Le grand challenge des Banques Privées est de redevenir des banques relationnelles. Elles se sont satisfaites pendant longtemps de gérer des clients. Elles vont devoir apprendre à gérer globalement des relations individualisées. C'est à ce prix qu'elles sortiront gagnantes de la transition digitale.

1. Les Banques Privées
dans la transition digitale
Constats et perspectives
15 septembre 2016
Philippe LOISEAU
pglion502@gmail.com

2. Quelques réponses préliminaires
Est-ce la fin des Banques Privées ?
 Non, la société n'a jamais eu autant besoin des banques. On a pu se
demander un temps si les banques avaient besoin de la société.
Est-il déjà trop tard pour se transformer ?
 Non, le mouvement qui a commencé prendra toute sa puissance d'ici 5
ans. Le principal de la transition sera terminé dans 10 ans.
Est-ce que les banques peuvent ne rien faire ?
 Il est très dangereux de ne rien faire ou de juste repeindre la façade,
comme se satisfaire d’un E.banking.
Les Banques Privées doivent être des activités au sein des banques qui
tirent l'innovation pour en faire profiter le marché des particuliers
Philippe LOISEAU
pglion502@gmail.com

3. Le contexte de la transition

4. La technologie comme cause et comme effet
L’évolution technologique change tous les paradigmes et pilote la
transition
Puissance de calcul, capacité de stockage, vitesse
de transmission, temps réel
Machines intelligentes, réalité
virtuelle, impression 3D
La construction
L’intégrationMiniaturisation, objets
connectés
La convergence
Les bots,
les avatars
La symbiose ?
2016
Philippe LOISEAU
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5. Une accélération du changement
 Les 50/70 ans possèdent l’essentiel du patrimoine. Ils vivent de plus en plus
longtemps et consomment des produits haut de gamme. Ils étaient 6% en 2011 à
utiliser un smartphone, ils seront 30% en 2017 et 47% en 2020.
 La génération Y représentera 75% de la population active en 2025. Ils sont 100% a
utiliser le smartphone au quotidien. Ils influencent leurs parents et définissent les
tendances de consommation.
 On note des comportements convergents entre les deux générations. Ils ont un
besoin de vivre dans une communauté mais avec un sens aigu de l'individu. Ils
veulent être en relation avec des entreprises éthiques, durables et responsables. ils
souhaitent pouvoir choisir tout en étant informés, en totale transparence (*)
* Sources: Etude Facset septembre 2016)
Les deux phénomènes se conjuguent pour que la transition soit
inéluctable
Philippe LOISEAU
pglion502@gmail.com

6. Des comportements adaptifs
La génération Y et ses relations à l’argent (*)
11% définissent le succès comme avoir beaucoup d’argent
75% disent ne pas avoir une confiance totale dans leur banque
33% pensent ne pas avoir besoin de compte bancaire
73% ont déjà utilisé une monnaie virtuelle
La génération Y et ses comportements (*)
67% font confiance aux conseils des personnes dans leur réseau
29% trouvent l’amour sur Facebook
59% mettent à jour leur statut social sur le web pendant leurs études
Ils attendent tous de pouvoir accéder aux réseaux sociaux dans
l’entreprise
BOA analyse que les secteurs les plus perturbés dans les 5 années à
venir seront la finance devant le logement, l’automobile et les médias
* Sources: Bank of America Merryl Lynch (2015), GEMALTO (2016) et AVG (2012) Philippe LOISEAU
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7. L’émergence de nouveaux modèles

8. De nouveaux modèles économiques
L’agrégation
Une banque n’est pas une Fintech, elle a des obligations règlementaires
et un legacy system hérité du passé
Une entreprise joue le rôle de leader en se positionnant comme
intermédiaire entre des producteurs et des clients (modèle Amazon)
L’agora
Une entreprise met en relation des vendeurs et des acheteurs, et facilite la
formation du meilleur prix (modèle E.Bay)
La longue chaine Une entreprise prend la tête d’un réseau, le structure et apporte une
proposition de valeur plus intégrée à des prix plus bas (modèle Groupon)
L'alliance
Une entreprise fédère un ensemble d’acteurs avec un haut degré
d’intégration sans contrôle hiérarchique (modèle Linux)
Le réseau
distribué
Une entreprise permet à une grande variété d’acteurs de jouer un rôle
en leur laissant leur réactivité (modèle Twitter, Facebook)
Philippe LOISEAU
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9. De nouvelles attentes clients
Des impacts forts sur la chaine de la valeur et sur le métier des
banquiers
Du self care vers
le self manage
Automatisation des actes de
gestion
Intégration d’opportunités
désintermédiées
(crowdfunding, fundrising,
services ext, …)
Diversification des référents
d’aide à la décision (experts,
pairs, réseaux, automates, …)
Une expérience
client irréprochable
Gestion multicanal sans
couture
Accès immédiat à l’information
adéquate
Personnalisation de
l’expérience client
Transparence et instantanéité
des informations, actions et
décisions
Un relation
holistique
Raisonnement en univers
de consommation
Accompagnement global
(transmission, éducation,
sécurité, maison, …)
Une vision globale et
régulière des risques
Le banquier privé comme
un agrégateur à V.A.
Philippe LOISEAU
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10. Les impacts pour les banques privées

11. Les pressions d’aujourd’hui
Toutes les banques suisses pensent que leur principal challenge est de
vaincre la résistance au changement de tous les employés (Deloitte aout 2016)
Standardisation des
produits
Obligations
règlementaires (Bale3,
MIF2, DSP2, protection des
données personnelles …)
Compétition accrue
Attentes fortes des clients.
individualisation des
demandes
Nouveaux arrivants avec
de nouveaux modèles
Innovations technologiques
Incertitudes économiques
Pression sur les coûts pour
compenser le déclin des
revenus
Philippe LOISEAU
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12. Les challenges de demain
69% des banques suisses pensent que leur pérennité passe
par l’innovation (Deloitte aout 2016)
Nouveaux producteurs,
nouvelles façons de
produire (coproduction,
participatif, …).
Capitalisation des savoirs
Désintermédiation des clients par de
nouveaux fournisseurs de services qui n’ont
parfois pas le statut bancaire
Nouvelles relations avec
les clients (bots puis
avatars) mais aussi
nouveaux besoins clients
qui viennent du digital
Nouveaux modèles opérationnels (blockchain,
recomposition des processus bancaires, … )
Philippe LOISEAU
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13. La banque doit revenir à ses fondamentaux
 Rester le tiers de confiance jusque dans le monde numérique. 21% des français confieraient
leurs codes bancaires à un acteur autre qu’une banque (*).
 Servir les clients pour répondre a leurs problèmes, leurs besoins et leurs envies. 68% des
français ont une bonne image de leur banque (*).
 Conserver la maitrise des flux d’informations financiers et non financiers.
* (source AFB 2016)
Philippe LOISEAU
pglion502@gmail.com

14. La banque privée doit être relationnelle
Les attentes clients sont énoncées et les technologies permettent
maintenant d’y répondre. Il faut définir clairement la promesse-client.
Les modèles économiques du monde digital
permettent de monétiser les services et les
relations. Cela laisse la place à de
nouveaux arrivants ayant ce savoir-faire.
Gérer une relation est plus riche et
complexe que de simplement gérer un
client.
43% des clients bancaires accepteraient
l’utilisation marketing de leurs flux
financiers (*).
Relations
+++
Services
++
Produits
+
Création de valeur
* (source AFB 2016)
Philippe LOISEAU
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15. La banque doit penser « écosystèmes ouverts »
Construire avec des partenaires des écosystèmes à valeur ajoutée pour
le client versus le simple placement de produits financiers
Conception avec un
architecte naval
Construction
Architecture d’intérieur
Gestion du personnel
naviguant
Entretien du bateau
Gestion de la sécurité
Gestion des locations
Financement
Assurances
Le client ou son family
office ou un tiers de
confiance
?
Philippe LOISEAU
pglion502@gmail.com

16. Une approche à inventer pour gérer cette
transition

17. La clef est la gestion de la trajectoire
Pas de vision définitive mais un pilotage structuré de la transition
?
5 ans pour gérer sa trajectoire d’évolution
Privilégier les projets qui donnent de la flexibilité et de l’agilité
Eviter les projets qui rigidifient les modèles
Continuer de diminuer le run de l’activité pour financer le change
5 ans 5 ans
Philippe LOISEAU
pglion502@gmail.com

18. Le verrou principal est en interne
?
Méconnaissance des DG des problématiques technologiques
Des ressources internes effrayées par la transformation à venir
Une cible à inventer au jour le jour, donc difficile à communiquer
Un financement contraint des projets de transformation
Tenter de faire cohabiter l’ancien et le nouveau modèle n’est pas
toujours une bonne idée Philippe LOISEAU
pglion502@gmail.com

19. Les espèces qui survivent ne sont pas les plus
fortes ou les plus intelligentes mais celles qui
s’adaptent le mieux aux changements
Charles Darwin