Les banques de détail françaises, confrontées à une clientèle de masse et à des marges serrées, développent des stratégies variées pour améliorer leur compétitivité. Cela inclut la différenciation des produits et services, le développement des ventes croisées, et la multiplication des canaux de contact. Malgré ces initiatives, les défis liés aux coûts fixes, à la rentabilité client et à la réglementation demeurent cruciaux pour l'évolution du secteur bancaire.

1. Comment se différencier quand
on fait du mass-market dans
une économie récessive ?
« In the shoes of… » les plus beaux
commerces de détail qui soit, les
Banques de réseau

2. Les réseaux bancaires ont investi fortement pour réduire leurs coûts
Objectif : Objectif :
réduction des coûts développement du PNB
Impact du
Multicanal
Évolution de la tarification (packages
services additionnels,…)
Mise en place Banque
Libre Service
Impact Réorg.
Élargissement
Chaîne de production (M/O, B/O,
Risques,…)
EVOLUTION de l'offre produits/ services
DES
RESEAUX
Fusions
Rapprochements
Alliances Multiplication des points de contact
client
Convergence S.I.
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3. Pour autant, l'amélioration du coefficient d'exploitation atteint un palier
Enjeu # 1 :
Améliorer le coefficient d'exploitation
par le développement
du PNB
Charges
d'exploitation Réduction
= du coefficient
d'exploitation
PNB
Si l’on divise de manière grossière le PNB de la banque
de détail par le nombre de clients, le PNB par client des
principales banques en France ne dépasse pas en
moyenne par an le montant du remboursement mensuel
d’un prêt immobilier
Enjeu # 2 :
• Faire face à une clientèle de masse
dont de larges segments ne sont
pas profitables
• Adapter les traitements et les offres
aux besoins
Banques françaises : le bilan de la décennie 2001-2010.
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4. Alors que faire ?
A-t-on tout essayé ?
Les banques de détail françaises ont développé trois principales stratégies :
 Différencier les produits et services en fonction des profils et des attentes de la clientèle : développer des services
premium aussi bien que low cost.
• Bilan ? La demande est cependant souvent bien supérieure aux cibles et les coûts fixes demeurent
importants, surtout en termes de commercialisation et de distribution, puisque ces offres empruntent les
canaux courants.
 Développer les ventes croisées, les packages. Ex. : alliance avec Axa en 2002 sur l’épargne salariale à travers
ESE ; partenariat avec la Banque postale en 2009 pour le crédit à la consommation ; cession des activités de
gestion d’actifs européennes et asiatiques à Amundi détenue à 25% ; joint-venture avec Crédit Agricole CIB dans
le courtage de produits dérivés (Newedge).
• Bilan ? Cela attire souvent les clients qui sont déjà les plus actifs et cela peut éroder les marges.
 Multiplier les canaux pour répondre aux attentes différenciées des clients.
• Bilan ? Seulement 26% des clients rencontrent en moyenne un chargé de compte en agence. Et 24%
rencontrent un chargé de compte et sont par ailleurs utilisateurs de la banque en ligne. Ce sont donc
pratiquement les mêmes ! Les canaux s’additionnent, se complètent, ils ne se remplacent pas les uns les
autres en fonction des types de clients. En somme, se reproduit à l’échelle des banques ce qui est bien connu
dans le domaine routier : ouvrir un nouvel axe pour en désengorger un autre n’aboutit le plus souvent qu’à
créer du trafic supplémentaire, de sorte que les deux voies se retrouvent engorgées ! Ce sont là des
phénomènes caractéristiques des gestions de masse.
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5. Et comment se différencier quand on fait du mass-market dans des
océans rouges parfaitement règlementés ?
Quelques grands inducteurs des changements à venir dans le secteur bancaire particulièrement surveillé et
règlementé :
La mise en question du
Les dispositifs
modèle de banque
réglementaires
universelle
• Repenser les modèles de développement • Facteur d’incertitude pour les économies
bancaires • Engagements (dont Bâle II puis III)
• Importance de la réglementation bancaire pour • Enjeux : capter l’épargne, rentabilité
innover
Les stratégies client
• Nécessité de traiter des masses gigantesques (les 6 grandes banques
françaises gèrent plus du double d’abonnés à EDF)
• …malgré tout, bien souvent les stratégies de conquête sont plus poussées
que les stratégies de rétention
• Taux de churn vs. multibancarisation
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6. + 1000
Les stratégies client sont au cœur du sujet
…et le sujet n’est pas trivial ! 0
Marge brute
par
client
- 1000
Toujours à travers l’exemple de la banque de détail : 0 20 40 60 80 100
 Le segment vraiment rentable de la clientèle de particuliers pourrait ne pas dépasser 40%, voire même 20% dans
certains cas. 70% du PNB est réalisé avec 30% des clients.
 50% des comptes ouverts ont une contribution négative. (Le « droit au compte » ne semble pas y être pour grand-
chose : même constat avec la clientèle professionnelle ; mêmes ordres de grandeurs aux USA ou UK).
30% clients => 70% Fuyant Nomade Suiveur Actif
PNB
« Premium » X X X X
« A potentiel » X X X X
 Politique prix : problématique et paradoxale (spécificité de la France) : surfacturation des prestations accessoires
(préjudiciable en termes d’image) alors que l’on constate un manque à gagner (ou une rentabilité moindre que ce
qu’elle pourrait être) comme si la banque française dissuadait ses clients de consommer.
 Image : ce qui est gratuit ne vaut rien tandis que les frais accessoires semblent abusifs.
 Le Vendor Relationship Management dépasse le Customer Relationship Management : souhait de nombreux
clients de ne pas voir les chargés de compte tourner.
 Insatisfactions : comment transformer des clients insatisfaits (et à contribution +) en clients ambassadeurs ?
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7. Les stratégies client ont tout à gagner à prendre appui sur :
1 – l’innovation service : anticiper les usages de demain et concevoir
les services innovants pour répondre aux futurs besoins
L’internaute – entreprise ou particulier - regroupera toutes ses données,
informations, démarches, sur une même page d’ordinateur, un même dossier,
où il juxtaposera ses accès courants, utiles.
La notion de compte bancaire pourrait bien fortement évoluer : le compte
bancaire pourrait remplacer notre adresse postale / IBAN / signature.
Ex. : les L’acte de virement activé d’un téléphone mobile remplacerait la plupart des
réseaux autres moyens de paiement – cela est techniquement possible aujourd’hui.
sociaux Face à des clients plus actifs, mieux informés et plus exigeants –
continuellement ‘connectés’ - les banques devront se distinguer par la qualité
des informations de tous types qu’elles véhiculeront, par leurs capacités de
réactions à des échanges informels (via les blogs p. ex.).
Pour les banques, ils
Des questions centrales ne sont pas (ou mal) adressées par les banques :
impliquent dans le Comment un particulier apprend-il la banque ? Comment découvre-t-il
futur de gérer des l’univers financiers, sous toutes ses facettes et dans toute sa complexité ?
besoins d’information Essentiellement par le bouche-à-oreille et en se débrouillant par lui-même.
et non plus de gérer un En conclusion, les banques seront amenées à devenir de véritables médias :
compte bancaire véhicules d’informations générales ou ciblées (ex. : site Resoclub d’American
Express, hybride de portail et de réseau communautaire pour les TPE), lieux
d’échange immédiat (cf. Wells Fargo avec son blog corporate ouvert à ses
propres employés à des blogs externes) et espace d’apprentissage et de jeu
(cf. le monde virtuel Stage Coach Island de Wells Fargo).
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8. Les stratégies client ont tout à gagner à prendre appui sur :
2 – inverser la logique d’investissement et investir dans les pratiques
métier (et les postures) et dans les ressources humaines
Pareto
Performance du réseau de d'inves- NOTRE CONSTAT
distribution tissement*
1 2 3
Les  Des leviers sur lesquels les banques ont investi
Les systèmes fortement…
structures Les outils de 80%
et les process manageme
nt  mais des projets menés parfois "en silos"
4 Les pratiques commerciales  Une intégration des évolutions et changements
dans les pratiques commerciales pas toujours
structurée et héritée de visions successives
20%
5 Les hommes  Une "hauteur de la marche" à franchir importante
parfois mal appréhendée et des trajectoires pour
atteindre la cible mal définies ou "brutales"
*Nous évoquons une logique constatée d’investissement et pas une clé de répartition budgétaire.
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9. Investissements d’avenir (extraits)
STRATEGIE COMMERCIALE
(positionnement, offre, canaux de
distribution,…)
PERFORMANCE
DU DISPOSITIF DE DISTRIBUTION
Les structures Les systèmes de
1 2 Les outils 3
et les processus management
Optimisation des Outils/services répondant aux nouveaux Plan
implantations Transformation usages, réseaux sociaux, « web3.0 », marketing Système de
du réseau physique du point de compte bancaire du futur… différencié rémunération
Image de la
vente, format Banque,
d’agence apprentissage de
l’univers bancaire
4 Les pratiques commerciales
Stratégies de rétention vs. Revitalisation de la Management
multibancarisation performance commerciale par la valeur
5 Les hommes
Cellules expertes Transformation des Vendor Relationship « People change
Support au réseau métiers Management claims »
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10. Selon la logique de « Qui peut le plus, peut le moins »…
Ouverture à d’autres secteurs du Retail
 Pourquoi avoir choisi la banque pour traiter la question de la différenciation en mass-market dans l’environnement
économique actuel ?
 Il nous est apparu intéressant d’aborder le sujet à travers la banque car il s’agit en outre d’un marché très
règlementé.
 Un océan rouge surveillé et règlementé est, du point de vue de la différenciation, un terrain de jeu encore plus
exigeant que peuvent l’être d’autres secteurs du retail.
 La différenciation est un sujet de questionnements forts actuellement dans la banque commerciale et c’est un
élément fondamental du développement et de la performance économique dans le retail.
 Les stratégies client sont de notre point de vue au cœur de la différenciation et les pistes mentionnées
précédemment pour la banque peuvent être a fortiori considérées par les acteurs du retail dans leur ensemble.
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