Le futur des banques par Damien Lefebvre, Infopresse 2013

2 /

© 11.12.13 w.illi.am/ Confidentiel - Nom du document Code projet

Et si on commençait par un peu
de philosophie…

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La philosophie

de San Francisco

?
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Netflix s’impose de plus en plus…

5 /


Uber fait trembler les villes…

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Coursera (MOOC): menace sur les universités…

7 /


L’OACIQ souhaite fermer Du Proprio

8 /


Menace sur les banques…

9 /


Lending Club fait trembler les banques…

10 /


11 /


La relation banque &
innovation numérique

12 /


En 2013, la banque de détail
manque encore d’innovation quelle
soit incrémentale ou de rupture
Bien que 60% des banques ont adopté des stratégies d’innovation en 2013
contre 37% en 2009, et l’investissement consenti a augmenté pour 77% des
établissements.
Sur 10 innovations web et mobiles constatées dans le secteur du détail, les
banques en ont déployé seulement 2.

13 /


14 /


Quels sont les freins à
l’innovation dans les
banques ?
◦
◦
◦
◦

15 /


Freins des systèmes d’information
Freins culturels
Freins opérationnels
Freins légaux

16 /


Open Bank…innover avec les
autres !

17 /


Open Data : les banques sont au rendez-vous
Les banques
traditionnelles utilisent
désormais l’open data
En septembre 2012, le Crédit
Agricole lance son portail
Open Data…
« Laissons les autres innovés
pour nous! »

18 /


Tandis que des nouveaux
joueurs pénètrent le marché
de manière agressive
.

19 /


Des nouveaux joueurs

Google

Les banques perdent du
terrain malgré la richesse
des données qu’elles
possèdent sur leurs
clients

Amazon

Mint
Square

Bankeez
Money
Doc

20 /


◦ Les banques exploitent que très
partiellement les données de leurs
clients pour offrir des services adaptés
◦ Des acteurs plus agressifs, innovants et
flexibles disposant d’un potentiel de
données bien moindre arrivent à
développer des services à forte adoption
et avec un potentiel de monétisation
supérieur (Facebook, Foursquare, Google,
Groupon (couponning), Square (paiement), Mint
(PFM),…)

Quels sont les
nouveaux joueurs ?

21 /


Ignorer de nouveaux acteurs
tels que Moven, GoBank et Simple

est une erreur…

22 /


Appelées les NéoBanques
100 % numériques
elles proposent certains des services
que les banques traditionnelles offrent sans
disposer de succursales physiques

23 /


Au cœur de leur processus
d’innovation ?
Simplicité
+
Flexibilité
+
Philosophie du Mobile First
24 /


Ce qu’elles font de bien…
◦ Se concentrent sur l’utilisateur avant de pousser leurs
produits et services
◦ Développent des interfaces intuitives avec des
processus simplifiés
◦ Articulent leur information pour qu’elle soit digeste
◦ Amènent le jeu dans l’expérience en ligne

25 /


Des fonctionnalités adaptées au
besoins quotidiens de la clientèle
◦
◦
◦
◦
◦
◦

26 /

Ouverture de compte
Suivi des dépenses
Gestion financière personnelle (pfm)
Objectifs financiers
Dépôts et gestion des factures
Paiement P2P


Acquisition rapide de
clients grâce à la
simplicité
d’utilisation et au
référencement des
early-adopters

Apprendre de ces nouvelles formes
d’entreprises bancaires
En évaluant ce qu’elles font de bien et en
l’appliquant à leurs propres services

27 /


GoBank,
le modèle le plus proche des
banques avec une Expérience

100 % utilisateur

28 /


Le client est roi : l’ouverture d’un
compte bancaire selon les
moyens financiers de l’utilisateur

Une interface personnalisée
avec une vue simplifiée sur les
comptes et les objectifs

29 /


Un outil efficace de gestion
financière
Évaluation budgétaire :





30 /


Revenus vs dépenses
Catégorisation des dépenses
Vue sur plusieurs mois
Notification lorsqu’il y a des rentrées
d’argent

Mobile first, le UX et les
principes d’engagement
au cœur de l’application
 Personnalisation de la
communication
 Utilisation d’éléments de jeu :
• Fortune teller
• Objectifs et récompenses

31 /


Fidor Bank,
Une révolution allemande pour la génération
d’utilisateurs connectés

32 /


Ouverte en 2009, FIDOR
BANK basée à Munich a
totalement renversé le
modèle traditionnel d'une
banque, faisant de la
finance une véritable
expérience communautaire
◦ Un modèle qui s’inspire des réseaux
sociaux : Fidor permet à tous (clients ou
non) de partager des "bons plans" (y compris
dans des banques concurrentes), de poser
des questions et répondre à d'autres, de
suggérer de nouveaux produits ou services...
◦ Un modèle gamifié : toute participation
"active" à la communauté se traduit par des
primes (en euros sonnants et trébuchants) et
participe à la valorisation du profil du client,
qui établit ainsi sa crédibilité et sa notoriété.

33 /


Après un an d'existence,
FIDOR BANK comptait 7 000
clients et 70 millions
d'euros de dépôts. La
communauté rassemble,
elle, 25 000 participants qui
ont déjà posé plus de 3 000
questions en ligne.
◦ Un modèle d’empowerment client : Les
participants peuvent négocier des prêts et
emprunts entre eux (en "P2P") sans
l'intervention de la banque, proposer de
nouveaux produits et services.
◦ Un modèle de paiement différent : à
chaque compte courant est associé un
moyen de paiement baptisé FidorPay, qui
reprend le modèle de PayPal, en autorisant
les paiements P2P.

34 /


Un compte bancaire enrichi
avec un focus sur 4
fonctionnalités :
◦ Un porte-monnaie électronique pour des
transactions interpersonnelles
◦ Un compte or pour détenir un stock d’or
◦ Des comptes de monnaies virtuelles (bitcoin,
second life,..)
◦ Un compte d’investissement en crowdfunding

35 /


Au-delà de ces nouveaux modèles
bancaires plus innovants
d’autres types de fournisseurs mangent des parts de
marché sur certains services comme Bankeez, Litchee,
…

36 /


Bankeez, Litchee…
Des services tiers de gagnotte et de récolte
d’argent que les banques traditionnelles
auraient pu s’approprier

37 /


38 /


Starbucks + Square,
Un nouveau service pour les consommateurs
de la chaîne de café

39 /


Il y a moins d’un an Starbucks
a investi 25 millions de $ pour
implanter le système Square
dans 7 000 boutiques aux
États-Unis.
◦ L’application Square Wallet est directement lié à
leur carte débit ou crédit. Ils n’ont jamais besoin
de reloader leur carte.
◦ Une simple action : l’utilisateur a juste à taper
PAY HERE et à scanner leur code barre. Un
reçu électronique est immédiatement émis.
◦ Fonctionnalité à venir : l’utilisateur pourra payer
directement par contrôle vocal

= 100 millions de transactions mobiles depuis
son lancement

40 /


Über + Paypal
Le paiement mobile dans le taxi

41 /


PayPal simplifie l'usage
d'Über, le service de
chauffeurs privés
◦ Le géant des paiements en ligne, dont le
service est utilisé par 137 millions
d'internautes dans le monde se lie au service
de chauffeurs privés le 19 novembre dernier
◦ Il est désormais possible de payer sa course
avec son téléphone et son compte PayPal,
sans avoir besoin de sa carte bancaire. En
ajoutant cette option dans le menu Moyens
de paiement, le client pourra régler sa course
depuis son Smartphone sans avoir à se
connecter à son compte Paypal à chaque
fois.
◦ À l'aide de leur nouvelle offre Uber X, les
tarifs sont de 10 à 15% moins coûteux que
pour un taxi réservé à l'avance, ou 10% à
15% plus onéreux en retenant une berline
haut de gamme, comme une Mercedes S

42 /


Comment les banques peuventelles réagir face à l’expansion de
ces nouveaux services ?
Paiement mobile, outil PFM…

43 /


-1Comprendre le parcours de leurs utilisateurs
-2Utiliser du data en temps réel, profiler, cibler
et personnaliser
-3Développer une expérience omnicanal intégrée

44 /


Les PFM doivent être intégrés
Une nouvelle expérience utilisateur…

45 /


Les PFM, formidables
outils pour les clients !

46 /


Numbrs, une
application PFM avec
Future Timeline,
◦ Une fonctionnalité qui permet de
déterminer quel sera l’état des
finances dans le futur !
◦ Intéressant lorsque le modèle
d’affaires de Numbrs repose sur la
publicité !
◦ Numbrs intègre le transfert
d’argent…un risque majeur pour les
banques

47 /


L’objectif des PFM pourrait se résumer à
devenir la référence de la gestion de finances
personnelles (PFM), en prenant, si possible, la
place des banques dans la relation du
consommateur à l'argent.
Mint, Numbrs, Saved Plus, Yodlee, Money Desktop, SAAS Market, PFM SAAS

48 /


Trois choix pour les banques :
1.
2.

Le développement interne

3.

49 /

L’intégration en mode SAAS

Le laisser faire !


Le client Canadien
des banques de détail

50 /


Quelques faits sur le rapport des Canadiens avec leur banque
◦ La banque en ligne reste la plus populaire
• 67 % ont utilisé la banque en ligne sur la dernière année
• 53 % des 18-34 et 45 % des + de 55 ans
• 46 % des Canadiens l’utilisent pour payer des factures

◦ La pénétration du Mobile Banking est progressive
•
•
•
•

19 % ont utilisé la banque mobile
43 % sont âgés de 18 à 34 tandis que 92 % des + de 45 ans n’ont pas touché à la banque mobile
53 % des 18-34 et 45 % des + de 55 ans
Seulement 27 % sont prêts à acheter en ligne - 68 % sont réticents

◦ La succursale demeure un point de contact vital pour les banques canadiennes
• Ont changé leurs heures d’ouverture pour s’adapter à leurs clients
• 17 % affirment que la succursale reste leur premier point de contact (2000 : 29 %)
• Fort au Manitoba et Saskatchewan avec 22 % contre 10 % au Québec

◦ Les Canadiens reconnaissent l’importance de l’innovation bancaire
• 91 % des Canadiens disent que la banque est de plus en plus pratique
• 82 % disent que les innovations bancaires leur permettent de gagner du temps et de gérer leur produits
bancaires plus rapidement
• 81 % sont heureux de pouvoir se connecter à tout moment
• 77 % sont heureux de ne plus perdre de temps pour aller en succursale
51 /


En règle générale, l’utilisateur
s’attend à une expérience plus
intégrée mais cela n’affecte pas sa
satisfaction générale.
Au Canada notre client est satisfait à
87 % de ses services bancaires.

52 /


Le niveau de satisfaction est favorable

53 /


« Tout est pour le mieux dans
le meilleur des mondes… »

54 /


« Nous en sommes d'autant plus fiers que le taux
de satisfaction à l'endroit de la téléphonie par câble
de Vidéotron atteint 94 %, selon un sondage Léger
Marketing réalisé récemment »
Robert Dépatie, 2007

55 /


6 millions de lignes fixes en moins
au Canada (25%) en 10 ans !

56 /


Sondage entre nous !

57 /


Plus de 500 millions de comptes
iTunes dans le monde.

58 /


Apple veut créer un nouveau système de
paiement révolutionnaire
iBeacon +
(indoor positionning
system) + iCloud
Keychain, + touchID
system…plus confiance
dans le portefeuille
électronique d’Apple que
mon vieux portefeuille

59 /


Comment les banques peuventelles aujourd’hui personnaliser et
cibler l’expérience utilisateur ?

60 /


Malgré tout le data est une mine
d’or encore peu exploitée par les
banques traditionnelles

61 /


Il peut permettre aux banques de…
◦ Acquérir plus d’insights et observer les consommateurs dans le but
de livrer des communications plus ciblées (en fonction de segments
précis)
◦ Utiliser les social analytics pour mieux comprendre ce que pensent les
consommateurs des produits et services concurrents
◦ Identifier et réduire la fraude, la plupart des banques font une veille en
temps réelle mais l’analyse de données externes combinées au data issu
du social peut faire une réelle différence

62 /


Bank of America utilise les
services de Cardlytics et offre
un nouveau programme
BankAmeriDeals
◦ Qui est Cardlytics ? Un nouveau type
d'acteur spécialisé dans l'exploitation
commerciale des données de
paiements par carte émerge.
◦ Développe des offres / promotions très
ciblées appelées « card-linked offers
», qui sont transmises au
consommateur via son relevé de
compte bancaire en ligne.
◦ Le client peut recevoir à tout moment
ces offres et les accepter Elles sont
automatiquement créditées sur son
compte sous forme de
remise/cashback.

63 /


Les banques peuvent définitivement tirer
avantage de cette intelligence pour
développer une expérience omnicanal
=
Utilité, accessibilité, fonctionnalité sur les bons
canaux au bon moment.

64 /


65 /


66 /


US Bank expérimente la
solution Adobe pour gérer
son expérience multicanal
◦ Objectif : Augmenter la
compréhension du consommateur
pour livrer de meilleures
expériences offline
◦ Tactiques : Utiliser et tester le data
du CRM et du call center, supporter
par des messages ciblés
◦ Résultats : + 100 % taux de
conversion (inbound et outbound)

67 /


Des outils existent aujourd’hui
pour vous aider à bâtir un système
plus intelligent et plus réactif

68 /


Et cibler vos efforts marketing
en fonction de segments
spécifiques

69 /


The last Millisecond

70 /


The last Millisecond
Capacité à diffuser le contenu le plus pertinent à un utilisateur
en fonction des données visiteurs

71 /


Imaginez-vous un scénario
simple de personnalisation en
temps réel

72 /


Simon va bientôt arriver au
Canada, il cherche à ouvrir un
compte bancaire. À partir de ses
recherches en ligne, il tombe sur le
site de la BNC…
73 /


Segment cible : nouvel arrivant

Client non
logué

Navigateur
Safari

Provenance
France

74 /


Segment cible : nouvel arrivant

Client non
logué

Navigateur
Safari

Provenance
France

75 /


Image qui se charge automatiquement
en fonction du segment

Autres exemples de
personnalisation
Campagne cible REER utilisateur non logué Montréal
Campagne cible REER utilisateur logué Montréal

76 /


Campagne cible : REER

Client non
logué

Navigateur
Safari

Provenance
Montréal

77 /


Image qui se loade automatiquement

Campagne cible : REER

Client logué

Navigateur
Safari

Provenance
Montréal

78 /


Image qui se loade automatiquement

ARCHIVER LES
DONNÉES ET VISUELS

Agenda

Test
Version - page

Analytique

79 /


Test

A

B

Barclay Bank lance une
campagne de AB testing
pour optimiser ses pages
en temps réel
◦ Objectif : Augmenter le taux de clic
au travers d’une application
d’achèvement faisant la promotion
de points supplémentaires NFL sur
la carte de crédit Barclay
◦ Tactiques : Tester plusieurs
messages, l’engagement des fans
NFL vs les avantages de la carte
◦ Résultats : Une augmentation de
3,5 x du taux de conversion

80 /


"CMO will spend more on IT
than the CIO"
3 janvier 2012, Laura Mc Lellan, Gartner

81 /


Comment les engager
et rendre les produits
financiers le fun ?
82 /


La banque, c’est souvent plate !
Pourquoi pas en faire un jeu ?

83 /


Comment ?
Gamifier les interfaces bancaires, c’est
rendre l’interaction entre les
produits/services et les utilisateurs plus
ludiques

84 /


Toutes les générations sont exposées aux
mécanismes utilisés dans les jeux en ligne.

85 /


Même les plus de 50 !
71% des utilisateurs du jeu ont entre
30 et 59 ans.

86 /


Les utilisateurs sont favorables à la
gamification dans le cadre des services
bancaires

87 /


Gamifier la banque peut…
AMÉLIORER L’UTILISATION
◦ Découverte : Lors de l’adoption d’un nouveau service, une expérience gamifiée permet une meilleure prise en
main.
◦ Engagement : les mécanismes de jeux permettent des expériences plus immersive et donc augmente
l’engagement des utilisateurs sur les plateformes.

FACILITER L’ÉDUCATION
◦ Progression : les techniques de design propres au jeu permettent de communiquer et encourager la progression
du joueur. A travers des niveaux, étapes, défis le joueur revient régulièrement pour continuer à avancer.
◦ Apprentissage : la pratique de n’importe quel jeu pousse à l’amélioration constante jusqu’à un point de maitrise
excellent.

AMÉLIORER LE RECRUTEMENT
◦ Impliquer la communauté : la création de compétition ou de systèmes de collaboration permet d’étendre l’impact
du service et la base d’utilisateurs.
LOYAUTÉ
◦ Accomplissement: l’accumulation d’expériences et de réussites sur la plateforme créé un sentiment
d’accomplissement qui génère une forte loyauté.
88 /


BBVA développe le BBVA Game
Une interface ludique qui permet d’engager la
conversation avec la clientèle et augmenter le
niveau de satisfaction

89 /


Les 5 principaux objectifs de BBVA Game
Éduquer

Pour récolter des points et des badges, les utilisateurs de la plateforme
sont encouragés à regarder des vidéos éducatives.

Améliorer l’utilisation

Une fois que les fonctionnalités du service ont été comprises par
l’utilisateur le jeu l’encourage à effectuer les actions.

Favoriser la récolte d’information

Avoir des informations exactes sur ces consommateurs était un challenge
pour BBVA. Cette action est donc encouragée.

Encourager l’achat de produits bancaires

Des récompenses plus importantes sont proposées pour l’utilisation de
nouveaux services de la banque.

Recruter de nouveaux visiteurs

Les joueurs sont comparés à leurs amis dans leurs performances dans le
jeu. Ils reçoivent aussi des récompenses s’ils réfèrent un nouveau joueur.

90 /


BBVA Game
Veut éduquer ses clients pour
améliorer l’utilisation des
services en ligne et la
satisfaction
Objectifs
o
o
o
o
o

Éduquer
Améliorer l’utilisation
Favoriser la récolte d’information
Encourager l’achat de produits
Recruter de nouveaux visiteurs

Les grands piliers de l’expérience de
jeu ont alors été définis.

91 /


BBVA Game
Les joueurs sont récompensés
via un système de points et de
badges. Les points sont ensuite
échangeables contre des vrais
prix.
Quelle sorte de prix ?
o

o


Tirages au sort : possible d’utiliser les
points pour participer à des tirages au
sort.

o

92 /

Prix directs : des points contre des
produits et items (billets spectacle,
musique téléchargeable…)

Enchères : les points peuvent aussi
être utilisés pour des enchères sur des
produits bien spécifiques.

En seulement 12 mois, BBVA Game
atteint une grande partie
des objectifs visés
engagement + utilisation + achat + satisfaction

93 /


Des résultats probants…
1 / Augmentation de l’engagement en ligne

3 / Augmentation de l’achat de produits

◦ 80% des utilisateurs (environ 100 000) utilisent le jeu au
moins 1 fois tous les trois jours.

◦ 66% des joueurs ont acheté des nouveaux produits
proposés par la banque dans les 12 derniers mois.

◦ Le temps moyen d’utilisation du site a augmenté de 60%
◦ Le nombre de visionnements des vidéos est passé de 22
000 à 544 000 vues (dans les 12 premiers mois).

2 / Augmentation de l’utilisation de solution en ligne
◦ Le jeu BBVA a généré un taux de recommandation de
nouveaux clients de 15% (la moyenne de la banque BBVA
était de 1 a 2%)

94 /


4 / Augmentation de la satisfaction, acquisition de
meilleures données, augmentation de l’influence
sociale.

95 /


"Banking is no longer somewhere your
customers go, it’s something they do. "
Brett King

96 /


97 /


Le futur des banques par Damien Lefebvre, Infopresse 2013

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