Le document aborde comment les entreprises doivent s'adapter à la complexité croissante et à l'évolution des modes de communication, en adoptant une culture de collaboration et en dégageant les canaux de communication. Il propose des stratégies pour organiser le travail de manière agile, en soulignant la nécessité de managers facilitants et d'une autonomie accrue des équipes. Il conclut que le renouvellement des visions managériales est essentiel pour tirer parti des outils collaboratifs modernes.

1. Processus et Entreprise 2.0
Complexité, Collaboration et Lean Management
Université Paris Dauphine
21 Février 2014 – v0.1
Yves CASEAU
Académie des Technologies
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014
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2. Plan de l’exposé
1.
Comprendre
L’entreprise face à la complexité
2.
Décongestionner les canaux de communication
Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité 
3.
Changer
La culture de la collaboration
4.
Organiser
Conséquence sur les organisations et les managers
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3. 1ère Partie : Comprendre
Bienvenue dans un monde complexe !

Accélération du temps

La prévision devient impossible

Le volume de communication explose

Besoin d’assembler des équipes de talents
pluri-disciplinaires
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4. 1ère Partie : Comprendre
Résilience face à la surcharge informationnelle ?

Toute nouvelle information urgente et importante se
propage de façon redondante et produit du « rework »

L’équilibre du « knowledge worker » entre
ingestion/analyse/restitution se fragilise au détriment
de la restitution

Les canaux classiques (email, téléphone, réunions) se
bouchent en cas de pic de charge
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5. 1ère Partie : Comprendre
Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchés

Trop de réunions programmées,
pas assez d’opportunités de se croiser

Pas le temps de dépiler ses emails,
pas le temps de lire un mémo

La réaction à l’encombrement est de « comprimer les
message » (synthèse & abstraction), ce qui conduit
à prendre des mauvaises décisions …
(par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)
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6. 1ère Partie : Comprendre
Nous ne parlons pas aux bonnes personnes

Effet « club » : email, téléphone, réunions
on n’invite que ceux qu’on connait

Ces canaux conduisent à une vision restreinte de
l’entreprise: toujours les mêmes, pas d’accès direct aux
« sachants »

Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte
de la disponibilité
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7. 1ère Partie : Comprendre
Innover c’est faire !

Pretotyping : Doing beats talking !

MVP: Fail sooner to succeed faster !

Ecouter le client pour coconstruire itérativement une
solution à son problème (pain point)
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8. 2ème Partie
1.
Comprendre
L’entreprise face à la complexité
2.
Décongestionner les canaux de communication
Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité 
3.
Changer
La culture de la collaboration
4.
Organiser
Conséquence sur les organisations et les managers
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9. 2ème Partie : Décongestionner
« Force des liens faibles » : démultiplier les débits

Mark Granovetter : Pour sortir d’une crise, pour trouver
une solution, il faut faire appel à des personnes différentes,
celles que l’on voit rarement 

Communiquer par un réseau de communautés
Adressage dynamique et adaptatif : parler aux bonnes
personnes, que l’on ne connait pas

Cristobal Conde: Having technologies that allow people to
see what others are doing, ….— that is what flattens the
organization
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10. 2ème Partie : Décongestionner
Rendre le contrôle à ceux qui écoutent
(et pas ceux qui parlent …)

Pull au lieu de push :
Blog / RSS implémentent le publish/subscribe des
architectures de systèmes d’information

Communiquer par les lieux, au choix de celui qui se déplace
(physique comme virtuel)
… une forme de sérendipité guidée 

Communiquer au bon moment …
du point de vue de celui qui écoute
(force de la synchronisation faible avec les statuts)
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11. 2ème Partie : Décongestionner
Arrêtez de passer votre temps à ranger et
organiser !

Qualité systémique des ESSP (plateformes
collaborative): Elles s’auto-organisent !
A comparer à la création top-down d’une équipe
projet

Classement des informations par les communautés
(Folksonomy): très nettement supérieur à la
redondance du classement des emails …

Obligatoire car le rangement est nécessaire à la
sérendipité (trouver ce qu’on ne cherche pas) par
opposition aux moteurs de recherche
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12. Intermède
Petit Intermède:
Que nous dit la science des systèmes complexes ?
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13. Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (1)
Intermède
1.
La complexité rend la prévision illusoire, voire impossible

2.
Le défi d’un système complexe est en premier lieu son
adaptation continue à son environnement

3.
Nassim Taleb: attention à la « narrative fallacy »
Homéostasie et Loi de la variété requise
La loi des grands nombres, et les statiques classiques
(courbes de Gauss) ne s’appliquent plus

On observe des « power laws » qui sont les signatures de la
complexité (interaction et apprentissage)
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14. Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (2)
4.
Pour rendre un système complexe robuste, il faut distribuer la
finalité

Intermède
5.
Le fonctionnement d’un système complexe se traduit par des flux
importants d’information qui conduisent à des structures de
réseau multi-échelle

6.
La richesse des interactions est la signature de la complexité
(par opposition à la complication : nombre de parties)
La complexité se développe dans le temps

7.
Chaque composant possède une représentation des objectifs du
système dans son ensemble (holomorphisme)
Nous (humains) avons beaucoup de mal à apprécier les différentes
échelles de temps et les boucles de rétroactions avec délais.
Le contrôle d’un système complexe est une propriété émergente

Kevin Kelly : control is grown, not designed
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15. Troisième Partie
1.
Comprendre
L’entreprise face à la complexité
2.
Décongestionner les canaux de communication
Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
3.
4.
Changer
La culture de la collaboration
Organiser
Conséquence sur les organisations et les managers
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16. 3ème Partie : Culture de la collaboration
Pas de collaboration sans marge de manœuvre

Yves Morieux : Coopérer, c’est mettre ses marges
de manœuvre au service des autres

Enseignement systémique du lean : plus la marge
de manœuvre baisse, plus le temps de réaction
augmente

La collaboration repose sur l’autonomie – la
liberté des moyens pour atteindre le but
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17. 3ème Partie : Culture de la collaboration
Pas de collaboration sans confiance

Bernard Charlès : Collaborer, ce n’est pas partager
ce que l’on sait, c’est partager ce que l’on ne sait pas

Confiance en soi, confiance dans ses collègues,
confiance dans son management … car collaborer
c’est prendre un risque

Anu Eronen, SOL: Diriger, c’est organiser le succès
Le manager doit donner confiance aux
collaborateurs
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18. 3ème Partie : Culture de la collaboration
Pas de collaboration sans reconnaissance

S’appuyer sur l’évolution « post-moderne » :
faire entendre sa voix
 être au sein d’un groupe / communauté
 être dans l’action et la réaction permanente


Le besoin de reconnaissance est plus aigu que jamais
Le manager doit faire le lien entre l’action individuelle
et le sens collectif

Marc Giget: instaurer une culture de «générique »
Dans une grande œuvre collaborative, chacun doit
être cité
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19. 3ème Partie : Culture de la collaboration
Pas de collaboration sans exercices
Il faut apprendre à travailler en équipe;
ce n’est ni naturel, ni simple
 Les exercices sont la seule façon de changer le
comportement

Réflexes, sans y réfléchir …
 Pour changer la culture de l’entreprise


Apprendre un geste efficace demande du temps,
il y a une « barrière à franchir »

C’est vrai pour la pratique des outils 2.0 
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20. Quatrième Partie
1.
Comprendre
L’entreprise face à la complexité
2.
Décongestionner les canaux de communication
Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
3.
4.
Changer
La culture de la collaboration
Organiser
Conséquence sur les organisations et les managers
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21. 4ème Partie : Organiser
Distribuer le contrôle « sur le terrain »
pour réagir « vite et bien »

Langdon Morris: du contrôle-commande à
« recognition & response »
… conduit à décimer les flux d’information

Une entreprise en réseau :
des équipes autonomes maillées par des communautés

L’autonomie sans vision n’engendre que le chaos
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22. 4ème Partie : Organiser
Une organisation qui évolue constamment
avec son environnement

Une entreprise en réseau :
auto-organisation et évolution continue

De la stratégie prédictive au potentiel de situation
manager l’émergence

Quand la vitesse remplace la stratégie …
le bras robotisé de l’Université de Tokyo
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23. 4ème Partie : Organiser
Une organisation qui vit sur le même tempo

Supériorité des organisations synchrones sur les
organisations asynchrones :
résilience et partage de sens

Stand-up meetings de la méthode SCRUM
point de synchronisation journalier

Takt time du lean management:
la grosse caisse qui bat le rythme commun,
celui du client
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24. 4ème Partie : Organiser
La sciences des réseaux et systèmes complexes

Sociocratie: pyramide de cercles et double chaînage
Corporate
BetaCodex: des équipes pluridisciplinaires et autonomes,
dans un réseau de cellules avec une membrane
Dunbar


Teams
Holacracy: organisation d’un réseau de cellules autonomes
autour de la finalité de l’entreprise
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25. 4ème Partie : Organiser
Des managers qui écoutent et non pas
des managers qui motivent

Daniel Pink: il est temps que les entreprises adoptent
ce que la science enseigne, la motivation intrinsèque
(signature de la complexité)

Isaac Getz: le rôle du manager est d’écouter et de
faciliter, pas de motiver

Le manager est un coach: un facilitateur
d’apprentissage et un metteur en valeur
http://www.worksmartmompreneurs.com
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26. 4ème Partie : Organiser
Le « lean façon Toyota » : anti-désengagement

Le kaizen est un outil d’apprentissage collectif


Le lean est organisé autour de la « voix du client »


True North: chacun est porteur de la satisfaction du client
Allègement et simplification continue pour favoriser
l’agilité sur la performance


Pas simplement la résolution de problèmes
Vision long-terme & dynamique, versus instantanée
Formation systémique et « mastery » : la performance à
travers le développement continu des compétences
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27. Conclusion
• L’entreprise affronte une époque de nouveaux défis
 La complexité croissante et le changement permanent
imposent de travailler autrement
• Ce changement se traduit dans de nouveaux outils
 Travailler autrement impose de communiquer autrement
• Ces nouveaux outils sont au service d’une culture de la collaboration
 sans cette culture, peu d’usage et pas d’efficacité
• Les entreprise doivent renouveler leur vision du management
 Les managers sont les
garants de cette culture
de collaboration
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