Entreprise troispointzeropublicjan2015

Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 1/31
Esquisse de l’Entreprise 3.0Esquisse de l’Entreprise 3.0
Rupture de paradigme face à la complexité du 21e
siècle
Conférence X-SHS
Jeudi 22 Janvier 2015
Yves CASEAU
AXA - Académie des Technologies
(version publique sans photos)

Plan de l’exposéPlan de l’exposé
1. Les symptômes
Désengagement, lenteur et inefficacité dans les
grandes entreprises
2. Les causes profondes
L’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »
La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)
Manager l’émergence par la pratique

Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchésNous sommes lents car les tuyaux sont bouchés
La prise de décision est devenue un handicapLa prise de décision est devenue un handicap
11èreère
Partie:ComprendrePartie:Comprendre
Trop de réunions programmées,
pas assez d’opportunités de se croiser
Pas le temps de dépiler ses emails,
pas le temps de lire un mémo
La réaction à l’encombrement est de « comprimer les
messages » (synthèse & abstraction), ce qui conduit
à prendre des mauvaises décisions …
(par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)

Ceux qui ne comprennent pas le problème parlentCeux qui ne comprennent pas le problème parlent
à ceux qui ne comprennent pas la solutionà ceux qui ne comprennent pas la solution
Trop de taylorisme,
trop de spécialisation,
des chaînes trop longues,
Le paradoxe de la chaîne
de longueur 4
MOA / AMOA / MOE / développeur
« Trop de barreurs et
pas assez de rameurs »

Nous ne parlons pas aux bonnes personnesNous ne parlons pas aux bonnes personnes
L’entreprise ne sait pas utiliser ses talentsL’entreprise ne sait pas utiliser ses talents
11èreère
Effet « club » :
email, téléphone, réunions
on n’invite que ceux qu’on connait
Ces canaux conduisent à une vision
restreinte de l’entreprise:
toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants »
Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de
la disponibilité

Nous croulons sous l’information sans la comprendreNous croulons sous l’information sans la comprendre
La capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir aLa capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir a
disparudisparu
11èreère
Surcharge informationnelle !
Trop d’information, de façon redondante
Tragédie des communs et asymétrie
Inadéquation des « plans stratégiques »
Abus des modèles Excel™
Vision égocentrée de l’entreprise
« précisément faux au lieu de approximativement juste »

L’entreprise numérique doit maitriser le logicielL’entreprise numérique doit maitriser le logiciel
Notre informatique est trop chère et trop lenteNotre informatique est trop chère et trop lente
11èreère
« Software is eating the world »
Marc Andreesen
l’informatique au cœur de la création
de valeur
Dans un monde numérique, la stratégie logicielle définit la
capacité d’innovation et conditionne la structure de coûts
Les entreprises qui réussissent dans le monde numérique
travaillent d’un autre façon : culture, outils , méthodes

Les grandes entreprises proposent desLes grandes entreprises proposent des
produits qui ne sont pas utilisésproduits qui ne sont pas utilisés
11èreère
Trop de push technologique !
« If you build it, they will come »
Des produits trop complexes …
ou qui arrivent trop tard
Une grande difficulté à
co-construire avec ses clients,
même si on les écoute

Deuxième partieDeuxième partie
1. Les symptômes
Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes
entreprises

Le pouvoir du clientLe pouvoir du client
La complexité de la satisfaction clientLa complexité de la satisfaction client
22èmeème
Partie:ComplexitéPartie:Complexité
Dans un monde d’abondance de l’offre, le client est roi
Des clients informés, organisés en communautés
« Homéostasie digitale »
Le client architecte de son expérience
Emergence des écosystèmes

Accélération de l’innovation technologiqueAccélération de l’innovation technologique
explosion des interactions dans les projetsexplosion des interactions dans les projets
22èmeème
Les multiples « lois exponentielles » (type Loi de Moore) vont
continuer … et nourrir l’explosion NBIC
Les expériences reposent sur des systèmes avec des
interactions de plus en plus complexes
L’accélération de l’innovation conduit à la domination de la
stratégie de plateforme

La signature de la complexité est laLa signature de la complexité est la
communication (orchestration)communication (orchestration)
22èmeème
La richesse des flux d’information nécessaires pour traiter des
problèmes complexes dans les entreprises augmente
C’est le premier symptome de la fin du Taylorisme,
coût(orchestration) > gain (décomposition / spécialisation)
C’est également la fin du « Bureau des méthodes »,
de la séparation entre penser et faire

Accélération du temps et de l’incertitudeAccélération du temps et de l’incertitude
Découvrir un nouveau monde sans repèresDécouvrir un nouveau monde sans repères
22èmeème
Raccourcissement des cycles
Mondialisation, numérisation et automatisation
Complexité et accélération du temps produisent de
l’incertitude
L’incertitude demande de l’humilité (« narrative fallacy »)
Développer son « potentiel de situation »

Manque profond de compétencesManque profond de compétences
L’illusion du contrôleL’illusion du contrôle
22èmeème
Dans ce nouveau monde, la plupart des managers et des chefs
de projets ne comprennent pas ce qui est produit (normal)
Une partie du problème est la difficulté à construire en
continu les compétences, l’autre partie est de savoir écouter
ceux qui savent
Savoir former … mais surtout savoir que l’on ne sait pas:
« Lâchez prise » du numérique,
changer le centre de gravité, de l’entreprise vers le client

La démotivation est l’ennemi avéré des entreprisesLa démotivation est l’ennemi avéré des entreprises
« There is a gap between what science knows and business does ».
22èmeème
Daniel Pink : La complexité exige de passer de la
motivation extrinsèque à la motivation intrinsèque
Motivation intrinsèque : Mastery, Purpose, Autonomy
signature de la complexité !
Yves Morieux (BCG) : La complexité des entreprises crée la
démotivation

Troisième partieTroisième partie
1. Les symptômes
entreprises
La systémique comme pivot du
« nouveau management »

Une vision unique, comprise et partagée de tousUne vision unique, comprise et partagée de tous
Appliquer le principe de l’holomorphisme à l’entreprise en réseau
33èmeème
Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0
Holomorphisme : la finalité, qui définit le système, est
distribuée dans l’ensemble des composants
Isaac Getz : « L’autonomie sans vision, c’est le chaos »
Une vision centrée sur le client (valeur sociale)
« True North » : chacun applique la même stratégie,
localement en fonction de son contexte et de ses moyens
d’action

Innover, c’est co-développer avec le client une solution àInnover, c’est co-développer avec le client une solution à
ses problèmes, connus ou révélésses problèmes, connus ou révélés
33èmeème
« The Lean Startup »,
un best-seller planétaire …
Co-créer avec ses clients, en situation car
le client ne sait pas ce qu’il veut !
Puis appendre de l’usage
Innover c’est faire, il est trop facile d’avoir des idées
L’émergence d’une innovation est complexe (l’adoption est
non-linéaire) : passer du Return On Investment au
Affordable Loss

Travailler en équipes cross-fonctionnelles autonomesTravailler en équipes cross-fonctionnelles autonomes
L’homéostasie de l’entreprise repose sur un réseau d’équipes
33èmeème
La puissance des liens forts, l’autonomie et l’initiative
L’organisation en réseau est la seule organisation « scalable »
qui s’adapte à un environnement incertain
« Théorème » : plus de complexité demande plus de
délégation
Scope x Frequency x Compression = Constant

Remplacer la prévision par la mesure et la réactionRemplacer la prévision par la mesure et la réaction
Agilité : travailler par petit lots, avec des réajustements fréquents
33èmeème
Travailler par petits lots (Spotify)
Agilité stratégique : réévaluer constamment sa stratégie par
rapport à ce qui est fait et aux changements de
l’environnement
Du control-commande au « recognition and response »
Plus d’emphase sur la
perception que sur la
prévision 

Simplicité et ouverture face à la complexitéSimplicité et ouverture face à la complexité
L’entreprise 3.0 est une plateforme qui collecte les talents
33èmeème
Cf. Google : « Faire une seule chose mais le faire très bien »
La simplicité comme stratégie de résilience (Toyota)
Abandonner l’illusion du contrôle
La plateforme comme stratégie d’innovation ouverte
Cultiver (faire émerger) les écosystèmes

Le première rôle du management est deLe première rôle du management est de
permettre l’apprentissagepermettre l’apprentissage
33èmeème
Apprentissage continu des compétences grâce au « problem
solving » en équipe
Apprentissage continu de la collaboration grâce au Kaizen
L’entreprise 3.0 est « anti-fragile » (Taleb) : elle s’enrichit
continument des chocs et des aléas (homéostasie positive)

Quatrième partieQuatrième partie
1. Les symptômes
entreprises

Stand-up meetings et Management VisuelStand-up meetings et Management Visuel
 Le travail synchronisé
 Les rituels
L’excellence est une habitude
 Le management visuel
stigmergie : communiquer avec les lieux

Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”
Visualiser l’ensemble des en-cours (WIP) pour ne pas en
rajouter ni en oublier
Comprendre la situation (et donc le point de vue) des autres acteurs de
l’équipe pour des passages fluides
Flux tirés : chacun est au service du suivant dans l’ordre du processus

MVP (MVP (Minimum Viable ProductMinimum Viable Product))
Passer de la culture projet à la culture produitPasser de la culture projet à la culture produit
Comment collecter le feedback des clients dès que possible,
mais pas avant 
Issu du mouvement “pretotyping” : ce n’est pas l’idée qui
compte, c’est sa réalisation
Réaliser un produit avec des cycles d’amélioration continue,
autour du client et de la mesure de ses usages

Mettre le client au centre de l’organisationMettre le client au centre de l’organisation
La voix du client présente sur tous les plateauxLa voix du client présente sur tous les plateaux
Mettre le client ou son représentant au cœur du plateau de
développement
Communiquer et travailler à partir de « user stories »
L’amélioration continue pour produire la satisfaction client du premier
coup

L’innovation dans l’action, dans les mains de tousL’innovation dans l’action, dans les mains de tous
Donner des marges de manœuvre pour collaborer et innover
(Yves Morieux)
Exemple des hackathons
Innover 3.0 = donner de l’autonomie à ceux qui font et écouter
la voix du client comme juge de création de valeur

Pratiquer les “Pratiquer les “Gemba WalksGemba Walks” pour comprendre les” pour comprendre les
situations et apprécier les collaborateurssituations et apprécier les collaborateurs
Aller voir sur place les situations, les collaborateurs et leurs
problèmes
Le rôle du manager est d’écouter, de concrétiser la vision et de tisser des
liens
Un rituel fondé sur le dialogue qui transforme le manager 

Conclusion (1) : Rupture de paradigmeConclusion (1) : Rupture de paradigme
• L’idée fondamentale de cet exposé est que face à la complexité,
la rupture de paradigme est nécessaire:
 Passer de la stratégie volontaire au management de l’émergence
 Cultiver son potentiel de situation (François Jullien)
• Les entreprise doivent renouveler leur vision du management
 Toyota Way : permettre l’apprentissage continu
 Assurer la cohérence de la finalité partagée
 Garant de la culture : respect et collaboration
• L’organisation de l’Entreprise 3.0 est nourrie des « systèmes complexes »
 Réseau de cellules autonomes
 Contrôle distribué mais finalité unique, comprise, partagée

Conclusion (2) : Rupture inévitableConclusion (2) : Rupture inévitable
• Cette nouvelle forme d’entreprise est la seule façon d’innover
 de façon continue et soutenable
• Bienvenue dans le monde de l’intelligence artificielle et des robots
 Le rythme du changement technologique va s’accélérer
 Le sens du mot travail va changer
• Cette organisation est la seule adaptée au monde numérique
 Maitrise de la production continue de logiciel
Apprentissage continu des nouvelles technologies et pratiques
• C’est la seule façon de lutter à armes égales avec les « Barbares »
 sans cette culture, peu d’usage des nouveaux outils et pas d’efficacité

Entreprise troispointzeropublicjan2015

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Entreprise troispointzeropublicjan2015

Similaire à Entreprise troispointzeropublicjan2015 (20)

Plus de Yves Caseau

Plus de Yves Caseau (20)

Entreprise troispointzeropublicjan2015

Notes de l'éditeur