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Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Rappel : nos objectifs, nos ambitions
Les ambitions de notre plan stratégique : 4 priorités d’investissement
 Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
 Affirmer notre Groupe comme un acteur majeur de l’épargne pour financer nos clients
 Devenir un bancassureur de plein exercice
 Accélérer l’internationalisation du Groupe
Trois leviers d’action :
 L’efficacité collective
 Les talents des femmes et des hommes du groupe
 L’affirmation de la différence coopérative du Groupe BPCE
3
Nombre de clients bancarisés principaux de plus de 25 ans
Objectif
2017:
+ 1 million
Offre pouvant être souscrite électroniquement
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
Objectif
2017:
> 80 %
Clients abonnés à la banque en ligne
Objectif
2017:
> 80 %
20142013
+ 174 0008,6 millions
20142013
66 %50 %
DécembreDécembre
DécembreDécembre
20142013
58 %53 %
DécembreDécembre
De nouveaux formats d’agences et de nouvelles expériences clients
pour enrichir notre modèle relationnel
 Agence « nouvelle définition » Caisse d’Epargne et nouveau format d’agence
Banque Populaire
 Expérimentation d’entretiens en côte à côte ou d’entretiens à 3 (intervention
d’un expert à distance)
 Expérimentation des nouvelles technologies en agence : écrans partagés, bornes
d’accueil, i-beacon pour notifier la présence d’un client et près de 20 000
tablettes numériques déjà déployées en agence. Objectif : 40 000 à fin 2015.
Déploiement de la signature électronique pour simplifier le
parcours client et libérer du temps commercial
 32 000 postes équipés d’un système de signature électronique à fin 2014 et
avec une généralisation depuis début 2015
 Déjà plus de 500 000 ventes signées électroniquement dans les deux réseaux
 Un gain de temps commercial et plus de confort dans la relation client/conseiller
Des innovations pour améliorer au quotidien la relation client
 Déploiement en cours de tablettes iPad dans les agences Banque Populaire
 Nouvelle application pour la consultation de comptes Caisse d’Epargne avec
tableau de bord personnalisable consultable avant authentification
L’innovation au service du commerce connecté et de la
digitalisation des paiements
 Dilizi : service de caisse digitale mobile
 Paiement mobile avec Twitter
 Izly : nouveau mode de paiement utilisé par les étudiants au sein des CROUS
Évolution par rapport à l’objectif 2017
4
Souscription
assurance IARD
internet/téléphone
 Rupture du parcours client suite à devis
 Perte d’opportunité de conseil et
d’équipement du client
Situation de départ Réalisation / cible
 Devis IARD sur internet avec contractualisation
au téléphone (hors agence)
 18 000 ventes réalisées en 2014 (équivalent
annuel d’une caisse d’épargne moyenne)
Signature électronique
des contrats en agence
et à distance
 Une partie du temps d’entretien commercial
passé à la signature des contrats
 Nombres de pages imprimées (400 M)
 Meilleure expérience client, temps libéré
lors de l’entretien
 Envoi des contrats par e-mail ou sur le
coffre fort numérique
 Gestion numérique des contrats
Entretien conseil
Epargne salariale
 Délai pour la mobilisation de l’expertise
Interépargne (téléphone, rendez-vous, …)
 Entretien à trois sur tablette avec visio
 Expérience conseil client amélioré et gain
de temps
Nouveau type
d’entrée en relation
client particulier
 Entretien en face à face  Entretien conseil sur tablette
 Nouvelle expérience client et collaborateur
dans l’entretien côte à côte
 Diminution du nombre d’écrans
Exemples des bénéfices des technologies dans la relation client au quotidien
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
5
10 innovations pour améliorer au quotidien la relation client
 Déploiement en cours de tablettes iPad en agence dans les BP
 Mesure de la qualité client sur smartphone juste après l’entretien agence
 Nouvelle application pour la consultation de comptes Caisse d’Epargne
avec tableau de bord personnalisable consultable avant authentification
 Nouvelle version des applications mobiles des Caisses d’Epargne et
Banques Populaires : 5,5 millions de téléchargement au total
 Evolution du portail internet en « responsive design » pour un accès
adapté au « device » utilisé
 1ère application bancaire Caisse d’Epargne co-construite par les jeunes et
pour les jeunes : Howizi (gestion budgétaire, cagnotte, paiement PtoP,
musique,…)
 Refonte de l’application banque à distance Cyberplus Banque Populaire
sur IPAD
 Nouvelles applications au service des clients des réseaux : application
d’affacturage Natixis Factor sur Android et IOS, application mobile et
tablette de Natixis Interépargne
 Développement du coffre fort numérique (500 000 clients en CE)
 Expérimentation : transmission de pièces d’identité et de documents
depuis le smartphone du client directement vers le poste du conseiller
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
6
L’innovation au service du commerce connecté et
de la digitalisation des paiements :
 Lancement d’une caisse digitale mobile (Dilizi)
 Déploiement du portefeuille électronique V.me, en
partenariat avec Visa
 Développement d’une offre pour les CROUS, avec S-money
(Izly)
 Paiement mobile avec Twitter
 Développement des titres prépayés (Apetiz : titres-
restaurant dématérialisés)
 Partenariats S-Money pour encaissement pour compte de
tiers (Etablissements de paiement, PSP)
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
7
629
+ 45
736
+28
+33
Actifs gérés
au 31 déc.
2013
Collecte
nette
Effet
marché
Effet
change
et périmètre
Actifs gérés
au 31 déc.
2014
Gestion privée : réalisations en ligne avec les
objectifs du plan stratégique
 Nouvelle organisation du groupe avec inauguration
d’espaces patrimoniaux dans les Banques Populaires et
d’espaces gestion privée dans les Caisses d’Epargne
 26 conseillers en gestion privée recrutés dans les Banques
Populaires et 15 chargés d’affaires en gestion privée
recrutés dans les Caisses d’Epargne, en 2014
 Banques Populaires : mise en œuvre de plans de formation
dédiés à la gestion privée
 Caisses d’Epargne : lancement du compte sur livret
régional spécifique à chaque Caisse d’Epargne et refonte
de la gamme des fonds de la gestion privée
Encours en gestion privée (en Md€)
Gestion d’actifs : développement record en 2014
 Collecte nette record de 28 Md€ en 2014 et encours totaux
en forte progression : + 17 % à 736 Md€
 Projet2 d’acquisition de DNCA : poursuite de la
transformation du modèle économique de la gestion
d’actifs en Europe
 Mise en œuvre de la réallocation du capital de Natixis vers
le pôle Epargne : 35 % post-acquisition de DNCA
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Affirmer le groupe comme un acteur majeur de l’épargne pour
financer ses clients
Nombre de clients en gestion privée et
gestion de fortune
154 164
Déc. 13 Déc. 14
Gestion d’actifs : encours sous gestion (en Md€)
+ 6,5 %
Objectif
2017:
TCAM1
+ 6 %
Objectif
2017:
1 Taux de croissance annuel moyen 2 Le projet est notamment soumis au processus de consultation des instances représentatives du personnel, aux autorisations règlementaires et à l’accord de l’autorité
de la concurrence
1
+ 175 000
20142013
+ 32 000663 000
DécembreDécembre
Décembre
Objectif
2017:
+ 75 Md€
8
Objectif
2017:
Des étapes importantes pour la création au sein
de Natixis d’une plateforme unique d’assurance
 Accord entre CNP Assurances et le Groupe BPCE sur la
mise en œuvre d’un partenariat renouvelé, à compter du
1er janvier 2016
 Cession de BPCE Assurances à Natixis Assurances
 Projet « Assurément#2016 » pour préparer la production
par Natixis Assurances des contrats assurance vie et
prévoyance qui seront distribués par les Caisses d’Epargne
à compter du 1er janvier 2016
Dommages, prévoyance et santé : poursuite de la
dynamique de développement pour les
particuliers et les professionnels
 Déploiement d’une nouvelle offre destinée aux entreprises
dans les Caisses d’Epargne et compléments de gamme
professionnels et entreprises
 Forte dynamique d’équipement : développement du
portefeuille de contrats + 9,3 %
Assurance vie : reprise de la collecte en 2014
 Dynamisme des ventes réalisées dans le cadre de la
gestion privée
 Vente de contrats en UC : 15 % de la collecte brute totale
en 2014 vs. 12 % en 2013
Clients particuliers équipés1 (en %)
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Devenir un bancassureur de plein exercice
Assurance vie3 (en Md€)
10,5 13,8
2013 2014
Collecte brute
Objectif
2017:
28 %
+ 32 %
1 Indicateurs sur périmètre Dommages, prévoyance et santé 2 Taux de croissance annuel moyen – Le TCAM annoncé lors de l’investor day de novembre 2013 a été réajusté pour tenir compte d’un
chiffre d’affaires réalisé en 2013 supérieur au chiffre d’affaires estimé 3 Entités comprises : CNP Assurances, Natixis Assurances, Prépar vie
20142013
22,3 %20,9 %
DécembreDécembre
Chiffre d’affaires1 (en M€)
1 326 1 423
Déc. 13 Déc. 14
+ 7,3 %
TCAM
+ 7,5 %2
154 160
Déc.13 Déc.14
Encours
+ 4 %
9
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Accélérer l’internationalisation du groupe
Initiatives en banque de proximité à l’international
 Adaptation de l’organisation : évolution du dispositif Outre-mer avec projet de cession1 des
participations de BPCE IOM dans les banques de ces territoires à la Caisse d’Epargne
Provence-Alpes-Corse (CEPAC)
 Initiatives des réseaux en accompagnement des clients transfrontaliers (Belgique/Suisse):
implantation d’une succursale à Bruxelles de la Caisse d’Epargne Nord France Europe ;
création de la Banque du Léman, filiale de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes
1 Les différentes étapes du projet de cession des participations de BPCE IOM sont en cours conformément aux dispositions légales en vigueur.
PNB de la Banque de Grande Clientèle réalisé
à l’international
< 40 %
Décembre
PNB de la gestion d’actifs aux Etats-Unis
2013 2014+ 14 %
2013 2014+ 8 %
2013 2014
Gestion d’actifs : encours des affiliés en
Europe
+ 7 %
Natixis poursuit son développement mondial à
travers ses métiers cœurs dans le cadre du
plan stratégique « New Frontier »
Développement de la Banque de Grande Clientèle à
l’international
 Très bonne performance de la zone Amériques dans la
croissance du PNB à l’international
 Ouverture d’un bureau de représentation à Los Angeles
et déploiement d’une offre de fixed income au Japon
Gestion d’actifs : fort développement des Etats-
Unis et transformation du modèle économique en
Europe
 Etats-Unis : une année record grâce aux affiliés et à la
plate-forme de distribution
 Développement du modèle multi-affiliés en Europe
 Encours sous gestion à fin décembre 2014 :
>Aux Etats-Unis : + 26 % à 383 Md€, 52 % du total des encours
>En Europe : + 7 % à 341 Md€, 46 % du total des encours
10
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Gagner en efficacité collective : synergies de revenus et de coûts en
ligne avec les objectifs
Contribution aux synergies de coûts
Par nature
 Organisation : nouvelles stratégies par famille d’achats, politique
d’optimisation immobilière, projet1 de mutualisation des services généraux
de BPCE et de Natixis, …
 Systèmes d’informations : lancement de transformations industrielles
(projet1 de mutualisation des activités de production informatique,
mutualisation des plateformes, projet1 de création d’un opérateur commun
pour l’éditique des BP et CE, projet de mutualisation2 de l'informatique du
Crédit Coopératif avec celle des Caisses d’Epargne...)
 Processus : déploiement de la signature électronique, de
dématérialisation, dématérialisation des relevés de comptes ,optimisation
de la filière fiduciaire…
 Création de la Banque Populaire Alsace Lorraine Champagne
(fusion de la Banque Populaire Lorraine Champagne avec la BP Alsace)
59%
31%
10%
Organisation
Systèmes d'information
Processus
Contributions aux synergies de revenus
Par métiers
56 %
37 %
7 %
Assurance
Crédit à la consommation
Autres
198 M€ de synergies de revenus au 31 décembre 2014
Objectif 2017 de revenus supplémentaires entre les Banques Populaires, les
Caisses d’Epargne et Natixis : 870 M€
Une contribution importante de l’assurance et du crédit à la consommation
aux revenus additionnels en 2014
218 M€ de synergies de coûts
au 31 décembre 2014
Objectif 2017 de synergies de coûts : 900 M€
Tous les projets ont été lancés au 31/12/2014 :
1 Projet en cours d’information / consultation avec les instances représentatives du personnel 2 Le projet sera soumis au processus de consultation des instances représentatives du personnel
11
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Investir sur les hommes et les femmes du groupe
Les managers, acteurs essentiels de notre réussite collective
 Plus grande adhésion des managers et de l’ensemble des
collaborateurs à la stratégie de leur entreprise et du groupe par rapport à
2012 attestée par le 2ème baromètre social Diapason auprès de
35 entreprises du Groupe et auprès de 69 000 collaborateurs.
La mixité professionnelle en phase avec l’objectif
 En matière de mixité professionnelle en 2014 , le groupe est au rendez
vous avec 40 % de femmes parmi les cadres et 20 % parmi les
cadres dirigeants à fin 2014.
 Passage de 39% à 45% du taux de mixité dans les parcours managériaux.
La formation digitale et la mobilité interne au rendez vous
 Formation digitale : doublement du nombre de participants formés en
classes virtuelles (18 750 en 2014).
 Groupe BPCE : en passe de déployer une offre MOOC sur le digital (cours
en ligne ouverts à tous).
 Développement de la mobilité interne : 700 salariés du groupe ont
bénéficié d'une mobilité interentreprises en 2014. Des comités de
mobilité interentreprises ont été mis en place dans 41 entreprises du
groupe en 2014.
2014
2013
Objectif
2017 :
40 00018 750
X 2
Nombre de collaborateurs formés en classes virtuelles
12
Collaborateurs
 Le Groupe BPCE, un acteur majeur du recrutement
 L’innovation pédagogique pour apprendre autrement :
> 18 750 collaborateurs formés par classe virtuelle en 2014
 Un engagement concret en faveur de la mixité :
>40 % de femmes parmi les cadres à fin 2014
Clients et offre solidaire
 Engagement coopératif : 8,9 millions de clients sociétaires
à fin 2014
 Leader français de la collecte et de la gestion de l’épargne
solidaire2
 N°1 du microcrédit auprès des particuliers3 et un des
acteurs majeurs du microcrédit auprès des professionnels 4
Territoire et société
 Financement de l’économie sociale
 Soutien à l’économie locale
>En 2014, les agences Banque Populaire ou Caisse d’Epargne sont
présentes dans 35 % des zones urbaines sensibles
 Acteur clé en matière d’emploi local
>En 2014, 87 % des fournisseurs du groupe sont des PME et 39 % des
achats du groupe sont effectué auprès de PME
Engagement environnemental
 Financement de la transition énergétique
>Au sein des territoires : programme pilote européen ELENA-KfW pour
améliorer la distribution des éco-prêts en coopération avec les
collectivités
>Auprès de ses clients : éco-prêts pour les particuliers et les
professionnels
 Démarche volontaire de diminution de l’empreinte carbone
>55 entités du groupe ont réalisé un bilan carbone à fin 2014
vs. 42 entités à fin 2013
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Valoriser notre ADN coopératif
Production
d’éco-prêts des
réseaux
1 Baromètre Finansol édition de septembre 2014 3 45,8 % de parts de marché au 30/06/2014 4 35,4 % de parts de marché à fin 2014 sur 46 000 microcrédits professionnels
Production
d’éco-prêts des
réseaux
2013 2014
378 M€ 315 M€
Encours sous
gestion en ISR
et solidaire en
France
2013 2014
13,4 Md€ 16,6 Md€
Décembre Décembre
Embauche
en CDI1
en nombre
2013 2014
3 603 3 597
Production de
crédit soutenant
l’économie
sociale et
solidaire
2013 2014
813 M€774 M€
13
1 Calculé hors réévaluation de la dette propre et hors impact de l’introduction du Funding Valuation Adjustment 2 Estimation – CRR / CRD 4 sans mesures transitoires après retraitement des impôts
différés actifs 3 CRR / CRD IV sans mesures transitoires 4 Estimation au 31/12/2014 selon les règles de l’Acte délégué publié par la Commission Européenne le 10 octobre 2014 - sans mesures transitoires
CRR / CRD 4 après retraitement des impôts différés actifs 5 Selon l’interprétation par le Groupe BPCE des dernières normes Bâle 3 connues
Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement »
Consolider les grands équilibres financiers du groupe
2013 2014 Cibles 2017
Revenus des métiers coeurs 21,5 Md€ 22 Md€ ≥ 23 Md€
Coefficient d’exploitation 69,9 %1 69,2 %1 ≤ 65 %
Résultat net part du groupe 2,9 Md€1 3,1 Md€1 ≥ 4 Md€
Ratio de Common Equity Tier 1 10,4 %2 12,0 %2 ≥ 12 %3
Ratio de solvabilité global 13,1 %2 15,6 %2 ≥ 15 %3
en 2017 au plus tard
Ratio de levier >3,6 %4 4,5 %4 ≥ 3 %3
pendant toute la durée du plan
LCR
non
publié
> 100 %5
depuis le 30 juin 2014
100 %
au 1er janvier 2015
Coût des nouvelles réglementations s’appliquant aux banques en Europe :
impact estimé du financement du Fonds de Résolution Unique : ≈ - 310 M€ sur l’objectif de
résultat net part du groupe en 2017
14

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Groupe BPCE présentation plan strategique

  • 1.
  • 2. 2 Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Rappel : nos objectifs, nos ambitions Les ambitions de notre plan stratégique : 4 priorités d’investissement  Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale  Affirmer notre Groupe comme un acteur majeur de l’épargne pour financer nos clients  Devenir un bancassureur de plein exercice  Accélérer l’internationalisation du Groupe Trois leviers d’action :  L’efficacité collective  Les talents des femmes et des hommes du groupe  L’affirmation de la différence coopérative du Groupe BPCE
  • 3. 3 Nombre de clients bancarisés principaux de plus de 25 ans Objectif 2017: + 1 million Offre pouvant être souscrite électroniquement Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale Objectif 2017: > 80 % Clients abonnés à la banque en ligne Objectif 2017: > 80 % 20142013 + 174 0008,6 millions 20142013 66 %50 % DécembreDécembre DécembreDécembre 20142013 58 %53 % DécembreDécembre De nouveaux formats d’agences et de nouvelles expériences clients pour enrichir notre modèle relationnel  Agence « nouvelle définition » Caisse d’Epargne et nouveau format d’agence Banque Populaire  Expérimentation d’entretiens en côte à côte ou d’entretiens à 3 (intervention d’un expert à distance)  Expérimentation des nouvelles technologies en agence : écrans partagés, bornes d’accueil, i-beacon pour notifier la présence d’un client et près de 20 000 tablettes numériques déjà déployées en agence. Objectif : 40 000 à fin 2015. Déploiement de la signature électronique pour simplifier le parcours client et libérer du temps commercial  32 000 postes équipés d’un système de signature électronique à fin 2014 et avec une généralisation depuis début 2015  Déjà plus de 500 000 ventes signées électroniquement dans les deux réseaux  Un gain de temps commercial et plus de confort dans la relation client/conseiller Des innovations pour améliorer au quotidien la relation client  Déploiement en cours de tablettes iPad dans les agences Banque Populaire  Nouvelle application pour la consultation de comptes Caisse d’Epargne avec tableau de bord personnalisable consultable avant authentification L’innovation au service du commerce connecté et de la digitalisation des paiements  Dilizi : service de caisse digitale mobile  Paiement mobile avec Twitter  Izly : nouveau mode de paiement utilisé par les étudiants au sein des CROUS Évolution par rapport à l’objectif 2017
  • 4. 4 Souscription assurance IARD internet/téléphone  Rupture du parcours client suite à devis  Perte d’opportunité de conseil et d’équipement du client Situation de départ Réalisation / cible  Devis IARD sur internet avec contractualisation au téléphone (hors agence)  18 000 ventes réalisées en 2014 (équivalent annuel d’une caisse d’épargne moyenne) Signature électronique des contrats en agence et à distance  Une partie du temps d’entretien commercial passé à la signature des contrats  Nombres de pages imprimées (400 M)  Meilleure expérience client, temps libéré lors de l’entretien  Envoi des contrats par e-mail ou sur le coffre fort numérique  Gestion numérique des contrats Entretien conseil Epargne salariale  Délai pour la mobilisation de l’expertise Interépargne (téléphone, rendez-vous, …)  Entretien à trois sur tablette avec visio  Expérience conseil client amélioré et gain de temps Nouveau type d’entrée en relation client particulier  Entretien en face à face  Entretien conseil sur tablette  Nouvelle expérience client et collaborateur dans l’entretien côte à côte  Diminution du nombre d’écrans Exemples des bénéfices des technologies dans la relation client au quotidien Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
  • 5. 5 10 innovations pour améliorer au quotidien la relation client  Déploiement en cours de tablettes iPad en agence dans les BP  Mesure de la qualité client sur smartphone juste après l’entretien agence  Nouvelle application pour la consultation de comptes Caisse d’Epargne avec tableau de bord personnalisable consultable avant authentification  Nouvelle version des applications mobiles des Caisses d’Epargne et Banques Populaires : 5,5 millions de téléchargement au total  Evolution du portail internet en « responsive design » pour un accès adapté au « device » utilisé  1ère application bancaire Caisse d’Epargne co-construite par les jeunes et pour les jeunes : Howizi (gestion budgétaire, cagnotte, paiement PtoP, musique,…)  Refonte de l’application banque à distance Cyberplus Banque Populaire sur IPAD  Nouvelles applications au service des clients des réseaux : application d’affacturage Natixis Factor sur Android et IOS, application mobile et tablette de Natixis Interépargne  Développement du coffre fort numérique (500 000 clients en CE)  Expérimentation : transmission de pièces d’identité et de documents depuis le smartphone du client directement vers le poste du conseiller Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
  • 6. 6 L’innovation au service du commerce connecté et de la digitalisation des paiements :  Lancement d’une caisse digitale mobile (Dilizi)  Déploiement du portefeuille électronique V.me, en partenariat avec Visa  Développement d’une offre pour les CROUS, avec S-money (Izly)  Paiement mobile avec Twitter  Développement des titres prépayés (Apetiz : titres- restaurant dématérialisés)  Partenariats S-Money pour encaissement pour compte de tiers (Etablissements de paiement, PSP) Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Créer les banques leaders de la relation humaine et digitale
  • 7. 7 629 + 45 736 +28 +33 Actifs gérés au 31 déc. 2013 Collecte nette Effet marché Effet change et périmètre Actifs gérés au 31 déc. 2014 Gestion privée : réalisations en ligne avec les objectifs du plan stratégique  Nouvelle organisation du groupe avec inauguration d’espaces patrimoniaux dans les Banques Populaires et d’espaces gestion privée dans les Caisses d’Epargne  26 conseillers en gestion privée recrutés dans les Banques Populaires et 15 chargés d’affaires en gestion privée recrutés dans les Caisses d’Epargne, en 2014  Banques Populaires : mise en œuvre de plans de formation dédiés à la gestion privée  Caisses d’Epargne : lancement du compte sur livret régional spécifique à chaque Caisse d’Epargne et refonte de la gamme des fonds de la gestion privée Encours en gestion privée (en Md€) Gestion d’actifs : développement record en 2014  Collecte nette record de 28 Md€ en 2014 et encours totaux en forte progression : + 17 % à 736 Md€  Projet2 d’acquisition de DNCA : poursuite de la transformation du modèle économique de la gestion d’actifs en Europe  Mise en œuvre de la réallocation du capital de Natixis vers le pôle Epargne : 35 % post-acquisition de DNCA Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Affirmer le groupe comme un acteur majeur de l’épargne pour financer ses clients Nombre de clients en gestion privée et gestion de fortune 154 164 Déc. 13 Déc. 14 Gestion d’actifs : encours sous gestion (en Md€) + 6,5 % Objectif 2017: TCAM1 + 6 % Objectif 2017: 1 Taux de croissance annuel moyen 2 Le projet est notamment soumis au processus de consultation des instances représentatives du personnel, aux autorisations règlementaires et à l’accord de l’autorité de la concurrence 1 + 175 000 20142013 + 32 000663 000 DécembreDécembre Décembre Objectif 2017: + 75 Md€
  • 8. 8 Objectif 2017: Des étapes importantes pour la création au sein de Natixis d’une plateforme unique d’assurance  Accord entre CNP Assurances et le Groupe BPCE sur la mise en œuvre d’un partenariat renouvelé, à compter du 1er janvier 2016  Cession de BPCE Assurances à Natixis Assurances  Projet « Assurément#2016 » pour préparer la production par Natixis Assurances des contrats assurance vie et prévoyance qui seront distribués par les Caisses d’Epargne à compter du 1er janvier 2016 Dommages, prévoyance et santé : poursuite de la dynamique de développement pour les particuliers et les professionnels  Déploiement d’une nouvelle offre destinée aux entreprises dans les Caisses d’Epargne et compléments de gamme professionnels et entreprises  Forte dynamique d’équipement : développement du portefeuille de contrats + 9,3 % Assurance vie : reprise de la collecte en 2014  Dynamisme des ventes réalisées dans le cadre de la gestion privée  Vente de contrats en UC : 15 % de la collecte brute totale en 2014 vs. 12 % en 2013 Clients particuliers équipés1 (en %) Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Devenir un bancassureur de plein exercice Assurance vie3 (en Md€) 10,5 13,8 2013 2014 Collecte brute Objectif 2017: 28 % + 32 % 1 Indicateurs sur périmètre Dommages, prévoyance et santé 2 Taux de croissance annuel moyen – Le TCAM annoncé lors de l’investor day de novembre 2013 a été réajusté pour tenir compte d’un chiffre d’affaires réalisé en 2013 supérieur au chiffre d’affaires estimé 3 Entités comprises : CNP Assurances, Natixis Assurances, Prépar vie 20142013 22,3 %20,9 % DécembreDécembre Chiffre d’affaires1 (en M€) 1 326 1 423 Déc. 13 Déc. 14 + 7,3 % TCAM + 7,5 %2 154 160 Déc.13 Déc.14 Encours + 4 %
  • 9. 9 Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Accélérer l’internationalisation du groupe Initiatives en banque de proximité à l’international  Adaptation de l’organisation : évolution du dispositif Outre-mer avec projet de cession1 des participations de BPCE IOM dans les banques de ces territoires à la Caisse d’Epargne Provence-Alpes-Corse (CEPAC)  Initiatives des réseaux en accompagnement des clients transfrontaliers (Belgique/Suisse): implantation d’une succursale à Bruxelles de la Caisse d’Epargne Nord France Europe ; création de la Banque du Léman, filiale de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes 1 Les différentes étapes du projet de cession des participations de BPCE IOM sont en cours conformément aux dispositions légales en vigueur. PNB de la Banque de Grande Clientèle réalisé à l’international < 40 % Décembre PNB de la gestion d’actifs aux Etats-Unis 2013 2014+ 14 % 2013 2014+ 8 % 2013 2014 Gestion d’actifs : encours des affiliés en Europe + 7 % Natixis poursuit son développement mondial à travers ses métiers cœurs dans le cadre du plan stratégique « New Frontier » Développement de la Banque de Grande Clientèle à l’international  Très bonne performance de la zone Amériques dans la croissance du PNB à l’international  Ouverture d’un bureau de représentation à Los Angeles et déploiement d’une offre de fixed income au Japon Gestion d’actifs : fort développement des Etats- Unis et transformation du modèle économique en Europe  Etats-Unis : une année record grâce aux affiliés et à la plate-forme de distribution  Développement du modèle multi-affiliés en Europe  Encours sous gestion à fin décembre 2014 : >Aux Etats-Unis : + 26 % à 383 Md€, 52 % du total des encours >En Europe : + 7 % à 341 Md€, 46 % du total des encours
  • 10. 10 Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Gagner en efficacité collective : synergies de revenus et de coûts en ligne avec les objectifs Contribution aux synergies de coûts Par nature  Organisation : nouvelles stratégies par famille d’achats, politique d’optimisation immobilière, projet1 de mutualisation des services généraux de BPCE et de Natixis, …  Systèmes d’informations : lancement de transformations industrielles (projet1 de mutualisation des activités de production informatique, mutualisation des plateformes, projet1 de création d’un opérateur commun pour l’éditique des BP et CE, projet de mutualisation2 de l'informatique du Crédit Coopératif avec celle des Caisses d’Epargne...)  Processus : déploiement de la signature électronique, de dématérialisation, dématérialisation des relevés de comptes ,optimisation de la filière fiduciaire…  Création de la Banque Populaire Alsace Lorraine Champagne (fusion de la Banque Populaire Lorraine Champagne avec la BP Alsace) 59% 31% 10% Organisation Systèmes d'information Processus Contributions aux synergies de revenus Par métiers 56 % 37 % 7 % Assurance Crédit à la consommation Autres 198 M€ de synergies de revenus au 31 décembre 2014 Objectif 2017 de revenus supplémentaires entre les Banques Populaires, les Caisses d’Epargne et Natixis : 870 M€ Une contribution importante de l’assurance et du crédit à la consommation aux revenus additionnels en 2014 218 M€ de synergies de coûts au 31 décembre 2014 Objectif 2017 de synergies de coûts : 900 M€ Tous les projets ont été lancés au 31/12/2014 : 1 Projet en cours d’information / consultation avec les instances représentatives du personnel 2 Le projet sera soumis au processus de consultation des instances représentatives du personnel
  • 11. 11 Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Investir sur les hommes et les femmes du groupe Les managers, acteurs essentiels de notre réussite collective  Plus grande adhésion des managers et de l’ensemble des collaborateurs à la stratégie de leur entreprise et du groupe par rapport à 2012 attestée par le 2ème baromètre social Diapason auprès de 35 entreprises du Groupe et auprès de 69 000 collaborateurs. La mixité professionnelle en phase avec l’objectif  En matière de mixité professionnelle en 2014 , le groupe est au rendez vous avec 40 % de femmes parmi les cadres et 20 % parmi les cadres dirigeants à fin 2014.  Passage de 39% à 45% du taux de mixité dans les parcours managériaux. La formation digitale et la mobilité interne au rendez vous  Formation digitale : doublement du nombre de participants formés en classes virtuelles (18 750 en 2014).  Groupe BPCE : en passe de déployer une offre MOOC sur le digital (cours en ligne ouverts à tous).  Développement de la mobilité interne : 700 salariés du groupe ont bénéficié d'une mobilité interentreprises en 2014. Des comités de mobilité interentreprises ont été mis en place dans 41 entreprises du groupe en 2014. 2014 2013 Objectif 2017 : 40 00018 750 X 2 Nombre de collaborateurs formés en classes virtuelles
  • 12. 12 Collaborateurs  Le Groupe BPCE, un acteur majeur du recrutement  L’innovation pédagogique pour apprendre autrement : > 18 750 collaborateurs formés par classe virtuelle en 2014  Un engagement concret en faveur de la mixité : >40 % de femmes parmi les cadres à fin 2014 Clients et offre solidaire  Engagement coopératif : 8,9 millions de clients sociétaires à fin 2014  Leader français de la collecte et de la gestion de l’épargne solidaire2  N°1 du microcrédit auprès des particuliers3 et un des acteurs majeurs du microcrédit auprès des professionnels 4 Territoire et société  Financement de l’économie sociale  Soutien à l’économie locale >En 2014, les agences Banque Populaire ou Caisse d’Epargne sont présentes dans 35 % des zones urbaines sensibles  Acteur clé en matière d’emploi local >En 2014, 87 % des fournisseurs du groupe sont des PME et 39 % des achats du groupe sont effectué auprès de PME Engagement environnemental  Financement de la transition énergétique >Au sein des territoires : programme pilote européen ELENA-KfW pour améliorer la distribution des éco-prêts en coopération avec les collectivités >Auprès de ses clients : éco-prêts pour les particuliers et les professionnels  Démarche volontaire de diminution de l’empreinte carbone >55 entités du groupe ont réalisé un bilan carbone à fin 2014 vs. 42 entités à fin 2013 Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Valoriser notre ADN coopératif Production d’éco-prêts des réseaux 1 Baromètre Finansol édition de septembre 2014 3 45,8 % de parts de marché au 30/06/2014 4 35,4 % de parts de marché à fin 2014 sur 46 000 microcrédits professionnels Production d’éco-prêts des réseaux 2013 2014 378 M€ 315 M€ Encours sous gestion en ISR et solidaire en France 2013 2014 13,4 Md€ 16,6 Md€ Décembre Décembre Embauche en CDI1 en nombre 2013 2014 3 603 3 597 Production de crédit soutenant l’économie sociale et solidaire 2013 2014 813 M€774 M€
  • 13. 13 1 Calculé hors réévaluation de la dette propre et hors impact de l’introduction du Funding Valuation Adjustment 2 Estimation – CRR / CRD 4 sans mesures transitoires après retraitement des impôts différés actifs 3 CRR / CRD IV sans mesures transitoires 4 Estimation au 31/12/2014 selon les règles de l’Acte délégué publié par la Commission Européenne le 10 octobre 2014 - sans mesures transitoires CRR / CRD 4 après retraitement des impôts différés actifs 5 Selon l’interprétation par le Groupe BPCE des dernières normes Bâle 3 connues Plan Stratégique 2014-2017 « Grandir autrement » Consolider les grands équilibres financiers du groupe 2013 2014 Cibles 2017 Revenus des métiers coeurs 21,5 Md€ 22 Md€ ≥ 23 Md€ Coefficient d’exploitation 69,9 %1 69,2 %1 ≤ 65 % Résultat net part du groupe 2,9 Md€1 3,1 Md€1 ≥ 4 Md€ Ratio de Common Equity Tier 1 10,4 %2 12,0 %2 ≥ 12 %3 Ratio de solvabilité global 13,1 %2 15,6 %2 ≥ 15 %3 en 2017 au plus tard Ratio de levier >3,6 %4 4,5 %4 ≥ 3 %3 pendant toute la durée du plan LCR non publié > 100 %5 depuis le 30 juin 2014 100 % au 1er janvier 2015 Coût des nouvelles réglementations s’appliquant aux banques en Europe : impact estimé du financement du Fonds de Résolution Unique : ≈ - 310 M€ sur l’objectif de résultat net part du groupe en 2017
  • 14. 14