1. 1
Le e-learning est-il économiquement accessible
pour les formations « métier » des PME ?
 Introduction
Le e-Learning, cette nouvelle modalité de formation à distance utilisant les Technologies de
l’Information et de la Communication (TICE) constitue une véritable révolution pédagogique
car elle ouvre le champ des possibles en abolissant les contraintes géographiques et en partie
temporelles.
Elle permet notamment de toucher rapidement de larges publics dispersés, en diffusant des
contenus multimédia personnalisés selon les besoins des apprenants, tout en générant des
réductions de coûts diverses (déplacements, hébergement, en partie absence du lieu de
travail…)
Cependant, malgré tous les avantages qu’elle procure, et au-delà de l’impact médiatique et de
l’intérêt que peut susciter cette nouvelle modalité, il faut bien constater que l’activité générée
reste faible en comparaison de celle de la formation en général.
En effet, aujourd’hui le chiffre d’affaire du e-Learning ne représente que 1% soit 144 millions
d’euros environ du volume total de la formation en France (à comparer aux 420 millions
d’euros en Grande Bretagne) même s’il faut noter une forte accélération ces dernières années
(+15 % entre 2008 et 2009 et +25 % entre 2009 et 2010)
Cette faible diffusion peut en partie s’expliquer par le fait que les PME et petites organisations
accèdent peu à ce type de dispositifs. Ainsi selon l’étude Féfaur « L’offre professionnelle e-
learning en France » de septembre 2010 les fournisseurs de e-Learning réalisent près du ¾ de
leur chiffre d’affaire avec des entreprises de 5000 salariés et 93% sur celles de plus de 1000
salariés.
Indépendamment de l’insuffisance de promotion de ce type de formation auprès des PME, une
des causes du faible accès de celles-ci au e-Learning se trouve probablement dans les
modalités de financement de ce type de formation.
Dans le cadre de la formation CAFEL et afin de répondre aux besoins spécifiques de mon projet
d’application 1 , il m’a été nécessaire de préciser les différents modèles économiques
envisageables pour le e-Learning et pour chacun d’eux les conditions permettant leur viabilité.
L’objectif de cette note est de faire avancer la réflexion sur ce thème, les remarques et
contributions que celle-ci pourrait soulever étant les bienvenues.
1
Les développements qui suivent m’ont été inspirés par l’analyse des différents modèles
économiques du e-Learning que j’ai effectuée dans le cadre de mon projet CAFEL 2012 (Chef
de projet Apprentissage En Ligne) de l’Université Paris Ouest et de la CCIP.
Thierry FARNOUX CAFEL 20 2012 thierry.farnoux@live.fr

2. 2
 Pourquoi une analyse sur les modèles économiques du e-Learning ?
L’apparition des modalités de formation e-Learning a conduit à revoir le modèle économique
de consommation qui était celui de la formation présentielle.
En effet, même si les coûts d’investissement n’étaient parfois pas négligeables dans le cas des
formations en présentiel, les coûts principalement pris en compte étaient ceux liés à
l’animation même des séminaires de formation (coûts liés à l’animation, à la location de salle,
aux déplacements et à l’hébergement)
Ces coûts qui pouvaient être importants n’impliquaient cependant pas les acheteurs sur le long
terme, ceux-ci pouvant suspendre facilement cette « consommation » en cas de contraintes
économiques pesant sur l’entreprise ou l’organisation.
Avec l’apparition des modalités de formation e-Learning, nous avons assisté à un changement
de paradigme, la médiatisation des contenus didactiques n’étant plus uniquement assurée par
l’humain mais par l’intermédiaire de supports numériques multimédia qu’il s’agit de concevoir
pour une large diffusion et dont il s’agit de financer la conception et la fabrication.
Si l’apparition de ces nouvelles modalités de formation permet d’ouvrir le champ des possibles
en réinterrogeant les pratiques pédagogiques et d’envisager de former un grand nombre
d’apprenants rapidement et à un coût avantageux, elle conduit à se placer clairement dans
une logique d’investissement.
En effet, la nécessité de réaliser des dispositifs techniquement plus complexes, impliquant plus
d’acteurs, un temps de préparation plus important, un travail d’écriture et de scénarisation
spécifique et l’utilisation, dans certains cas, de contenus multimédias plus ou moins riches,
conduit à une augmentation significative des coûts d’investissement.
Les choses se sont compliquées après l’échec du modèle de « l’apprenant seul face à la
machine » des années 2000. L’importance d’un accompagnement humain de l’apprenant par
le tutorat est aujourd’hui largement reconnue, ce qui a conduit à réinjecter du coût variable
supplémentaire.
Face à cette réalité, il me semble nécessaire de clarifier les différents modèles économiques du
e-Learning, à quels types de contextes ils peuvent respectivement s’appliquer et les critères
de viabilité économique de ces différents modèles face à la modalité présentielle.
 Décomposition des coûts
L’étude des différents modèles économiques doit d’abord passer par l’identification de
l’ensemble des postes de coûts liés à la création d’un contenu d’e-formation.
Les grilles simplifiées ci-dessous (source CAFEL) montrent une décomposition standard des
coûts fixes et variables. Pour simplifier, seuls les coûts directs liés à un projet donné de
formation en e-Learning sont répertoriés.
Les points importants à prendre en compte dans l’analyse de la décomposition des coûts sont :
Thierry FARNOUX CAFEL 20 2012 thierry.farnoux@live.fr

3. 3
− une définition claire et précise du périmètre d’analyse. En effet selon le périmètre d’analyse,
certains coûts seront pris ou non en compte : par exemple les coûts de recherche préalable
et de conception d’ingénierie pourront varier fortement selon la politique commerciale du
fournisseur de solution et les clefs de répartition comptable choisies ;
− une analyse exhaustive des coûts sur le périmètre d’analyse défini en faisant la chasse aux
coûts cachés. L’approche servuction/ coût proposée notamment par ALGORA « E-formation :
L’heure des comptes ? » Arnaud Coulon - Algora - Gérard Layole – Entreprise&Personnel -
Claude Lepineux – Algora (février 2006) me semble être une technique pragmatique et
efficace.
− l’utilisation de grilles d’analyse permettant une comparaison avec les solutions de type
présentiel.
Coûts fixes :
Phase du projet Eléments financiers à considérer Mode de calcul
Recherche - Veille, recherche d'informations stratégiques, Nombre de jours.hommes
préalable techniques, opérationnelles
- Recherche de prestataires, de partenaires
- Etude de faisabilité
- Communication
Conception - Définir les objectifs de formation et les objectifs Nombre de jours.hommes
Ingénierie de la pédagogiques
formation - Déterminer et s’accorder sur des solutions TICE
pour ses différentes composantes
(administration, ressources, accompagnement,
travail collaboratif, évaluation)
Conception - Définition des contenus de formation Nombre de jours.hommes
Ingénierie - Ecriture et projet de scénarisation
pédagogique
Développement - Droits d'auteur % sur le prix de vente
des contenus de
formation - Recherche prestataires création multimédia Nombre de jours.hommes
(appel d'offres)
- Réalisation story-board, script Nombre de jours.hommes
- Création multimédia Nombre de jours. hommes ou
coût d’achat (Coûts très variables
de 6000 € à 20000 € l’heure
d’animation produite)
- Suivi de projet Nombre de jours.hommes
- Intégration sur le LMS (Learning Management Nombre de jours.hommes
Systems) en mode SaaS ou site sur des intra
structures existantes
- Tests, projet pilote pour évaluation Nombre de jours.hommes
TOTAL COÛTS FIXES
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4. 4
Coûts variables (par apprenant):
Phase du projet Eléments financiers à considérer Mode de calcul
Implémentation des Activité Tutorale (Classes virtuelles, Nombre de jours.hommes/ apprenant
modalités de suivi de l’apprenant, etc…)
formation
Frais accès serveurs, LMS (Learning Coût/ apprenant
Management System)
Aspects logistiques (administration, Coût/ apprenant
webmestre)
Management qualité Evaluation de la formation Nombre de jours.hommes/ apprenant
Evaluation des processus
Plan d’amélioration
TOTAL COÛTS VARIABLES PAR APPRENANT
 Les différents modèles économiques de production de contenus e-Learning
Différents modèles économiques peuvent exister à propos de la production de contenus pour
le e-Learning. Chacun d’entre eux sera plus particulièrement adapté à un contexte donné.
J’ai identifié pour l’essentiel 3 modèles différents qui sont :
A. La commande.
Les contenus sont réalisés sur mesure par un ingénieriste e-Learning pour un client.
Dans ce cas les contenus sont généralement spécifiques à ce client et peuvent avoir ou
non un caractère confidentiel. Il s’agit de l’élaboration d’un produit avec transfert de
propriété négocié. Le paiement est effectué en phase de développement.
B. L’édition.
Dans ce cas, les contenus sont développés par des organismes de formation ou des
ingénieristes e-Learning qui vont faire un pari sur la vente de ceux-ci (offre push)
Il s’agit le plus souvent de contenus à caractère généraliste de grande diffusion dont la
rentabilité est relativement assurée pour l’éditeur (management, bureautique,
langues…). Il existe aussi des éditeurs spécialisés dans un domaine précis avec des prix
relativement élevés. La vente dans ce type de modèle porte sur un droit d’accès à un
contenu limité dans le temps et en nombre. Il n’y a pas de transfert de propriété sur le
contenu.
C. La souscription.
Cette formule qui est une variante importante de la commande concerne des contenus
relativement spécialisés qui n’ont pas un caractère de grande diffusion mais qui sont
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5. 5
susceptibles d’intéresser un certain nombre d’organisations ou d’entreprises (par
exemple une branche professionnelle ou un groupement d’entreprises).
Dans cette approche, il s’agit de partager entre plusieurs souscripteurs les coûts de
développement, le produit étant lancé en fabrication lorsque le montant des
souscriptions atteint est suffisant. Comme pour la commande, il s’agit d’un transfert de
propriété à négocier.
Le tableau ci-dessous compare les trois solutions en termes d’avantages et d’inconvénients
pour les deux parties contractantes, client et fournisseur.
La commande L’édition La souscription
Avantages Avantage concurrentiel Pas d’investissement – Mode de Investissements modérés
client – Contenu spécifique consommation proche de celui
du présentiel – Eventuellement
faibles coûts à la consommation
Inconvénients Investissement Contenu standard Nécessité de s’accorder sur le
client important contenu avec les autres
souscripteurs
Avantages Rentabilité assurée Propriétaire des contenus - Rentabilité assurée
fournisseur Liberté de modification et
réutilisation – Intégration dans
une gamme de produits
Inconvénients Retour sur investissement Nécessite une action de
fournisseur aléatoires promotion particulièrement
importante pour réunir les
souscripteurs
Exemples Modules e-Learning Editeur type Crossknowledge, Souscription proposée par Online
développés sur mesure : Tell me More, ENI, Skillsoft forma pro
Moonshield Thales,
Starbank BNP Paribas
(KTM Advance)
 Hypothèse de travail
Dans cette note nous allons mettre en comparaison, pour une formation donnée comportant
des contenus didactiques équivalents, une solution en présentiel et une solution e-Learning
asynchrone avec accompagnement tutoral.
Modalité Présentiel E-Learning
Durée 2 jours = 14 heures 5 à 7 heures selon le niveau de l’apprenant
Accompagnement 14h d’animation 3 classes virtuelles d’une heure plus 5 emails
de questions - réponses
Infrastructure informatique Serveur et LMS (Learning Management
System) externalisés en mode SaaS
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 Les seuils de rentabilité dans les différents modèles
Voyons maintenant quels vont être les conditions garantissant la réussite d’un point de vue
économique dans chacun de ces différents modèles:
1. Dans le cas d’une commande, du point de vue de l’acheteur de la solution de formation
qui va comparer une solution en présentiel à une solution en e-Learning équivalente
2. Dans le cas de l’édition, du point de vue de l’éditeur, qui va investir dans le
développement d’un contenu qu’il va diffuser
3. Dans le cas de la souscription, du point de vue des acheteurs qui vont se réunir pour
cofinancer le développement d’une solution d’e-Learning commune
1. Le cas de la commande
Nous avons défini précédemment dans la décomposition des coûts, un coût fixe de
développement du module e-Learning et un coût variable par apprenant.
L’organisme de formation déterminera ensuite un prix de vente du module e-Learning
(PVM) et un prix de vente du suivi pédagogique de l’apprenant (tutorat + frais de
fonctionnement) : (PVA)
Ces coûts d’une solution e-Learning vont être mis en comparaison avec le prix d’une session
de formation équivalente en présentiel par apprenant auxquels nous ajouterons pour que
la comparaison soit complète les coûts de déplacement/hébergement par apprenant pour
aboutir à un coût total présentiel par apprenant. (CTPA)
Les coûts internes à l’entreprise ou à l’organisation à prendre en compte sont plus difficiles
à évaluer car ils dépendent des moyens déjà mis en place, des frais de personnel en charge
de l’administration du dispositif, etc. D’autre part sont-ils à prendre en compte dans le
périmètre d’analyse ? Un service formation n’aura d’ailleurs pas le même spectre d’analyse
qu’une direction générale et ne prendra pas en compte les mêmes postes de coûts. Il sera
donc nécessaire d’analyser plus en détail ces différents postes de coûts liés à l’activité sur
un cas réel.
Nous allons donc comparer pour un client donné le coût de la solution en formule
présentielle qui seront proportionnels au nombre d’apprenants (NA) soit : NA x CTPA aux
coûts de la solution en formule e-Learning comportant un investissement initial PVM
auquel s’ajoutera un coût de suivi pédagogique proportionnel au nombre d’apprenants soit
au total : PVM + (PVA x NA)
Le point d’équilibre sera atteint lorsque les coûts pour l’organisation seront équivalents soit
NA x CTPA = PVM + (PVA x NA)
C’est à dire lorsque le nombre d’apprenants atteint sera :
NA = PVM/ (CTPA – PVA)
Thierry FARNOUX CAFEL 20 2012 thierry.farnoux@live.fr

7. 7
PVM
NA= PVM/ (CTPA-PVA)
NA
Dans notre hypothèse de travail, avec une solution e-Learning d’un prix de vente de 70 000
€ HT et avec un coût de tutorat et fonctionnement de 500€ HT /apprenant comparée à une
solution présentielle de 1400€ HT (formation + déplacement) on voit que la solution en e-
Learning ne devient plus intéressante qu’à partir de 80 apprenants environ.
Ce modèle simplifié devra être utilisé avec précaution, notamment dans l’estimation des
différents postes de coûts qui vont dépendre fortement du contexte, aussi bien pour
l’ingénieriste e-Learning que pour l’entreprise ou organisation acheteuse de la solution.
Il est à noter que le seuil de rentabilité en nombre d’apprenants est proportionnel au prix
de vente du module e-Learning c'est-à-dire notamment au niveau de richesse multimédia
souhaité par le client.
NOTA : Un autre paramètre dont on pourrait tenir compte serait celui de la perte d’activité
pour l’entreprise. Pour un présentiel de 2 jours il faut compter 14h d’indisponibilité.
Dans l’hypothèse de formule d’e-Learning retenue, la durée du temps de formation serait
par exemple de 7 h + 3h de classe virtuelle = 10 heures soit un gain de 4 heures par rapport
au présentiel. Pour simplifier, nous ne tiendrons pas compte de ce paramètre dans cette
évaluation.
On peut cependant en tirer comme conclusion que les dispositifs e-Learning deviennent
plus intéressants d’un point de vue purement financier par rapport aux solutions classiques
présentielles pour des entreprises ou organisations ayant de l’ordre d’une centaine
d’apprenants au moins à former sur une thématique donnée.
Ce constat explique sans doute pourquoi les solutions e-Learning sont moins attractives
pour les PME ou petites organisations qui hésiteront à réaliser un investissement dans ce
type de solutions qui pourraient n’être rentabilisée que sur le long terme, voire jamais,
pour certaines formations à obsolescence rapide.
Il est donc nécessaire de chercher de nouvelles solutions autres que la simple commande
afin de permettre l’accès au e-Learning aux PME ou petites organisations. En effet, le e-
Learning pourrait pallier les difficultés qu’elles ont à engager des actions de formations
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8. 8
pour des raisons économiques ou de disponibilité de leur personnel… à condition d’y avoir
accès. Une bonne solution à envisager serait une sponsorisation de la part d’un organisme
financeur (fédération professionnelle, organisme public ou organisme financeur de la
formation…) - ce qui permettrait de rendre accessible ce type de formations à des PME ou
des petites organisations.
2. Le cas de l’édition
Dans ce cas, nous allons nous intéresser au retour sur investissement de l’éditeur de
solution e-Learning toujours dans l’hypothèse d’un module e-Learning de 7 heures avec
un accompagnement tutoral de 3 heures plus 5 emails de questions-réponses.
Les coûts que celui-ci va avoir à supporter sont le coût de développement de la solution
(CDS) et le coût variable (tutorat + frais de fonctionnement) de la solution par
apprenant (CVA). Le coût total (CT) en fonction du nombre d’apprenants s’exprime de
cette manière : CT = CDS + (CVA x NA)
D’un autre côté, les gains vont correspondre au prix de vente de la solution e-Learning à
l’apprenant (PVA) multiplié par le nombre d’apprenant, soit : PVA x NA
Le seuil de rentabilité sera atteint lorsque CDS + (CVA x NA) = PVA x NA soit lorsque le
nombre d’apprenants sera égal à : NA = CDS/ (PVA – CVA)
NA= CDS/ (PVA-CVA)
CDS
NA
A titre d’exemple, pour un module e-Learning de 7 heures avec un coût de
développement de 60000€ et un cout de tutorat de 450€/ apprenant avec un prix de
vente de la solution e-Learning de 900€ nous voyons donc que le nombre d’apprenants
nécessaire juste pour amortir l’investissement est de l’ordre de 130.
La rentabilité de l’opération dépendra fortement du nombre d’apprenants et du prix de
vente de la solution qu’il s’agira de définir avec attention en identifiant un prix de
marché.
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9. 9
Sur des contenus relativement spécialisés où le présentiel est déjà présent, cela
signifiera aussi avoir une stratégie de conquête nécessitant un effort commercial
important.
On voit donc la difficulté pour un éditeur d’être rapidement rentable en diffusant des
contenus e-Learning sur des sujets spécialisés - donc avec un public limité.
3. Une troisième voie : La souscription
Devant la difficulté de faire émerger des solutions e-Learning sur des sujets relativement
spécialisés réunissant un nombre limité d’apprenants potentiels et notamment en
direction des PME ou des petites organisations, une troisième voie en dehors de la
commande et de l’édition peut être la souscription.
En effet, dans cette formule, les coûts d’investissement liés au développement de la
formation en e-Learning peuvent être partagés entre plusieurs souscripteurs qui ont un
intérêt commun à voir exister un contenu de formation donné. Dans ce cas, le
financement par chacun des investisseurs peut être au prorata du volume d’apprenants
à former dans chaque entreprise. On se retrouve dans la même logique que dans le cas
de la commande mais avec des seuils de rentabilité en nombre d’apprenants nettement
plus acceptables pour des petites structures.
Ainsi dans notre hypothèse de travail si nous supposons un ensemble de 10 entreprises
se réunissant pour cofinancer le coût d’achat de 70000€ déjà évoqué dans le cas de la
commande, l’investissement sera rentabilisé pour 8 apprenants environ/ par entreprise
- ce qui rend la formule accessible à une PME ou petite organisation. Un retour sur
investissement sous forme de royalties peut de plus être prévu en cas d’élargissement
du groupe souscripteur initial.
 EN CONCLUSION :
Pour favoriser l’émergence de solutions de formation de type e-Learning pour des
contenus relativement spécialisés accessibles aux PME, il faudra donc probablement
faire appel à des mécanismes de financement combinant à la fois souscription et
sponsorisation.
De nouvelles approches économiques restent donc à trouver et à expérimenter pour
permettre l’éclosion de ce type de solutions en direction des PME ou petites
organisations. Il y a là une voie à explorer dans le cadre général d’une politique en
faveur des PME.
La seconde piste de progrès concerne le tutorat : indispensable d’un point de vue
strictement pédagogique, il alourdit de façon très sensible par les coûts qu’il entraîne, le
bilan purement comptable du e-Learning. Il serait donc intéressant dans l’objectif de
réduire les coûts, de réfléchir à l’optimisation économique du tutorat avec, par exemple,
l’implication d’interlocuteurs expérimentés en interne aux clients et pouvant faire office
de tuteurs.
Thierry FARNOUX CAFEL 20 2012 thierry.farnoux@live.fr

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Thierry FARNOUX
Conseil, ingénierie pédagogique et de formation, création de modules e-Learning et
pilotage de projets de formation avec une double expérience de chef de projet dans
l’industrie et de consultant externe.
http://www.viadeo.com/fr/profile/thierry.farnoux1
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