Consultez la version complète ici : http://contenus.mcr-consultants.com/livre-blanc-et-si-la-remuneration-devenait-un-outil-de-motivation De nombreuses raisons conduisent aujourd'hui les entreprises à repenser leur stratégie de rémunération. Ce livre blanc a pour ambition de vous éclairer sur ces raisons et vous permettre une adaptation réussie aux nouvelles formes de travail et aux nouveaux modèles de création de valeur. Téléchargez-le dès maintenant et commencez à concevoir la rémunération comme un véritable outil de management et de motivation !

2. EDITO! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 2
A.! Pourquoi la rémunération est perçue comme un outil! ! 3
! de démotivation ?
Triste tropisme autour du salaire de base 4
Des entretiens annuels inadaptés 6
Rémunération variable : la quintuple punition 8
B.! Pourquoi il devient urgent de changer de pratiques ? ! ! 10
Diversité des générations et des profils 11
Monde du travail en mutation 12
Evolution des business model et des métiers 14
C.! Quelles sont les bonnes pistes pour y parvenir ?! ! ! 16
Partager la valeur collective et libérer les parts variables 17
Il faut rendre leur sens aux entretiens annuels 20
Rémunérer les « softskills », des compétences clés 22
qui créent de la valeur
Former les managers, oui, mais à quoi ? 25
CREDITS!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 27
TABLE DES MATIÈRES
1

3. Il est essentiel de repenser la politique de
rémunération au regard des nouveaux modèles
de création de valeur et des nouvelles formes
de travail qui se sont rapidement imposés dans
nos entreprises avec l’explosion des
technologies de l’information.
En effet, si les entreprises ont bien perçu que
cette révolution modifie radicalement
l’organisation du travail et les modes de
management, elles ont largement sous-estimé
son impact colossal sur les politiques de
rétribution.
Or, la politique de partage de la richesse avec
les salariés et les différents contributeurs de
l’entreprise est devenue un enjeu économique
et sociétal majeur, dans un contexte où le
contrat de travail n’est plus qu’un des moyens
parmi d’autres d’obtenir des revenus réguliers.
Si vous êtes Dirigeant d’entreprise, Décideur
RH ou Dirigeant commercial, ce livre blanc a
pour ambition de vous éclairer sur les raisons
qui imposent aujourd’hui aux entreprises de
repenser la stratégie de rémunération des
salariés.
Il vous fournira également de nombreuses
pistes qui vous permettront de concevoir la
rémunération comme un véritable outil de
management et de motivation, apte à entraîner
durablement les équipes et les individus vers
l’excellence et la performance.
EDITO
2
Frédéric BONNETON et Thierry MAGIN, Co-fondateurs
de MCR Groupe

4. POURQUOI LA
RÉMUNÉRATION EST
PERÇUE COMME UN OUTIL
DE DÉMOTIVATION ?
3

5. Cela fait presque 100 ans que les
combats entre les institutions représentatives
du personnel et les entreprises ont pour
objectif, soit le temps de travail, soit la
revalorisation du salaire de base, (ou du point
d'indice, etc.).
Ce tropisme s'explique par un contexte global
marqué par 3 tendances (en dehors des
guerres mondiales) : une croissance plutôt forte
avec de longues périodes de pénurie de main
d'œuvre, une inflation qui a longtemps été à 2
chiffres et des effets de Noria positifs pour
l'entreprise (i.e : les départs des salariés à la
retraite permettaient d'alléger la masse salariale
parce que les gros salaires des anciens étaient
remplacés par des salaires de jeunes en
général inférieurs, le tout permettant de dégager
des budgets conséquents d'augmentation).
Toute la communication des partenaires
sociaux est aujourd'hui encore focalisée sur le
pourcentage d'augmentation obtenu. Les autres
sujets ne font pas l'objet de revendications
crispées et encore moins de conflits ouverts.
C'est d'ailleurs presque normal car par
construction, l'ensemble des avantages sociaux
est indexé sur ce salaire de base : retraite,
couverture chômage, mutuelle, prévoyance,....
Or, si la quasi disparition de l'inflation a permis
à la grande majorité des entreprises de sortir
des augmentations générales au profit
TRISTE TROPISME AUTOUR DU SALAIRE DE BASE
4
« En France, avec une croissance
globale en berne et une inflation
proche de zéro, les enveloppes
d'augmentation tendent à
plafonner sous les 2%, voire
1%. »

6. d'augmentations plus individualisées, cette
démarche pose aujourd'hui quelques
questions. En France, avec une croissance
globale en berne et cette inflation proche de
zéro, les enveloppes d'augmentation tendent à
plafonner sous les 2%, voire 1%.
Si vous enlevez de ce 1% les effets
d'augmentations mécaniques (SMIC, minima
conventionnels, ancienneté, promotion,
augmentation des cotisations sociales),
l'enveloppe que vous allez donner à un
manager pour ses augmentations va se
résumer à environ 0,5% de la masse salariale
de son service.
Cela fait porter sur chaque manager d'équipe
une pression incroyable.
Pour sortir de ce débat stérile, la négociation
sur la rémunération doit s'extraire de ce tropisme
sur le salaire de base plus ou moins indexé sur
l'inflation. Le nouveau paradigme doit être
davantage liée à la création de la performance
et au partage de la valeur.
Les entreprises, leurs partenaires sociaux et
leurs équipes qui ont déjà décidé de changer
ce paradigme, doivent s'ouvrir sur une
approche globale de la négociation qui donne
une part beaucoup plus importante à la
rémunération variable (individuelle, d'équipe et
collective) et à l'actionnariat salarié.
En effet, par construction, ce sont les 2 grands
outils qui répondent aux enjeux économiques et
aux enjeux d'évolution sociétale du 21ème
siècle.
5

7. Les critiques sur les entretiens annuels se
succèdent.
Rythme inadapté, principe d’évaluation contesté,
format trop standardisé ou trop solennel,
l'entretien d'évaluation apparaît en effet de plus
en plus en décalage avec le nouveau monde
du travail et les attentes des salariés.
Ainsi, ce rendez-vous annuel qui devait être une
opportunité d’échange constructif entre un
collaborateur et son manager serait devenu
inutile, voire contreproductif, à tel point que de
grandes entreprises comme Deloitte, Accenture,
General Electric, Gap ou Microsoft les ont
d’ores et déjà abandonnés ou envisagent de le
faire.
Nul doute que de nombreuses entreprises, y
compris françaises, suivront cette tendance, ce
que l’on peut comprendre si l’on s’en réfère à
une étude de Globoforce qui indique que plus
de la moitié des collaborateurs est démotivée
par ces entretiens annuels.
La génération du millénaire est en quête de
sens et de feedbacks réguliers.
Il est bien évident qu’un rendez-vous sur un
rythme annuel est devenu complètement inadapté
pour répondre aux aspirations des salariés.
DES ENTRETIENS ANNUELS INADAPTÉS
6
Selon le Corporate Executive
Board (CEB Inc), un manager
passe en moyenne plus de 200
heures par an sur les activités liées
à la revue de performance, que ce
soit en formation, en reporting ou
simplement en phase d’entretiens.

8. Pour autant, faut-il en conclure que l’entretien
annuel est mort et enterré et ceci globalement
pour toutes les entreprises ?
Certainement pas selon-nous. Par contre, pour
que ces rendez-vous conservent leur intérêt en
tant qu’outil de management, il faut absolument
revenir aux fondamentaux de ce qui est
réellement utile pour l’entreprise et ses salariés.
7
Selon la dernière étude Deloitte
« Millenial Survey », 66 % des
moins de 35 ans à travers le
monde sont prêts à quitter leur
entreprise d'ici à 2020. Les
raisons invoquées ? Un manque
de reconnaissance de leurs
compétences managériales pour
63 % d'entre eux, alors même
que les perspectives d'évolution
et la possibilité d'endosser
un rôle d’encadrement sont
déterminantes pour eux.

9. Imaginez la rémunération variable comme
un bâton que l’on peut saisir avec les mains.
Mais le bâton est long, donc il faut choisir par
quelle extrémité vous allez le prendre car vos
bras sont trop courts pour l’attraper par les
deux bouts en même temps. Or chaque
extrémité ne permet pas la même utilisation de
ce bâton. Il faut choisir.
Les entreprises qui saisissent la première
extrémité veulent utiliser la rémunération
variable comme un outil de contrôle.
Ce contrôle est conçu de deux différentes
manières : le contrôle des coûts et le contrôle
des objectifs de l’entreprise.
Le contrôle du coût salarial d’abord : la
rémunération variable est ici considérée comme
une variable d’ajustement. Dans ces entreprises,
le budget est la clé de lecture principale de la
performance et donc la finance règne en maître
sur tout ce qui est considéré comme une
dépense et sur la plupart des investissements.
Ici, la masse salariale est d’abord le premier
poste de charges fixes. Une grosse ligne sur le
compte de résultat. Il s’agit donc pour les
financiers de maitriser ce budget. La logique la
plus simple pour le contrôler est de conditionner
les parts variables à un résultat économique et
financier global minimum.
Si le résultat global de l’entreprise n’est pas
atteint, alors les parts variables sont au pire
supprimées, au mieux écrêtées.
Nous avons donc dans ces entreprises
(en France) un système qui ressemble à cela :
Participation (sur le résultat), Intéressement
(construit sur le résultat), Stock Option
(conditionné à un niveau de résultat), bonus
individuel (sur 5 objectifs, le premier est en
général sur le résultat groupe, le second sur le
résultat de la filiale, le troisième sur le résultat
de la BU, le quatrième sur une performance
opérationnelle et le dernier sur du qualitatif).
Donc au final, 90% de tout le variable est
indexé sur le même indicateur : le résultat !
RÉMUNÉRATION VARIABLE : LA QUINTUPLE PUNITION
8

10. La question légitime est la suivante : est-ce
vraiment sous contrôle ? En effet, cette approche
qui peut paraitre sécuritaire nous pose quelques
problèmes : d’abord, je paie 5 fois la même
performance, ce qui du point de vue de
l’actionnaire devrait poser un problème. Qui
peut être content de payer 5 fois la même
chose ? Pourtant, c’est exactement ce qui se
passe.
Ensuite, quand il y a une contre-performance,
quelle entreprise va véritablement supprimer 5
éléments de rémunération, souvent près de
50% de la rémunération globale des managers
dirigeants, de ceux dont la performance de
l’entreprise dépend…. A ce moment-là, des
mécanismes de régulation se mettent en place.
Finalement, l’aspect variabilisation ne marche
pas vraiment…
Le second aspect du contrôle s’exprime
souvent dans le nombre des indicateurs utilisés
pour les bonus individuels. Par exemple : comme
je veux être sûr de ne payer que si la
performance est au rendez-vous, j’ai tendance à
additionner les critères pour être sûr de couvrir
tous les champs de la performance attendue. A
l’arrivée, au lieu de contrôler, je noie le
message, je perds toute forme de lisibilité, je
« moyennise » le résultat…
Dans ces entreprises, la rémunération variable
est souvent perçue comme un outil de
démotivation.
Pourtant certaines entreprises ont choisi de
saisir la seconde extrémité du bâton. Celles-ci
veulent utiliser la rémunération variable comme
un outil de motivation.
Dans ce cas la démarche est différente.
Elle oblige à trouver des objectifs proches de
l’activité de chaque collaborateur ou équipe,
quitte à perdre du contrôle au profit de l’énergie
de chacun. Elle implique également de donner
du sens et de maintenir une grande lisibilité,
donc elle exige des choix dans les indicateurs
retenus.
On voit bien ici que ces deux approches
s’opposent dans leur conception même, même
si parfois il est nécessaire de concilier les deux,
ce qui demande un savoir-faire particulier.
9
« Quand il y a une contre-
performance, quelle entreprise
va véritablement supprimer 5
éléments de rémunération,
souvent près de 50% de la
rémunération globale des
managers dirigeants, de ceux
d o n t l a p e r f o r m a n c e d e
l’entreprise dépend… »

11. Ce livre blanc a été élaboré par les équipes de MCR Consultants, société spécialisée depuis 1995
dans la mise en œuvre de stratégies de rémunération aptes à répondre aux enjeux de motivation des
salariés et de performance des entreprises.
MCR Consultants est une société de MCR Groupe.
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MCR Groupe Le Blog
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Contact : mcr@mcr-consultants.com
MCR Groupe – 4 rue de Longchamp – 75116 – PARIS
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motivation