices : la Participation aux
Bénéfices (PB) différenciée
Dans un environnement économique difficile où
la masse financière à distribuer diminue, il devient
nécessaire de différencier ses modalités de répartition
afin de conserver ou de capter les porteurs (c’est-à-dire
les clients) à plus forte valeur.

Cette stratégie différenciente se base sur l’attribution,
au moment de l’arrêté des comptes, d’une Participation
aux Bénéfices (PB), selon des critères préalablement
définis contractuellement (seuil de montant et/ou de
part minimale investie en Unités de comptes et/ou
tout autre critère approprié).
Très souvent, l’assureur définit plusieurs critères.
Lorsque le client remplit les conditions pour un premier
critère, il obtient un bonus sur son rendement. S’il
répond favorablement aux conditions de plusieurs
critères, les bonus s’additionnent, un bonus
supplémentaire peut même être ajouté à la somme
déjà obtenue.
Pour être plus efficace, ce dispositif se doit de reposer
sur une méthode de calcul lisible et simple pour faciliter
la communication, d’évoluer régulièrement, et d’être
compréhensible par le client.
Il repose sur les avantages suivants :
- Communication : le taux de rendement annuel
bénéficiant de la PB différenciée permet d’améliorer la
communication lors de l’annonce des taux ;
- Croissance du CA : une compréhension facile du
système par le client ;
- Rentabilité : aucune enveloppe budgétaire en plus,
liberté pour l’assureur d’optimiser le dispositif pour
favoriser les profils de clientèle les plus rentables ;
- Défense du portefeuille : le dispositif peut être activé
sur l’ensemble de l’encours et non uniquement sur la
collecte de l’année.
Il requiert toutefois la capacité à correctement
modéliser le dispositif afin de définir les critères les plus
pertinents.
Un tel dispositif présente l’avantage d’être adapté et
pertinent à la fois pour les bancassureurs et grandes
compagnies, mais aussi pour les acteurs de taille
moyenne souhaitant guider l’orientation de leur
encours tout en communiquant sur des taux plus
élevés que la moyenne du marché.
Ces trois méthodes, qui ont toutes pour objectif de
« booster » le rendement des supports en euros et ainsi
de répondre aux attentes de leurs clients, ont un point
commun en termes de fonctionnement : l’incitation
des assurés à orienter leur épargne vers des alternatives
au support en euros. Cette diversification devrait ainsi
permettre aux opérateurs de combiner satisfaction
client, rentabilité et anticipation des conséquences
d’un choc lié à la remontée des taux.
Ali Esmaili, aesmaili@investance.com

Expertise applied.
Value added.
Projets de transformation orientés client :
approches et retours d’expérience
Partie 2 :

Critères Modèle « customer focused » Modèle « customer centric »
Mesure de la satisfaction client
Approche rétroactive : demande
de feedback client (enquêtes de
satisfaction)
Anticipation des besoins clients sur la
base de Modèles comportementaux/
tendances de marché et la collecte/
exploitation de données clients
internes et externes à l’organisation
Expérience client Agréable et simple
Unique, inoubliable et fluide à
travers l’ensemble des canaux et
points de contact
Service client
Prise en charge de la résolution des
problèmes signalés
Les enregistrements d’appels et
les fiches d’incidents sont analysés
et exploités afin d’améliorer les
processus de production et de
distribution
Défis d’une démarche « customer
centric » en Banque de Détail
Confrontée à un contexte économique difficile, à
l’accroissement de la pression réglementaire ainsi
qu’aux défis portés par la digitalisation de l’économie
et de la société, la Banque de Détail se voit contrainte
d’entamer une mutation profonde, à la fois en termes
de modèle économique et de modèle organisationnel.
La conquête de nouveaux clients, vecteur traditionnel
de croissance, apparaissant comme une entreprise de
plus en plus coûteuse, la densification de la relation
avec la clientèle existante s’impose désormais comme
principal relais de croissance.
Mais cette croissance potentielle nécessite un
changement culturel profond de la part des
acteurs de la Banque de Détail : l’avènement de l’ère
digitale et le développement des comportements
nomades bouleversent le rapport des clients au monde
quilesentoure.
Transparence et exigence en matière de prix et de
service, immédiateté dans la réalisation et confiance
dans la durée, constituent quelques-unes de leurs
attentes les plus significatives.
Répondreàcesbesoinsrequiertuneprisedeconscience
forte : une nouvelle manière de « faire de la banque » est
en train d’émerger, pleinement « centrée sur le client ».
Repenser le client et la relation au client
L’émergence du concept de « Customer Centricity » part
d’un constat simple : il est désormais impossible à l’ère
digitale, de la puissance de la « voice of the crowd » et
des réseaux sociaux de dissocier durablement principes
d’organisation et attentes clients, sans courir le risque
d’une sanction, soit en termes de réputation, soit en
matière commerciale (désaffection des meilleurs clients).
Portées par les nouvelles technologies et manières
de vivre en mode mobile, façonnées en partie par les
géants de l’internet (les « GAAF »), ces attentes reposent
sur cinq principes :
- Simplicité : le client doit pouvoir facilement atteindre
ses objectifs personnels ;
- Ubiquité : la banque doit pouvoir informer ou
répondre au client à tout moment ;
- Personnalisation : l’offre et la relation doivent
s’adapter aux problématiques personnelles de chaque
client pris séparément ;
- Autonomie : le client doit pouvoir se sentir
responsabilisé dans ses choix ;
- Humanité : le maintien du recours à un conseil
humain.
Repenser le modèle opérationnel autour du client
constitue donc un saut qualitatif d’envergure dans la
façon même de penser la relation au client. Le niveau
d’exigence induit par une telle transformation apparaît
clairement dans la comparaison entre le modèle
« customer focused » traditionnel (sans être toutefois
généralisé et efficient) et le modèle « customer centric »,
sur trois critères simples.
Charles Plessis
Senior Manager
Retail Banking

L’essence même de ce modèle repose sur la capacité
à penser, mesurer et adapter l’expérience client
(ensemble des interactions client – banque, directes
et indirectes, considérées sur la durée totale de la
relation).
Au-delà de cette rupture en termes de gestion de la
relation client, le modèle « customer centric » expose,
en outre, les limites propres aux modes traditionnels
de production et de distribution des produits et
services financiers :
- Le modèle « product centered » reposant sur
la promotion de produits sur un maximum de
clients se heurte sur les marchés matures à un taux
d’équipement élevé, une faible distinction par rapport
à la concurrence (phénomène de « commoditisation »)
et à un faible degré de personnalisation ;
- Le modèle « channel centered » est pris en défaut
par la généralisation de comportements clients
impatients, impulsifs, en mode ATAWAD « Any time,
any where, any device »
L’amibition du modèle « customer centric » s’articule,
par conséquent, autour des enjeux suivants :
- Comprendre chaque client, pris individuellement,
son mode de consommation et de relation, afin de
proposer des réponses adéquates et perçues comme
personnelles (à travers une segmentation adaptée) ;
- Proposer non plus des produits et services financiers,
mais des solutions. Le client perçoit en effet les
produits et services financiers non comme des fins,
mais comme des moyens, au service d’enjeux et de
problématiques personnels ;
- Générer de la satisfaction et de l’adhésion, pour
au final accroître la valeur de chaque client dans le
temps et maximiser la rentabilité associée (logique de
« consumer lifetime value ») ;
- Maintenir une relation de qualité basée sur un
savant équilibre entre transparence et non intrusion,
conserver une confiance et une loyauté réciproques,
dans la durée, sur la base de bénéfices mutuels.
Dans un contexte de forte concurrence, où
l’indifférenciation entre produits et acteurs
traditionnels s’est fortement accrue, la mise en place
d’un modèle « customer centric » apparaît comme
un facteur clé de rétention, de fidélisation et de
rentabilisation de la clientèle existante.
Une mutation profonde pour un objectif ambitieux
Comme toute transformation de grande ampleur,
la mise en place et le maintien d’une organisation
« customer centric » s’inscrivent dans une démarche
de longue haleine, à la croisée d’enjeux stratégiques,
organisationnels et politiques propres à chaque acteur.
Intégrer dans l’ADN d’une organisation la « Customer
Centricity » requiert en effet à la fois :
- Une vision claire, partagée et explicitée en
interne, affichée et diffusée auprès de l’ensemble des
interlocuteurs externes ;
- Une feuille de route et des objectifs clairs assurant
la réalisation progressive et concrète de cette vision
(quick wins, feuille de route…) ;
- La mise en place d’un dispositif adéquat dans la
durée : la transformation réalisée pose la question de
l’émergence d’une nouvelle responsabilité, transverse,
dédiée à la gestion de l’expérience client, qualifiée de
CExO ou « Chief Experience Officer ».
Pierre angulaire de la transformation et de la pérennité
du modèle, la connaissance et la compréhension
du client nécessitent la mise en place d’outils
informatiques permettant de consolider une vision
client à 360° et de la suivre dans le temps (via une
base tiers riche, unifiée et à jour). Au-delà des outils de
restitution, c’est la nature même de la connaissance
client qu’il convient de redéfinir à travers :
- L’identificationetlamiseenexploitationdenouvelles
données ou de données non utilisées (informations
client bancaires/non bancaires, structurées/non
structurées) contribuant à l’amélioration de la
connaissance du client au sens large (incluant
l’entourage…), mais aussi de qualifier l’expérience
client qui lui est associée ;
- La définition des modalités de traitement de ces
données (récolte, structuration, compilation et
d’analyse), ainsi que la périodicité et les modalités de
mise à jour ;
- Le développement d’une approche analytique
appropriée permettant de dégager des tendances,
des projections et des segmentations clients
nouvelles, intégrant des notions aussi complexes et
évolutives que le comportement et les attentes ;

- La définition des indicateurs et des modalités de
restitution associés permettant de mesurer et de
communiquer aux différents département internes ou
prestataires externes des indicateurs de performance,
relatifs notamment à la qualité de l’expérience client.
La « Customer Centricity » nécessite, en outre, un
reengineering des processus métiers et transverses
selon le point de vue du client (logique « outside in »
versus « inside out »).
Habitué à la fluidité, nomade et hyperconnecté, le
client supporte de moins en moins les discontinuités,
redondances ou incohérences en matière de processus
(notion de zones de « friction », sources d’irritation et
de frustration).
La fluidification de la relation repose sur :
- L’accroissement de la part de « self care » au sein des
processus (souscription, clôture, actes de gestion…)
pour les clients les plus agiles (en intégrant leurs
habitudes et exigences : pas de saisie redondante
d’informations préalablement communiquées,
optimisation des écrans et fonctionnalités selon
les supports …), tout en proposant des solutions
plus classiques pour les segments nécessitant un
accompagnement plus poussé ;
- Une refonte des processus dans une logique
« Straight Through Processing » (STP), minimisant
via l’automatisation les « décrochages » en matière
de traitement, combinée à celle de « First-Time
Resolution » (FTR), donnant la capacité à l’ensemble
des interlocuteurs des clients (quel que soit le mode
de contact) d’accéder à une vision client unifiée et à
résoudre toute problématique de manière autonome ;
- Une démarche d’innovation et de qualité
permanente basée sur la collecte des retours clients
(voire leur association en amont à la création de
nouvelles « solutions financières »), la prise en compte
des recommandations des collaborateurs (internes)/
prestataires (externes) et sur une approche générale en
mode « Try & Learn », consistant à tester des solutions
en parallèle et à en mesurer le succès ;
- Le maintien d’une expertise humaine centrée sur
le conseil à forte valeur ajoutée et/ou la résolution de
problématiques complexes (exceptions) ;
- La définition des prérogatives des équipes en charge
de la définition et de la mesure de l’expérience client,
l’appropriation par l’ensemble des employés et des
prestataires de la démarche « customer centric », à
travers la définition de consignes (charte), objectifs
et systèmes de gratification traduisant de manière
concrète les orientations de cette démarche.
Crise économique, modifications rapides des
comportements clients, émergence de concurrents
agiles ciblant des besoins ou des clientèles spécifiques :
faceàcesmenaces,laBanquedeDétailn’ad’autrechoix
que de se renouveler en profondeur. Pour ce faire, elle
dispose d’un avantage comparatif majeur : une base de
clientèle et des données comportementales d’une très
grande richesse. Mais il serait illusoire de considérer
les clients comme captifs. Portés par la vague de la
digitalisation, leurs besoins, attentes et capacités ont
radicalement changé. La transformation selon une
démarche « customer centric », aussi complexe qu’elle
puisse paraître, constitue donc un passage obligé vers
une relation banque – client renouvelée, porteuse de
bénéfices mutuels.

La performance du modèle d’implémentation des
solutions de cash management est devenue un
véritable enjeu au sein des directions de Global
Transaction Banking (GTB) et représente désormais un
avantage concurrentiel non négligeable. Un processus
d’implémentation non performant peut avoir des
conséquences lourdes : perte financière voire perte de
la relation client, impact significatif en terme d’image
et de réputation.
Face à un environnement de plus en plus réglementé
et à une complexification des processus internes, les
clients ressentent le besoin d’être accompagnés et
conseilléstoutaulongduprocessusd’implémentation.
Les directions de Global Transaction Banking
doivent donc être en mesure de proposer un modèle
opérationnel au plus près des attentes clients dans le
respect des procédures internes.
Les attentes clients au cœur des stratégies
d’implémentation
Les directions de trésorerie Corporates (véritables
clients des offres de GTB) ont pour principal objectif
d’optimiser la gestion des liquidités sur une échelle
globale. Elles attendent de leurs banques une véritable
expertise métier, une capacité à comprendre leur
activité, leur organisation interne et la structuration
de leurs flux sur une échelle Groupe ainsi que des
propositions en matière d’optimisation de leurs flux de
trésorerie.
Le partenaire bancaire doit appréhender avec justesse
la relation Groupe/filiales, savoir identifier et gérer
les parties prenantes sous peine de voir le projet
d’implémentation échouer. En effet, les projets
d’implémentation clients peuvent parfois s’inscrire
dans un contexte de résistance au changement, dans
la mesure où le déploiement d’une solution de gestion
automatisée de trésorerie peut signifier une perte
d’autonomie pour les filiales.
En plus d’une offre produits et services complète et
compétitive, les clients ont de fortes attentes par
rapport au déploiement du produit/de la solution.
Une fois la solution retenue, l’objectif premier est une
mise en place rapide dans la mesure où tout retard
représente pour l’entreprise un manque à gagner. Le
client attend aussi de son partenaire bancaire une
maîtrise totale du processus pour éviter tout incident
notamment sur les sujets très sensibles tels que le
paiement des salaires.
Pour mener à bien le projet d’implémentation, le
chef de projet doit savoir mobiliser les compétences
nécessaires au bon déroulement du projet client. Il
manage et coordonne des équipes internes qui allient
différentes expertises (produit, technique, juridique ……).
Il doit également savoir engager une équipe client
dédiée au projet qui s’intègrera dans l’équipe projet
globale.
Le chef de projet intervient depuis la qualification du
besoin jusqu’à la prise en charge par le service client
et se retrouve ainsi au cœur de la relation bancaire
durant le temps de l’implémentation. Il décrypte pour
le compte du client les processus internes et joue un
véritable rôle de chef d’orchestre.
Global Transaction Banking :
l’implémentation au cœur de la
relation client
Habiba Saghir
Manager
Cash Management et
Moyens de Paiement

Les équipes implémentation doivent établir avec le
client un véritable partenariat, gagner sa confiance
et répondre à un défi de taille : maintenir des niveaux
de satisfaction client élevés en manageant des délais
d’implémentationincompressiblestouteenrespectant
des procédures internes, parfois très lourdes.
Vers un modèle d’implémentation client toujours
plus performant
L’implémentation client est soumise, comme
l’ensemble de la filière cash management, à une
logique d’industrialisation et de standardisation.
L’objectif est d’absorber des volumes importants tout
en réduisant les coûts. Les réflexions engagées pour
définir un modèle opérationnel performant doivent
ainsi répondre à des objectifs de productivité tout en
proposant une qualité de service qui vise l’excellence.
L’optimisation du modèle d’implémentation pourra
s’articuler autour de plusieurs axes de réflexion.
1. Une première piste de réflexion porte sur le
modèle organisationnel
Certains groupes bancaires choisissent d’organiser
leurs équipes implémentation en fonction d’une
spécialisation produit, d’autres préfèrent constituer
des équipes généralistes capables d’implémenter
l’ensemble des solutions proposées.
L’organisation des équipes en fonction du niveau de
complexité produits peut être intéressante dans la
mesure où elle s’adapte parfaitement au besoin client :
d’une part des équipes chargées d’implémentations
dites « simples » et d’autre part, une équipe de chefs
de projets qui assure le déploiement de solutions
complexes nécessitant la mise en œuvre d’une
implémentation en mode projet (équipe projet interne
pluridisciplinaire et équipe projet client).
Le chef de projet implémentation doit donner des directives claires et
être un point d’entrée unique qui coordonne et manage l’ensemble du projet client
Client
Les équipes
commerciales
Les chefs de
produits
Les
opérations
Les équipes
techniques
Le service
client
Les experts
documentation
Les équipes
juridiques
Cash
implémentation
Banque
La coordination au coeur de l’implémentation

2. Le second élément de réflexion concerne la
performance et l’efficacité opérationnelle
La réduction des cycles d’implémentation, prise en
charge et exécution du projet d’implémentation,
est au cœur des préoccupations client et doit, par
conséquent, être adressée en priorité.
Les directions GTB des groupes bancaires pourront
ainsi :
- Réaliser un effort de formalisation des modes
opératoires pour standardiser le déploiement des
solutions de cash management ;
- Mettre en place des SLA entre les différents services
participant au processus d’implémentation pour
pouvoir s’engager sur un planning d’implémentation et
donner ainsi plus de visibilité aux clients.
Une gestion efficace du portefeuille de projets
permettra aux équipes implémentation d’améliorer
leur capacité d’exécution et donc de gérer un éventail
plus large de projets. Cet effort sera encouragé par la
définition et la mise en œuvre de KPI pertinents.
3. Le troisième élément de réflexion porte sur le
niveau et la qualité de service
Les objectifs de productivité ne peuvent en aucun cas
diminuer la qualité de service.
L’ambition est de proposer un service qui vise
l’excellence pour l’ensemble de la clientèle. Le niveau de
service pourra cependant être adapté en fonction de la
segmentation client. Des équipes projets dotées d’une
forte expertise en management de projet pourront
ainsi être créées pour gérer un portefeuille de clients
dédiés. L’objectif est de construire un lien privilégié avec
les clients qui génèrent les plus hauts revenus.
4. Le quatrième axe de réflexion porte sur la
réduction des coûts de fonctionnement
L’enjeu est de proposer un modèle opérationnel plus
performant qui réponde aux attentes clients tout en
maîtrisant les coûts de fonctionnement.
Les groupes bancaires pourront ainsi mettre à
profit une organisation globale et s’appuyer sur des
compétences locales avec pour objectifs :
- L’industrialisation et « l’offshoring » de certaines
activités comme les tests de connectivité et des fichiers
de paiements ;
- Le recentrage des tâches à forte valeur ajoutée sur
les équipes dotées des compétences clés pour gérer
efficacement la relation client.
5. L’outsourcing un modèle d’avenir ?
L’outsourcing est une piste qui mérite d’être explorée.
Outsourcer une partie du processus d’implémentation
permettradetraiterdesvolumesimportantsàmoindre
coût. Ce modèle est cependant soumis à un double
défi : maintenir un niveau de satisfaction client
élevé tout en maîtrisant les risques liés à toute
externalisation d’activité.
Généralement assimilée à une fonction support,
la fonction implémentation permet d’améliorer
l’expérience client et de ce fait contribue au
renforcement de la relation commerciale.
La mise en place d’un modèle d’implémentation
performant est donc un challenge que les groupes
bancaires devront relever pour démontrer leur capacité
à écouter la voix du client et proposer un service au plus
près des attentes du client.
Habiba Saghir, hsaghir@investance.com

Comme l’observait récemment Alain Massiera, chargé
de la Banque Privée chez Rothschild et Cie, la baisse
des taux d’intérêts, dont découle aujourd’hui leur
niveau historiquement très bas, a profondément
changé le paradigme de la gestion de portefeuilles, en
faisant disparaître la notion de rendement sans risque.
De fait, dans la répartition classique des placements
financiersentrelemonétaire,l’obligataireetlesactions,
les deux premiers de ces trois moteurs de performance
« tournent au ralenti ou sont au point mort », d’autant
que la période de baisse des taux se termine.
Cette situation pose au banquier privé la question de
la diversification des placements de ses clients, avec
d’autant plus d’acuité que les faibles rendements des
placements monétaires et obligataires pèsent aussi
sur les commissions de gestion. Dans cette situation, le
banquier privé n’a d’autre possibilité que d’approfondir
encore plus la compréhension des besoins et objectifs
de ses clients afin de conduire le plus judicieusement
possible une allocation de ses placements en
rapport avec le nouveau paradigme de la gestion de
portefeuilles.
Reconsidérer les couples risques/performances
acceptés par les clients
Pour intégrer le fait que des prises de risques
additionnelles sont aujourd’hui nécessaires afin
d’obtenir les rendements que, par le passé, les clients
obtenaient via des placements dits « sans risque »,
le banquier privé doit revoir les couples risques/
performances acceptés par ses clients.
Bien sûr, l’aversion ou l’appétit pour le risque de
chaque client sont appréhendés et formalisés par le
banquier privé en conformité avec la réglementation,
notamment la Directive MIF. Mais pour nombre de
professionnels, il n’y a pas forcément antinomie entre
l’application de la classification réglementaire des
clients, d’une part, et la recherche d’une diversification
de leurs investissements financiers, d’autre part. Cela
peut se traduire, par exemple, par une gestion très
affinée des engagements contractuels du banquier à
l’égard du client, produit par produit.
La connaissance stratégique du client, plus que
jamais au centre des projets
Il convient donc de placer les projets d’investissement
des Banques Privées (en organisation et outils)
dans la perspective stratégique de l’optimisation du
rendement servi au client, qui reste au cœur du métier
de la gestion de patrimoine. Certes, les paramètres
réglementaires et fiscaux (Lutte contre la Fraude et
le Blanchiment, FATCA, techniques d’optimisation…)
justifient nombre d’investissements dans les méthodes
et les outils. Mais ces seuls paramètres conduisent
souvent les banquiers privés à vivre ces investissements
comme des contraintes.
Dans un contexte économique difficile et d’incertitudes
sur les marchés, il apparaît indispensable de démontrer
auprès des banquiers privés les bénéfices potentiels
apportés par ces projets d’origine réglementaire.
En consolidant la relation client, ils présentent de
nombreuses opportunités commerciales, propres à
faciliter l’acceptation des investissements associés et
de l’évolution des modes de travail qu’ils impliquent. Il
estpossibled’illustrerceproposparquelquesexemples.
Le « Position Keeping » au service des clients privés
Que le banquier privé ait accès à des informations
consolidées, globales et à jour, sur les actifs financiers
de ses clients, afin d’en gérer au mieux leur allocation,
semble être une évidence. Or, force est de constater
que cela n’est pas toujours la réalité. Une telle situation
s’explique, notamment, par la diversité des supports
de gestion, tant au plan juridique (OPCVM, mandats,
assurance vie) que du point de vue de leurs origines
(produits gérés en interne ou en externe à la banque).
De plus, la multi-bancarisation des clients est un fait.
Aujourd’hui les investissements sont réels, tant dans
les établissements que chez les éditeurs de progiciels
spécialisés, pour renforcer la vision du banquier privé
surla«position»actualiséedesesclients.Acetégard,la
nécessaire amélioration de la vitesse et de la fréquence
d’actualisation des portefeuilles d’actifs financiers
dans les contrats d’assurance vie est un exemple
emblématique qui interpelle aussi les courtiers et les
compagnies.
De nouveaux moyens pour approfondir
la connaissance et le dialogue avec le
client en Banque Privée
David Robson
Managing Director
Investment & Wealth
Management

Parmilesalternativesproposées,beaucoupdesolutions
tant internes que développées par des éditeurs optent
pour la mise à disposition de valorisations « virtuelles »,
permettant ainsi aux banquiers privés de s’affranchir
des difficultés propres à la constitution et à la mise à
jour des « positions » des clients. Non contractuelles,
elles leur apportent cependant le support nécessaire à
un dialogue approfondi avec le client. On se rapproche,
ici, des concepts de « Position Keeping » qui se
développent dans la gestion collective, souvent avec
l’appui de solutions proposées par les dépositaires-
conservateurs (avec, toutefois, des périodicités
d’actualisation des valorisations bien différentes !).
Unemesureappropriéeetexactedelaperformance
des placements
Corolaire d’une amélioration de la vision de la position
globale des clients, la mesure de la performance
des placements (et non d’un placement pris
isolément) répond à une exigence de plus en plus
prégnante des clients ainsi qu’à la nécessité, pour le
banquier privé, de renforcer le dialogue sur le couple
risques/performances avec chaque client.
En l’espèce, l’attente de la clientèle privée haut de
gamme en matière de « zéro défaut » appliqué au
reporting commence à atteindre un degré d’exigence
comparable à celui des clients professionnels
(institutionnels) des asset managers. Il est vrai que
les clients ont, ici aussi, la réglementation de leur
côté. Comme pour les asset managers, cela sollicite
l’excellence des banquiers privés dans leur « Data
Management ».
L’outil CRM, pivot de la connaissance des clients
Face au nécessaire approfondissement du dialogue
avec chaque client, l’outil CRM (Customer Relationship
Management) de la banque ne peut plus être
seulement un outil de suivi des contacts, d’organisation
de campagnes de marketing opérationnel et de
gestion administrative dans le cadre de la Lutte Anti-
Blanchiment.
Cela, les départements organisation et informatique
de plusieurs Banques Privées, ainsi que des éditeurs
de progiciels spécialisés, semblent l’avoir compris :
cette prise de conscience transparaît dans les
évolutions apportées au poste de travail du banquier
privé qui permet désormais d’accéder simultanément
à l’ensemble des informations constitutives d’une
relation client, qu’elles soient administratives,
réglementaires, commerciales et, bien sûr, relatives à
l’évolution et au rendement du patrimoine associé. Au
plan des architectures, ces possibilités fonctionnelles
peuvent être obtenues par le positionnement de
l’outil CRM comme pivot des informations associées à
chaque client.
Les avancées techniques offrent au banquier privé la
perspective d’une vision plus large, plus actualisée et
plus décloisonnée de sa relation avec le client. Bien
entendu, tout bon banquier privé avait déjà cette vision
via sa relation intuitu-personae avec chacun de ses
clients. Mais le fait nouveau et essentiel est que cette
vision pourra être réellement partagée avec d’autres,
au sein de la banque, de façon transverse.
David Robson, drobson@investance.com

Les Banques de Financement et d’Investissement sont
au centre de l’actualité depuis la faillite de Lehman
Brothers en 2008. La conception et la distribution de
produits structurés comptent parmi les activités les
plus touchées par la crise : elles ont dû se réinventer.
Nous avons choisi d’interroger Franck Magne, associé
fondateur de Eavest, cabinet de conseil en produits
structurés,surl’étatdumarchédesproduitsstructurés,
ainsi que sur les évolutions en cours.
Comment décririez-vous l’évolution du marché
des produits structurés depuis le déclenchement
de la crise financière en 2008 ?
Il est possible de parler d’un « retour aux fondamentaux ».
Avant crise, la gamme des produits structurés se
caractérisait par sa diversité et sa complexité. La
crise a profondément restructuré le marché, qui n’a
repris de l’ampleur qu’en 2010. Les acteurs du marché
priorisaient alors des produits simples associés à des
volumes réduits. Aujourd’hui, on retrouve à nouveau
une grande diversité en termes de produits, pour
des volumes encore limités par rapport à la situation
d’avant crise. La logique commerciale à l’œuvre
repose désormais essentiellement sur des produits
personnalisés ou « sur mesure », permettant de
répondre aux besoins de la clientèle.
Peut-on considérer que la demande de produits
structurés a repris de façon durable?
Selon le site spécialisé Structuredretailproducts.com,
le volume global des produits structurés sur le marché
européen s’élève à 711 milliards d’euros à fin octobre
2013, contre 757 milliards pour l’année 2012 et 794
milliards pour l’année 2009. L’année 2013 devrait donc
s’achever par une croissance en termes de volumes par
rapport à 2012, mais il est toujours difficile d’estimer
les volumes réalisés hors bourse par les différents
intervenants sur ce marché.
Le niveau historiquement bas des taux d’intérêts
crée des conditions favorables à la vente de produits
structurés d’optimisation du rendement. Les
émetteurs ont ainsi constaté une forte demande au
deuxième et au troisième trimestre pour des notes
structurées pariant sur deux actifs distincts comme les
taux d’intérêts et les actions. Ces notes ont rencontré
un vrai intérêt de la part des investisseurs parce qu’elles
permettent de proposer des rendements plus élevés
que si elles n’étaient indexées que sur un seul actif.
L’Association Suisse des Produits Structurés
avait prévu que la part des produits structurés
atteindrait 10% des portefeuilles clients. Qu’en
est-il réellement ?
La proportion réelle est plus proche de 5%, ce qui est
faible si l’on considère les avantages apportés par ces
produits à leurs détenteurs. Dans un environnement
boursier favorable, il serait tout à fait envisageable
d’atteindre la barre des 10% mais il demeure encore
difficile à ce jour de pronostiquer une date pour que ce
niveau soit atteint. En contexte favorable, l’acheteur
de produits structurés atteint rapidement ses objectifs
de rendement. Cela l’incite, par conséquent, à acquérir
d’autres produits du même type. De manière générale,
il est possible de dire que les produits structurés sont
à même de générer des rendements supérieurs à ceux
des autres classes d’actifs. Ainsi, sur les deux dernières
années, les investisseurs ont souvent perdu de l’argent
avec des actions, mais en ont moins perdu avec les
produits structurés.
La crise a-t-elle modifié la façon dont les produits
structurés sont commercialisés ?
Dans plusieurs pays européens (Belgique, France,
Danemark), les autorités de régulation ont tenté de
limiter le niveau de complexité « tolérable » des produits
structurés et d’en augmenter la transparence. Accusés
pendant la crise d’être opaques et trop complexes, ils
font désormais l’objet de toutes les attentions de la
Commission Européenne. Cette dernière demande
désormais aux différents acteurs du marché d’afficher
clairement les caractéristiques des produits qu’ils
distribuent et les risques associés, dans une logique
d’information et de protection des clients.
La distribution des produits
structurés en 2014 : conseil,
transparence et indépendance
Franck Magne
Eavest
Associé fondateur

Les clients sont-ils mieux protégés aujourd’hui
qu’en 2008 ?
Oui et ils sont mieux informés. Les émetteurs ont
fait des efforts considérables afin d’éduquer les
investisseurs et présenter les produits structurés dans
un langage simple. On constate une amélioration
notable des supports marketing : les produits
structurés y sont désormais décrits de façon concise,
simple et transparente.
Certains acteurs bancaires se sont retirés
de ce marché. Est-ce dû aux changements
réglementaires ou bien à des décisions d’ordre
stratégique ?
Il s’agit certainement d’une combinaison de ces deux
raisons. La Directive « Prospectus » a ainsi contraint
certains fournisseurs sans modèle économique
réellement « scalable » à cesser leurs activités.
La crise de liquidité et la crise de la dette souveraine
en zone euro ont eu des conséquences variables pour
les banques présentes sur le marché des produits
structurés. Certaines ont continué à investir dans
leurs infrastructures tandis que d’autres ont décidé
d’arrêter cette activité (comme par exemple le Crédit
Agricole, Royal Bank of Scotland, Rabobank ou encore
Macquarie Group).
Ces activités sont fortement consommatrices de
capital. Il faut noter que le retour sur capital dépend
d’une combinaison de facteurs : taux de pénétration
sur le marché, valeur ajoutée apportée et qualité de
la relation client. La situation est rapidement devenue
intenable pour nombre d’acteurs.
Les banques qui restent sur le marché des produits
structurés sont contraintes d’optimiser leurs coûts
et d’améliorer leurs infrastructures pour répondre
à la hausse des dépenses liées aux changements
réglementaires.
La consolidation du secteur en cours est créatrice
d’opportunités pour les acteurs existants mais la taille
nécessaire pour être rentable devient de plus en plus
importante.
Quels sont les principaux défis auxquels est
confrontée l’industrie des produits structurés ?
La réforme réglementaire constitue clairement le plus
grand défi auquel sont confrontés les banques et les
promoteurs de produits structurés. L’environnement
de marché difficile en est un autre. Une faible volatilité,
des taux bas ainsi que des corrélations minimes
rendent difficile la mise en place de produits structurés
intéressants. Restaurer ou conforter la confiance
des clients constitue un autre défi pour le secteur des
produits structurés. De nombreux efforts restent
encore nécessaires, même si le secteur a beaucoup
investi en termes de pédagogie client.
Quelles sont les réponses des Banques de
Financement et d’Investissement à ces défis ?
Chaque banque a développé ou est sur le point de
développer sa propre plateforme internet dédiée aux
produits structurés. Ces outils jouent un rôle majeur en
matière d’intensification de la concurrence et d’érosion
des marges des émetteurs. La vitesse avec laquelle
s’effectue la formation des prix est considérablement
plus élevée que par le passé et se double d’une
transparence renforcée. L’automatisation des produits
(production, conception, commercialisation) constitue
un atout majeur pour le secteur. Auparavant, les
processus étaient essentiellement manuels, depuis les
«termsheets»jusqu’auxdocumentscommerciaux,dela
constructiondesproduitsjusqu’àleurcomptabilisation.
Avec de telles plateformes, il est désormais possible
de créer des produits pour 50 K EUR et de les gérer en
mode « Straight Through Processing » (STP). Le gain en
matière d’efficacité est évident.
Les acteurs du secteur devraient donc, à l’avenir,
poursuivre leurs investissements dans ces plateformes,
même si le besoin de produits non standardisés
constitue une limite à l’automatisation totale et
généralisée des processus.
Il est à noter qu’aucune plateforme n’offre pour l’instant
d’accès direct aux clients privés. Il est toutefois possible
qu’ungérantdefortuneaitaccèsausystème,maispasle
client final. En matière d’ouverture, certaines banques,

quant à elles, sont allées plus loin en développant
des offres B2B articulées autour de leur plateforme.
Celle-ci est mise à disposition auprès d’autres banques
afin qu’elles puissent réaliser, notamment, des
opérations de trading.
Peut-on s’attendre à l’avenir à ce que chacun
des émetteurs dispose de sa propre plateforme
ouverte ?
Oui et pour aller plus loin, il est envisageable qu’une
initiative commune à l’ensemble des acteurs se dégage
tôt ou tard avec pour objectif de relier toutes ces
plateformes et de créer une plateforme indépendante
de recherche.
Face à de telles évolutions de marché et à de tels
projets,les clients ne risquent-ils pas de rechercher
un conseil indépendant en matière de produits
structurés ?
Si et c’est une conséquence inattendue de la crise
financière. Les Banques Privées et les gestionnaires
de fortune ont compris qu’un conseil indépendant
en matière de produits structurés est devenu
indispensable. On a alors assisté à l’émergence d’un
nouveau type d’intervenant, se positionnant entre les
banques émettrices de produits structurés et leurs
clients. Ces intervenants sont des sociétés de conseil
régulées qui proposent d’analyser les produits existants
émis par les banques, aident à construire les produits
en fonction des objectifs de risque ou de rendement
des clients et suivent proactivement l’évolution de
ses produits. Les banques émettrices accompagnent
cette évolution en proposant des services tels que la
prise en charge des aspects réglementaires liés à la
distribution,voiredesprestationsdeconseilenmatière
d’achat/vente des produits structurés à destination des
clients finaux.
Franck Magne, fmagne@eavest.com
Rappel :
Les produits structurés se définissent comme des
solutions de placement élaborées à partir de plusieurs
instruments financiers émis par des acteurs bancaires.
Ils conjuguent un ou plusieurs actifs financiers tels que
les actions, devises, taux d’intérêt…à une composante
plus sophistiquée de type optionnelle.
Les produits structurés offrent une souplesse
indéniable à l’investisseur.
Selon la structure retenue, l’investisseur est à même
de bénéficier de la hausse, de la stagnation ou même
de la baisse d’un sous-jacent. Les produits structurés
peuventintégrern’importequelleclassed’actif(actions,
taux d’intérêts, matières premières, FX…). La palette
des caractéristiques associées est modulable (objectif,
sous-jacent, devise, maturité, risque, rendement,…).
Le produit structuré repose sur une promesse ferme
de « prestation » auprès d’un l’investisseur. C’est
une différence essentielle par rapport aux fonds de
placement, dans lesquels le gestionnaire propose
uniquement une prestation de service administratif
sans garantie du succès de son service.

« L’Advanced Analytics »
appliqué à la lutte anti-fraude
pour une meilleure protection
de la mutualité des assurés
L’assurance repose sur le principe de mutualisation
des risques couverts pour une population d’assurés
donnée. L’assurance regroupe, au sein d’une mutualité,
une pluralité d’assurés exposés à la réalisation
de certains types de risques afin que s’opère une
compensation entre les risques sinistrés et les primes
reçues. La masse des primes collectées permet ainsi de
verser une indemnité aux sinistrés.
Un contexte difficile : augmentation significative
du phénomène de fraude à l’assurance, aggravé
dans un contexte de crise économique
Les demandes d’indemnisation frauduleuses et les
coûts associés atteignent des sommets historiques.
Aux Etats-Unis, les compagnies d’assurance sont
confrontées à une fraude à l’assurance – hors santé
– s’élevant à plus de 40 Md$ par an. L’association des
assureurs britanniques évoque quant à elle plus de
2 500 demandes frauduleuses par semaine, pour un
montant total de plus de 900 M£ par an. En France,
l’Agence pour la Lutte contre la Fraude à l’Assurance
(ALFA) estime la fraude à l’assurance IARD Particuliers
à 5% des cotisations, soit 2,5 Md€ pour 2011. Dans un tel
contexte, les assurances ne peuvent plus se contenter
des méthodes traditionnelles de détection de la fraude,
qui affichent de bas niveaux de résolution.
Cette augmentation des actes de fraude entraîne
une croissance significative de la sinistralité et une
diminution des résultats de l’assureur, avec, au final,
un risque d’augmentation tarifaire pour l’assuré, selon
le principe de la mutualisation des risques.
La fraude n’est en effet pas un risque opérationnel
comme les autres, car elle fausse les statistiques de
sinistralité, qui sont la base de l’évaluation des risques
acceptés par l’assureur.
Toute dérive de sinistralité impacte les ratios
techniques de l’assureur. Les conséquences en cascade
sont une moindre rentabilité sur l’exercice concerné,
puis un risque d’augmentation des taux de cotisation
sur les exercices suivants, ce qui peut conduire à un
déséquilibre du portefeuille, au profit des plus mauvais
risques.

« L’Advanced Analytics » appliqué à lutte anti-
fraude : comment passer d’une connaissance de la
fraude a posteriori à une détection a priori, basée
sur la notion de profil de fraudeur
« L’Advanced Analytics » a pour objectif de faire
apparaître des phénomènes significatifs (« patterns »),
auseindedonnées.Elleestparticulièrementpertinente
dans des contextes où les données sont abondantes.
L’activité est très technique et s’inscrit dans le cadre de
réflexions d’ordre stratégique.
Il est alors possible d’y avoir recours avec une double
optique : valorisation d’un patrimoine de données
(dans le cadre de modèles descriptifs et prédictifs) et
exploitation de ces modèles afin de préconiser des
actions, voire guider la prise de décision stratégique.
« L’Advanced Analytics » repose sur quatre composants
sophistiqués :
- Modélisation prédictive ;
- Réseaux neuronaux ;
- Cartographie des réseaux sociaux ;
- Outils de visualisation.
« L’Advanced Analytics » présente les opportunités
suivantes :
- Transparence ;
- Segmentation des populations ;
- Focalisation sur les phénomènes les plus pertinents ;
- Aide à la prise de décision en trouvant de meilleures
réponses et en permettant l’expérimentation ;
- Création de nouveaux modèles économiques
(positionnement de l’offre produits/services,
organisation).
Frédéric Jouanne
Directeur du
développement
Assurance et Protection
Sociale

Les stratégies de lutte anti-fraude ont d’ores et déjà été
misesenplaceauseindesorganismes d’assurance et de
protection sociale, mais avec des niveaux de maturité
(de 1 à 4) très contrastés selon les entreprises.
L’augmentation des phénomènes de fraude entraîne
pour les assureurs une véritable réflexion afin de mettre
en place les systèmes de détection de fraude garant :
- D’une détection adaptée au portefeuille de risques
assurés ;
- De la continuité de la qualité de service en termes de
délai d’indemnisation ;
- D’une protection des ratios techniques ;
- De la couverture des engagements vis-à-vis des
assurés, sans augmentation tarifaire significative liée à
la fraude.
• Dispositif focalisé
compétence humaine
• Mobilisation de
ressources expérimentées
• Recours à une solution
informatique
• Détection de données
erronées
• Application de scénarios
de fraude connus aux
flux d’activité (ex. :
ouverture de sinistre)
• Recours à une solution
informatique de seconde
génération
• Simulation en temps réel
de toute nouvelle règle de
détection
• Extension du périmètre de
données (courrier ou appel
déclaration sinistre, réseaux
sociaux,...)
• Identification et mise
en perspective de
signaux faibles
• Éléments de réponse à
des problèmatiques non
résolues à ce jour
Niveau 1
Dispositif
humain
Niveau 2
Détection automatisée
de fraudes présumées
Niveau 3
Industrialisation
de la détection
Niveau 4
Révélation de
profils à risque

Lesalgorithmesd’analyseetlescapacitésdetraitement
en temps réel de volumes de données considérables
(tant internes qu’externes à l’entreprise) utilisés par
« l’Advanced Analytics » permettent de modéliser de
manière innovante de nouveaux comportements ou
profils de fraude. Il est alors possible de mettre en place
des stratégies de lutte anti-fraude basées sur la mise en
place de contrôles à priori et non plus sur des contrôles
a posteriori.
L’utilisation de « l’AdvancedAnalytics » appliqué à la lute
anti fraude est une véritable solution pour la révélation
a priori de profils de fraude non encore détectés avec les
outils et méthodes jusqu’alors utilisés.
Le développement de cette approche présente
un intérêt spécifique supplémentaire en matière
de diagnostic de la qualité des données et de leur
fiabilisation, deux sujets au centre des problématiques
actuelles des organismes d’assurance : maîtrise de la
connaissance client et respect des nouvelles exigences
réglementaires.
Frédéric Jouanne, fjouanne@investance.com
Un contrôle a posteriori
• Du tirage au sort au contrôle systématique
Une analyse par silo de données fournies au
niveau d’un service
• Vision partielle
Des données déjà agrégées
• Vision limitée aux consolidations préalables
Une photographie instantanée
• Vision à un instant T
Une analyse consolidée de toutes les
données disponibles
• Vision complète de l’existant
Prise en compte de toute la granularité des
données existantes
• Vision exhaustive de la réalité
Ensemble des données historisées
• Vision des tendances
Une identification individuelle des fraudes
• Du tirage au sort au contrôle systématique
Une caratérisation a priori du profil type des
fraudeurs
• Optimisation des actions de contrôle
opérationnel
Une modélisation globale de la fraude
• Identification des profils et fraudeurs
insoupçonnés

A propos d’Investance
Investance, cabinet de conseil en organisation, créé en 2001, est dédié à
l’ensemble du secteur bancaire et financier, et dispose d’une expertise métier
en Finance de Marché et Services aux Investisseurs, Gestion d’actifs, Banque
Privée, Banque de Détail et Assurance.
En combinant notre connaissance approfondie du secteur financier, notre
expertise Métier mais aussi une veille permanente et des recherches
prospectives, notre équipe de consultants experts répond à toutes les
problématiques de formation, de conseil en stratégie ou en organisation, de
mise en œuvre opérationnelle ou technique ou encore d’externalisation.
Notre expertise, notre engagement client ainsi que notre capacité à offrir une
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