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Exposé du problème <ul><li>Une décision suppose  : </li></ul><ul><ul><li>Un/des déclencheurs (en vert): repère(nt) un prob...
Formalisation : Consensus versus Despotisme éclairé <ul><li>Dans une prise de décision par consensus (bottom-up-down): </l...
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Latence et Effort associés à une décision <ul><li>Dans le cas d’un consensus </li></ul><ul><ul><li>hypothèse favorable (cu...
Conséquences <ul><li>Théorème : Il existe une limite aux nombres de décisions qu’une entreprise peut prendre efficacement ...
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Decision Emergence Theory2011.Pptx

  1. 1. Prise de décision par consensus : Etude sur la scalabilité – Réponse à Pascal Baudry Yves Caseau Académie des Technologies Juillet 2011
  2. 2. Exposé du problème <ul><li>Une décision suppose : </li></ul><ul><ul><li>Un/des déclencheurs (en vert): repère(nt) un problème / une question </li></ul></ul><ul><ul><li>Des parties prenantes (bleu foncé), concernées par la décision à prendre – les acteurs du processus métier concerné </li></ul></ul><ul><ul><li>Des managers (rouge) qui doivent prendre / expliquer la décision (« fermeture transitive du processus ») </li></ul></ul><ul><li>Dans la majorité des cas, il y a trois enjeux: </li></ul><ul><ul><li>Obtenir les informations nécessaires (consultation des pp – parties prenantes) </li></ul></ul><ul><ul><li>Prendre « la meilleure décision » (protocole assurant la convergence vers une position unique) </li></ul></ul><ul><ul><li>Appropriation : s’assurer que la décision est connue et comprise </li></ul></ul><ul><ul><li>L’objectif de ce travail est d’étudier l’influence de la taille de l’entreprise sur l’efficacité d’un processus de décision Une décision est le résultat d’un processus qui met en œuvre des communications entre individus. On distingue: </li></ul></ul><ul><ul><li>la signalisation: établissement de la communication et transfert de meta-données (priorité, …), voire d’un résumé </li></ul></ul><ul><ul><li>le transfert d’information </li></ul></ul><ul><ul><li>L’appropriation (reformulation) – nécessaire pour s’assurer que le destinataire a compris – (cf. exposé Académie des Sciences : Relier l’efficacité de l’entreprise à la structure de ses réseaux de communication ) </li></ul></ul>
  3. 3. Formalisation : Consensus versus Despotisme éclairé <ul><li>Dans une prise de décision par consensus (bottom-up-down): </li></ul><ul><ul><li>La phase 1 est un phase de signalisation qui permet à la communauté d’émerger </li></ul></ul><ul><ul><li>La phase 2 est une phase d’émergence d’un consensus, plus ou moins parallélisé, qui suppose l’échange sur le périmètre complet (I) mais assure l’appropriation </li></ul></ul><ul><ul><li>La phase 3 est une phase de signalisation qui confirme le consensus </li></ul></ul><ul><li>Dans le cas du despotisme éclairé (Top-Down) </li></ul><ul><ul><li>La phase 1 combine la signalisation et la consolidation hiérarchique des positions </li></ul></ul><ul><ul><li>La phase 2 est la prise de décision par le manager concerné (s’appuie sur une consolidation hiérarchique des positions) </li></ul></ul><ul><ul><li>La phase 3 est une phase de signalisation </li></ul></ul><ul><ul><li>La phase 4 est une phase d’appropriation – permet à chaque acteur du processus de s’approprier par reformulation (ex: redescente hiérarchique) </li></ul></ul><ul><ul><li>Une prise de décision suppose des échanges d’information – la quantité I d’information nécessaire peut se décomposer en: </li></ul></ul><ul><ul><li>I e : énoncer le problème </li></ul></ul><ul><ul><li>I a : analyse </li></ul></ul><ul><ul><li>I d : prise de décision </li></ul></ul><ul><ul><li>I r : analyse : quantité d’information nécessaire à la reformulation (appropriation) </li></ul></ul>1 2 3 4 D 1 2 3 2 D Favorise l’appropriation / adapté aux situations complexes Asymétrie : la remontée est plus détaillée que la redescente Asynchrone : la décision est actée avant l’appropriation (avantage et inconvénient)
  4. 4. Impact de la transversalité et de la taille de l’entreprise <ul><li>Dimensionnement </li></ul><ul><ul><li>n: nombre de pp(RAC),N : taille de l’entreprise, h: hauteur de la sous-pyramide des pp, H : nombre de niveaux hiérarchiques </li></ul></ul><ul><ul><li>h moyen  H x f(transversalité) = log(N) x  </li></ul></ul><ul><li>Facteur de transversalité (  ) </li></ul><ul><ul><li>Organisation modulaire (  << 1) les sous-hiérarchies sont globalement indépendantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Organisation transverse (0<  < 1) les sous-parties participent à des processus communs </li></ul></ul><ul><li>Le type de croissance influe: </li></ul><ul><ul><li>Endogène : augmentation périmètre fonctionnelle ->  décroit et h reste stable </li></ul></ul><ul><ul><li>Exogène (clients / complexité / … ) ->  est stable </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ex: Plus de ressources car plus de transactions </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Réalité : hybride (non-modulaire) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pour étudier la prise de décision, il faut comprendre et déterminer la taille n de l’ensemble des parties prenantes (pp). Dans un « RACI » les pp sont R,A, et C: </li></ul></ul><ul><ul><li>R: les managers </li></ul></ul><ul><ul><li>A: le manager en haut de la pyramide </li></ul></ul><ul><ul><li>C: les acteurs en bleu (consultés) </li></ul></ul><ul><ul><li>I: les acteurs en bleu clair (informés) </li></ul></ul>H  log(N) h  log(n) <ul><li>Lemme 1: la taille de la « partie prenante de la décision » (n) est proportionnelle à celle de l’organisation </li></ul>Nombre de décisions Profondeur hiérarchique décision (h) 1: local H: DG h m : moyenne « Power law » = + = +
  5. 5. Latence et Effort associés à une décision <ul><li>Dans le cas d’un consensus </li></ul><ul><ul><li>hypothèse favorable (culture du consensus) : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Parallélisation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Chacun ne s’exprime qu’une fois </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Effort (charge) = n x I </li></ul></ul><ul><ul><li>Latence = log(n) / log(A) x I (A: taille d’une réunion) </li></ul></ul><ul><li>Dans le cas d’un top-down </li></ul><ul><ul><li>Phase 1 & 2 : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Effort = log(n) / log(T) x I (T: nombre de subordonnés) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Phase 3 : négligeable </li></ul></ul><ul><ul><li>Phase 4 (Asynchrone) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Latence : log(n) / log(T) x I r </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Effort = n x I r </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La quantité d’information à transmettre se mesure selon deux dimensions: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>la latence: le temps entre le début et la fin du processus </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>l’effort : la somme des temps passés par les acteurs </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Il y a une vraie différence entre la prise de décision et l’appropriation </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>I = I d : quantité d’information pour prendre la décision </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>I r =  I : quantité d’infor pour s’approprier une décision </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> << 1 :  est un facteur de complexité (plus le problème est complexe, plus est proche de 1, mais en général il est faible par rapport à 1) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> est non nul ! </li></ul></ul></ul>Lemme 2 : l’effort à produire pour un consensus est proportionnel à n, tandis que celui pour un TD est log(n)+n/  <ul><li>« Optimiste: </li></ul><ul><li>Suppose un protocole optimal sans « rework » </li></ul><ul><li>lorsque N croît, les coûts de cpopdination augmentent (N 1+  ) </li></ul><ul><li>L’évaluation de la latence est très optimiste (cas de parallélisme optimal) </li></ul><ul><li>Pessimiste : </li></ul><ul><li>la remontée par le canal hiérarchique n’est pas la plus efficace … mais c’est le canal le plus ouvert lorsqu’on est en sur-activité  </li></ul>
  6. 6. Conséquences <ul><li>Théorème : Il existe une limite aux nombres de décisions qu’une entreprise peut prendre efficacement par consensus </li></ul><ul><ul><li>Le temps pour prendre un décision augmente (facteur  ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais surtout l’effort global augmente (linéaire versus logarithmique) : les collaborateurs se plaignent de passer trop de temps en réunion, au détriment du temps de préparation, et du temps de travail individuel </li></ul></ul><ul><li>Pour chaque entreprise les limites sont différentes </li></ul><ul><ul><li>Le taux de transversalité (  ) varie d’une entreprise à l’autre, mais pour une entreprise donnée il est constant </li></ul></ul><ul><ul><li>Le taux de complexité de l’appropriation (  ) varie </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La complexité du métier varie </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La discipline varie (cf PDI : Power Distance Index ) – En France le PDI est élevé : il faut plus de management de proximité que dans d’autres pays (ex: en Allemagne) </li></ul></ul></ul><ul><li>Les avantages du consensus sont importants … </li></ul><ul><ul><li>Appropriation </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualité des solutions </li></ul></ul><ul><ul><li>La prise de décision a lieu après l’appropriation </li></ul></ul><ul><li>… mais ce qui fonctionne pour une taille moyenne ne fonctionne plus pour une « grande taille » </li></ul><ul><ul><li>D’autant plus que l’hypothèse de linéarité (E ≈ nI) cesse d’être vraie … </li></ul></ul>

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