Ce que signifie la transformation digitale

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Ce que signifie la transformation digitale pour vos clients, votre organisation, et pour vous, dirigeants.

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  • "C’est un type issu du Jet propulsion laboratory [JPL, le laboratoire californien de la Nasa, ndlr] qui vient travailler à SpaceX. Elon lui dit : 'Je veux que toute l’électronique de la fusée coûte moins de 10 000 dollars.' Et le type de s’exclamer : '10 000 dollars ? Au JPL, ce serait le prix du déjeuner organisé pour discuter du câblage !' »
    C’est toujours lui qui, refusant de gaspiller d’énormes quantités d’aluminium avec la méthode traditionnelle de fabrication du fuselage d’une fusée, a voulu souder ses panneaux par friction-malaxage. Cette technique était réservée aux petites pièces, personne ne croyait à son application aux fusées, y compris chez SpaceX. Musk a embauché les meilleurs experts. Ils ont construit une machine unique. Bingo ! Les pertes d’aluminium sont divisées par dix et la fusée est allégée

  • Pourquoi peut avoir 2 sens : dans quel but ? Pour quelle raison ?

    Le numérique n’est pas le but de transformation digitale mais la raison : un outil d’apprentissage à la puissance inédite.
  • Ce que signifie la transformation digitale

    1. 1. Ce que signifie la Transformation Digitale Pour vos clients, pour votre organisation et pour vous, dirigeants Cecil Dijoux #hypertextual présente
    2. 2. Consultant Lean Digital & Services cdijoux@gmail.com thehypertextual.com @cecildjx linkedin.com/in/cdijoux Cecil Dijoux Blogueur, Conférencier, Auteur 27 ans d’expérience internationale dans les métiers des SI Publications Conférencier thehypertextual Depuis 2007. +480 articles. 600,000 visites Top 10 Blogs français économie (06/10, 10/10, 01/11) Un article discuté sur
    3. 3. 01 02 03 04 05 Définitions et enjeux  Relation client  Produits et services  Stratégie  Leadership  Culture  Processus  Outils  Management Client Stratégie & Leadership Organisation  Economie de la connaissance (validée) Conclusion
    4. 4. 01 DEFINITION & ENJEUX
    5. 5. A l’âge de l’information, le rythme des changements n’est plus linéaire mais exponentiel. Ray Kurzweil
    6. 6. Adoption massive des innovations Vs. durée de vie des entreprises
    7. 7. Transformation Digitale en action (1/5) Amazon livre du logiciel en production toutes les 11,6 secondes.
    8. 8. Transformation Digitale en action (2/5) Google Compute Engine livre une plateforme de production en 3 mns.
    9. 9. Transformation Digitale en action (3/5) En moyenne, Facebook a compté 690 M d’utilisateurs par jour en Juin 2013.
    10. 10. Transformation Digitale en action (4/5) Des cycles de développement logiciels de l’ordre de la semaine.
    11. 11. Transformation Digitale en action (5/5) 99,99% de disponibilité depuis le lancement (2005)
    12. 12. « La Transformation Digitale c’est l’exploitation radicale par les entreprises des capacités d’internet » (Ludovic Cinquin - Octo) une définition
    13. 13. 3 axes de radicalité Temps Espace 1. L’avènement des medias temps réel 2. Connexion en permanence, de chaque endroit où l’on se trouve Echelle 3. En contact avec la multitude
    14. 14. Pour la première fois, les systèmes d’information grand public sont plus puissants, intégrés et efficaces que les systèmes d’information des organisations. L’autre Fracture Numérique
    15. 15. Il s’est écoulé 30 ans entre la mise en place de l’électricité dans les usines américaines et l’amélioration de la productivité. 30 ans c’est le temps de renouvellement de la génération de managers.
    16. 16. TRANSFORMATION DIGITALE = ENJEU DE MANAGEMENT
    17. 17. Le logiciel des géants du Web
    18. 18. Enjeu 2/ une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement ces produits et services 1/ une connaissance validée de la réalité du marché, d’aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre Utiliser la radicalité du numérique pour construire et ajuster en permanence :
    19. 19. ANTIPATTERN Une stratégie « technologique » La virtualisation des postes de travail Le « cloud » Une nouvelle version de logiciel d’entreprise Gouvernance IT
    20. 20. BENCHMARK • Quelle est votre définition de la transformation digitale ? • Quels en sont vos enjeux ? • Pourquoi est-ce important pour votre organisation ? • Demandez à 10 personnes de votre entreprise. Y-a-t-il convergence ? • S’il n’y en a pas, comment allez vous vous y prendre pour faire converger cette vision ? • Quelle est votre première étape ? • Comment saurez vous si vous êtes sur la bonne voie ?
    21. 21. 02 CLIENT  La relation client  Les produits et services
    22. 22. Les clients ont acquis des super pouvoirs
    23. 23. 1. Transformation Digitale = Expérience client fluide et intégrée
    24. 24. 2. LE MARCHE EST UNE CONVERSATION On parle aux clients comme à des grandes personnes. On ne leur parle plus comme à des segments de marché.
    25. 25. « Amazon c’est l’obsession du client. On part toujours du client. » (Jeff Bezos)
    26. 26. « Serving our end-users is at the heart of what we do and remains our number one priority » Larry Page and Serguei Brin
    27. 27. Communiquer avec ses clients de manière formelle et « corporate ». Sous-traiter les interfaces avec les clients (support, help desk) Optimiser des ressources plutôt qu’optimiser l’expérience client. Gouvernance IT plutôt que usabilité Penser que l’on sait ce que veut le client, sans lui avoir demandé. ANTIPATTERN
    28. 28. • Quelles sont les dernières réclamations remontées par vos clients ? • Quel est leur niveau de satisfaction ? Quels sont les axes d’amélioration qu’ils ont reportés ? • Vos employés ont-ils régulièrement, chacun, des contacts directs avec vos clients ? • Comment intégrez vous vos clients dans vos processus de production produit/service ? • Avez vous une vision claire de la valeur que vous apportez à vos clients ? Quelle est-elle ? BENCHMARK
    29. 29. 02 CLIENT  La relation client  Les produits et services
    30. 30. 1. Des cycles de vie et de time-to-market beaucoup plus courts
    31. 31. Un service lancé avant que le système de tarification soit opérationnel (15M d’utilisateurs)
    32. 32. Des cycles de développement logiciels de l’ordre de la semaine.
    33. 33. 2. Des processus de conception produit basés sur l’expérimentation
    34. 34. 3. Le client intégré dans le processus de réalisation
    35. 35. Des fonctionnalités testées en production durant 45 secondes pour valider ou invalider l’intérêt qu’elles représentent pour les utilisateurs.
    36. 36. Une roadmap produits sur 3 ans Des produits / services développés avec un important effet tunnel Des produits lancés sans expérimentation ou tests préalables Analysis Paralysis (looooongue phase d’étude) ANTIPATTERN
    37. 37. • Combien vous faut-il de temps pour tester une nouvelle idée ? • La constante de temps est-elle de l’ordre de la semaine ? Du mois ? Du trimestre ? De l’année ? • Par combien de personnes cette nouvelle idée doit-elle être validée avant de lancer l’expérimentation ? • Comment intégrez vous les retours de vos utilisateurs / clients dans vos produits / services ? • Quelle est la dernière expérimentation produit que vous ayez faite ? Quels enseignements en avez vous tiré ? BENCHMARK
    38. 38. 03 STRATEGIE & LEADERSHIP  Stratégie  Leadership  Culture
    39. 39. #hashtag
    40. 40. Chris Messina (a google engineer)
    41. 41. L’histoire de AWS
    42. 42. L’histoire de AWS
    43. 43. « A posteriori, toutes les révolutions semblent inévitables » (Michael McFaul)
    44. 44. « Où sera 37Signals dans 10 ans ? Toujours dans le business. Au delà de ça, je n’en ai aucune idée. » (Jason Fried)
    45. 45. 11.6s Mean time between deployments (weekday) 1,079 Max number of deployments in a single hour 10,000 Mean # of hosts simultaneously receiving a deployment 30,000 Max # of hosts simultaneously receiving a deployment DEPLOYMENTS AT AMAZON.COM
    46. 46. L’exécution est la stratégie
    47. 47. Elon Musk Jack Dorsey l’ère des Doers Travis Kalanick Brian Chesky Matt Mullenweg Elon Musk
    48. 48. DHH Peter Thiel Pluri-disciplinaires
    49. 49. Utilisons nous les mêmes processus de développement et de production pour ce produit …
    50. 50. Et ce produit ?
    51. 51. Réorganisation Chief Digital Officer Choisir des « bons » prestataires S’encadrer des managers fiables et fidèles Longue réflexion sur la stratégie avec slides et documents Lancement en 2020 ANTIPATTERN
    52. 52. • Comment pouvez-vous rendre le lien entre la stratégie et l’exécution le plus direct possible ? • Comment l’exécution et la réalité opérationnelle alimentent votre réflexion stratégique ? • Qui sont les doers de votre entreprise ? Comment en identifiez vous les compétences ? Technologiques ? Humanités ? • Quand démarrez-vous les premières expérimentations ? Ce mois-ci ? Ce trimestre ? Cette année ? Quel problème opérationnel cela va-t-il permettre de traiter ? BENCHMARK
    53. 53. 03 STRATEGIE & LEADERSHIP  Stratégie  Leadership  Culture
    54. 54. 1. Clarté
    55. 55. « Une raison d’être et des principes simples et clairs font émerger un comportement intelligent et complexe. Des règles complexes font émerger un comportement simple et stupide. » Dee Ward Hock (Visa)
    56. 56. 2. Terrain
    57. 57. 3. Support
    58. 58. 4. Challenge
    59. 59. Stratégie à 10 ans Une stratégie complexe : pensez que la complexité donne un avantage stratégique car une stratégie complexe est « difficile à répliquer » Ignorer les problèmes opérationnels des équipes terrains ANTIPATTERN
    60. 60. • Votre stratégie est-elle exprimable en moins de 10 mots ? • Cette stratégie est-elle partagée ? Comment le savez vous ? • Comment cette stratégie se décline dans le travail de chacun ? • Comment savez vous si vous êtes en train de réussir à réaliser cette stratégie ? Etes vous allés voir les obstacles qui les empêchent de réussir ? Ont-ils les moyens de les supprimer ? • Dans quelle mesure votre organisation favorise l’expérimentation ? Que se passe-t-il quand des problèmes sont rencontrés ? • Quels challenges avez vous donnés à vos managers ? Vos équipes ? Ont-elles les moyens de l’atteindre ? BENCHMARK
    61. 61. 03 STRATEGIE & LEADERSHIP  Stratégie  Leadership  Culture
    62. 62. Edgar Schein « Un ensemble d’hypothèses fondamentales communes, construites par un groupe alors qu’il résout ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne ( … ). Le produit d’un apprentissage en commun. »
    63. 63. 1.Truth
    64. 64. Axe culturel : le rapport à la vérité Ben, on a toujours fait comme ça Bob le manager nous a dit de faire comme ça Chez nous ça ne peut marcher que comme ça C’est Kimberley la fille des méthodes qui nous a dit comment faire Croyance
    65. 65. Theory Induced Blindness : l’adhérence à une croyance sur les principes de fonctionnement du monde, qui empêchent de voir comment le monde fonctionne réellement (Daniel Kahneman)
    66. 66. 2 Sous-cultures Des organisations (E. Schein) Engineer Executive Operator
    67. 67. Engineer Executive Operator
    68. 68. Executive EngineerOperator
    69. 69. • Culture de l’ingénieur et de l’abstraction • Culture du Command & Control • Culture de la croyance • Culture « Given Power » plutôt que « Granted Power » ANTIPATTERN
    70. 70. • Quel est votre pourcentage encadrants / réalisants ? • La réalisation est-elle internalisée ou externalisée ? • Si elle est externalisée, êtes vous complètement satisfait de votre prestataire ? Prend-il en compte vos retours pour s’améliorer ? • Que se passe-t-il lorsqu’il il y a un problème ? Se concentre-t-on sur la situation ou sur les personnes ? • Comment sont améliorés vos processus ? Sur quelles bases ? Qui les améliorent ? Comment savez vous qu’ils s’améliorent ? • Vos produits s’améliorent-ils ? Comment le savez vous ? Quelle est la donnée objective qui permet de vous en assurer ? BENCHMARK
    71. 71. 04 ORGANISATION  Processus  Outils  Management d’équipes
    72. 72. Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Du client au client Processus : quelle performance ?
    73. 73. Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Indicateurs : du client au client
    74. 74. La qualité construite dans le produit, à chaque étape du processus Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6
    75. 75. 88 Suppression des dépendances = Collaboration + vitesse + simplicité
    76. 76. Etude Conception générale Conception détaillée Dévelop- pement Recette Déploiement Lot 1 Lot 2 Lot 3 Lot 4 Lot 5 Lot 6 Planifier la production plutôt que le processus = apprentissage
    77. 77. La vertu de l’approche par petits lots
    78. 78. Réduire le Work in Progress (WiP) permet d’augmenter la productivité et de réduire le nombre d’erreurs.
    79. 79. Chrome livre une version toutes les 6 semaines. Utilisé par 750 millions d’utilisateurs
    80. 80. Processus optimisé autour des ressources de l’entreprise, pas autour du client La qualité n’est pas un indicateur important Le délai n’est pas un indicateur important Des livraisons en gros batch Une chaine de valeur pulvérisée dans différentes équipes qui collaborent peu ANTIPATTERN
    81. 81. • Vos processus sont-ils conçus du client au client ? • Quel est leur lead-time (délai de bout en bout) ? • Quels sont les indicateurs pour suivre la performance de vos processus ? Ces indicateurs sont-ils les plus importants pour vos clients ? • Quel est votre taux de non qualité sur les projets en cours ? Est-ce acceptable pour le client ? • Qui est en charge d’améliorer vos processus de bout en bout ? • Quel est le ratio création de valeur / lead time de vos processus ? • Quel est le niveau d’amélioration de vos processus sur les 3, 6, 12 derniers mois ? Cela est-il en ligne avec votre stratégie ? BENCHMARK
    82. 82. 04 ORGANISATION  Processus  Outils  Management d’équipes
    83. 83. OUTIL : au service des équipes
    84. 84. L’outil simple, transparent est un humble serviteur. L’outil sophistiqué, complexe et secret est un maître arrogant Ivan Illitch
    85. 85. 04 ORGANISATION  Processus  Outils  Management d’équipes
    86. 86. How google sold management to their engineers
    87. 87. 1. Be a good coach. 2. Empower; don't micromanage. 3. Be interested in direct reports, success and well-being. 4. Don't be a sissy: Be productive and results-oriented. 5. Be a good communicator and listen to your team. 6. Help your employees with career development. 7. Have a clear vision and strategy for the team. 8. Have key technical skills so you can advise the team.
    88. 88. 1. Set of basic public policy changes : education, infrastructures, trade, immigration and research 2. New organizational models and approaches of the digital revolution 3. Research on economic and social implications of digital revolution
    89. 89. Pourquoi le Management Lean ?
    90. 90. Lean Management Vs Modern Management en 10 principes (Jim Womack)
    91. 91. 1. Responsabilité plutôt qu’Autorité 2. Processus plutôt que Résultats 3. Processus améliorés par l’équipe et son manager plutôt que par un personnel dédié (Ingénieurs Méthodes, Consultants) 4. Standards de travail définis par l’équipe et leur manager plutôt que par une équipe dédiée (Ingénieurs Méthodes, Consultants …) 1. Décisions basées sur des faits constatés sur le terrain (Gemba) plutôt que sur des données analysées en salle de réunion
    92. 92. 6. Expérimentations plutôt que des Plans 7. Apprentissage sur le terrain plutôt qu’éducation formelle 8. Poser des Questions plutôt que Donner des Réponses 9. Apprendre à aller lentement pour aller vite plutôt qu’aller vite pour ralentir 10. Focus sur les flux horizontaux (flux de valeur et processus) plutôt que sur les flux verticaux (fonctions).
    93. 93. Management command & control qui imposent des décisions Des managers qui donnent des solutions plutôt que poser des questions Des équipes auxquelles on impose des processus de travail Des points de blocage des équipes (équipements, support laborieux …) qui ne sont pas traités par l’organisation. Des managers dont le développement de leurs employés ne représentent pas la priorité. ANTIPATTERN
    94. 94. • Vos équipes ont-elles la possibilité d’améliorer leurs processus ? Comment le savez vous ? • Pouvez vous citer 3 exemples d’améliorations significatives de leurs processus par les équipes ? Pour quel résultat opérationnel ? Economique ? • Les équipes savent-elles clairement et de façon chiffrée ce qu’elles doivent réussir ? • Quel pourcentage de temps vos managers consacrent ils au reporting ? Aux réunions ? A développer leurs équipes ? • Donner un exemple ou des collaboration transverses (une personne d’une équipe dans un département donné a contribué avec une autre personne d’un équipe dans une autre division) ont permis de résoudre des problèmes, le tout sans passer par l’intermédiaire des managers ? • Comment se passe l’affectation des tâches dans vos équipes ? BENCHMARK
    95. 95. 05 CONCLUSION  L’économie de la connaissance validée
    96. 96. Enjeu 2/ une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement ces produits et services 1/ une connaissance validée de la réalité du marché, d’aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre Utiliser la radicalité du numérique pour construire et ajuster en permanence :
    97. 97. Pourquoi regroupe deux sens : la cause et l’objectif. Le pourquoi de la transformation numérique est la cause :
    98. 98. Un outil d’apprentissage à la puissance inédite
    99. 99. Economie de la connaissance 1959 – Peter Drucker Marché stable Richesse via production de masse Connaissance des livres (Stocks)
    100. 100. Economie de la connaissance validée 2011 – Eric Ries Marché turbulent : super-client, diffusion de l’information, barrières d’entrée faibles Richesse via satisfaction client et innovation rapide Connaissances sans cesse remisent en causes (expérimentations)
    101. 101. “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write but those who cannot learn, unlearn and relearn” Alvin Toffler
    102. 102. 1. Quel est votre but, quelle est votre vision ? Où voulez vous être dans 1 an ? 2. Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ? 3. Quels sont les obstacles qui empêchent vos équipes de réussir ?
    103. 103. 1. Que se passe-t-il lorsqu’un problème est remonté : cherche-t-on à identifier le coupable ou la cause racine ? 2. Quelle est la longueur de vos boucles de rétro-actions : quelques heures ou quelques semaines ? Ces boucles de rétro-actions sont-elles facilitées par des échanges directs entre opérationnels ? Existe-t-il des obstacles dans ces boucles de rétro-action ? Quels sont -ils ? Comment les traitez-vous ? 3. Vos équipes peuvent-elles facilement et rapidement tester une idée ? Doit-elle passer devant des comités ? Qui a le pouvoir de blocage ? Cela vous convient-il ? 4. Une idée a-t-elle autant de poids si elle est suggérée par un opérationnel que si elle est suggérée par un manager ou un dirigeant ? Quel est le dernier exemple ? 5. Votre organisation est-elle organisée pour livrer rapidement ? Comment le savez-vous ? Cela fonctionne-t-il ? Quels sont les obstacles ? BENCHMARK
    104. 104. 6. Quelle est la longueur de la chaîne de décision ? Sur quels éléments ces décisions sont-elles basées ? 7. Comment tirez-vous des enseignements de vos succès ? De vos échecs ? A quelle fréquence ? 8. Vos processus sont-ils figés ou en permanente évolution ? Quels éléments et quelles personnes président à l’évolution de ces processus ? 9. Quel est le niveau d’écoute des retours de vos clients dans votre organisation ? 10. Qu’avez vous appris cette semaine sur vos 120 BENCHMARK

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