2. Suède 24%
Russie 70%
Pologne 55%
Allemagne 43%
Hongrie 38%
Italie35% Chine 75%
Inde 67%
Thaïlande 75%
Hong Kong 62%
Malaisie 72%
Indonésie 75%
Australie 29%
Nouvelle Zélande 36%
Suisse 40%
Pays-Bas 48%
Luxembourg 36%
Danemark 21%
Norvège 32%
Royaume Uni 30%
Irlande26%
Canada 40%
USA 32%
Mexique 47%
Puerto Rico 47%
Brésil 48%
France 36%
Portugal 36%
Singapour 63%
Belgique 45%
Afrique du Sud 50%
43% 43% 43% 42% 41% 41% 38% 37% 35% 33% 31%
Selon vous, êtes-vous suffisamment bien payé?
IT Maths Vente Ingénierie Finance Marketing Securité Droit Scientifique Santé Enseignement
pensez-vous Que vous êtes suffisamment bien payé ?
(% de oui par métier)
une rémunération
à la performance
les salaires basés sur la
performance gagnent du terrain
partout dans le monde, notamment
dans les pays émergeants de la
zone asie pacifique. toutefois la
tendance s’inverse dans les pays
développés, comme au danemark
ou en suède.
près de la moitié des salariés
dans le monde reconnait qu’une
rémunération à la performance
améliorerait leur productivité.
aujourd’hui seule la moitié
d’entre eux perçoit ce type de
rémunération.
on parle de rémunération à la performance lorsqu’un
des éléments de la rémunération totale est basée
sur la réalisation des objectifs de rendement. cette
rémunération se perçoit sous forme de bonus,
participation aux bénéfices ou commission de vente.
20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79%
salaire variable, selon objectifs de rendement (par pays)
Amérique EMEA APAC
45% 32% 43%
pensez-vous Que vous êtes suffisamment bien payé ?
(% de oui par zone géographique)
3. 3Kelly Global Workforce Index™
1ère
partie:
4 Introduction
5 La rémunération à la performance
(par zone géographique)
6 La rémunération à la performance
(par pays)
7 La rémunération à la performance
(par génération)
8 La rémunération à la performance
(par métier)
9 Quel impact ?
10 Quel mode de rémunération ?
11 L’équité salariale (par région)
12 L’équité salariale (par métier)
2ème
partie:
13 Introduction
14 Le télétravail
15 Les avantages du télétravail
16 Les inconvénients du télétravail
3ème
partie:
17 Introduction
18 Le crowdsourcing
19 L’intérêt de la pratique
20 Conclusion
table des matières
Avec plus de 120 000 répondants répartis sur 31
pays en Amérique et sur les zones EMEA et APAC,
le Kelly Global Workforce Index (KGWI) propose un
point de vue inégalable sur le monde du travail.
Cette étude, réalisée tous les ans, rassemble
une grande diversité d’opinions sur le travail et
les sujets qui y sont afférents, avec un regard
spéficique par génération, par secteur d’activité,
par métier et par compétence professionnelle.
Sujets de l’étude KGWI 2013 :
• Développement de carrière et de compétences
• Satisfaction et fidélisation des salariés
• Réseaux sociaux et nouvelles technologies
• Mobilité internationale
• Nouveaux lieux de travail
Kelly Global Workforce Index 2013
Ce second rapport s’intéresse à la performance
au travail et nous montre que la rémunération au
rendement gagne du terrain. En effet les salariés
sont prêts aujourd’hui à accepter une partie variable
dans leur rémuneration à condition de disposer des
outils leur permettant d’atteindre leurs objectifs.
Cette étude offre un focus sur la satisfaction des
salariés quant à leur salaire, quelles que soient
leur génération et leur zone géographique,
ainsi que les dernières données sur le télétravail,
ses avantages et ses inconvénients.
Enfin ce rapport aborde cette nouvelle tendance
du“crowdsourcing”qui consiste à mutualiser les
ressources et les compétences des internautes pour
pour proposer produits, services et contenu.
4. 4Kelly Global Workforce Index™
le salaire : la clé de la réussite
1ère
partie
La rémunération à la performance est devenu monnaie courante aujourd’hui dans la plupart
des pays européens. En 2005, lorsque nous posions cette question aux salariés, 20% d’entre eux
seulement dépendaient d’une rétribution variable.
Aujourd’hui 39% des salariés de la zone Europe disposent d’éléments de rémunération liés à
leurs résultats. Ce chiffre s’élève à 44% à l’échelle mondiale.
On parle de rémunération à la performance lorsqu’un des éléments de la rémunération totale
est basée sur la réalisation des objectifs de rendement. Cette rémunération se perçoit sous
forme de bonus, participation aux bénéfices ou commission de vente.
5. 5Kelly Global Workforce Index™
la rémunération à la performance (par zone géographique)
Avec 59% de salariés favorables à une
forme de rémunération basée sur les
résultats, on note que les pays émergeants
de la zone APAC sont très nettement
ceux qui plébiscitent le plus cette
pratique. Les salariés de la zone EMEA et
d’Amérique se positionnent loin derrière
avec respectivement 39% et 36%.
Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée
à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui par zone géographique)
AMÉRIQUE EMEA
36% 39%
APAC MONDE
59% 44%
6. 6Kelly Global Workforce Index™
la rémunération à la performance (par pays)
Les salariés, selon leur pays, adoptent
une attitude différente vis à vis de la
rémunération à la performance.
C’est dans les pays émergeants de la zone
Asie Pacifique qu’on compte le plus de
salariés dont la rémunération comprend
une partie variable liée à la performance,
notamment en Indonésie, en Thaïlande, à
Singapour et à Hong Kong, mais également
en Inde ou même en Russie. Ainsi sur
ces pays, plus de 60% des répondants
dépendent d’une rémunération à la
performance.
Avec 30% ou moins, la tendance s’inverse
considérablement au Danemark, en Suède,
en Irlande, en Australie ou au Royaume Uni.
Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée
à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui par pays)
EMEA
APAC
Amérique
75%
75%
75%
72%
70%
67%
63%
62%
55%
48%
50%
48%
47%
47%
45%
43%
40%
40%
38%
36%
36%
36%
36%
35%
32%
32%
30%
29%
26%
24%
21%
Danemark
Suède
Irlande
Australie
RoyaumeUni
Norvège
USA
Italie
Portugal
Luxembourg
France
NouvelleZélande
Hongrie
Suisse
Canada
Allemagne
Belgique
Mexique
PortoRico
PaysBas
Brésil
AfriqueduSud
Pologne
HongKong
Singapour
Inde
Russie
Malaisie
Thaïlande
Indonésie
Chine
7. 7Kelly Global Workforce Index™
la rémunération à la performance (par génération - france)
40% des salariés français de la Génération X
dépendent d’une partie variable liée à leur
performance, contre 34% chez la Génération
Y et 39% chez les Baby Boomers.
Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée
à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui en France par génération)
GEN Y GEN X
34% 40%
BABY BOOMERS
39%
8. 8Kelly Global Workforce Index™
la rémunération à la performance (par métier - france)
En France, certains professionnels sont
fortement dépendants d’une partie variable
de leur rémunération. C’est notamment le cas
dans la vente avec 71%, dans le marketing
avec 46% ou encore dans l’IT avec 40%.
Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée
à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui en France par métier)
71%
46%
40%
38%
38%
36%
36%
30%
29%
28%
22%Scientifique
Droit
Santé
Mathématiques
Finance/Compta
Enseignement
Sécurité
Ingénierie
IT
Marketing
Vente
9. 9Kelly Global Workforce Index™
Quel impact ?
De nombreux salariés dont le salaire
ne comprend pas une partie variable
reconnaissent que leur performance
s’améliorerait s’ils devaient changer de mode
de rémunération. Au niveau mondial, ils
sont 46% à le reconnaitre. Ce chiffre s’élève
à 56% sur la zone APAC, suivi par l’Amérique
avec 44% et la zone EMEA avec 41%.
Les résultats laissent entendre que
les salariés croient en leur capacité
professionnelle et pourraient augmenter
leur revenu si leur rémunération était
calculée sur leur performance.
Seriez-vous plus performant si votre rémunération comprenait une partie variable liée à vos résultats ? (% de oui par zone géographique)
AMÉRIQUE EMEA
44% 41%
APAC MONDE
56% 46%
10. 10Kelly Global Workforce Index™
quel mode de rémunération ?
A travers cette question on pourra constater
que la rémunération à la performance suscite
de plus en plus l’intérêt des salariés.
Ici les salariés avaient le choix entre
une rémunération garantie pour toute
heure supplémentaire effectuée et
l’incertitude d’une compensation
financière en cas d’atteinte de résultats.
Quelle que soit la zone géographique,
les salariés ont majoritairement choisi
la rémunération à la performance. Cette
réponse démontre que les salariés ont
confiance en leur capacité à atteindre leurs
objectifs professionnels et que cette réussite
peut leur assurer une meilleure rémunération
que des heures supplémentaires.
Au niveau mondial, 57% des répondants
optent pour la rémunération à la
performance. Dans la zone APAC, ils sont
66% à choisir cette option, contre 54%
sur la zone EMEA et 51% en Amérique.
Préferiez-vous être rémunéré pour vos heures supplémentaires ou pour vos performances/résultats ?(% par zone géographique)
AMÉRIQUE
EMEA
APAC
MONDE
43% 51%
37% 54%
28% 66%
36% 57%
Payé pour les heures supplémentaires
Payé pour mes performances/résultats
Autres
11. 11Kelly Global Workforce Index™
l’équité salariale (par zone géographique)
Au niveau mondial, moins de la moitié des
répondants (38%) considèrent toucher
un salaire équitable compte tenu de leur
performance.
Ce sont les salariés de la zone EMEA
qui semblent le moins satisfaits de leur
rémunération (32%) contre 43% sur la zone
APAC et 45% en Amérique.
Pensez-vous que vous êtes bien rémunéré ? (% de oui par zone géographique)
AMÉRIQUE EMEA
45% 32%
APAC MONDE
43% 38%
12. 12Kelly Global Workforce Index™
l’équité salariale (par métier - France)
La perception quant à l’équité salariale différe
d’un métier à un autre.
Les professionnels de la finance et de l’IT
sont les salariés qui ont l’impression d’être le
mieux rémunérés, même si les pourcentages
restent en dessous des 40%. A l’inverse les
professionnels de l’enseignement ou de la
santé ont pour leur part l’impression de ne
pas toucher un salaire à la hauteur de leur
performance, avec respectivement 26% et
18%.
Pensez-vous que vous êtes bien rémunéré ? (% de oui en France par métier)
34%
31%
31%
29%
28%
27%
27%
27%
26%
26%
18%Santé
Enseignement
Scientifique
Droit
Vente
Marketing
Ingénierie
IT
Sécurité
Finance/Compta
Mathématiques
13. 13Kelly Global Workforce Index™
Les méthodes de travail changent. Ainsi le télétravail - que ce soit en home office ou à distance - reçoit de
plus en plus les faveurs des salariés.
Libre de tout mouvement – à l’heure du télétravail
2ème
partie
14. 14Kelly Global Workforce Index™
A l’échelle mondiale, près d’un tiers des
répondants travaillent principalement de
la maison ou à distance. C’est sur la zone
APAC que le télétravail est le plus plébiscité
avec 37% des salariés, contre 24% en
Amérique et 23% sur la zone EMEA.
le télétravail
Travaillez-vous de la maison ou à distance? (% de oui par zone géographique)
10%
20%
30%
40%
MondeAPACEMEAAmérique
15. 15Kelly Global Workforce Index™
Que ce soit pour les salariés ou les
employeurs le télétravail a transformé
les habitudes de travail. Les avantages
et les inconvénients de cette méthode
doivent être attentivement évalués.
La réduction des temps de transport
ressort comme étant l’avantage majeur
du télétravail, pour 65% des salariés
qui ont choisi cette solution.
Pour d’autres, l’attrait de cette méthode de
travail repose sur la flexibilité qu’elle offre
(45%) et la concentration gagnée (47%).
Les avantages du télétravail
Quels sont les avantages à travailler de la maison ou à distance ?
(% Monde, salariés travaillant principalement en télétravail. Réponses choix multiples)
Réduction des temps de transport
et des dépenses afférentes
Moins d’interruption,
plus de concentration
et meilleure productivité
Plus de flexibilité et la
possibilité de gérer
des situations
personnelles
inattendues
Journée de travail
plus courte,
plus de temps perso
Meilleure
motivation
Meilleure
communication avec
les collègues et
managers
Autre
65%
47%
45%
31%
26%
13%
5%
16. 16Kelly Global Workforce Index™
Le télétravail ne présente pas que des
avantages. 55% des répondants ayant
choisi cette méthode de travail regrettent le
travail collaboratif avec leurs collègues et le
management.
Pour d’autres il est difficile d’établir des
barrières claires entre vie privée et vie
professionnelle (37%). Certains encore se
sentent évincés des activités d’équipe (36%).
les désavantages du télétravail
Quels sont les désavantages à travailler de la maison ou à distance ?
(% Monde, salariés travaillant principalement en télétravail. Réponses choix multiples)
Moins de travail collaboratif
avec les collègues et le
management
Difficulté à établir
des barrières entre
vie privée et
vie professionnelle
Moins d’accès aux
informations société
et moins de
participation aux
activités d’équipe
Un sentiment
d’isolement par
rapport aux collègues
et au management
La tentation de
travailler plus
longuement
et de ne pas
faire de pause
Moins de
visibilité sur les
opportunités
internes,
les évaluations
et les promotions
Difficulté de
communication
avec les collègues
et le management
Manque de
motivation
Autre
37%
55%
36%
34%
30%
29%
23%
15%
2%
17. 17Kelly Global Workforce Index™
L’Internet participatif a stimulé l’essor du travail collaboratif. L’imagination et la créativité d’une somme
d’individus et de freelances peuvent désormais conduire à la création d’un produit ou d’un service.
Cette pratique permet de toucher un large public partout dans le monde.
conjuguer les talents
section 3
18. 18Kelly Global Workforce Index™
A l’heure actuelle, encore peu de
personnes ont collaboré à des projets de
crowdsourcing, avec seulement 13% des
répondants à l’échelle mondiale. Ce chiffre
s’élève à 16% sur la zone APAC contre 12%
en Amérique et 11% sur la zone EMEA.
le crowdsourcing
Avez-vous participé à des projets de“crowdsourcing”? (% de oui par zone géographique)
10%
20%
30%
40%
MondeAPACEMEAAmérique
19. 19Kelly Global Workforce Index™
Si peu de personnes ont déjà fait
l’expérience du crowdsourcing, beaucoup
à l’inverse aimerait y participer.
Ainsi le crowdsourcing suscite de l’intérêt auprès
de plus d’un tiers des répondants des zones
APAC (34%) et EMEA (33%), et sensiblement
le même nombre en Amérique (29%).
L’intérêt de la pratique
Aimeriez-vous participer à des projets de“crowdsourcing”? (% de oui par région)
10%
20%
30%
40%
MondeAPACEMEAAmérique
20. 20Kelly Global Workforce Index™
Les mentalités ont changé en même temps
que les nouvelles méthodes de travail. Les
salariés portent aujourd’hui un nouveau
regard sur la rémunération à la performance.
La crise qui perdure dans certains pays oblige
les salariés et les entreprises à se fixer des
objectifs de réussite communs. Les taux de
chômage élevés poussent les salariés à accepter
une partie variable dans leur rémunération.
Ces mutations apparaissent quels que
soient les zones géographiques, les
secteurs d’activité et les générations.
Si les salariés se montrent plus flexible sur
leur rémunération, ils attendent également
de la flexibilité quant à leur mode de
travail et se tournent de plus en plus vers
le télétravail et les nouvelles technologies
permettant un travail collaboratif.
Conclusion
un rééquilibrage
La rémunération à la performance semble avoir été adoptée
par un nombre grandissant de salariés, même sur des segments
préalablement réfractaires ou opposés à la pratique.
