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La mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC) dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées : le cas du
groupe CAPIO BAYONNE
UNIVERSITE DE PAU ET DES PAYS DE L’ADOUR (UPPA)
CENTRE DE RECHERCHE ET D’ETUDES EN GESTION (CREG)
Ecole Doctorale 481 Sciences Sociales et Humanités
Thèse pour l’obtention du grade de Docteurès Sciencesde Gestion
(Arrêté du 30 mars 1992)
Présentée et soutenue publiquement par
Cédric MOUSQUES
Le vendredi 7 octobre 2016
JURY
Madame Isabelle FRANCHISTEGUY-COULOUME
Maître de Conférences HDR, Université de Pau et des Pays de l’Adour, Co-directrice
Monsieur Jacques JAUSSAUD
Professeur, Université de Pau et des Pays de l’Adour, Co-directeur
Monsieur Bruno AMANN
Professeur, Université Toulouse 3 Paul Sabatier, Rapporteur
Monsieur Thierry NOBRE
Professeur, Université Robert Schuman de Strasbourg, Rapporteur
Monsieur Stéphane BELLINI
Maître de Conférences, Université de Poitiers, Suffragant
Monsieur Nicolas BOBET
Directeur de Capio Bayonne, Suffragant
ii
« L’Université de Pau et des Pays de l’Adour n’entend
donner aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans cette thèse ; ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur ».
iii
REMERCIEMENTS
Une thèse de doctorat est une aventure personnelle composée d’épreuves et de persévérance
qui fait grandir indubitablement celui qui la vit. Elle résulte également d’un travail collectif
forgé par des rencontres, par des échanges et par des soutiens qu’il convient de souligner.
Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à Madame Isabelle FRANCHISTEGUY-
COULOUME, Maître de Conférences HDR et co-directrice de cette recherche, pour sa
disponibilité, pour sa rigueur, pour ses précieux conseils et pour ses encouragements qui ont
largement contribué à l’élaboration de ce travail doctoral. Sa motivation permanente a aussi
stimulé mon appétence pour la recherche en Sciences de Gestion.
Je tiens à remercier Monsieur le Professeur Jacques JAUSSAUD, co-directeur de cette
recherche, qui m’a accordé toute sa disponibilité et sa confiance, dès mon entrée en Master 2
à l’Université de Pau et des Pays de l’Adour (UPPA). Sa bienveillance et ses remarques
toujours éclairées m’ont persuadé de l’intérêt de la recherche en Sciences de Gestion et m’ont
permis d’apprendre la précision et l’exigence nécessaire à la construction de tout travail de
recherche. Je le remercie également de m’avoir donné l’opportunité d’enseigner à l’UPPA et
de m’avoir permis de transmettre aux étudiants une partie des nombreuses bonnes pratiques
qu’il m’a inculquées.
Je remercie les membres du jury de cette thèse. A Messieurs les Professeurs Bruno AMANN
et Thierry NOBRE, de m’avoir fait l’honneur d’évaluer ce travail en qualité de rapporteurs. A
Messieurs Stéphane BELLINI, Maître de Conférences, et Nicolas BOBET, Directeur de
CAPIO en Aquitaine, d’avoir accepté de participer à ce jury de thèse en tant que suffragants.
Leurs questions, leurs remarques et leurs recommandations feront avancer ce travail de
recherche.
Je tiens à exprimer ma gratitude au groupe CAPIO BAYONNE de m’avoir permis de
conduire cette thèse dans le cadre d’une Convention Industrielle de Formation par la
Recherche (CIFRE). A l’ensemble des acteurs de l’organisation (membres de la direction
générale, instances représentatives du personnel, cadres de services médicaux et
paramédicaux, salariés…) avec qui j’ai mis en place, pendant trois ans, la démarche de
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) pour la fusion des cliniques
privées. Ce travail n’aurait, en effet, pas pu voir le jour sans eux. Je remercie infiniment
iv
Nicolas BOBET, Directeur de CAPIO en Aquitaine, d’avoir été très présent au cours de ces
trois années de travail difficiles. Sa grande disponibilité, son écoute attentive, ses
encouragements, ses recommandations et son humeur joviale m’ont énormément rassuré
durant cette période.
Je remercie le CREG de l’UPPA de m’avoir permis de réaliser la thèse sous contrat CIFRE et
d’avoir encouragé ma participation à des congrès nationaux de recherche. A Mesdames Anne
PERRIN, Marlène LOUMAGNE et Célia GUENEBEAUD d’avoir facilité le suivi du contrat
CIFRE et l’organisation de mes déplacements pour les congrès de recherche. Merci à l’IUT de
Bayonne qui m’a permis de travailler en toute sérénité pendant trois ans et à Madame Nelly
DUMAI pour sa serviabilité tout au long de la période.
Cette recherche n’aurait pu aboutir sans l’indéfectible soutien de mon très proche entourage.
A Geoffr’, ami de rugby, qui a survécu à nos nombreuses conversations animées sur la gestion
des ressources humaines en entreprise. A Anne-So, amie bayonnaise, qui m’a suivi et
encouragé tout au long de mon parcours universitaire. A Tibo, ami d’enfance, qui a eu la
gentillesse de m’accueillir à Marseille pour que je puisse me ressourcer.
Enfin, j’ai une pensée toute particulière pour ma famille à qui je dédie ma thèse. A mes deux
parents, Catherine et Jean-Pascal, pour leur amour, pour leur total dévouement et pour leur
patience. Merci de m’avoir accordé votre soutien moral dans les moments les plus compliqués
comme dans les meilleurs moments. A ma mère, pour avoir assuré parfaitement la logistique
pendant toutes ces années. A mon fidèle relecteur, mon père, qui à n’en pas douter, malgré
son grand intérêt pour les Sciences de Gestion, doit être heureux de voir ce long travail arriver
à son terme. A mes deux frères. Jerem’ pour m’avoir diverti au-delà du cadre de la thèse et
pour m’avoir transmis quelques-unes de ses nombreuses et précieuses connaissances dans le
domaine du contrôle de gestion. Enfin à Ben’, mon mathématicien préféré, pour m’avoir
soutenu sans faille, en dépit de sa lourde préparation aux concours dans l’enseignement.
v
Résumé :
Notre recherche doctorale se propose d’analyser la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences (GPEC) dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées
appartenant à un même opérateur de santé. Organisée en trois temps, notre thèse vise à se démarquer
de l’approche fonctionnaliste qui domine les écrits sur la GPEC en Sciences de Gestion et qui traite
principalement du contenu de la démarche. Elle tente, en ce sens, d’ouvrir la « boîte noire » que
constitue la GPEC à l’aune de la dimension humaine et du processus de construction. Dans un premier
temps, nous mobilisons l’approche contextualiste de Pettigrew (1985, 1987, 1990) qui rend compte
des interrelations entre trois grandes dimensions : un contenu de changement, le contexte interne et
externe dans lequel il se développe et le processus de son déploiement. Ce cadre d’étude contextualiste
initial ne suffit pas à lui-seul pour étudier un phénomène. Dès lors, nous proposons de le faire évoluer
par l’introduction de variables explicatives dans ses trois dimensions. Cette modélisation systémique
particulière est réalisée dans une logique abductive alternant des allers et retours entre les observations
théoriques et les observations réalisées sur le terrain d’étude mobilisé, CAPIO BAYONNE. Dans un
second temps, nous mettons à l’épreuve notre modèle contextualiste de recherche sur le terrain d’étude
en question. La déclinaison empirique obtenue révèle de nombreux enseignements qui inscrivent la
GPEC dans une vision multi-paradigmatique et intégrée combinant l’approche contingente, l’approche
incrémentale et l’approche fonctionnaliste. Enfin, dans un troisième et dernier temps, la recherche
cherche à établir, à partir de notre modèle contextualiste et de ses enseignements issus du terrain, un
mode de gestion « générique » de GPEC pour les managers qui souhaitent se doter d’une telle
démarche dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées.
Mots clés : recherche-action, GPEC, regroupement de cliniques privées, approche contextualiste,
apprentissage organisationnel, mode de conduite
Abstract :
This doctoral research work proposes to analyse the implementation of Provisional Management of
Employment and Skills practices (“GPEC” in French) within the framework of a regrouping of several
private French clinics belonging to a common health care provider. Our thesis is organised in three
parts, and aims to distinguish itself from the functionalist approach which currently dominates the
literature on “GPEC” in Management Sciences and which limits itself mainly to studying the content
of the approach. We thereby try to continue the work of opening up the "black box" of the “GPEC” in
terms of the human dimension and the construction process involved. Firstly, we mobilise Pettigrew's
contextualist approach (1985, 1987, 1990), which describes the interrelationships between three major
dimensions : a content of change, the internal and external context in which this develops, and its
deployment process. This initial contextualist framework is not in itself sufficient for studying a
phenomenon.We therefore propose to further develop it by introducing explanatory variables into each
of its three dimensions. This specific systemic modeling is performed using abductive logic to
frequently alternate between the theoretical findings on the one hand and the observations conducted
on the study site, CAPIO BAYONNE, on the other. Secondly, we test our contextualist research
model on the study site in question. The empirical declination thus obtained teaches many lessons
which set the “GPEC” in a multi-paradigm, integrated view of things, combining the contingency
approach, the incremental approach and the functionalist approach. Finally, in a third and final part,
our research seeks to establish, on the basis of our contextualist model and the lessons learnt from the
field, a "generic" GPEC management mode for managers who wish to develop such an approach as
part of a regrouping of private clinics.
Key words : action research, GPEC, regrouping of private clinics, contextualist approach,
organisational learning,mode of conduct
vi
SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE.............................................................................................1
PARTIE 1 : APPROCHE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE LA
RECHERCHE….....................................................................................................................14
Chapitre 1 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : état de
l’art............................................................................................................................................16
Chapitre 2 : La clinique privée en restructuration et la GPEC : une mise en perspective.........56
Chapitre 3 : Proposition d’un modèle d’analyse contextualiste de GPEC au sein des cliniques
privées en restructuration….....................................................................................................102
Chapitre 4 : Architecture de la recherche................................................................................144
Conclusion de la partie 1….................................................................................................... 191
PARTIE 2 : DESCRIPTION ET RÉSULTATS D’UNE APPROCHE
CONTEXTUALISTE DE GPEC : LE CAS DU GROUPE CAPIO BAYONNE............ 193
Chapitre 5 : Analyse du contexte externe et interne du groupe CAPIO BAYONNE.............196
Chapitre 6 : Étude de la dimension « contenu » : approche fonctionnaliste de la GPEC à
CAPIO BAYONNE….............................................................................................................245
Chapitre 7 : Étude dynamique des interrelations entre les dimensions « contexte-contenu-
processus » à CAPIO BAYONNE….....................................................................................285
Chapitre 8 : Recommandations sur le mode de gestion de GPEC à activer dans le cadre d’un
regroupement de plusieurs cliniques privées… ......................................................................335
Conclusion de la partie 2........................................................................................................ 355
CONCLUSION GÉNÉRALE..............................................................................................357
BIBLIOGAPHIE................................................................................................................... 365
TABLE DES MATIERES.................................................................................................... 390
INDEX DES FIGURES ET DES TABLEAUX............................................................394-395
vii
INDEX DES SIGLES
ANAP : Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux
ARS : Agence Régionale de Santé
AS : Aide-Soignant
ASH : Agent de Service Hospitalier
AT : Activités-Tâches de travail
CCE : Comité Central d’Entreprise
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CHCB : Centre Hospitalier de la Côte Basque
CHSCT : Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
CIFRE : Convention Industrielle de Formation par la Recherche
DAF : Directrice Administrative et Financière
DMS : Durée Moyenne de Séjour
DRH : Directrice des Ressources Humaines
EPRD : Etat des Prévisions des Recettes et des Dépenses
ETP : Equivalent Temps Plein
FHP : Fédération de l’Hospitalisation Privée
FMESPP : Fonds de Modernisation des Etablissements de Santé Publics et Privés
FNE : Fonds National de l’Emploi
GCS : Groupement de Coopération Sanitaire
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences
HAS : Haute Autorité de Santé
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IDE : Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat
IDE AOP : Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat Aide Opératoire
IDE PREOP : Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat Préopératoire
IRP : Instance Représentative du Personnel
KPI : Key Performance Indicator
MCO : Médecine Chirurgie Obstétrique
ONDAM : Objectif National de Dépenses d’Assurance Maladie
ONEMFPH : Observatoire National des Emplois et des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière
PDV : Plan de Départ Volontaire
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PSE : Plan de Sauvegarde de l’Emploi
RBV : Resource Based View
RMFPH : Répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière
RRAC : Récupération Rapide Après Chirurgie
SAS : Société par Actions Simplifiée
SI-GPEC : Système d’Information de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
SROS : Schéma Régional d’Organisation Sanitaire
T2A : Tarification à l’activité
TPE : Très Petite Entreprise
USIC : Unité de Soins Intensifs de Cardiologie
USC : Unité de Soins Continus
1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
1. Cadre général de la recherche
« Je travaille dans une clinique privée depuis plus de quarante ans […] J’ai vu comment son
fonctionnement a évolué pendant tout ce temps. Aujourd’hui, la clinique est une vraie
entreprise, une industrie, il faut que tout aille vite, qu’on soigne un maximum de patients le
plus rapidement pour faire du chiffre, avec moins de moyens à disposition et ceci en
recherchant le maximum de sécurité et de qualité dans le soin, vu qu’on est quand même sur
de l’humain. Avant, tout cela n’existait pas […] On s’éloigne largement des anciennes
organisations où le rôle du médecin, propriétaire de la clinique, était essentiel et où on
prenait le temps de soigner le patient sans réelles contraintes » (cadre de santé)
Ce propos d’un cadre de santé, recueilli au cours de notre intervention au sein d’un opérateur
privé de santé, traduit l’apparition de la phase de rationalisation souhaitée par l’Etat qui
entend faire entrer tout établissement de santé, privé ou public, dans la recherche de
l’efficience. En effet, depuis plus de trois décennies, à travers l’introduction d’outils de
régulation de l’offre de soins, l’Etat cherche à réformer le secteur de la santé pour maîtriser
l’évolution des dépenses de santé et pour garantir une prise en charge optimale du patient.
Parmi ces outils, nous pouvons citer notamment le Programme de Médicalisation du Système
d’Information (PMSI), le projet d’établissement, la certification, les Contrats Pluriannuels
d’Objectifs et de Moyens (CPOM), la T2A (Tarification à l’Activité), le Schéma Régional
d’Organisation Sanitaire (SROS)…
Au sein des établissements de santé, les cliniques privées semblent particulièrement impactées
en interne par cet encadrement. L’absence de contrôle étatique, observée du début du XXème
siècle jusqu’aux années 1970-1980, a inscrit pendant longtemps ces structures dans une
période d’« âge d’or » marquée par une augmentation de leur nombre et par des niveaux de
rentabilité très élevés (Piovesan, 2003). Mais, à cette période de forte croissance, a succédé
une période de rationnement, notamment budgétaire, induite par l’arrivée des réformes
étatiques dans le secteur privé de santé. C’est d’ailleurs à partir des années 1980-1990 que les
cliniques privées commencent à connaître des difficultés financières, quels que soient leur
implantation géographique, leur taille, leur chiffre d’affaires et leur spécialisation (Beudaert,
2000, Claveranne et al, 2002 ; Piovesan, 2003 ; Claveranne et al, 2003). Plus généralement,
pour assurer leur pérennité, ces structures sont incitées à prendre le « tournant gestionnaire »
(Detchessahar et Grevin, 2009) voulu par l’Etat et à transformer, subséquemment, leurs plans
d’affaires (Gentil, 2012). Les cliniques privées sont notamment appelées à agir sur leurs coûts
en se restructurant. Dans cette perspective, elles cherchent, le plus souvent, à optimiser leurs
2
appareils de production afin d’obtenir des économies d’échelle1 et/ou d’atteindre une masse
critique2 (Pellet, 2000 ; Piovesan, 2003 ; Claveranne et al, 2003). Quand les établissements ne
disparaissent pas directement, les restructurations prennent la forme de regroupement
d’entités, de diminution du nombre de lits et places, d’externalisation des fonctions support,
de recentrage d’activités sur certains segments d’offre les plus rémunérateurs, de rénovation
ou de construction de bâtiments... La face la plus visible de ces restructurations se traduit par
la diminution de 39% du nombre de cliniques privées françaises à but lucratif entre 1978 et
20133. Cette tendance risque de se poursuivre puisque 25% des établissements privés de santé
sont aujourd’hui déficitaires (37% pour ceux qui sont spécialisés en Médecine-Chirurgie-
Obstétrique (MCO))4. Cette situation fragile s’explique, pour partie, par une progression plus
importante des charges que du chiffre d’affaires5.
Les cliniques privées sont confrontées, de surcroît, à un environnement démographique et
médical en mutation permanente qui nécessite une révision de leurs modalités d’organisation.
D’un point de vue démographique, l’augmentation de la population âgée, souvent exposée
aux polypathologies chroniques, pose par exemple un défi d’importance pour ces structures,
davantage concentrées sur la prise en charge de maladies spécifiques et aiguës. Elles sont
ainsi amenées à revoir leur offre de soins et à travailler davantage en réseau avec le secteur
médico-social et la médecine de ville (Vincent, 2011). Face à la croissance de la population
française, les cliniques privées doivent aussi satisfaire une demande de soins variée et en
augmentation, qui est de moins en moins permissive sur la qualité et la sécurité des soins
(Brémond et al, 2013). Sur le plan médical, les évolutions rapides et continuelles des
technologies et des pratiques nécessitent des transformations profondes qui se situent, le plus
souvent, au niveau des plateaux techniques.
Les cliniques privées sont donc fortement incitées à s’adapter aux exigences politiques,
démographiques et médicales. Pour ce faire, elles mobilisent dans le même temps, en interne,
de nombreux outils de gestion. Par exemple, les activités des blocs opératoires sont de plus en
plus optimisées par la mise en œuvre d’outils de programmation, de planification et de
1 Une économie d’échelle est une diminution du coût de production résultant d’une augmentation des quantités
produites. Cet « effet volume » est obtenu en raison du fait que les coûts fixes sont similaires quel que soit le
volume de production soutenu.
2 Seuil qui garantit à la clinique d’être dans une situation économique et financière favorable.
3 1699 cliniques privées en 1978 (rapport CERC, 1980) contre 1039 en 2013 (source : Statistique Annuelle des
Etablissements de santé (SAE)).
4 Rapport sectoriel 2013 de la Fédération de l’Hospitalisation Privée (FHP)
5 Les tarifs de l’Assurance Maladie ayant stagné ces dernières années, voire même diminué pour les cliniques
privées (-0.25% pour 2014 ;-2.5% pour 2015).
3
coordination du travail (Tonneau et Lucas, 2006 ; Gentil, 2012). Dans le domaine de la
Gestion des Ressources Humaines (GRH), les outils mobilisés se concentrent sur une gestion
individualisée du personnel orientée, en premier lieu, vers la recherche de la performance
(Mainhagu, 2012). Dans le cadre de leurs restructurations, bon nombre de cliniques privées
implantent aussi la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour
anticiper et limiter les effets des transformations sur leurs ressources humaines. La mise en
œuvre d’une telle démarche se pose avec acuité en ce qu’elle représente, dans son acception
classique, « la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’organisation (en matière d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié
dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » (Thierry et Sauret, 1993, p.23).
2. Une recherche réalisée sous Convention Industrielle de Formation par la Recherche
(CIFRE)
Notre travail doctoral est conduit dans le cadre d’une CIFRE qui lie, au 1er janvier 2013, le
groupe de cliniques privées CAPIO BAYONNE et le Centre de Recherche et d’Etudes en
Gestion (CREG) de l’Université de Pau et des Pays de l’Adour (UPPA).
Le 5 juillet 2007, CAPIO, déjà propriétaire de la clinique privée bayonnaise Lafourcade
depuis 2002, annonce le rachat de quatre autres cliniques privées concurrentes spécialisées en
Médecine-Chirurgie-Obstétrique (MCO) et situées au cœur de la ville de Bayonne : la
clinique Saint-Etienne, la clinique Lafargue, la clinique Paulmy-Chirurgicale et la clinique
Paulmy-Cardiologique. Cette opération de croissance externe, réalisée au niveau territorial,
est en réalité sous-tendue par un projet stratégique d’envergure. A cette date, CAPIO affiche
également son ambition de regrouper les cinq cliniques privées dans un établissement neuf et
unique, sur un nouveau site, à quelques encablures du centre-ville, pour moderniser son offre
de soins et rester compétitif sur le secteur local de santé.
Cette restructuration d’entreprise, qui représente le passage de cinq établissements, soient 477
lits et places en 2007, en une nouvelle clinique de 246 lits et places prévue en 2015, comporte
une phase intermédiaire. Cette dernière, qui précède la construction de la nouvelle structure,
vise à regrouper les spécialités médicales identiques et les services supports (pharmacie,
hôtellerie, administratif…) afin de garantir la pérennité économique des établissements. La
définition de cette organisation transversale sert, par ailleurs, à préparer la réorganisation des
4
activités corrélative à la nouvelle clinique. Elle cherche à rapprocher les équipes médicales
des cliniques et à créer des filières dynamiques de soins de façon à ce qu’elles soient
opérationnelles dès l’ouverture du nouveau centre de santé. Au cours de cette période
transitoire, CAPIO BAYONNE est composé de trois établissements en 2012 (la clinique
Saint-Etienne, la clinique Paulmy unifiée et la clinique Lafourcade) avant leur regroupement
final dans la nouvelle clinique. L’opérateur de santé est alors une organisation constituée de
plus de 500 salariés et disposant de 335 lits et places.
A la fin de l’année 2012, CAPIO BAYONNE, par la voix de certains acteurs organisationnels
(directeur régional, directrice des ressources humaines et représentation salariale), souhaite se
doter d’une démarche de GPEC pour faciliter le regroupement de ses trois cliniques. Aucune
expérience en matière de GPEC n’a été conduite jusqu’alors. L’implantation de la démarche
est à la base du partenariat signé avec l’université locale et son centre de recherche en gestion.
Cette collaboration se concrétise par notre intervention à CAPIO BAYONNE, dès novembre
2012 et pendant trois ans, en qualité de chargé de mission GPEC, parallèlement à
l’élaboration de notre thèse en Sciences de Gestion effectuée au sein du CREG de l’UPPA.
Cette opportunité d’accès au terrain est, en conséquence, le point de départ de notre travail
doctoral car elle délimite les grands contours de notre projet de recherche en l’associant
directement à la GPEC. Elle nous laisse toutefois une grande liberté dans sa construction,
l’opérateur de santé et le centre de recherche n’ayant pas imposé de traitements particuliers
sur le sujet.
3. Spécification de l’objet de recherche
Notre objet de recherche sur la GPEC prend son origine dans la démarche hybride et
exploratoire mobilisée tout au long de cette thèse, dite logique abductive, inspirée de la
« Grounded Theory » (Glaser et Strauss, 1967). Il s’est en effet construit au gré de
l’alternance entre nos observations empiriques et la revue de littérature effectuée sur la GPEC
d’une part, le changement organisationnel d’autre part.
Notre premier mois d’intervention au sein de l’opérateur de santé a été, à cet égard,
relativement déterminant. Une interrogation émerge alors du terrain : Comment implanter la
GPEC pour le projet de restructuration ? Son caractère processuel apparent (orienté vers le
« comment ? ») se concentre essentiellement sur le contenu de la GPEC : Quels
outils mobiliser pour mettre en œuvre la démarche ? Quels organes de décision privilégier
5
pour faciliter son déploiement ? La GPEC doit-elle passer nécessairement par un accord signé
entre la direction générale et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) ?
La littérature en Sciences de Gestion décrit, le plus souvent, la GPEC comme un ensemble
d’outils et de pratiques GRH connu à l’avance menant l’entreprise vers le succès, qu’il ne
saurait être question de remettre en cause. La démarche est ainsi dominée par une approche
universaliste et rationaliste, qui érige la fin en absolu et postule l’existence d’une bonne et
seule façon de faire (« one best way ») préconçue et planifiable. L’un des exemples les plus
significatifs concerne le schéma directeur de la GPEC (Mallet, 1991). Il est pensé et admis
comme un enchaînement mécanique, fluide et linéaire d’étapes successives mené sur le volet
quantitatif (en termes d’effectifs) et qualitatif (en termes de compétences) de l’emploi :
analyse de l’existant, prévision des besoins en fonction de la stratégie d’entreprise,
comparaison entre les besoins et les ressources pour identifier des écarts entre les deux
grandeurs, réduction des écarts par l’élaboration d’un plan de mesures correctives.
Cette logique « adéquationniste » (Baron et al, 2012) fait de la GPEC une solution
d’accompagnement tout terrain. La gestion de projet, les outils techniques de réalisation (le
référentiel des emplois et des compétences…), les pratiques de GRH (mobilité, licenciement,
recrutement, formation) et les accords de GPEC viennent, le plus souvent, en soutien au
déploiement de ce schéma. Dans cette perspective générale, l’objectif de la GPEC est déjà
assigné et les moyens d’accès à l’objectif sont prédéterminés.
Cette vision normative offre pourtant les limites de ses propres forces (Brillet et Hulin, 2010).
Elle est la cause de l’inadaptation, de l’inefficacité, voire parfois même de la contre-
performance de la démarche dans certaines entreprises depuis des décennies. L’idée que la
démarche peut atteindre son objectif par les seules vertus de sa technique doit être nuancée.
Tout comme celle qui consiste à se défaire de l’obligation d’attribuer des objectifs propres en
pensant que l’objectif universel et prescrit de la GPEC peut être applicable et soutenu sans
difficultés dans toutes les situations. C’est dans son implantation sur le terrain que la GPEC
trouve sa réelle légitimité et son caractère opérationnel. Elle ne peut pas être développée de
manière totalement impersonnelle et désincarnée. La GPEC est en réalité soumise à de
multiples dynamiques interférentes qui se répercutent sur la bonne façon de faire. Une autre
lecture de la GPEC est alors couramment privilégiée. Elle stipule que la démarche doit
dépendre des caractéristiques internes et externes de l’environnement dans lequel elle est mise
en œuvre. Dans la littérature, cette approche contingente ne constitue, la plupart du temps,
qu’une version aménagée de l’approche universaliste. En effet, elle ne s’en s’écarte pas
6
Comment conduire une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC) dans le cadre d’un regroupement de plusieurs cliniques privées d’un même groupe ?
totalement dans la mesure où elle maintient le mythe techniciste et où elle continue de
postuler les bonnes pratiques à appliquer dans des contextes donnés. Dans cette perspective,
les travaux de recherche portent notamment, ces dernières années, sur les contenus des
accords de GPEC dans des environnements précis. Ils visent à répertorier les pratiques de
GRH, classiquement acceptées dans le domaine de la GPEC, qui sont intégrées et articulées
dans les accords.
Une autre voie de l’approche contingente, moins ancrée dans la littérature, est aujourd’hui en
expansion. Elle cherche à élargir le champ de compréhension de la construction de la GPEC
par l’analyse de l’importance du rôle des acteurs. Cet angle d’étude s’inscrit dans la lignée des
travaux de recherche interrogeant l’interaction entre les outils de gestion et la dimension
sociale (Bellini, 2014). La GPEC n’est pas un « simple vecteur de normalisation des
comportements » (Grimand, 2012) où les acteurs organisationnels se contenteraient de suivre
un rôle déterminé. La valeur d’usage prescrite de la démarche ne peut pas occulter la fonction
structurante de la démarche sur les acteurs et inversement. Dans cette perspective, la GPEC a
également un rôle actif au sein des organisations en constituant un objet de changement et/ou
d’apprentissage. Les recherches de cette approche contingente apportent généralement un
nouveau regard sur la démarche en entreprise, tant d’un point de vue de sa construction que de
ses facteurs de clés de succès et/ou d’échecs. Par exemple, elles stipulent majoritairement que
les entreprises doivent davantage orienter leur attention sur la part de l’homme dans le
processus de mise en place que sur la puissance instrumentale de la GPEC censée produire,
par elle-même, des résultats catégoriques et positifs.
En somme, la littérature sur la mise en place de la GPEC privilégie l’approche normative,
rationaliste et fonctionnaliste en mettant l’accent sur les différents postulats et contenus de la
méthode (Bellini, 2009, 2014). Peu de travaux tentent de s’en distinguer véritablement en
s’intéressant à la démarche sous l’angle du rôle de l’homme et du processus de construction.
Forts de ces constats théoriques, nous formulons la question de recherche suivante :
De prime abord, cette question est suffisamment ouverte pour aborder les différentes
conceptions de la GPEC susmentionnées. Cependant, la littérature nous incite à nous
7
concentrer davantage sur l’importance de la dimension sociale dans le processus de
construction que sur les postulats et les contenus de la GPEC déjà largement traités. Ce choix
est également conforté par la collecte de nos premières données de terrain qui fait apparaître
une absence d’antériorité de la GPEC au sein de l’opérateur privé de santé et une faible
planification de la mise en œuvre de la démarche dès les premiers mois d’implantation. La
GPEC semble davantage être définie par les acteurs « chemin faisant », ceci laissant les
questions et les réponses émerger au fur et à mesure du temps. Nous considérons également,
en ce sens, que la GPEC est un changement organisationnel déployé pour structurer un autre
changement organisationnel, à savoir le regroupement des trois cliniques privées en un nouvel
établissement. Il nous reste à conceptualiser et à opérationnaliser notre positionnement pour
pouvoir apporter, in fine, des éléments de réponses à cette question de recherche.
4. Objectifs de la thèse
Atteindre les objectifs déterminés par le groupe CAPIO BAYONNE
Le premier objectif de la thèse vise à introduire la GPEC pour réaliser la fusion des trois
cliniques privées sans licenciements ni recrutements massifs. Notre recherche doit en effet
répondre à cette demande formulée par l’opérateur de santé. En sus, « la GPEC a également
pour objectif que chaque salarié soit fier de rentrer dans la nouvelle clinique, qui est un très
bel outil. Il faut que cela se passe sans cris, ni heurts. Ce serait dommage pour tout le monde
» (Directeur régional de CAPIO en Aquitaine). Il s’agit de soutenir en premier lieu ces
objectifs de GPEC qui apparaissent primordiaux pour un tel projet de regroupement de
cliniques privées, générateur par nature de tensions et de conflits.
Construire un modèle de recherche…
Le second objectif poursuivi est de parvenir à étudier la GPEC comme un objet de
changement organisationnel qui est façonné, dans son processus de mise en place, par l’action
humaine. A cette fin, nous mobilisons l’approche contextualiste de Pettigrew (1985, 1987,
1990) qui permet de rendre compte des interrelations entre trois grandes dimensions : un
contenu de changement, le contexte interne et externe dans lequel il se développe et le
processus de son déploiement. Elle cherche à comprendre, dans une perspective longitudinale,
dynamique et multidimensionnelle, comment les variations du contexte organisationnel
interne et externe, combinées à celles du processus, contribuent à forger le contenu du
changement et à le faire évoluer. Ce cadre d’étude contextualiste initial, proposé par
8
Contexte d’implantationdu
changement
Pettigrew, ne suffit pas à lui-seul pour étudier un phénomène car il n’a pas vocation à être un
modèle explicatif. Dès lors, nous proposons de faire évoluer cette approche originelle par
l’introduction de variables explicatives dans ses trois dimensions. La modélisation
systémique, réalisée à partir de la logique abductive, propose un cadre d’analyse particulier
enclin à garantir l’intelligibilité de la situation de l’opérateur de santé et à décrire
l’implantation de la GPEC comme un processus où l’importance des acteurs est relevée. Dans
cette perspective, l’objet de changement, représenté par la dimension « contenu » au sens de
Pettigrew, est la GPEC. La dimension « processus » est caractérisée par les mécanismes
d’apprentissage inscrits dans une logique comportementale de type stimulus-réponses. Cette
clé de lecture encourage la compréhension du rôle des acteurs organisationnels dans la GPEC
à travers leur participation dans les mécanismes d’apprentissage, c’est-à-dire dans
l’identification des difficultés qu’ils rencontrent au fur et à mesure du temps en provenance du
contexte et du contenu et dans les leviers qu’ils actionnent en retour pour les surmonter.
Figure introductive : « Synthèse du modèle de recherche »
… afin de le soumettre à l’épreuve des faits…
Le troisième objectif est de tirer des enseignements sur la mise en place de la GPEC à partir
de notre modèle contextualiste en l’appliquant au cas de CAPIO BAYONNE. Le recours au
cadre contextualiste, la modélisation que nous en faisons et sa déclinaison empirique révèlent
de nombreux résultats inscrits dans une approche multi-paradigmatique et intégrée de la
GPEC qui combine :
- l’approche fonctionnaliste renvoyant à la compréhension de la dimension « contenu ».
En suivant les recommandations de Pettigrew, nous décrivons la GPEC, de manière
unilatérale et dynamique, à partir des variables explicatives mobilisées. La démarche
Processus duchangement:
Mécanismes
d’apprentissage
Contenu duchangement :
GPEC
9
est considérée, dans sa vision instrumentale, comme un enchaînement d’étapes et de
mise en place d’outils menant inévitablement à la recherche de la performance ;
- l’approche contingente (Burns et Stalker, 1961 ; Woodward 1965 ; Lawrence et
Lorsch, 1967 ; Galbraith, 1977) renvoyant à l’analyse des interrelations entre la
dimension « contexte » et la dimension « contenu ». Il s’agit notamment de
comprendre en quoi le contexte de CAPIO BAYONNE influence la GPEC. Dans cette
voie, nous privilégions la vision déterministe, de type prescrit, qui envisage la GPEC
comme fortement dépendante de facteurs contingents antérieurs ou concomitants à son
déploiement et de facteurs contingents extérieurs sur lesquels les acteurs
organisationnels n’ont pas réellement la mainmise ;
- l’approche incrémentale (Lindblom, 1959 ; Quinn, 1980) renvoyant à la description
des interactions entre la dimension « contexte » et la dimension « processus » d’une
part, entre la dimension « processus » et la dimension « contenu » d’autre part. La
GPEC, façonnée dans le temps au fur et à mesure des difficultés rencontrées et des
solutions apportées, ne peut être connue qu’a posteriori. Cette approche renvoie à la
vision volontariste, de type émergent et construit, où la part de l’homme, par
l’importance de l’intervention des acteurs dans les mécanismes d’apprentissage, joue
un rôle primordial dans le développement de la démarche.
… et formuler des recommandations sur le mode de conduite de la GPEC à enclencher
dans un contexte de regroupement de plusieurs cliniques privées d’un même groupe.
Dans un dernier temps, en guise de réponses à notre question de recherche, nous formulons
des pistes de réflexion sur la mise en place de la GPEC dont la pertinence est issue de
l’analyse empirique réalisée à partir de notre modèle contextualiste. Elles nous paraissent
pragmatiques et tout aussi intéressantes dans le prolongement de notre ambition visant à
étudier la GPEC sous l’angle de la dimension humaine et du processus de construction.
5. Les grandes lignes de la démarche méthodologique adoptée
La logique abductive, qui privilégie des allers et retours entre les observations de terrain et les
connaissances théoriques, est au cœur de notre projet de recherche en favorisant la
construction de l’objet de recherche et de notre modèle contextualiste. Cette approche cherche
10
à approfondir et enrichir les connaissances théoriques antérieures sur la GPEC en produisant
une théorisation fortement enracinée dans les faits considérés. Elle ne doit pas faire oublier
que notre recherche prend appui, par le biais de la CIFRE, sur une étude de cas unique (Yin,
1989) et s’inscrit sous le mode de la recherche-action (Lewin, 1946). Elle a pour finalité de
transformer l’organisation par l’intervention du chercheur et la participation des acteurs
organisationnels et d’élaborer des connaissances exploitables scientifiquement.
Cette recherche privilégie une approche qualitative. Notre forte implication au sein de
l’entreprise, sous la casquette de « chargé de mission GPEC », nous a permis d’approcher les
acteurs de GPEC et d’accéder à des informations qu’aucune autre posture de chercheur
n’aurait très certainement permis d’obtenir. Notre intervention est une opportunité de collecter
des données qualitatives en correspondance immédiate avec le phénomène étudié. Dans cette
perspective, cet accès privilégié au terrain se traduit par le principe de triangulation (Denzin,
1978 ; Miles et Huberman, 2003 ; Savoie-Zajc, 2004) : triangulation temporelle, triangulation
de données (primaires et secondaires), triangulation méthodologique (par l’observation
participante, l’accès aux documents internes officiels et non officiels et les entretiens semi
directifs centrés) et triangulation des acteurs (croisement de points de vue d’acteurs occupant
des positionnements professionnels différents). Le traitement des données est réalisé à partir
de notre cadre contextualiste modélisé qui est entendu comme une grille probante de
classification et de codification de données pour la conduite de notre recherche. La méthode
d’analyse de contenu thématique (Miles et Huberman, 1991) est, dans cette optique, aussi
mobilisée.
6. Intérêt du sujet
Face aux restructurations permanentes d’entreprise et à leurs effets souvent désastreux d’un
point de vue social et territorial, les acteurs politiques, sociaux et économiques français
partagent l’intérêt de traiter les questions des ressources humaines de manière anticipée à
travers le déploiement de la GPEC. Très présente dans les discours, la démarche reste encore
aujourd’hui difficile à implanter. Elle est toujours aussi problématique à mettre en œuvre sur
le terrain, par-delà l’ambition qu’on lui attribue. A travers l’histoire d’une implantation de
GPEC pour un projet de regroupement de cliniques privées, notre recherche consiste à
renseigner ces différents acteurs sur la démarche, tant dans son contenu que dans son
processus de déploiement, et d’exposer une réflexion sur un mode de conduite de GPEC
possible.
11
Au sein du secteur privé de santé, la mise en place de la GPEC est un enjeu majeur, à l’heure
où les établissements doivent s’inscrire dans une dynamique de transformation continuelle. Le
cas de CAPIO BAYONNE n’est, en ce sens, pas singulier au sein du secteur privé de santé.
Nous relevons, en effet, une tendance relativement marquée des cliniques de groupe non
concurrentes et/ou concurrentes à fusionner par l’intermédiaire de projets ambitieux de
construction de nouvelles cliniques et une volonté de déployer la GPEC en conséquence.
Dans cette perspective, notre recherche entend offrir également une vision panoramique de la
mise en œuvre de la démarche aux acteurs du secteur qui en ont la responsabilité.
L’intérêt d’une thèse est aussi de produire des connaissances scientifiques. De ce point de
vue, nous pensons contribuer à enrichir la littérature dans le domaine de la GPEC, par la
construction du modèle contextualiste de GPEC, par les résultats qu’il permet de générer au
révélateur de l’étude de cas et par les recommandations subséquentes que nous formulons. Ce
travail s’inscrit notamment dans le prolongement des travaux en Sciences de Gestion qui
analysent la GPEC à l’aune de la dimension sociale et du processus de mise en place
(Lambert et Penan (1997), Lambert (1998), Joyeau (2002), Gilbert (2006), Bellini (2009,
2014), Alphonse-Tilloy et Dubroeuq (2013) notamment).
7. Plan de la thèse
Notre écrit est organisé en deux grandes parties construites afin de mettre en perspective et de
faire correspondre, avec le plus de clarté possible, les approches théorique, méthodologique et
empirique de la recherche.
La première partie, intitulée « Approche théorique et méthodologique de la recherche »,
revisite, dans un premier temps, la littérature dans le domaine de la GPEC et pose les limites
de la vision purement rationaliste, fonctionnaliste et instrumentale de la démarche. Dans un
second temps, dans un souci de centrage théorique, nous présentons le secteur privé de santé,
à travers les cliniques privées, puis nous effectuons une revue de la littérature sur la GPEC
dans ce domaine. Ensuite, nous justifions le recours à l’approche contextualiste de Pettigrew
et nous décrivons la construction de notre modèle en caractérisant les variables explicatives
qui le composent dans ses trois dimensions (contexte, contenu, processus). Une description
théorique de l’apprentissage organisationnel est, en ce sens, également réalisée. Pour finir,
nous exposons le dispositif méthodologique retenu pour mener à bien notre recherche.
12
La deuxième partie, appelée « Description et résultats d’une approche contextualiste de
GPEC : le cas du groupe CAPIO BAYONNE », est la déclinaison empirique du modèle issue
de notre intervention au sein de l’opérateur de santé. Conformément à l’approche
contextualiste, nous décrivons de manière longitudinale, à partir des variables explicatives
retenues, le contexte externe et interne de CAPIO BAYONNE puis le contenu de la GPEC
déployée. Par la suite, nous analysons les interrelations entre les trois dimensions contexte-
contenu-processus. Cette étude nous permet d’en déduire le mode de gestion de la GPEC
enclenché par l’opérateur de santé. Pour apporter des réponses à notre question de recherche,
nous terminons cette partie en formulant des recommandations sur la mise en place de la
GPEC à partir de l’analyse empirique réalisée au regard de notre modèle contextualiste.
Enfin, nous concluons notre recherche en énonçant ses apports, ses limites et ses perspectives
d’évolutions futures. La représentation schématique du plan de thèse, et de la structuration de
ce manuscrit, est la suivante :
13
Chapitre 7
Etude dynamique
des interrelations
entre les
dimensions
« contexte-contenu-
processus » à
CAPIO
BAYONNE
Chapitre 6
Étude de la
dimension
« contenu » :
approche
fonctionnaliste de
la GPEC à
CAPIO
BAYONNE
Partie 1 : Approche théorique et méthodologique de la recherche
Chapitre 1
La Gestion
Prévisionnelle des
Emplois et des
Compétence (GPEC) :
Etat de l’art
Chapitre 2
La clinique
privée en
restructuration et
la GPEC : une
mise en
perspective
Chapitre 3
Proposition d’un
modèle d’analyse
contextualiste de
GPEC au sein des
cliniques privées en
restructuration
Chapitre 4
Architecture de
la recherche
Partie 2 : Descriptionet résultats d’une approche contextualiste de GPEC : le cas du
groupe CAPIO BAYONNE
Conclusion générale : Apports, limites et perspectives d’évolutions futures de la
recherche
Introduction générale : Rappel des contours de la recherche
Chapitre 8
Recommandations
sur le mode de
gestion de GPEC à
activer dans le
cadre d’un
regroupement de
plusieurs cliniques
privées
Figure n° 1 : « Synopsis de la thèse »
Chapitre 5
Analyse du
contexte externe et
interne du groupe
CAPIO
BAYONNE
14
PARTIE 1 : APPROCHE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE
LA RECHERCHE
15
Cette première partie, structurée en quatre chapitres, présente l’approche théorique et
méthodologique de notre travail doctoral.
Dans le chapitre 1, la GPEC sera explorée à travers ses fondements, son histoire, son champ
sémantique et les différentes pratiques de gestion des ressources humaines qu’elle fédère.
Nous noterons aussi que cette démarche intègre une forme de rationalité instrumentale très
marquée qu’il convient de dépasser et nous justifierons, en ce sens, l’intérêt de notre question
de recherche.
Le chapitre 2 cernera l’implantation de la GPEC au sein des cliniques privées en
restructuration. Nous analyserons les configurations de la clinique privée afin de comprendre
le contexte dans lequel la démarche se développe. Par la suite, nous étudierons la GPEC au
sein des cliniques privées. A cette fin, en l’absence de recherches dans le domaine et en raison
du statut hybride de la clinique privée, nous avons choisi de la radiographier à l’hôpital public
et dans les entreprises privées. Le chapitre s’achèvera par une description de la GPEC dans le
cadre de la restructuration d’entreprise.
Le chapitre 3 présentera le modèle contextualiste sur lequel nous nous appuierons pour
conduire notre recherche. La mobilisation du cadre contextualiste de Pettigrew (1985, 1987,
1990), centré sur les trois dimensions « contexte-contenu-processus » et leurs interrelations,
nous apparaît fondamentale pour comprendre comment CAPIO BAYONNE construit sa
démarche de GPEC dans son contexte. Nous décrirons les variables explicatives que nous
avons introduites dans ces trois dimensions, lesquelles proviennent d’une alternance entre
l’état de l’art effectué dans les chapitres 1, 2, 3 et nos observations réalisées sur notre terrain
d’intervention. Les mécanismes de l’apprentissage organisationnel, que nous aborderons en
toute précision dans ce chapitre, caractériseront la dimension « processus » de notre modèle
contextualiste de GPEC.
Le chapitre 4 détaillera le dispositif méthodologique retenu pour réaliser l’étude empirique de
notre recherche. Les implications engendrées par la signature de la CIFRE ainsi que les
techniques de collectes et de traitements de données seront définies.
16
CHAPITRE 1 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES (GPEC) : ÉTAT DE L’ART
Depuis toujours, la connaissance du futur suscite l’intérêt de l’homme, un peu comme s’il ne
pouvait pas vivre dans le présent sans avoir pensé son avenir (Cazes, 1986). Les premières
approches prévisionnelles, divines et peu rationnelles, ont évolué vers des approches
plus « réfléchies » et scientifiques, avec notamment le siècle des Lumières. Au sein des
organisations, l’introduction de la notion de prévision est récente. Les méthodes utilisées pour
prévoir l’avenir, s’appuyant sur l’extrapolation du passé, ont révélé leur manque de fiabilité,
notamment avec l’absence de prévisions des crises successives qui ont marqué les pays
industriels dans les années 1970. D’autres méthodes, qui se sont fait jour sous l’impulsion
indirecte de Berger (1964), émettent l’hypothèse selon laquelle il ne s’agit plus de prévoir
l’avenir selon le principe de continuité du passé mais de le construire avec les acteurs dans
une logique de rupture. L’étude de l’avenir, « art de la conjecture » (Jouvenel, 1964), consiste
à dessiner plusieurs futurs possibles parmi lesquels un seul sera désigné comme le plus
atteignable. Différents travaux de ce courant ont émergé et, avec eux, plusieurs notions :
prospective, anticipation, prévention… Mais il est aujourd’hui toujours aussi difficile pour les
organisations de définir, de manière claire et certaine, même sur une période limitée, leur état
futur dans un environnement changeant.
Si nous admettons que la gestion consiste à prévoir, décider, mettre en œuvre, évaluer et
contrôler des décisions, alors elle est déjà, en elle-même, prévisionnelle. Pour Gilbert (2006,
p.3), « toute gestion est plus ou moins prévisionnelle dans la mesure où elle est située dans le
temps et s’inscrit dans la durée pour une optimisation de ses choix ». Dès lors, développer
une gestion prévisionnelle revient à renforcer le rôle de la gestion, en intégrant
particulièrement, dans la phase de prévision, l’appréciation d’une grandeur donnée sur un
horizon temporel évasé. La gestion et la gestion prévisionnelle convergent vers l’atteinte d’un
même objectif, celui visant à garantir à l’organisation une mobilisation des ressources
adéquates en temps voulu. Dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines (GRH),
de nombreuses entreprises développent des démarches de Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences (GPEC). Qu’est-ce que la GPEC ? Comment se construit-elle ? Quelles
sont les notions associées et les pratiques de gestion développées ? Telles sont les principales
questions au cœur de ce chapitre. Pour apporter des réponses à ces questions, une première
17
section cernera la GPEC dans ses définitions générales, dans ses évolutions et dans ses
propres limites. Par la suite, une seconde section rappellera le champ sémantique en vigueur
afférent à la GPEC. L’énonciation des notions qu’elle mobilise n’est pas aussi simple qu’elle
n’y paraît. Enfin, une dernière section situera la GPEC dans le système de gestion des
ressources humaines. Elle est en effet reconnue pour rationaliser la GRH au sein des
entreprises.
Section 1- Définitions, perspectivehistoriqueet tendancesactuelles
Dans un premier temps, nous caractériserons la GPEC en présentant ses principaux enjeux et
le schéma directeur qui la guide. La perspective historique de la démarche sera ensuite décrite
pour identifier les évènements passés qui ont concouru à son fondement. Pour finir, nous
soulignerons le caractère souvent trop instrumental de la GPEC et nous insisterons sur la
nécessité de le dépasser.
1.1. Définitions de laGPEC
La GPEC est une démarche hybride qui associe, à la fois, la gestion prévisionnelle des
emplois et la gestion prévisionnelle des compétences. Plus précisément, elle représente « la
conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents visant à
réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’organisation (en matière d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique
(ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) » (Thierry et Sauret,1993, p.23).
Malgré la profusion de travaux sur le sujet, cette définition nous convient pour l’essentiel.
Dans la littérature, la GPEC est le plus souvent présentée comme un outil de gestion
traduisant « un moyen matériel et/ou conceptuel mettant en relation plusieurs variables issues
de l’organisation et destiné à instruire les actes classiques de la gestion : prévoir, décider,
évaluer, contrôler » (Grimand, 2012, p.238). Cette démarche est aussi assimilée à un
dispositif de gestion en représentant « des arrangements des hommes, des objets, des règles et
des outils à un instant T » (Moisdon, 1997, p.10). Dans une même perspective, Gilbert (2006)
préfère le terme d’« instrumentation de gestion » à celui d’« outil de gestion » car il traduit
davantage la part de l’humain dans la GPEC. Ainsi, pour l’auteur, la GPEC se décrit, comme
tout outil de gestion, selon quatre niveaux distincts mais corrélés. Le premier niveau,
« opérant », décrit le caractère matérialiste de l’instrumentation, c’est-à-dire les supports
techniques de réalisation. Ce niveau concret est généralement le plus visible mais aussi, très
18
certainement, le plus réducteur de la GPEC. Le deuxième niveau, « procédural », est la
représentation du chemin généralement emprunté par les entreprises pour mettre en œuvre
cette démarche. Le troisième niveau, « conceptuel », évoque l’ensemble des concepts
généraux associés à la GPEC. Le quatrième niveau, « argumentatif », révèle la philosophie
gestionnaire de la démarche, un « système de concepts qui désigne les objets et les objectifs
qui forment la cible de la rationalisation » (Hatchuel et Weil, 1992, p.124). Il rappelle l’esprit
(principes, croyances, normes...) qui habite la GPEC, le tout qui justifie sa raison d’être. Pour
Gilbert (2006), la GPEC représente une instrumentation de gestion traduisant un itinéraire
séquentiel, allant d’un niveau abstrait (cf. argumentatif) à un niveau concret (cf. opérant). En
ce sens, elle est un ensemble composite vaste qui intègre aussi bien des aspects formels que
des aspects moins visibles.
Consacrée dans le champ juridique le 18 janvier 2005 par la loi de modernisation pour la
cohésion sociale qui impose aux entreprises de plus de 150 salariés, aux groupes d’entreprises
de plus de 300 salariés ou aux branches professionnelles, une obligation triennale de négocier
un accord, la GPEC se présente aussi comme un ensemble de logiques au centre duquel les
entreprises et les individus bénéficient d’une attention particulière.
Logique de compétitivité
économique
Logique
objectivante
Logique individualisante
Logique de sécurisation de
l’emploi
Figure n°2 : « La GPEC, un nœud de logiques », inspirée de Baron et al (2012)
Les enjeux de développement et de réussite de la démarche sont multiples. Pour les
entreprises, ils peuvent être économiques (maintien et/ou développement de la compétitivité)
et sociaux (accompagnement des ressources humaines face aux évolutions). Pour les salariés,
la GPEC vise à sécuriser leur emploi, à développer leur parcours professionnel ou leur
Moyens
Objectifs
19
employabilité en tenant compte de leurs aspirations et autres capacités d’évolution. Ces deux
logiques d’objectifs s’accompagnent, généralement, de deux logiques de moyens. Cette
démarche intègre un volet objectivant et un volet individualisant de GRH (Baron et al, 2012).
Pour ces auteurs, « soit l’entreprise s’attache plutôt à une valorisation collective, formalisée
et centralisée, soit elle s’oriente vers une valorisation individuelle, assez peu formalisée et
décentralisée de ses ressources humaines » (Baron et al, 2012, p.39). Pichault et Nizet (2000),
en se référant aux configurations organisationnelles proposées par Mintzberg (1982),
identifient cinq modèles de GRH parmi lesquels les modèles objectivant et individualisant. Le
modèle objectivant, observé dans le cas d’une organisation mécaniste6, caractérise la
recherche de l’équité de traitement entre les salariés. Les pratiques de GRH sont dictées par
des critères formels, homogènes et standardisés. Le modèle individualisant, remarqué au sein
d’une organisation adhocratique7, traduit la personnalisation du lien salarial. Les pratiques de
GRH sont alors majoritairement orientées vers la recherche de la performance personnelle.
Le croisement des logiques d’objectifs et de moyens traduit, à notre avis, la GPEC telle
qu’elle est adoptée aujourd’hui par les entreprises. Derrière cette représentation fonctionnelle,
la démarche est associée à un cadre directeur déployé selon un mode séquentiel qui inclut une
dimension quantitative (en termes d’effectifs) et une dimension qualitative (en termes de
compétences) de l’emploi. Les quatre étapes essentielles de la GPEC se résument comme suit
(Mallet, 1991) :
- Phase 1 : Identification des ressources actuelles et définition des besoins actuels ;
- Phase 2 : Projection des ressources actuelles et définition des besoins futurs ;
- Phase 3 : Comparaison des ressources projetées et des besoins futurs ;
- Phase 4 : Recherche d’adéquation des ressources projetées aux besoins futurs par
l’élaboration d’un plan d’actions.
Ce cadre directeur traduit le rapprochement de la GRH et de la stratégie d’entreprise. Le
déploiement de ces phases ambitionne, en effet, de rendre lisible la stratégie d’entreprise par
une traduction en termes de besoins en emplois et en compétences. La domination de la
logique de subordination de la GPEC à la stratégie, dite approche « top down », nous conduit
6 L’organisation mécaniste, qui traduit le modèle bureaucratique Wébérien, se caractérise principalement par une
forte division du travail, une définition précise des responsabilités professionnelles, une centralisation de la prise
de décision au sommet hiérarchique et une officialisation des règles et des procédures.
7 L’organisation adhocratique est marquée par une division du travail faible, une absence de contrôle exercé sur
le travail, une absence de règles et de procédures.
20
à affirmer que la GPEC prend un sens dans sa jonction avec la stratégie. Cette démarche ne
peut se libérer des impératifs de la stratégie qui se traduisent, généralement, par la recherche
continuelle de la flexibilité sur le long terme et la prise de décision sur le court terme.
La recherche d’ajustement est au cœur du processus de GPEC avec la mesure et la réduction
des écarts entre les besoins et les ressources. Le modèle sous-entend que l’entreprise réduira
les écarts quantitatifs et qualitatifs par des pratiques de GRH appropriées.
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Figure n°3 : « La logique traditionnelle du développement de la GPEC » 8
Enfin, nous tenons à différencier la GPEC du Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) car la
démarche a longtemps été confondue avec ce dernier au cours de son histoire. Si le PSE a
pour objectif de prévoir un ensemble de mesures pour reclasser les salariés dont le
licenciement est inévitable, la GPEC est justement déployée pour éviter le PSE. Elle est un
préalable au PSE qui s’inscrit dans une culture de gestion subie de l’emploi et relève d’une
8 Source : l’auteur
Projection des
ressources futures:
- effectifs, emplois
- compétences
Comparaison des
ressources projetées et
des besoins futurs:
Recherche d’adéquation
des ressources projetées
aux besoins futurs:
- effectifs, emplois - effectifs, emplois
Définition des besoins
actuels:
Définition des
besoins futurs:
- compétences - compétences
- effectifs, emplois - effectifs, emplois
- compétences - compétences
Traduction Approche «top down»
Définition de la
stratégie d’entreprise
en période t
Vision stratégiquede
l’entreprise en
période t+n
Déclinaison de la vision
stratégique de l'entreprise
en pratiques de GRH
Identification des
ressources actuelles:
- effectifs, emplois
- compétences
21
action curative. « Il n’y a pas de PSE valable si l’entreprise n’a pas au préalable négocié sur
la GPEC; pas de PSE non plus, si l’entreprise n’a pas mis en œuvre sa GPEC » (Bernier et
Grésillon, 2012). Les arrêts dits « Pages Jaunes » de la Cour de cassation du 11 janvier 2006
ont imposé le déploiement du dispositif GPEC avant l’élaboration d’un PSE. Ce n’est que
lorsque la GPEC ne peut plus apporter de solutions face aux problématiques d’évolution des
emplois et des compétences que l’entreprise amorce un PSE. Rouilleault (2007) et Bernier et
Grésillon (2012) distinguent ces deux démarches par la nature des accords de GPEC signés
entre la direction générale de l’entreprise et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) :
- un accord dit « à froid » : l’entreprise anticipe, sans perspectives ou menaces à termes
de suppressions d’emplois, les mutations en développant une multitude d’outils ;
- un accord dit « à tiède » : la GPEC permet à l’entreprise de gérer une annonce de
projet prévisible par le développement d’outils appropriés ;
- un accord dit « à chaud » : face à une situation de crise non anticipée, la négociation
de l’accord GPEC revêt de l’importance. La démarche serait, alors, une condition
préalable à un PSE.
Le lien entre la GPEC et le PSE est particulièrement observable lors de la signature d’accord
de GPEC « à chaud » où l’entreprise dispose d’un temps de réaction réduit face à une
situation marquée par de fortes turbulences.
Pour résumer, nous souhaitons relever quelques aspects fondamentaux qui, à notre avis,
caractérisent la GPEC. Tout d’abord, lorsque l’entreprise décide de développer cette
démarche, elle affiche clairement la volonté d’entamer une réflexion sur son avenir et entend
agir, par la suite, pour limiter les effets de ce dernier sur les ressources humaines. En
conséquence, la GPEC se veut être une démarche dynamique en cherchant à s’imposer
comme un vecteur de réflexion et d’action. Dans cette optique, elle entend mettre en
cohérence le plan stratégique et la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Ensuite, la
GPEC associe conjointement deux types de volets. Le premier, le volet quantitatif et
qualitatif, traduit la nécessité de dépasser la gestion des effectifs qui a longtemps prévalu des
années 1960 à la fin des années 1980. Il s’agit désormais d’apporter une dimension plus
qualitative à l’emploi par la notion de compétence. Le second, le volet collectif et individuel,
renvoie aux enjeux de la GPEC pour l’entreprise et le salarié. Collectif, d’une part, car la
22
GPEC traite les problématiques sur les évolutions des emplois et des compétences de
l’entreprise. Individuel, ensuite, car la démarche entend accompagner le salarié dans son
projet d’évolution professionnelle. Enfin, cette démarche est un outil, un dispositif, ou une
instrumentation de gestion. De sa conception (niveau abstrait) à sa réalisation (niveau
concret), elle se présente, généralement, comme un ensemble de postulats conduisant à un
résultat prévu.
1.2. Perspective historique de la GPEC
L’entreprise a toujours réalisé des prévisions, comme en atteste le développement des
modèles de gestion prévisionnelle des années 1960 à aujourd’hui. La GPEC actuelle s’est
d’ailleurs bâtie au rythme des diverses critiques émises au cours des périodes qu’elle a
traversées.
Durant les années 1960, il n’existe souvent pas de fonction en charge des hommes dans les
entreprises, la main d’œuvre étant considérée comme une variable d’ajustement pour une
meilleure maîtrise de la production. La fonction Personnel est souvent intégrée à la fonction
Administrative de l’entreprise. Pendant cette période d’inspiration taylorienne et fordienne,
les grandes entreprises déploient des modèles de planification par le biais de l’informatique en
considérant le personnel comme une unité de coûts (Gilbert, 2006). La prévision des effectifs,
qui se limite uniquement à ce qui est calculable, intègre la gestion économique à long terme
de l’entreprise. Les réalisations, en la matière, excluent les aspects qualitatifs des ressources
humaines en étant orientées vers la recherche de l’optimisation des coûts de la masse salariale
(Dejoux et Dietrich, 2005). La gestion prévisionnelle est au stade de ses balbutiements : les
professionnels maîtrisent peu les techniques informatiques, la prévision fait fi de certains
éléments de la gestion du personnel, de l’évolution de l’environnement externe de l’entreprise
et du rôle des organisations syndicales sur le sujet.
Ce n’est qu’au début des années 1970 que l’on commence à émettre l’idée d’allier le
développement de l’homme à l’atteinte des objectifs économiques en entreprise (Peretti,
2012). A cette époque, la crise de mai 1968 et les travaux de l’école des relations humaines
(Mayo, Argyris, Mc Gregor, Maslow, Herzberg…) influencent largement cette prise de
position. Pour Jardillier (1972), qui consacre un ouvrage pionnier entier à la gestion
prévisionnelle des ressources humaines, il convient d’affecter les salariés en fonction des
besoins de l’entreprise tout en considérant leur envie personnelle. Mais le développement de
cette gestion prévisionnelle centrée sur les préoccupations des individus a été freiné au cours
23
des années 1970 par un mouvement général de contestations portant sur la fiabilité des
modèles prévisionnels dans leur ensemble (Gilbert, 2006). Les prévisions, réalisées à partir
des données quantifiables du passé, sont remises en question.
Après les chocs pétroliers de 1973 et de 1975, les pays industriels connaissent une période
sombre marquée par une forte inflation et une chute de leur croissance économique (Gilbert,
2006, Peretti, 2012). Les entreprises, qui se restructurent et réduisent massivement leurs
effectifs en se recentrant sur leur cœur de métier, se trouvent aussi confrontées à un
environnement en profondes mutations parmi lesquelles l’ouverture à la concurrence
internationale, l’évolution rapide des technologies et l’exigence accrue de la qualité totale.
C’est dans ce contexte qu’est relancée la gestion prévisionnelle des emplois au sein des
entreprises françaises au début des années 1980. Il ne s’agit plus de raisonner dans un
contexte de croissance mais bien de prévenir les différents effets des variations
conjoncturelles sur l’emploi, tant sur le volet quantitatif que qualitatif (Kerlan, 2012). En
effet, c’est à ce moment-là que la gestion des ressources humaines commence à revêtir le rôle
qu’on lui connaît aujourd’hui, à savoir celui de concourir à la stratégie de l’entreprise. La
transformation de la fonction Personnel en véritable fonction Ressources Humaines traduit
une rupture de perspective : le personnel n’est plus une source de coûts qu’il convient de
diminuer mais une ressource à valoriser et dont l’utilisation doit être optimisée afin de
posséder un avantage compétitif face à la concurrence.
Néanmoins, la gestion prévisionnelle des emplois, concept très en vogue à l’époque, est
circonscrite à des processus administratifs et peu opératoires (Hindley et Aparisi, 2011). Elle
s’appuie principalement sur des analyses réalisées par catégorie socioprofessionnelle et
privilégie toujours le volet quantitatif (Hindley et Aparisi, 2011). Cette gestion prévisionnelle
se révèle, à l’usage, trop rigide en se rapprochant de la visée planificatrice des premiers
modèles prévisionnels et apparaît inadaptée pour les entreprises souvent soumises à des
évolutions de plus en plus rapides. Bien qu’elle ait la volonté de rationaliser la GRH au sein
de l’entreprise, la gestion prévisionnelle de l’emploi n’arrive pas à tenir ses promesses au
cours des années 1980 (Dejoux et Dietrich, 2005). Elle s’apparente toujours à une démarche
de gestion plutôt que de prévision en étant finalement cantonnée à la gestion des effectifs
excédentaires par suppressions de postes. La gestion prévisionnelle, confondue ici avec le
PSE, est insuffisante pour répondre aux problématiques de GRH des entreprises (Baruel
Bencherqui et al, 2011).
24
Dans un contexte de reprise de l’activité économique et de baisse du chômage, la fin des
années 1980 est marquée par l’introduction de la notion de compétence dans de nombreux
accords de branches ou d’entreprises (Dejoux et Dietrich, 2005 ; Gilbert 2006 ; Peretti, 2012),
et plus particulièrement dans les domaines de l’assurance, industriel et bancaire. Parmi le plus
connu, l’accord de branche A CAP 2000, signé dans le secteur sidérurgique, impulse un
nouveau modèle de GRH basé sur la compétence. Avoir un emploi ne signifie plus occuper un
poste de travail mais mobiliser un ensemble de compétences. Cette transition d’une logique
quantitative vers une logique qualitative vise à stimuler l’identification des compétences
nécessaires pour occuper un emploi, à apporter des solutions aux salariés en termes de
formation, de mobilité et à rendre ces derniers acteurs de leur évolution professionnelle. Dans
ce cas, l’ambition de la gestion prévisionnelle des compétences est de rendre cohérent la GRH
par une mise en réseau de ses pratiques.
Mais à la fin des années 1990, la démarche prévisionnelle basée sur la logique compétence
connaît, à son tour, une crise (Dejoux et Dietrich, 2005 ; Gilbert, 2006 ; Baruel Bencherqui et
al, 2011 ; Peretti, 2012 ; Kerlan, 2012). En témoignent les différentes modifications
terminologiques de la notion de « compétence ». Plus largement, les entreprises peinent à
définir les modalités de reconnaissance des compétences et à articuler, par cette notion, les
pratiques de GRH. Les liens réels entre la gestion prévisionnelle des compétences et les
pratiques de GRH restent, d’ailleurs, partiels. La description des métiers et des compétences, à
partir d’outils tels que les référentiels, est tellement détaillée qu’elle apparaît contre-
productive. Qualifiés d’« usine à gaz », les référentiels ont une portée trop limitée dans un
environnement en constante évolution. Les retours d’expérience montrent aussi que la
participation des acteurs est restreinte (Baruel Bencherqui, 2011). Portée par la fonction RH,
et très rarement par les managers, elle n’implique pas les salariés. Enfin, la prévision des
entreprises ne permet toujours pas d’éviter les PSE (Hindley et Aparisi, 2011). L’idée de
recourir à la GPEC pour limiter les conséquences des évolutions sur l’emploi se révèle quasi
illusoire.
En 2005, la GPEC revient sur le devant de la scène lorsque l’Etat, sous l’impulsion des
ministres Borloo et Larcher, décide de légiférer dans le domaine. Alors que le contexte de
fortes évolutions technologiques et le vieillissement de la population active française (papy-
boom) rendent nécessaire le déploiement de la GPEC, le législateur entend inciter les
entreprises à traiter les problématiques des emplois et des compétences en amont pour éviter
le recours aux PSE. L’objectif est de faire de cette démarche une véritable action préventive.
25
La loi de modernisation pour la cohésion sociale impose, aux entreprises de plus de 150
salariés, aux groupes d’entreprises de plus de 300 salariés ou aux branches professionnelles,
une obligation triennale de négocier un accord mais pas de conclure automatiquement. Cette
négociation porte sur les trois volets suivants (article L320-2, loi n°2005-32) :
- « Les modalités d’information et de consultation du Comité d’Entreprise (CE) sur la
stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les
salaires » ;
- « La mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées en
particulier en matière de formation, validation des acquis et de l'expérience (VAE) et
de bilan de compétences, ainsi que sur les accompagnements de la mobilité
professionnelle et géographique des salariés » ;
- « Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur
accès à la formation professionnelle ».
Le législateur incite les entreprises, par le dialogue social entre la direction générale et les
Instances Représentatives du Personnel (IRP), à développer la GPEC par des outils de GRH, à
encourager l’employabilité des salariés et la gestion des séniors. Cette loi a impulsé une réelle
dynamique de la recherche d’accord au sein des entreprises françaises (Chappert et Martinet,
2008 ; Baruel Bencherqui et al, 2011 ; Baron et al, 2012). Ce constat pourrait s’expliquer par
le fait que les arrêts dits « Pages Jaunes » du 11 janvier 2006 transforment la GPEC en
condition préalable à la mise en œuvre d’un PSE (Bernier et Grésillon, 2012). Ainsi, pour
Dietrich et Parlier (2007), « d’incitation, la GPEC devient contrainte ». Si le renouveau de la
GPEC est amorcé par la loi, ses effets concrets au sein des entreprises restent toujours à
mesurer. Toutefois, les auteurs soulignent, en très grande majorité, que la GPEC évolue ces
dernières années, de manière lente et parcellaire, vers plus de pragmatisme et de maturité en
étant moins centrée sur les outils et plus articulée avec les processus de gestion. Les
entreprises prennent aussi conscience de la part d’irréductibilité des incertitudes liée à un
environnement beaucoup trop complexe. Elles admettent, par voie de conséquence, que la
GPEC ne suffira pas à éviter les PSE.
La GPEC a donc connu, dans son histoire, plusieurs phases de construction. A travers elles,
c’est aussi la GRH qui a évolué notablement, passant d’une fonction administrative à une
fonction stratégique. Les premiers modèles de planification des effectifs des années 1960 ont
fait l’objet, depuis, de multiples essais pour anticiper la gestion de l’emploi. Alors que les
26
chocs pétroliers imprévus des années 1970 constituent des événements importants dans la
révision de la notion de prévision au sein des entreprises, la GPEC s’est structurée, de manière
incomplète, au cours des années 1980, en cherchant à devenir un élément de la stratégie
d’entreprise. Les années 1990 marquent l’avènement de la logique compétence dont l’objectif
est d’apporter une vision plus qualitative à la gestion prévisionnelle des emplois. En 2005, le
manque d’intérêt pour les démarches prévisionnelles et l’importance des évolutions à venir
incitent l’Etat à légiférer. La GPEC devient alors une « démarche juridico-gestionnaire »
(Dietrich et Parlier, 2007). Enfin, au début des années 2010, le renouveau de la GPEC
emprunte le chemin du pragmatisme. L’importance de l’appropriation de cet instrument de
gestion par les acteurs, par-delà ses considérations traditionnelles d’intendance, est
notamment soulignée. Ce constat atteste d’un changement progressif de schéma de pensées
sur la GPEC, tant au niveau des praticiens que des chercheurs, que nous décrivons dans le
paragraphe suivant.
1.3. De la nécessité de dépasser la vision instrumentale de laGPEC
Depuis toujours, la GPEC intègre une forme de rationalité instrumentale (Brillet et Hulin,
2010) entendue comme l’adaptation des moyens aux fins poursuivies (Weber, 1921). Les
principes prédominants du début des années 1960 permettent de comprendre la rationalité qui
sous-tend cette démarche. A cette époque, l’organisation est considérée comme une entité
rationnelle qui poursuit l’objectif unique de maximisation du profit. Les théories classiques
des organisations émettent l’hypothèse de l’existence de bons modèles d’organisation
universellement applicables pour atteindre cet objectif. La vision de l’homme au travail est
tout aussi mécaniste. On ne peut pas dire qu’à cette période, l’analyse du comportement
humain suscite un intérêt réel dans la compréhension des phénomènes organisationnels.
Vivant pour l’appétit du gain, l’homme reste passif en répondant de manière stéréotypée aux
changements auxquels il est soumis. Dans cette perspective de l’homo oeconomicus (Pareto,
1916), les décisions et les comportements des individus sont parfaitement prévisibles.
C’est en s’inspirant de ces schémas normatifs et simplificateurs que s’est fondée la GPEC.
Cette démarche repose sur des objectifs clairement définis et des comportements humains
prédéterminés. L’un des exemples les plus significatifs concerne le schéma directeur de la
GPEC (Mallet, 1991). Il est pensé et admis comme un enchaînement mécanique, fluide et
linéaire d’étapes successives mené sur le volet quantitatif (en termes d’effectifs) et qualitatif
(en termes de compétences) de l’emploi : analyse de l’existant, prévision des besoins en
27
fonction de la stratégie d’entreprise, comparaison entre les besoins et les ressources pour
identifier des écarts entre les deux grandeurs, réduction des écarts par l’élaboration d’un plan
de mesures correctives. Cette logique « adéquationniste » (Baron et al, 2012) fait de la GPEC
une solution d’accompagnement « tout terrain » comme nous l’avons déjà indiqué. Elle a pour
objectif final de rechercher l’adéquation parfaite entre les besoins en effectifs et en
compétences et les ressources humaines actuelles de l’entreprise. Or, comme l’indique Gilbert
(2006), l’« écart zéro » n’est qu’un « idéal normatif » tant il est difficile à atteindre dans un
environnement évolutif. Cette logique « adéquationniste » (Baron et al, 2012) laisse aussi
entendre qu’il est toujours possible de mobiliser, mécaniquement, les pratiques de GRH pour
réduire les écarts entre les besoins et les ressources. Elle tend, dans les discours, à émettre
l’hypothèse d’une efficacité totale de ces mesures d’adéquation et exclut, de fait, leurs limites
techniques et financières. Cette logique mésestime aussi le manque éventuel d’appétence des
acteurs à prendre les voies idéalement tracées, pour eux, par les gestionnaires des ressources
humaines. Dans le même ordre d’idées, le schéma directeur de GPEC (Mallet, 1991) suppose
de mettre en relation, en amont, la stratégie d’entreprise et les pratiques de GRH. Mais encore
faut-il que l’entreprise dispose d’une stratégie à long terme et qu’elle soit, ensuite, traduisible
en besoins en emplois et en compétences (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2002). Généralement,
l’aspect instrumental représente une approche universaliste et planifiée de la GPEC qui traduit
l’idée d’une seule et bonne manière de faire pour conduire l’entreprise au succès. Dans cette
perspective, l’objectif de la GPEC est déterminé et les moyens d’accès à l’objectif sont
déduits à l’avance.
Mais, aujourd’hui, la GPEC doit être comprise dans un champ plus large. L’approche de la
démarche, investie d’une rationalité érigeant la fin en absolu, qu’il ne saurait être question de
remettre en cause, ne doit pas nous écarter d’une conception plus riche de la GPEC. Ce
renversement ne pouvait venir que d’une autre vision, qui accepte d’étudier les individus au
travail comme des sujets de leur comportement délibéré. Selon la formule de Crozier (1963),
l’homme n’est pas ici seulement une main, ce que supposait le modèle taylorien, ni même une
main et un cœur, comme le souhaitait l’école des relations humaines, mais il est aussi, et
surtout, une tête en devenant libre et autonome dans la poursuite de ses projets.
Dans cette perspective générale, la GPEC n’est plus universellement planifiée mais bien
volontairement construite. C’est la raison pour laquelle l’interprétation de la GPEC dans ce
champ élargi facilite des explications et des descriptions plus réalistes du déploiement de la
GPEC au sein des entreprises (Brillet et Hulin, 2010).
28
Si les principes de la rationalité instrumentale attribuent une grande puissance déductive dans
la manière de pratiquer la GPEC, ils ont souvent été la cause de l’inadaptation, de
l’inefficacité, voire même de la contre-performance de la démarche au sein des entreprises
(Brillet et Hulin, 2010). La GPEC, vue sous l’angle de l’instrument, intègre des présupposés
sur le fonctionnement de l’entreprise qui peuvent être largement contraires à la réalité de ce
dernier. On peut reprocher aux démarches de GPEC, développées entre les années 1990 à la
fin des années 2000, d’avoir privilégié l’atteinte de l’objectif et la seule bonne façon de faire
en négligeant l’importance d’un certain nombre de facteurs de contingence.
Il devient alors nécessaire d’introduire au cœur de la GPEC la dimension environnementale et
sociale pour en faire une démarche plus opérationnelle. Il s’agit de mettre en lumière, par
exemple, le rôle des acteurs et les processus de gestion sur lesquels s’appuie la GPEC. Dès
lors, il n’existe pas un seul type de GPEC et une seule manière de la conduire (Dejoux, 2013).
Ainsi, pour Grimand et al (2012, p.87), « la notion de "bonnes pratiques" relève si ce n’est de
la fiction, du moins d’une notion à manipuler avec prudence ». Ceci vient corroborer les
propos de Baron et al (2012, p.35) qui constatent que « la GPEC n’est pas partout animée par
les mêmes intentions. Les manières d’en fixer les priorités, les manières de « l’habiter » et de
la faire vivre varient selon les cas. Par ailleurs, au sein d’une même entreprise, des
conceptions différentes s’expriment parfois ». Par exemple, Thierry et Sauret (1993) notent la
présence de plusieurs modes d’entrée dans la GPEC au sein de l’entreprise :
- l’entreprise définit une politique générale de l’emploi sur le moyen terme (« entrée par
le moyen terme »). Ce choix de mode d’entrée nécessite de disposer d’une vision
stratégique précise, d’un contrôle de gestion économique et social ainsi que des outils
associés performants et des strates fonctionnelles en interrelation. Le périmètre
d’expression de la GPEC se situe au niveau de l’entreprise toute entière ;
- l’entreprise élabore une politique de l’emploi au niveau de ses unités. L’entrée de la
GPEC par les unités implique une autonomie de gestion importante, une définition des
objectifs stratégiques connus des responsables de service, un niveau d’intervention des
responsables assimilable à celui de véritables « patrons » ;
- l’entreprise souhaite apporter un traitement spécifique en matière de mobilité à
certaines populations de salariés. L’entrée par les familles professionnelles est
privilégiée ;
29
- pour chaque grand projet d’investissement, l’entreprise veut analyser les effets futurs
sur l’organisation du travail, les effectifs, le contenu des métiers et le plan de
formation. Ce mode d’entrée par « l’investissement » implique que les responsables
opérationnels participent à la déclinaison des prévisions en termes d’emplois et de
compétences et qu’ils apportent leur expertise à l’analyse des emplois concernés et des
effectifs associés ;
- l‘entreprise identifie les métiers à forts enjeux (« l’entrée par les métiers prioritaires »)
qui soutiendront son activité sur un horizon de trois ans. L’objectif est de faire évoluer
les compétences en adéquation avec la transformation du contenu de l’activité.
Les raisons qui conduisent les entreprises à développer une démarche de GPEC sont
multiples. Les deux auteurs soulignent que ces modes d’entrée ne s’opposent pas
obligatoirement et apparaissent même concomitamment en fonction des situations et des
objectifs assignés par l’entreprise. Dès lors, la GPEC recouvre un caractère protéiforme en ce
sens que son enjeu et sa mise en œuvre résultent du terrain d’implantation.
La conception dominante de la GPEC, telle qu’elle est présente dans la littérature, repose
davantage sur la dimension instrumentale. Bellini (2009, p.5) observe ainsi que « la littérature
est centrée sur les contenus et postulats plus que sur le processus de construction. Elle traite
peu des arcanes de la fabrication des pratiques ». Nous remarquons que les auteurs étudient,
le plus souvent, la GPEC dans un contexte particulier en s’appuyant sur l’aspect déterministe
de la démarche, c’est-à-dire, en partant d’un a priori de déductions logiques qui produit un
effet immédiat. Très récemment, de nombreuses radiographies des accords de GPEC ont été
ainsi réalisées pour analyser le contenu des accords en termes de pratiques et d’outils de
GPEC généralement admis dans le domaine (Chappert et Martinet, 2008 ; Baruel Bencherqui
et al, 2011 ; Baron et al, 2012).
Si cette approche contingente (Burns et Stalker, 1961 ; Woodward 1965 ; Lawrence et Lorsch,
1967 ; Galbraith, 1977) de la GPEC stipule que la démarche doit dépendre des
caractéristiques internes et externe de l’environnement dans lequel elle est mise en œuvre, elle
ne constitue seulement qu’une version aménagée de l’approche universaliste de la GPEC. En
effet, elle ne s’écarte pas totalement de la rationalité instrumentale inhérente à l’approche
universaliste dans la mesure où elle continue de postuler la présence d’une bonne façon de
faire dans des contextes donnés et privilégie l’étude du contenu de la démarche.
30
Une autre voie de l’approche contingente, moins ancrée dans la littérature, est aujourd’hui en
expansion. Elle cherche à élargir le champ de compréhension de la construction de la GPEC
par l’analyse de l’importance du rôle des acteurs. Cet angle d’étude s’inscrit dans la lignée des
travaux de recherche interrogeant l’interaction entre les outils de gestion et la dimension
sociale (Bellini, 2014). Cette démarche n’est pas un « simple vecteur de normalisation des
comportements » (Grimand, 2012) où les acteurs organisationnels se contenteraient de suivre
un rôle déterminé. La valeur d’usage prescrite de la GPEC ne peut pas occulter la fonction
structurante de la démarche sur les acteurs et vice-versa. Les acteurs ont en réalité la liberté de
détourner la volonté managériale initiale en donnant un sens propre à la GPEC et en
remodelant la démarche pour l’adapter aux contraintes de l’environnement. Dans cette
perspective, la GPEC a, par exemple, un rôle actif au sein des organisations en constituant un
objet de changement et/ou d’apprentissage. Plus généralement, les recherches de cette voie de
l’approche contingente apportent un nouveau regard sur la GPEC en entreprise, tant d’un
point de vue de sa construction que de ses facteurs clés de succès et/ou d’échecs. Par exemple,
elles stipulent que les entreprises doivent davantage orienter leur attention sur la part de
l’homme dans le processus de mise en place que sur la puissance instrumentale de la GPEC
censée produire, par elle-même, des résultats catégoriques et positifs.
En somme, la littérature sur la mise en place de la GPEC privilégie l’approche normative,
rationaliste et fonctionnaliste en mettant l’accent sur les différents postulats et contenus de la
GPEC (Bellini, 2009, 2014). Or, les écrits en Sciences de Gestion ne s’intéressent que très
peu à l’approche processuelle de la GPEC, c’est-à-dire au « comment faire ? », sous l’angle
du processus de construction et de la dimension sociale. Par exemples, nous relevons ceux de
Lambert et Penan (1997), Lambert (1998), Joyeau (2002), Gilbert (2006), Bellini (2009,
2014), Alphonse-Tilloy et Dubroeuq (2013)9.
Au cours de cette section 1, nous avons défini la GPEC et rappelé ses principales évolutions
au cours du temps. Nous avons aussi insisté sur la nécessité de dépasser son caractère trop
instrumental. Il s’agit désormais, dans une section 2, de cerner la sémantique en vigueur
quand on aborde le sujet de la GPEC.
9 Notre état de l’art, non exhaustif, n’intègre pas ici l’interprétation de la GPEC comme une démarche
opérationnelle de gestion des compétences (Dejoux, 2013).
31
Section 2- Les spécificitésde la GPEC
Cette démarche forme une importante unité notionnelle que nous allons tenter de faire
émerger tout au long de cette section. Un premier paragraphe définira l’emploi et la
compétence. Un second paragraphe traduira les deux points névralgiques de la GPEC, c’est-à-
dire la segmentation et l’écart. Enfin, le dernier paragraphe distinguera la prévision, la
prospective et l’anticipation.
2.1. Une démarche par et pour les emplois et les compétences
Chercher à définir en tout point les notions qui gravitent autour du « E » de la GPEC nous
semble primordial pour faciliter la compréhension d’ensemble. Nous distinguons les concepts
de postes de travail, d’emplois, de métiers, d’effectifs.
Guérin (1998) présente les spécificités de la notion de poste au sens de Taylor :
- elle détermine un certain nombre de tâches élémentaires et parcellisées que le salarié
doit assumer en respectant une séquence bien déterminée,
- elle est définie pour un salarié et non pour une équipe,
- elle doit être stabilisée afin que l’organisation puisse définir les pratiques les plus
efficaces,
- elle permet de contrôler la durée et l’exécution des tâches.
Un poste de travail peut se définir comme l’association d’un emploi et d’un lieu de travail
autrement dit, comme l’ensemble des tâches qu’effectue un salarié à un instant précis dans un
contexte identifié.
A l’heure où les entreprises évoluent rapidement, le « qui fait quoi? à quel endroit ? » est un
point de repère où sont définis, pour chacun des salariés, le niveau de responsabilité et les
tâches à effectuer dans un environnement de travail déterminé. Avec l’apparition des
démarches « qualité », la description des postes de travail peut être complétée par une série
d’indicateurs de la performance à laquelle se rajoute une présentation des compétences et
qualités requises pour occuper le poste. Dans certains cas, le poste de travail est décrit par un
responsable expert du domaine d’activité et une personne de la direction des ressources
humaines, puis validé par le titulaire du poste ou son supérieur hiérarchique immédiat.
Un emploi est un « ensemble de postes de travail de contenu proche ou identique et dont les
titulaires actuels sont substituables à court terme » (Mallet, 1991). Par ailleurs, cette
32
définition s’inspire de celle du concept d’emploi-type (élaborée par le Centre d’études et de
recherche sur les qualifications (CEREQ) en 1975) considéré comme « un ensemble de
situations de travail assez homogènes pour qu’elles puissent être occupées par un même
individu ». En ce sens, l’emploi-type recouvre plusieurs postes de travail aux intitulés et aux
statuts dissemblables mais qui présentent des caractéristiques proches. Un métier est « une
somme de capacités techniques de travail que possède un individu… avoir un métier ne
signifie pas avoir un emploi mais posséder un ensemble de capacités reconnues » (Peretti,
2001). La notion de métier renvoie ici aux niveaux et champs de maîtrise du salarié : « C’est
le corpus cohérent des savoirs et savoir-faire faisant appel à un ou plusieurs domaines
structurés de connaissances et nécessaires à l’exercice de plusieurs emplois d’une même
famille » (Le Boterf, 2002).
Appliqué à la gestion des ressources humaines, l’effectif est l’ensemble des salariés liés à
l’employeur par un contrat de travail. Pour Peretti (2011), il convient d’inclure « le moment de
la mesure de l’effectif et la période concernée ». L’effectif est donc un indicateur du nombre
de salariés liés à l’employeur par un contrat de travail au cours d’une période donnée.
Précisons aussi la notion de compétence, qui est la véritable clé de voûte de la démarche de
GPEC. C’est à travers elle que s’exprime l’adéquation d’un point de vue qualitatif où les
besoins sont les compétences futures requises et les ressources représentent les compétences
actuelles. Notre intention n’est pas de pratiquer « l’archéologie des logiques de
compétences » comme Coutrot (2005) mais seulement d’éclairer les principaux aspects de
cette notion. Nous allons nous focaliser sur certaines caractéristiques que nous considérons
comme des points de convergence entre les différentes définitions observées dans la
littérature.
La compétence « appartient et est contingente à l’individu qui la met en œuvre » (Baruel
Bencherqui et al, 2011). La compétence est contextualisée et a un caractère relatif. Elle peut
être au croisement des savoirs, habiletés, capacités que possède le salarié et des conduites
exigées par l’organisation. En ce sens, on ne peut pas définir une compétence sans
comprendre l’environnement dans lequel elle se situe : les auteurs l’envisagent d’un point de
vue situationnel. Pour Meignant (1990), « la compétence est un savoir-faire opérationnel
validé, savoir-faire c’est-à-dire capacité à faire et pas seulement à connaître, opérationnel
c’est-à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail reconnu et validé par
l’environnement ». Les auteurs mettent en exergue le caractère opérationnel que doit revêtir la
33
compétence. Elle s’identifie dans la mise en acte et est consubstantielle d’une finalité. La
compétence est par ailleurs dynamique (Pemartin, 2005) car, pour exister, elle nécessite un
apprentissage permanent.
Un autre point de convergence réside dans la distinction entre la compétence, la connaissance
et la qualification. La compétence n’est pas la connaissance, ni la qualification. En abordant la
compétence, la grande majorité des auteurs se réfère au domaine de l’action. Nous retiendrons
le raisonnement de Le Boterf (2010) selon lequel il ne convient pas de savoir définir la
compétence mais de s’interroger plutôt sur ce qu’est un individu compétent et ce que signifie
l’acquisition des compétences : « Etre compétent, c’est être capable d’agir et de réussir avec
pertinence et compétence dans une situation de travail […] Avoir des compétences, c’est
avoir des ressources pour agir avec compétence » (p.21). Pour l’auteur, l’individu doit savoir
combiner et mobiliser une combinatoire formée de ressources pour agir avec compétence. Il
se propose de traiter la compétence comme un processus : ce n’est qu’à partir de la
compréhension d’un enchaînement d’actions qu’un individu met en œuvre qu’il convient, si
nécessaire, de faire référence à la notion de la compétence.
La connaissance peut être définie selon la dichotomie connaissance tacite / connaissance
explicite qui a été fréquemment identifiée dans la littérature (notamment dans les travaux de
Nonaka et Takeuchi (1997)). La dimension tacite de la connaissance peut recouvrir les
intuitions et impressions individuelles; la connaissance inclut des éléments cognitifs et n’est
pas tangible. A contrario, la connaissance explicite prend la forme de « savoir »; la
connaissance est, ici, consciente (Spender, 1996). La qualification désigne, quant à elle,
« l’attribut d’un individu ayant accumulé un savoir et un savoir-faire susceptibles d’être
valorisés socialement, par exemple en termes de rémunération ou de promotion » (Donnadieu
et Denimal, 1993).
Les auteurs déclinent la notion de compétence en quatre niveaux distincts: individuel,
collectif, organisationnel et environnemental (Retour et al, 2009). Le niveau individuel fait
référence aux compétences qui sont propres à l’individu. En ce sens, les compétences
individuelles désignent les capacités d’une personne à gérer une situation de travail. A un
niveau supérieur, les compétences collectives ont trait à un groupe d’individus et représentent
un ensemble de « savoirs et de savoir-faire tacites, partagés ou complémentaires, ou encore
de modes d’échanges informels supportés par des solidarités qui participent à la « capacité
répétée et reconnue » d’un collectif à se coordonner pour produire un résultat commun ou co-
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  • 1. i La mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées : le cas du groupe CAPIO BAYONNE UNIVERSITE DE PAU ET DES PAYS DE L’ADOUR (UPPA) CENTRE DE RECHERCHE ET D’ETUDES EN GESTION (CREG) Ecole Doctorale 481 Sciences Sociales et Humanités Thèse pour l’obtention du grade de Docteurès Sciencesde Gestion (Arrêté du 30 mars 1992) Présentée et soutenue publiquement par Cédric MOUSQUES Le vendredi 7 octobre 2016 JURY Madame Isabelle FRANCHISTEGUY-COULOUME Maître de Conférences HDR, Université de Pau et des Pays de l’Adour, Co-directrice Monsieur Jacques JAUSSAUD Professeur, Université de Pau et des Pays de l’Adour, Co-directeur Monsieur Bruno AMANN Professeur, Université Toulouse 3 Paul Sabatier, Rapporteur Monsieur Thierry NOBRE Professeur, Université Robert Schuman de Strasbourg, Rapporteur Monsieur Stéphane BELLINI Maître de Conférences, Université de Poitiers, Suffragant Monsieur Nicolas BOBET Directeur de Capio Bayonne, Suffragant
  • 2. ii « L’Université de Pau et des Pays de l’Adour n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur ».
  • 3. iii REMERCIEMENTS Une thèse de doctorat est une aventure personnelle composée d’épreuves et de persévérance qui fait grandir indubitablement celui qui la vit. Elle résulte également d’un travail collectif forgé par des rencontres, par des échanges et par des soutiens qu’il convient de souligner. Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à Madame Isabelle FRANCHISTEGUY- COULOUME, Maître de Conférences HDR et co-directrice de cette recherche, pour sa disponibilité, pour sa rigueur, pour ses précieux conseils et pour ses encouragements qui ont largement contribué à l’élaboration de ce travail doctoral. Sa motivation permanente a aussi stimulé mon appétence pour la recherche en Sciences de Gestion. Je tiens à remercier Monsieur le Professeur Jacques JAUSSAUD, co-directeur de cette recherche, qui m’a accordé toute sa disponibilité et sa confiance, dès mon entrée en Master 2 à l’Université de Pau et des Pays de l’Adour (UPPA). Sa bienveillance et ses remarques toujours éclairées m’ont persuadé de l’intérêt de la recherche en Sciences de Gestion et m’ont permis d’apprendre la précision et l’exigence nécessaire à la construction de tout travail de recherche. Je le remercie également de m’avoir donné l’opportunité d’enseigner à l’UPPA et de m’avoir permis de transmettre aux étudiants une partie des nombreuses bonnes pratiques qu’il m’a inculquées. Je remercie les membres du jury de cette thèse. A Messieurs les Professeurs Bruno AMANN et Thierry NOBRE, de m’avoir fait l’honneur d’évaluer ce travail en qualité de rapporteurs. A Messieurs Stéphane BELLINI, Maître de Conférences, et Nicolas BOBET, Directeur de CAPIO en Aquitaine, d’avoir accepté de participer à ce jury de thèse en tant que suffragants. Leurs questions, leurs remarques et leurs recommandations feront avancer ce travail de recherche. Je tiens à exprimer ma gratitude au groupe CAPIO BAYONNE de m’avoir permis de conduire cette thèse dans le cadre d’une Convention Industrielle de Formation par la Recherche (CIFRE). A l’ensemble des acteurs de l’organisation (membres de la direction générale, instances représentatives du personnel, cadres de services médicaux et paramédicaux, salariés…) avec qui j’ai mis en place, pendant trois ans, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) pour la fusion des cliniques privées. Ce travail n’aurait, en effet, pas pu voir le jour sans eux. Je remercie infiniment
  • 4. iv Nicolas BOBET, Directeur de CAPIO en Aquitaine, d’avoir été très présent au cours de ces trois années de travail difficiles. Sa grande disponibilité, son écoute attentive, ses encouragements, ses recommandations et son humeur joviale m’ont énormément rassuré durant cette période. Je remercie le CREG de l’UPPA de m’avoir permis de réaliser la thèse sous contrat CIFRE et d’avoir encouragé ma participation à des congrès nationaux de recherche. A Mesdames Anne PERRIN, Marlène LOUMAGNE et Célia GUENEBEAUD d’avoir facilité le suivi du contrat CIFRE et l’organisation de mes déplacements pour les congrès de recherche. Merci à l’IUT de Bayonne qui m’a permis de travailler en toute sérénité pendant trois ans et à Madame Nelly DUMAI pour sa serviabilité tout au long de la période. Cette recherche n’aurait pu aboutir sans l’indéfectible soutien de mon très proche entourage. A Geoffr’, ami de rugby, qui a survécu à nos nombreuses conversations animées sur la gestion des ressources humaines en entreprise. A Anne-So, amie bayonnaise, qui m’a suivi et encouragé tout au long de mon parcours universitaire. A Tibo, ami d’enfance, qui a eu la gentillesse de m’accueillir à Marseille pour que je puisse me ressourcer. Enfin, j’ai une pensée toute particulière pour ma famille à qui je dédie ma thèse. A mes deux parents, Catherine et Jean-Pascal, pour leur amour, pour leur total dévouement et pour leur patience. Merci de m’avoir accordé votre soutien moral dans les moments les plus compliqués comme dans les meilleurs moments. A ma mère, pour avoir assuré parfaitement la logistique pendant toutes ces années. A mon fidèle relecteur, mon père, qui à n’en pas douter, malgré son grand intérêt pour les Sciences de Gestion, doit être heureux de voir ce long travail arriver à son terme. A mes deux frères. Jerem’ pour m’avoir diverti au-delà du cadre de la thèse et pour m’avoir transmis quelques-unes de ses nombreuses et précieuses connaissances dans le domaine du contrôle de gestion. Enfin à Ben’, mon mathématicien préféré, pour m’avoir soutenu sans faille, en dépit de sa lourde préparation aux concours dans l’enseignement.
  • 5. v Résumé : Notre recherche doctorale se propose d’analyser la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées appartenant à un même opérateur de santé. Organisée en trois temps, notre thèse vise à se démarquer de l’approche fonctionnaliste qui domine les écrits sur la GPEC en Sciences de Gestion et qui traite principalement du contenu de la démarche. Elle tente, en ce sens, d’ouvrir la « boîte noire » que constitue la GPEC à l’aune de la dimension humaine et du processus de construction. Dans un premier temps, nous mobilisons l’approche contextualiste de Pettigrew (1985, 1987, 1990) qui rend compte des interrelations entre trois grandes dimensions : un contenu de changement, le contexte interne et externe dans lequel il se développe et le processus de son déploiement. Ce cadre d’étude contextualiste initial ne suffit pas à lui-seul pour étudier un phénomène. Dès lors, nous proposons de le faire évoluer par l’introduction de variables explicatives dans ses trois dimensions. Cette modélisation systémique particulière est réalisée dans une logique abductive alternant des allers et retours entre les observations théoriques et les observations réalisées sur le terrain d’étude mobilisé, CAPIO BAYONNE. Dans un second temps, nous mettons à l’épreuve notre modèle contextualiste de recherche sur le terrain d’étude en question. La déclinaison empirique obtenue révèle de nombreux enseignements qui inscrivent la GPEC dans une vision multi-paradigmatique et intégrée combinant l’approche contingente, l’approche incrémentale et l’approche fonctionnaliste. Enfin, dans un troisième et dernier temps, la recherche cherche à établir, à partir de notre modèle contextualiste et de ses enseignements issus du terrain, un mode de gestion « générique » de GPEC pour les managers qui souhaitent se doter d’une telle démarche dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées. Mots clés : recherche-action, GPEC, regroupement de cliniques privées, approche contextualiste, apprentissage organisationnel, mode de conduite Abstract : This doctoral research work proposes to analyse the implementation of Provisional Management of Employment and Skills practices (“GPEC” in French) within the framework of a regrouping of several private French clinics belonging to a common health care provider. Our thesis is organised in three parts, and aims to distinguish itself from the functionalist approach which currently dominates the literature on “GPEC” in Management Sciences and which limits itself mainly to studying the content of the approach. We thereby try to continue the work of opening up the "black box" of the “GPEC” in terms of the human dimension and the construction process involved. Firstly, we mobilise Pettigrew's contextualist approach (1985, 1987, 1990), which describes the interrelationships between three major dimensions : a content of change, the internal and external context in which this develops, and its deployment process. This initial contextualist framework is not in itself sufficient for studying a phenomenon.We therefore propose to further develop it by introducing explanatory variables into each of its three dimensions. This specific systemic modeling is performed using abductive logic to frequently alternate between the theoretical findings on the one hand and the observations conducted on the study site, CAPIO BAYONNE, on the other. Secondly, we test our contextualist research model on the study site in question. The empirical declination thus obtained teaches many lessons which set the “GPEC” in a multi-paradigm, integrated view of things, combining the contingency approach, the incremental approach and the functionalist approach. Finally, in a third and final part, our research seeks to establish, on the basis of our contextualist model and the lessons learnt from the field, a "generic" GPEC management mode for managers who wish to develop such an approach as part of a regrouping of private clinics. Key words : action research, GPEC, regrouping of private clinics, contextualist approach, organisational learning,mode of conduct
  • 6. vi SOMMAIRE INTRODUCTION GÉNÉRALE.............................................................................................1 PARTIE 1 : APPROCHE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE….....................................................................................................................14 Chapitre 1 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : état de l’art............................................................................................................................................16 Chapitre 2 : La clinique privée en restructuration et la GPEC : une mise en perspective.........56 Chapitre 3 : Proposition d’un modèle d’analyse contextualiste de GPEC au sein des cliniques privées en restructuration….....................................................................................................102 Chapitre 4 : Architecture de la recherche................................................................................144 Conclusion de la partie 1….................................................................................................... 191 PARTIE 2 : DESCRIPTION ET RÉSULTATS D’UNE APPROCHE CONTEXTUALISTE DE GPEC : LE CAS DU GROUPE CAPIO BAYONNE............ 193 Chapitre 5 : Analyse du contexte externe et interne du groupe CAPIO BAYONNE.............196 Chapitre 6 : Étude de la dimension « contenu » : approche fonctionnaliste de la GPEC à CAPIO BAYONNE….............................................................................................................245 Chapitre 7 : Étude dynamique des interrelations entre les dimensions « contexte-contenu- processus » à CAPIO BAYONNE….....................................................................................285 Chapitre 8 : Recommandations sur le mode de gestion de GPEC à activer dans le cadre d’un regroupement de plusieurs cliniques privées… ......................................................................335 Conclusion de la partie 2........................................................................................................ 355 CONCLUSION GÉNÉRALE..............................................................................................357 BIBLIOGAPHIE................................................................................................................... 365 TABLE DES MATIERES.................................................................................................... 390 INDEX DES FIGURES ET DES TABLEAUX............................................................394-395
  • 7. vii INDEX DES SIGLES ANAP : Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux ARS : Agence Régionale de Santé AS : Aide-Soignant ASH : Agent de Service Hospitalier AT : Activités-Tâches de travail CCE : Comité Central d’Entreprise CDD : Contrat à Durée Déterminée CDI : Contrat à Durée Indéterminée CHCB : Centre Hospitalier de la Côte Basque CHSCT : Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail CIFRE : Convention Industrielle de Formation par la Recherche DAF : Directrice Administrative et Financière DMS : Durée Moyenne de Séjour DRH : Directrice des Ressources Humaines EPRD : Etat des Prévisions des Recettes et des Dépenses ETP : Equivalent Temps Plein FHP : Fédération de l’Hospitalisation Privée FMESPP : Fonds de Modernisation des Etablissements de Santé Publics et Privés FNE : Fonds National de l’Emploi GCS : Groupement de Coopération Sanitaire GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences HAS : Haute Autorité de Santé GRH : Gestion des Ressources Humaines IDE : Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat IDE AOP : Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat Aide Opératoire IDE PREOP : Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat Préopératoire IRP : Instance Représentative du Personnel KPI : Key Performance Indicator MCO : Médecine Chirurgie Obstétrique ONDAM : Objectif National de Dépenses d’Assurance Maladie ONEMFPH : Observatoire National des Emplois et des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière PDV : Plan de Départ Volontaire PME : Petite et Moyenne Entreprise PSE : Plan de Sauvegarde de l’Emploi RBV : Resource Based View RMFPH : Répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière RRAC : Récupération Rapide Après Chirurgie SAS : Société par Actions Simplifiée SI-GPEC : Système d’Information de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences SROS : Schéma Régional d’Organisation Sanitaire T2A : Tarification à l’activité TPE : Très Petite Entreprise USIC : Unité de Soins Intensifs de Cardiologie USC : Unité de Soins Continus
  • 8. 1 INTRODUCTION GÉNÉRALE 1. Cadre général de la recherche « Je travaille dans une clinique privée depuis plus de quarante ans […] J’ai vu comment son fonctionnement a évolué pendant tout ce temps. Aujourd’hui, la clinique est une vraie entreprise, une industrie, il faut que tout aille vite, qu’on soigne un maximum de patients le plus rapidement pour faire du chiffre, avec moins de moyens à disposition et ceci en recherchant le maximum de sécurité et de qualité dans le soin, vu qu’on est quand même sur de l’humain. Avant, tout cela n’existait pas […] On s’éloigne largement des anciennes organisations où le rôle du médecin, propriétaire de la clinique, était essentiel et où on prenait le temps de soigner le patient sans réelles contraintes » (cadre de santé) Ce propos d’un cadre de santé, recueilli au cours de notre intervention au sein d’un opérateur privé de santé, traduit l’apparition de la phase de rationalisation souhaitée par l’Etat qui entend faire entrer tout établissement de santé, privé ou public, dans la recherche de l’efficience. En effet, depuis plus de trois décennies, à travers l’introduction d’outils de régulation de l’offre de soins, l’Etat cherche à réformer le secteur de la santé pour maîtriser l’évolution des dépenses de santé et pour garantir une prise en charge optimale du patient. Parmi ces outils, nous pouvons citer notamment le Programme de Médicalisation du Système d’Information (PMSI), le projet d’établissement, la certification, les Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM), la T2A (Tarification à l’Activité), le Schéma Régional d’Organisation Sanitaire (SROS)… Au sein des établissements de santé, les cliniques privées semblent particulièrement impactées en interne par cet encadrement. L’absence de contrôle étatique, observée du début du XXème siècle jusqu’aux années 1970-1980, a inscrit pendant longtemps ces structures dans une période d’« âge d’or » marquée par une augmentation de leur nombre et par des niveaux de rentabilité très élevés (Piovesan, 2003). Mais, à cette période de forte croissance, a succédé une période de rationnement, notamment budgétaire, induite par l’arrivée des réformes étatiques dans le secteur privé de santé. C’est d’ailleurs à partir des années 1980-1990 que les cliniques privées commencent à connaître des difficultés financières, quels que soient leur implantation géographique, leur taille, leur chiffre d’affaires et leur spécialisation (Beudaert, 2000, Claveranne et al, 2002 ; Piovesan, 2003 ; Claveranne et al, 2003). Plus généralement, pour assurer leur pérennité, ces structures sont incitées à prendre le « tournant gestionnaire » (Detchessahar et Grevin, 2009) voulu par l’Etat et à transformer, subséquemment, leurs plans d’affaires (Gentil, 2012). Les cliniques privées sont notamment appelées à agir sur leurs coûts en se restructurant. Dans cette perspective, elles cherchent, le plus souvent, à optimiser leurs
  • 9. 2 appareils de production afin d’obtenir des économies d’échelle1 et/ou d’atteindre une masse critique2 (Pellet, 2000 ; Piovesan, 2003 ; Claveranne et al, 2003). Quand les établissements ne disparaissent pas directement, les restructurations prennent la forme de regroupement d’entités, de diminution du nombre de lits et places, d’externalisation des fonctions support, de recentrage d’activités sur certains segments d’offre les plus rémunérateurs, de rénovation ou de construction de bâtiments... La face la plus visible de ces restructurations se traduit par la diminution de 39% du nombre de cliniques privées françaises à but lucratif entre 1978 et 20133. Cette tendance risque de se poursuivre puisque 25% des établissements privés de santé sont aujourd’hui déficitaires (37% pour ceux qui sont spécialisés en Médecine-Chirurgie- Obstétrique (MCO))4. Cette situation fragile s’explique, pour partie, par une progression plus importante des charges que du chiffre d’affaires5. Les cliniques privées sont confrontées, de surcroît, à un environnement démographique et médical en mutation permanente qui nécessite une révision de leurs modalités d’organisation. D’un point de vue démographique, l’augmentation de la population âgée, souvent exposée aux polypathologies chroniques, pose par exemple un défi d’importance pour ces structures, davantage concentrées sur la prise en charge de maladies spécifiques et aiguës. Elles sont ainsi amenées à revoir leur offre de soins et à travailler davantage en réseau avec le secteur médico-social et la médecine de ville (Vincent, 2011). Face à la croissance de la population française, les cliniques privées doivent aussi satisfaire une demande de soins variée et en augmentation, qui est de moins en moins permissive sur la qualité et la sécurité des soins (Brémond et al, 2013). Sur le plan médical, les évolutions rapides et continuelles des technologies et des pratiques nécessitent des transformations profondes qui se situent, le plus souvent, au niveau des plateaux techniques. Les cliniques privées sont donc fortement incitées à s’adapter aux exigences politiques, démographiques et médicales. Pour ce faire, elles mobilisent dans le même temps, en interne, de nombreux outils de gestion. Par exemple, les activités des blocs opératoires sont de plus en plus optimisées par la mise en œuvre d’outils de programmation, de planification et de 1 Une économie d’échelle est une diminution du coût de production résultant d’une augmentation des quantités produites. Cet « effet volume » est obtenu en raison du fait que les coûts fixes sont similaires quel que soit le volume de production soutenu. 2 Seuil qui garantit à la clinique d’être dans une situation économique et financière favorable. 3 1699 cliniques privées en 1978 (rapport CERC, 1980) contre 1039 en 2013 (source : Statistique Annuelle des Etablissements de santé (SAE)). 4 Rapport sectoriel 2013 de la Fédération de l’Hospitalisation Privée (FHP) 5 Les tarifs de l’Assurance Maladie ayant stagné ces dernières années, voire même diminué pour les cliniques privées (-0.25% pour 2014 ;-2.5% pour 2015).
  • 10. 3 coordination du travail (Tonneau et Lucas, 2006 ; Gentil, 2012). Dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), les outils mobilisés se concentrent sur une gestion individualisée du personnel orientée, en premier lieu, vers la recherche de la performance (Mainhagu, 2012). Dans le cadre de leurs restructurations, bon nombre de cliniques privées implantent aussi la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour anticiper et limiter les effets des transformations sur leurs ressources humaines. La mise en œuvre d’une telle démarche se pose avec acuité en ce qu’elle représente, dans son acception classique, « la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en matière d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » (Thierry et Sauret, 1993, p.23). 2. Une recherche réalisée sous Convention Industrielle de Formation par la Recherche (CIFRE) Notre travail doctoral est conduit dans le cadre d’une CIFRE qui lie, au 1er janvier 2013, le groupe de cliniques privées CAPIO BAYONNE et le Centre de Recherche et d’Etudes en Gestion (CREG) de l’Université de Pau et des Pays de l’Adour (UPPA). Le 5 juillet 2007, CAPIO, déjà propriétaire de la clinique privée bayonnaise Lafourcade depuis 2002, annonce le rachat de quatre autres cliniques privées concurrentes spécialisées en Médecine-Chirurgie-Obstétrique (MCO) et situées au cœur de la ville de Bayonne : la clinique Saint-Etienne, la clinique Lafargue, la clinique Paulmy-Chirurgicale et la clinique Paulmy-Cardiologique. Cette opération de croissance externe, réalisée au niveau territorial, est en réalité sous-tendue par un projet stratégique d’envergure. A cette date, CAPIO affiche également son ambition de regrouper les cinq cliniques privées dans un établissement neuf et unique, sur un nouveau site, à quelques encablures du centre-ville, pour moderniser son offre de soins et rester compétitif sur le secteur local de santé. Cette restructuration d’entreprise, qui représente le passage de cinq établissements, soient 477 lits et places en 2007, en une nouvelle clinique de 246 lits et places prévue en 2015, comporte une phase intermédiaire. Cette dernière, qui précède la construction de la nouvelle structure, vise à regrouper les spécialités médicales identiques et les services supports (pharmacie, hôtellerie, administratif…) afin de garantir la pérennité économique des établissements. La définition de cette organisation transversale sert, par ailleurs, à préparer la réorganisation des
  • 11. 4 activités corrélative à la nouvelle clinique. Elle cherche à rapprocher les équipes médicales des cliniques et à créer des filières dynamiques de soins de façon à ce qu’elles soient opérationnelles dès l’ouverture du nouveau centre de santé. Au cours de cette période transitoire, CAPIO BAYONNE est composé de trois établissements en 2012 (la clinique Saint-Etienne, la clinique Paulmy unifiée et la clinique Lafourcade) avant leur regroupement final dans la nouvelle clinique. L’opérateur de santé est alors une organisation constituée de plus de 500 salariés et disposant de 335 lits et places. A la fin de l’année 2012, CAPIO BAYONNE, par la voix de certains acteurs organisationnels (directeur régional, directrice des ressources humaines et représentation salariale), souhaite se doter d’une démarche de GPEC pour faciliter le regroupement de ses trois cliniques. Aucune expérience en matière de GPEC n’a été conduite jusqu’alors. L’implantation de la démarche est à la base du partenariat signé avec l’université locale et son centre de recherche en gestion. Cette collaboration se concrétise par notre intervention à CAPIO BAYONNE, dès novembre 2012 et pendant trois ans, en qualité de chargé de mission GPEC, parallèlement à l’élaboration de notre thèse en Sciences de Gestion effectuée au sein du CREG de l’UPPA. Cette opportunité d’accès au terrain est, en conséquence, le point de départ de notre travail doctoral car elle délimite les grands contours de notre projet de recherche en l’associant directement à la GPEC. Elle nous laisse toutefois une grande liberté dans sa construction, l’opérateur de santé et le centre de recherche n’ayant pas imposé de traitements particuliers sur le sujet. 3. Spécification de l’objet de recherche Notre objet de recherche sur la GPEC prend son origine dans la démarche hybride et exploratoire mobilisée tout au long de cette thèse, dite logique abductive, inspirée de la « Grounded Theory » (Glaser et Strauss, 1967). Il s’est en effet construit au gré de l’alternance entre nos observations empiriques et la revue de littérature effectuée sur la GPEC d’une part, le changement organisationnel d’autre part. Notre premier mois d’intervention au sein de l’opérateur de santé a été, à cet égard, relativement déterminant. Une interrogation émerge alors du terrain : Comment implanter la GPEC pour le projet de restructuration ? Son caractère processuel apparent (orienté vers le « comment ? ») se concentre essentiellement sur le contenu de la GPEC : Quels outils mobiliser pour mettre en œuvre la démarche ? Quels organes de décision privilégier
  • 12. 5 pour faciliter son déploiement ? La GPEC doit-elle passer nécessairement par un accord signé entre la direction générale et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) ? La littérature en Sciences de Gestion décrit, le plus souvent, la GPEC comme un ensemble d’outils et de pratiques GRH connu à l’avance menant l’entreprise vers le succès, qu’il ne saurait être question de remettre en cause. La démarche est ainsi dominée par une approche universaliste et rationaliste, qui érige la fin en absolu et postule l’existence d’une bonne et seule façon de faire (« one best way ») préconçue et planifiable. L’un des exemples les plus significatifs concerne le schéma directeur de la GPEC (Mallet, 1991). Il est pensé et admis comme un enchaînement mécanique, fluide et linéaire d’étapes successives mené sur le volet quantitatif (en termes d’effectifs) et qualitatif (en termes de compétences) de l’emploi : analyse de l’existant, prévision des besoins en fonction de la stratégie d’entreprise, comparaison entre les besoins et les ressources pour identifier des écarts entre les deux grandeurs, réduction des écarts par l’élaboration d’un plan de mesures correctives. Cette logique « adéquationniste » (Baron et al, 2012) fait de la GPEC une solution d’accompagnement tout terrain. La gestion de projet, les outils techniques de réalisation (le référentiel des emplois et des compétences…), les pratiques de GRH (mobilité, licenciement, recrutement, formation) et les accords de GPEC viennent, le plus souvent, en soutien au déploiement de ce schéma. Dans cette perspective générale, l’objectif de la GPEC est déjà assigné et les moyens d’accès à l’objectif sont prédéterminés. Cette vision normative offre pourtant les limites de ses propres forces (Brillet et Hulin, 2010). Elle est la cause de l’inadaptation, de l’inefficacité, voire parfois même de la contre- performance de la démarche dans certaines entreprises depuis des décennies. L’idée que la démarche peut atteindre son objectif par les seules vertus de sa technique doit être nuancée. Tout comme celle qui consiste à se défaire de l’obligation d’attribuer des objectifs propres en pensant que l’objectif universel et prescrit de la GPEC peut être applicable et soutenu sans difficultés dans toutes les situations. C’est dans son implantation sur le terrain que la GPEC trouve sa réelle légitimité et son caractère opérationnel. Elle ne peut pas être développée de manière totalement impersonnelle et désincarnée. La GPEC est en réalité soumise à de multiples dynamiques interférentes qui se répercutent sur la bonne façon de faire. Une autre lecture de la GPEC est alors couramment privilégiée. Elle stipule que la démarche doit dépendre des caractéristiques internes et externes de l’environnement dans lequel elle est mise en œuvre. Dans la littérature, cette approche contingente ne constitue, la plupart du temps, qu’une version aménagée de l’approche universaliste. En effet, elle ne s’en s’écarte pas
  • 13. 6 Comment conduire une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans le cadre d’un regroupement de plusieurs cliniques privées d’un même groupe ? totalement dans la mesure où elle maintient le mythe techniciste et où elle continue de postuler les bonnes pratiques à appliquer dans des contextes donnés. Dans cette perspective, les travaux de recherche portent notamment, ces dernières années, sur les contenus des accords de GPEC dans des environnements précis. Ils visent à répertorier les pratiques de GRH, classiquement acceptées dans le domaine de la GPEC, qui sont intégrées et articulées dans les accords. Une autre voie de l’approche contingente, moins ancrée dans la littérature, est aujourd’hui en expansion. Elle cherche à élargir le champ de compréhension de la construction de la GPEC par l’analyse de l’importance du rôle des acteurs. Cet angle d’étude s’inscrit dans la lignée des travaux de recherche interrogeant l’interaction entre les outils de gestion et la dimension sociale (Bellini, 2014). La GPEC n’est pas un « simple vecteur de normalisation des comportements » (Grimand, 2012) où les acteurs organisationnels se contenteraient de suivre un rôle déterminé. La valeur d’usage prescrite de la démarche ne peut pas occulter la fonction structurante de la démarche sur les acteurs et inversement. Dans cette perspective, la GPEC a également un rôle actif au sein des organisations en constituant un objet de changement et/ou d’apprentissage. Les recherches de cette approche contingente apportent généralement un nouveau regard sur la démarche en entreprise, tant d’un point de vue de sa construction que de ses facteurs de clés de succès et/ou d’échecs. Par exemple, elles stipulent majoritairement que les entreprises doivent davantage orienter leur attention sur la part de l’homme dans le processus de mise en place que sur la puissance instrumentale de la GPEC censée produire, par elle-même, des résultats catégoriques et positifs. En somme, la littérature sur la mise en place de la GPEC privilégie l’approche normative, rationaliste et fonctionnaliste en mettant l’accent sur les différents postulats et contenus de la méthode (Bellini, 2009, 2014). Peu de travaux tentent de s’en distinguer véritablement en s’intéressant à la démarche sous l’angle du rôle de l’homme et du processus de construction. Forts de ces constats théoriques, nous formulons la question de recherche suivante : De prime abord, cette question est suffisamment ouverte pour aborder les différentes conceptions de la GPEC susmentionnées. Cependant, la littérature nous incite à nous
  • 14. 7 concentrer davantage sur l’importance de la dimension sociale dans le processus de construction que sur les postulats et les contenus de la GPEC déjà largement traités. Ce choix est également conforté par la collecte de nos premières données de terrain qui fait apparaître une absence d’antériorité de la GPEC au sein de l’opérateur privé de santé et une faible planification de la mise en œuvre de la démarche dès les premiers mois d’implantation. La GPEC semble davantage être définie par les acteurs « chemin faisant », ceci laissant les questions et les réponses émerger au fur et à mesure du temps. Nous considérons également, en ce sens, que la GPEC est un changement organisationnel déployé pour structurer un autre changement organisationnel, à savoir le regroupement des trois cliniques privées en un nouvel établissement. Il nous reste à conceptualiser et à opérationnaliser notre positionnement pour pouvoir apporter, in fine, des éléments de réponses à cette question de recherche. 4. Objectifs de la thèse Atteindre les objectifs déterminés par le groupe CAPIO BAYONNE Le premier objectif de la thèse vise à introduire la GPEC pour réaliser la fusion des trois cliniques privées sans licenciements ni recrutements massifs. Notre recherche doit en effet répondre à cette demande formulée par l’opérateur de santé. En sus, « la GPEC a également pour objectif que chaque salarié soit fier de rentrer dans la nouvelle clinique, qui est un très bel outil. Il faut que cela se passe sans cris, ni heurts. Ce serait dommage pour tout le monde » (Directeur régional de CAPIO en Aquitaine). Il s’agit de soutenir en premier lieu ces objectifs de GPEC qui apparaissent primordiaux pour un tel projet de regroupement de cliniques privées, générateur par nature de tensions et de conflits. Construire un modèle de recherche… Le second objectif poursuivi est de parvenir à étudier la GPEC comme un objet de changement organisationnel qui est façonné, dans son processus de mise en place, par l’action humaine. A cette fin, nous mobilisons l’approche contextualiste de Pettigrew (1985, 1987, 1990) qui permet de rendre compte des interrelations entre trois grandes dimensions : un contenu de changement, le contexte interne et externe dans lequel il se développe et le processus de son déploiement. Elle cherche à comprendre, dans une perspective longitudinale, dynamique et multidimensionnelle, comment les variations du contexte organisationnel interne et externe, combinées à celles du processus, contribuent à forger le contenu du changement et à le faire évoluer. Ce cadre d’étude contextualiste initial, proposé par
  • 15. 8 Contexte d’implantationdu changement Pettigrew, ne suffit pas à lui-seul pour étudier un phénomène car il n’a pas vocation à être un modèle explicatif. Dès lors, nous proposons de faire évoluer cette approche originelle par l’introduction de variables explicatives dans ses trois dimensions. La modélisation systémique, réalisée à partir de la logique abductive, propose un cadre d’analyse particulier enclin à garantir l’intelligibilité de la situation de l’opérateur de santé et à décrire l’implantation de la GPEC comme un processus où l’importance des acteurs est relevée. Dans cette perspective, l’objet de changement, représenté par la dimension « contenu » au sens de Pettigrew, est la GPEC. La dimension « processus » est caractérisée par les mécanismes d’apprentissage inscrits dans une logique comportementale de type stimulus-réponses. Cette clé de lecture encourage la compréhension du rôle des acteurs organisationnels dans la GPEC à travers leur participation dans les mécanismes d’apprentissage, c’est-à-dire dans l’identification des difficultés qu’ils rencontrent au fur et à mesure du temps en provenance du contexte et du contenu et dans les leviers qu’ils actionnent en retour pour les surmonter. Figure introductive : « Synthèse du modèle de recherche » … afin de le soumettre à l’épreuve des faits… Le troisième objectif est de tirer des enseignements sur la mise en place de la GPEC à partir de notre modèle contextualiste en l’appliquant au cas de CAPIO BAYONNE. Le recours au cadre contextualiste, la modélisation que nous en faisons et sa déclinaison empirique révèlent de nombreux résultats inscrits dans une approche multi-paradigmatique et intégrée de la GPEC qui combine : - l’approche fonctionnaliste renvoyant à la compréhension de la dimension « contenu ». En suivant les recommandations de Pettigrew, nous décrivons la GPEC, de manière unilatérale et dynamique, à partir des variables explicatives mobilisées. La démarche Processus duchangement: Mécanismes d’apprentissage Contenu duchangement : GPEC
  • 16. 9 est considérée, dans sa vision instrumentale, comme un enchaînement d’étapes et de mise en place d’outils menant inévitablement à la recherche de la performance ; - l’approche contingente (Burns et Stalker, 1961 ; Woodward 1965 ; Lawrence et Lorsch, 1967 ; Galbraith, 1977) renvoyant à l’analyse des interrelations entre la dimension « contexte » et la dimension « contenu ». Il s’agit notamment de comprendre en quoi le contexte de CAPIO BAYONNE influence la GPEC. Dans cette voie, nous privilégions la vision déterministe, de type prescrit, qui envisage la GPEC comme fortement dépendante de facteurs contingents antérieurs ou concomitants à son déploiement et de facteurs contingents extérieurs sur lesquels les acteurs organisationnels n’ont pas réellement la mainmise ; - l’approche incrémentale (Lindblom, 1959 ; Quinn, 1980) renvoyant à la description des interactions entre la dimension « contexte » et la dimension « processus » d’une part, entre la dimension « processus » et la dimension « contenu » d’autre part. La GPEC, façonnée dans le temps au fur et à mesure des difficultés rencontrées et des solutions apportées, ne peut être connue qu’a posteriori. Cette approche renvoie à la vision volontariste, de type émergent et construit, où la part de l’homme, par l’importance de l’intervention des acteurs dans les mécanismes d’apprentissage, joue un rôle primordial dans le développement de la démarche. … et formuler des recommandations sur le mode de conduite de la GPEC à enclencher dans un contexte de regroupement de plusieurs cliniques privées d’un même groupe. Dans un dernier temps, en guise de réponses à notre question de recherche, nous formulons des pistes de réflexion sur la mise en place de la GPEC dont la pertinence est issue de l’analyse empirique réalisée à partir de notre modèle contextualiste. Elles nous paraissent pragmatiques et tout aussi intéressantes dans le prolongement de notre ambition visant à étudier la GPEC sous l’angle de la dimension humaine et du processus de construction. 5. Les grandes lignes de la démarche méthodologique adoptée La logique abductive, qui privilégie des allers et retours entre les observations de terrain et les connaissances théoriques, est au cœur de notre projet de recherche en favorisant la construction de l’objet de recherche et de notre modèle contextualiste. Cette approche cherche
  • 17. 10 à approfondir et enrichir les connaissances théoriques antérieures sur la GPEC en produisant une théorisation fortement enracinée dans les faits considérés. Elle ne doit pas faire oublier que notre recherche prend appui, par le biais de la CIFRE, sur une étude de cas unique (Yin, 1989) et s’inscrit sous le mode de la recherche-action (Lewin, 1946). Elle a pour finalité de transformer l’organisation par l’intervention du chercheur et la participation des acteurs organisationnels et d’élaborer des connaissances exploitables scientifiquement. Cette recherche privilégie une approche qualitative. Notre forte implication au sein de l’entreprise, sous la casquette de « chargé de mission GPEC », nous a permis d’approcher les acteurs de GPEC et d’accéder à des informations qu’aucune autre posture de chercheur n’aurait très certainement permis d’obtenir. Notre intervention est une opportunité de collecter des données qualitatives en correspondance immédiate avec le phénomène étudié. Dans cette perspective, cet accès privilégié au terrain se traduit par le principe de triangulation (Denzin, 1978 ; Miles et Huberman, 2003 ; Savoie-Zajc, 2004) : triangulation temporelle, triangulation de données (primaires et secondaires), triangulation méthodologique (par l’observation participante, l’accès aux documents internes officiels et non officiels et les entretiens semi directifs centrés) et triangulation des acteurs (croisement de points de vue d’acteurs occupant des positionnements professionnels différents). Le traitement des données est réalisé à partir de notre cadre contextualiste modélisé qui est entendu comme une grille probante de classification et de codification de données pour la conduite de notre recherche. La méthode d’analyse de contenu thématique (Miles et Huberman, 1991) est, dans cette optique, aussi mobilisée. 6. Intérêt du sujet Face aux restructurations permanentes d’entreprise et à leurs effets souvent désastreux d’un point de vue social et territorial, les acteurs politiques, sociaux et économiques français partagent l’intérêt de traiter les questions des ressources humaines de manière anticipée à travers le déploiement de la GPEC. Très présente dans les discours, la démarche reste encore aujourd’hui difficile à implanter. Elle est toujours aussi problématique à mettre en œuvre sur le terrain, par-delà l’ambition qu’on lui attribue. A travers l’histoire d’une implantation de GPEC pour un projet de regroupement de cliniques privées, notre recherche consiste à renseigner ces différents acteurs sur la démarche, tant dans son contenu que dans son processus de déploiement, et d’exposer une réflexion sur un mode de conduite de GPEC possible.
  • 18. 11 Au sein du secteur privé de santé, la mise en place de la GPEC est un enjeu majeur, à l’heure où les établissements doivent s’inscrire dans une dynamique de transformation continuelle. Le cas de CAPIO BAYONNE n’est, en ce sens, pas singulier au sein du secteur privé de santé. Nous relevons, en effet, une tendance relativement marquée des cliniques de groupe non concurrentes et/ou concurrentes à fusionner par l’intermédiaire de projets ambitieux de construction de nouvelles cliniques et une volonté de déployer la GPEC en conséquence. Dans cette perspective, notre recherche entend offrir également une vision panoramique de la mise en œuvre de la démarche aux acteurs du secteur qui en ont la responsabilité. L’intérêt d’une thèse est aussi de produire des connaissances scientifiques. De ce point de vue, nous pensons contribuer à enrichir la littérature dans le domaine de la GPEC, par la construction du modèle contextualiste de GPEC, par les résultats qu’il permet de générer au révélateur de l’étude de cas et par les recommandations subséquentes que nous formulons. Ce travail s’inscrit notamment dans le prolongement des travaux en Sciences de Gestion qui analysent la GPEC à l’aune de la dimension sociale et du processus de mise en place (Lambert et Penan (1997), Lambert (1998), Joyeau (2002), Gilbert (2006), Bellini (2009, 2014), Alphonse-Tilloy et Dubroeuq (2013) notamment). 7. Plan de la thèse Notre écrit est organisé en deux grandes parties construites afin de mettre en perspective et de faire correspondre, avec le plus de clarté possible, les approches théorique, méthodologique et empirique de la recherche. La première partie, intitulée « Approche théorique et méthodologique de la recherche », revisite, dans un premier temps, la littérature dans le domaine de la GPEC et pose les limites de la vision purement rationaliste, fonctionnaliste et instrumentale de la démarche. Dans un second temps, dans un souci de centrage théorique, nous présentons le secteur privé de santé, à travers les cliniques privées, puis nous effectuons une revue de la littérature sur la GPEC dans ce domaine. Ensuite, nous justifions le recours à l’approche contextualiste de Pettigrew et nous décrivons la construction de notre modèle en caractérisant les variables explicatives qui le composent dans ses trois dimensions (contexte, contenu, processus). Une description théorique de l’apprentissage organisationnel est, en ce sens, également réalisée. Pour finir, nous exposons le dispositif méthodologique retenu pour mener à bien notre recherche.
  • 19. 12 La deuxième partie, appelée « Description et résultats d’une approche contextualiste de GPEC : le cas du groupe CAPIO BAYONNE », est la déclinaison empirique du modèle issue de notre intervention au sein de l’opérateur de santé. Conformément à l’approche contextualiste, nous décrivons de manière longitudinale, à partir des variables explicatives retenues, le contexte externe et interne de CAPIO BAYONNE puis le contenu de la GPEC déployée. Par la suite, nous analysons les interrelations entre les trois dimensions contexte- contenu-processus. Cette étude nous permet d’en déduire le mode de gestion de la GPEC enclenché par l’opérateur de santé. Pour apporter des réponses à notre question de recherche, nous terminons cette partie en formulant des recommandations sur la mise en place de la GPEC à partir de l’analyse empirique réalisée au regard de notre modèle contextualiste. Enfin, nous concluons notre recherche en énonçant ses apports, ses limites et ses perspectives d’évolutions futures. La représentation schématique du plan de thèse, et de la structuration de ce manuscrit, est la suivante :
  • 20. 13 Chapitre 7 Etude dynamique des interrelations entre les dimensions « contexte-contenu- processus » à CAPIO BAYONNE Chapitre 6 Étude de la dimension « contenu » : approche fonctionnaliste de la GPEC à CAPIO BAYONNE Partie 1 : Approche théorique et méthodologique de la recherche Chapitre 1 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétence (GPEC) : Etat de l’art Chapitre 2 La clinique privée en restructuration et la GPEC : une mise en perspective Chapitre 3 Proposition d’un modèle d’analyse contextualiste de GPEC au sein des cliniques privées en restructuration Chapitre 4 Architecture de la recherche Partie 2 : Descriptionet résultats d’une approche contextualiste de GPEC : le cas du groupe CAPIO BAYONNE Conclusion générale : Apports, limites et perspectives d’évolutions futures de la recherche Introduction générale : Rappel des contours de la recherche Chapitre 8 Recommandations sur le mode de gestion de GPEC à activer dans le cadre d’un regroupement de plusieurs cliniques privées Figure n° 1 : « Synopsis de la thèse » Chapitre 5 Analyse du contexte externe et interne du groupe CAPIO BAYONNE
  • 21. 14 PARTIE 1 : APPROCHE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
  • 22. 15 Cette première partie, structurée en quatre chapitres, présente l’approche théorique et méthodologique de notre travail doctoral. Dans le chapitre 1, la GPEC sera explorée à travers ses fondements, son histoire, son champ sémantique et les différentes pratiques de gestion des ressources humaines qu’elle fédère. Nous noterons aussi que cette démarche intègre une forme de rationalité instrumentale très marquée qu’il convient de dépasser et nous justifierons, en ce sens, l’intérêt de notre question de recherche. Le chapitre 2 cernera l’implantation de la GPEC au sein des cliniques privées en restructuration. Nous analyserons les configurations de la clinique privée afin de comprendre le contexte dans lequel la démarche se développe. Par la suite, nous étudierons la GPEC au sein des cliniques privées. A cette fin, en l’absence de recherches dans le domaine et en raison du statut hybride de la clinique privée, nous avons choisi de la radiographier à l’hôpital public et dans les entreprises privées. Le chapitre s’achèvera par une description de la GPEC dans le cadre de la restructuration d’entreprise. Le chapitre 3 présentera le modèle contextualiste sur lequel nous nous appuierons pour conduire notre recherche. La mobilisation du cadre contextualiste de Pettigrew (1985, 1987, 1990), centré sur les trois dimensions « contexte-contenu-processus » et leurs interrelations, nous apparaît fondamentale pour comprendre comment CAPIO BAYONNE construit sa démarche de GPEC dans son contexte. Nous décrirons les variables explicatives que nous avons introduites dans ces trois dimensions, lesquelles proviennent d’une alternance entre l’état de l’art effectué dans les chapitres 1, 2, 3 et nos observations réalisées sur notre terrain d’intervention. Les mécanismes de l’apprentissage organisationnel, que nous aborderons en toute précision dans ce chapitre, caractériseront la dimension « processus » de notre modèle contextualiste de GPEC. Le chapitre 4 détaillera le dispositif méthodologique retenu pour réaliser l’étude empirique de notre recherche. Les implications engendrées par la signature de la CIFRE ainsi que les techniques de collectes et de traitements de données seront définies.
  • 23. 16 CHAPITRE 1 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC) : ÉTAT DE L’ART Depuis toujours, la connaissance du futur suscite l’intérêt de l’homme, un peu comme s’il ne pouvait pas vivre dans le présent sans avoir pensé son avenir (Cazes, 1986). Les premières approches prévisionnelles, divines et peu rationnelles, ont évolué vers des approches plus « réfléchies » et scientifiques, avec notamment le siècle des Lumières. Au sein des organisations, l’introduction de la notion de prévision est récente. Les méthodes utilisées pour prévoir l’avenir, s’appuyant sur l’extrapolation du passé, ont révélé leur manque de fiabilité, notamment avec l’absence de prévisions des crises successives qui ont marqué les pays industriels dans les années 1970. D’autres méthodes, qui se sont fait jour sous l’impulsion indirecte de Berger (1964), émettent l’hypothèse selon laquelle il ne s’agit plus de prévoir l’avenir selon le principe de continuité du passé mais de le construire avec les acteurs dans une logique de rupture. L’étude de l’avenir, « art de la conjecture » (Jouvenel, 1964), consiste à dessiner plusieurs futurs possibles parmi lesquels un seul sera désigné comme le plus atteignable. Différents travaux de ce courant ont émergé et, avec eux, plusieurs notions : prospective, anticipation, prévention… Mais il est aujourd’hui toujours aussi difficile pour les organisations de définir, de manière claire et certaine, même sur une période limitée, leur état futur dans un environnement changeant. Si nous admettons que la gestion consiste à prévoir, décider, mettre en œuvre, évaluer et contrôler des décisions, alors elle est déjà, en elle-même, prévisionnelle. Pour Gilbert (2006, p.3), « toute gestion est plus ou moins prévisionnelle dans la mesure où elle est située dans le temps et s’inscrit dans la durée pour une optimisation de ses choix ». Dès lors, développer une gestion prévisionnelle revient à renforcer le rôle de la gestion, en intégrant particulièrement, dans la phase de prévision, l’appréciation d’une grandeur donnée sur un horizon temporel évasé. La gestion et la gestion prévisionnelle convergent vers l’atteinte d’un même objectif, celui visant à garantir à l’organisation une mobilisation des ressources adéquates en temps voulu. Dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), de nombreuses entreprises développent des démarches de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Qu’est-ce que la GPEC ? Comment se construit-elle ? Quelles sont les notions associées et les pratiques de gestion développées ? Telles sont les principales questions au cœur de ce chapitre. Pour apporter des réponses à ces questions, une première
  • 24. 17 section cernera la GPEC dans ses définitions générales, dans ses évolutions et dans ses propres limites. Par la suite, une seconde section rappellera le champ sémantique en vigueur afférent à la GPEC. L’énonciation des notions qu’elle mobilise n’est pas aussi simple qu’elle n’y paraît. Enfin, une dernière section situera la GPEC dans le système de gestion des ressources humaines. Elle est en effet reconnue pour rationaliser la GRH au sein des entreprises. Section 1- Définitions, perspectivehistoriqueet tendancesactuelles Dans un premier temps, nous caractériserons la GPEC en présentant ses principaux enjeux et le schéma directeur qui la guide. La perspective historique de la démarche sera ensuite décrite pour identifier les évènements passés qui ont concouru à son fondement. Pour finir, nous soulignerons le caractère souvent trop instrumental de la GPEC et nous insisterons sur la nécessité de le dépasser. 1.1. Définitions de laGPEC La GPEC est une démarche hybride qui associe, à la fois, la gestion prévisionnelle des emplois et la gestion prévisionnelle des compétences. Plus précisément, elle représente « la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en matière d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) » (Thierry et Sauret,1993, p.23). Malgré la profusion de travaux sur le sujet, cette définition nous convient pour l’essentiel. Dans la littérature, la GPEC est le plus souvent présentée comme un outil de gestion traduisant « un moyen matériel et/ou conceptuel mettant en relation plusieurs variables issues de l’organisation et destiné à instruire les actes classiques de la gestion : prévoir, décider, évaluer, contrôler » (Grimand, 2012, p.238). Cette démarche est aussi assimilée à un dispositif de gestion en représentant « des arrangements des hommes, des objets, des règles et des outils à un instant T » (Moisdon, 1997, p.10). Dans une même perspective, Gilbert (2006) préfère le terme d’« instrumentation de gestion » à celui d’« outil de gestion » car il traduit davantage la part de l’humain dans la GPEC. Ainsi, pour l’auteur, la GPEC se décrit, comme tout outil de gestion, selon quatre niveaux distincts mais corrélés. Le premier niveau, « opérant », décrit le caractère matérialiste de l’instrumentation, c’est-à-dire les supports techniques de réalisation. Ce niveau concret est généralement le plus visible mais aussi, très
  • 25. 18 certainement, le plus réducteur de la GPEC. Le deuxième niveau, « procédural », est la représentation du chemin généralement emprunté par les entreprises pour mettre en œuvre cette démarche. Le troisième niveau, « conceptuel », évoque l’ensemble des concepts généraux associés à la GPEC. Le quatrième niveau, « argumentatif », révèle la philosophie gestionnaire de la démarche, un « système de concepts qui désigne les objets et les objectifs qui forment la cible de la rationalisation » (Hatchuel et Weil, 1992, p.124). Il rappelle l’esprit (principes, croyances, normes...) qui habite la GPEC, le tout qui justifie sa raison d’être. Pour Gilbert (2006), la GPEC représente une instrumentation de gestion traduisant un itinéraire séquentiel, allant d’un niveau abstrait (cf. argumentatif) à un niveau concret (cf. opérant). En ce sens, elle est un ensemble composite vaste qui intègre aussi bien des aspects formels que des aspects moins visibles. Consacrée dans le champ juridique le 18 janvier 2005 par la loi de modernisation pour la cohésion sociale qui impose aux entreprises de plus de 150 salariés, aux groupes d’entreprises de plus de 300 salariés ou aux branches professionnelles, une obligation triennale de négocier un accord, la GPEC se présente aussi comme un ensemble de logiques au centre duquel les entreprises et les individus bénéficient d’une attention particulière. Logique de compétitivité économique Logique objectivante Logique individualisante Logique de sécurisation de l’emploi Figure n°2 : « La GPEC, un nœud de logiques », inspirée de Baron et al (2012) Les enjeux de développement et de réussite de la démarche sont multiples. Pour les entreprises, ils peuvent être économiques (maintien et/ou développement de la compétitivité) et sociaux (accompagnement des ressources humaines face aux évolutions). Pour les salariés, la GPEC vise à sécuriser leur emploi, à développer leur parcours professionnel ou leur Moyens Objectifs
  • 26. 19 employabilité en tenant compte de leurs aspirations et autres capacités d’évolution. Ces deux logiques d’objectifs s’accompagnent, généralement, de deux logiques de moyens. Cette démarche intègre un volet objectivant et un volet individualisant de GRH (Baron et al, 2012). Pour ces auteurs, « soit l’entreprise s’attache plutôt à une valorisation collective, formalisée et centralisée, soit elle s’oriente vers une valorisation individuelle, assez peu formalisée et décentralisée de ses ressources humaines » (Baron et al, 2012, p.39). Pichault et Nizet (2000), en se référant aux configurations organisationnelles proposées par Mintzberg (1982), identifient cinq modèles de GRH parmi lesquels les modèles objectivant et individualisant. Le modèle objectivant, observé dans le cas d’une organisation mécaniste6, caractérise la recherche de l’équité de traitement entre les salariés. Les pratiques de GRH sont dictées par des critères formels, homogènes et standardisés. Le modèle individualisant, remarqué au sein d’une organisation adhocratique7, traduit la personnalisation du lien salarial. Les pratiques de GRH sont alors majoritairement orientées vers la recherche de la performance personnelle. Le croisement des logiques d’objectifs et de moyens traduit, à notre avis, la GPEC telle qu’elle est adoptée aujourd’hui par les entreprises. Derrière cette représentation fonctionnelle, la démarche est associée à un cadre directeur déployé selon un mode séquentiel qui inclut une dimension quantitative (en termes d’effectifs) et une dimension qualitative (en termes de compétences) de l’emploi. Les quatre étapes essentielles de la GPEC se résument comme suit (Mallet, 1991) : - Phase 1 : Identification des ressources actuelles et définition des besoins actuels ; - Phase 2 : Projection des ressources actuelles et définition des besoins futurs ; - Phase 3 : Comparaison des ressources projetées et des besoins futurs ; - Phase 4 : Recherche d’adéquation des ressources projetées aux besoins futurs par l’élaboration d’un plan d’actions. Ce cadre directeur traduit le rapprochement de la GRH et de la stratégie d’entreprise. Le déploiement de ces phases ambitionne, en effet, de rendre lisible la stratégie d’entreprise par une traduction en termes de besoins en emplois et en compétences. La domination de la logique de subordination de la GPEC à la stratégie, dite approche « top down », nous conduit 6 L’organisation mécaniste, qui traduit le modèle bureaucratique Wébérien, se caractérise principalement par une forte division du travail, une définition précise des responsabilités professionnelles, une centralisation de la prise de décision au sommet hiérarchique et une officialisation des règles et des procédures. 7 L’organisation adhocratique est marquée par une division du travail faible, une absence de contrôle exercé sur le travail, une absence de règles et de procédures.
  • 27. 20 à affirmer que la GPEC prend un sens dans sa jonction avec la stratégie. Cette démarche ne peut se libérer des impératifs de la stratégie qui se traduisent, généralement, par la recherche continuelle de la flexibilité sur le long terme et la prise de décision sur le court terme. La recherche d’ajustement est au cœur du processus de GPEC avec la mesure et la réduction des écarts entre les besoins et les ressources. Le modèle sous-entend que l’entreprise réduira les écarts quantitatifs et qualitatifs par des pratiques de GRH appropriées. Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Figure n°3 : « La logique traditionnelle du développement de la GPEC » 8 Enfin, nous tenons à différencier la GPEC du Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) car la démarche a longtemps été confondue avec ce dernier au cours de son histoire. Si le PSE a pour objectif de prévoir un ensemble de mesures pour reclasser les salariés dont le licenciement est inévitable, la GPEC est justement déployée pour éviter le PSE. Elle est un préalable au PSE qui s’inscrit dans une culture de gestion subie de l’emploi et relève d’une 8 Source : l’auteur Projection des ressources futures: - effectifs, emplois - compétences Comparaison des ressources projetées et des besoins futurs: Recherche d’adéquation des ressources projetées aux besoins futurs: - effectifs, emplois - effectifs, emplois Définition des besoins actuels: Définition des besoins futurs: - compétences - compétences - effectifs, emplois - effectifs, emplois - compétences - compétences Traduction Approche «top down» Définition de la stratégie d’entreprise en période t Vision stratégiquede l’entreprise en période t+n Déclinaison de la vision stratégique de l'entreprise en pratiques de GRH Identification des ressources actuelles: - effectifs, emplois - compétences
  • 28. 21 action curative. « Il n’y a pas de PSE valable si l’entreprise n’a pas au préalable négocié sur la GPEC; pas de PSE non plus, si l’entreprise n’a pas mis en œuvre sa GPEC » (Bernier et Grésillon, 2012). Les arrêts dits « Pages Jaunes » de la Cour de cassation du 11 janvier 2006 ont imposé le déploiement du dispositif GPEC avant l’élaboration d’un PSE. Ce n’est que lorsque la GPEC ne peut plus apporter de solutions face aux problématiques d’évolution des emplois et des compétences que l’entreprise amorce un PSE. Rouilleault (2007) et Bernier et Grésillon (2012) distinguent ces deux démarches par la nature des accords de GPEC signés entre la direction générale de l’entreprise et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) : - un accord dit « à froid » : l’entreprise anticipe, sans perspectives ou menaces à termes de suppressions d’emplois, les mutations en développant une multitude d’outils ; - un accord dit « à tiède » : la GPEC permet à l’entreprise de gérer une annonce de projet prévisible par le développement d’outils appropriés ; - un accord dit « à chaud » : face à une situation de crise non anticipée, la négociation de l’accord GPEC revêt de l’importance. La démarche serait, alors, une condition préalable à un PSE. Le lien entre la GPEC et le PSE est particulièrement observable lors de la signature d’accord de GPEC « à chaud » où l’entreprise dispose d’un temps de réaction réduit face à une situation marquée par de fortes turbulences. Pour résumer, nous souhaitons relever quelques aspects fondamentaux qui, à notre avis, caractérisent la GPEC. Tout d’abord, lorsque l’entreprise décide de développer cette démarche, elle affiche clairement la volonté d’entamer une réflexion sur son avenir et entend agir, par la suite, pour limiter les effets de ce dernier sur les ressources humaines. En conséquence, la GPEC se veut être une démarche dynamique en cherchant à s’imposer comme un vecteur de réflexion et d’action. Dans cette optique, elle entend mettre en cohérence le plan stratégique et la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Ensuite, la GPEC associe conjointement deux types de volets. Le premier, le volet quantitatif et qualitatif, traduit la nécessité de dépasser la gestion des effectifs qui a longtemps prévalu des années 1960 à la fin des années 1980. Il s’agit désormais d’apporter une dimension plus qualitative à l’emploi par la notion de compétence. Le second, le volet collectif et individuel, renvoie aux enjeux de la GPEC pour l’entreprise et le salarié. Collectif, d’une part, car la
  • 29. 22 GPEC traite les problématiques sur les évolutions des emplois et des compétences de l’entreprise. Individuel, ensuite, car la démarche entend accompagner le salarié dans son projet d’évolution professionnelle. Enfin, cette démarche est un outil, un dispositif, ou une instrumentation de gestion. De sa conception (niveau abstrait) à sa réalisation (niveau concret), elle se présente, généralement, comme un ensemble de postulats conduisant à un résultat prévu. 1.2. Perspective historique de la GPEC L’entreprise a toujours réalisé des prévisions, comme en atteste le développement des modèles de gestion prévisionnelle des années 1960 à aujourd’hui. La GPEC actuelle s’est d’ailleurs bâtie au rythme des diverses critiques émises au cours des périodes qu’elle a traversées. Durant les années 1960, il n’existe souvent pas de fonction en charge des hommes dans les entreprises, la main d’œuvre étant considérée comme une variable d’ajustement pour une meilleure maîtrise de la production. La fonction Personnel est souvent intégrée à la fonction Administrative de l’entreprise. Pendant cette période d’inspiration taylorienne et fordienne, les grandes entreprises déploient des modèles de planification par le biais de l’informatique en considérant le personnel comme une unité de coûts (Gilbert, 2006). La prévision des effectifs, qui se limite uniquement à ce qui est calculable, intègre la gestion économique à long terme de l’entreprise. Les réalisations, en la matière, excluent les aspects qualitatifs des ressources humaines en étant orientées vers la recherche de l’optimisation des coûts de la masse salariale (Dejoux et Dietrich, 2005). La gestion prévisionnelle est au stade de ses balbutiements : les professionnels maîtrisent peu les techniques informatiques, la prévision fait fi de certains éléments de la gestion du personnel, de l’évolution de l’environnement externe de l’entreprise et du rôle des organisations syndicales sur le sujet. Ce n’est qu’au début des années 1970 que l’on commence à émettre l’idée d’allier le développement de l’homme à l’atteinte des objectifs économiques en entreprise (Peretti, 2012). A cette époque, la crise de mai 1968 et les travaux de l’école des relations humaines (Mayo, Argyris, Mc Gregor, Maslow, Herzberg…) influencent largement cette prise de position. Pour Jardillier (1972), qui consacre un ouvrage pionnier entier à la gestion prévisionnelle des ressources humaines, il convient d’affecter les salariés en fonction des besoins de l’entreprise tout en considérant leur envie personnelle. Mais le développement de cette gestion prévisionnelle centrée sur les préoccupations des individus a été freiné au cours
  • 30. 23 des années 1970 par un mouvement général de contestations portant sur la fiabilité des modèles prévisionnels dans leur ensemble (Gilbert, 2006). Les prévisions, réalisées à partir des données quantifiables du passé, sont remises en question. Après les chocs pétroliers de 1973 et de 1975, les pays industriels connaissent une période sombre marquée par une forte inflation et une chute de leur croissance économique (Gilbert, 2006, Peretti, 2012). Les entreprises, qui se restructurent et réduisent massivement leurs effectifs en se recentrant sur leur cœur de métier, se trouvent aussi confrontées à un environnement en profondes mutations parmi lesquelles l’ouverture à la concurrence internationale, l’évolution rapide des technologies et l’exigence accrue de la qualité totale. C’est dans ce contexte qu’est relancée la gestion prévisionnelle des emplois au sein des entreprises françaises au début des années 1980. Il ne s’agit plus de raisonner dans un contexte de croissance mais bien de prévenir les différents effets des variations conjoncturelles sur l’emploi, tant sur le volet quantitatif que qualitatif (Kerlan, 2012). En effet, c’est à ce moment-là que la gestion des ressources humaines commence à revêtir le rôle qu’on lui connaît aujourd’hui, à savoir celui de concourir à la stratégie de l’entreprise. La transformation de la fonction Personnel en véritable fonction Ressources Humaines traduit une rupture de perspective : le personnel n’est plus une source de coûts qu’il convient de diminuer mais une ressource à valoriser et dont l’utilisation doit être optimisée afin de posséder un avantage compétitif face à la concurrence. Néanmoins, la gestion prévisionnelle des emplois, concept très en vogue à l’époque, est circonscrite à des processus administratifs et peu opératoires (Hindley et Aparisi, 2011). Elle s’appuie principalement sur des analyses réalisées par catégorie socioprofessionnelle et privilégie toujours le volet quantitatif (Hindley et Aparisi, 2011). Cette gestion prévisionnelle se révèle, à l’usage, trop rigide en se rapprochant de la visée planificatrice des premiers modèles prévisionnels et apparaît inadaptée pour les entreprises souvent soumises à des évolutions de plus en plus rapides. Bien qu’elle ait la volonté de rationaliser la GRH au sein de l’entreprise, la gestion prévisionnelle de l’emploi n’arrive pas à tenir ses promesses au cours des années 1980 (Dejoux et Dietrich, 2005). Elle s’apparente toujours à une démarche de gestion plutôt que de prévision en étant finalement cantonnée à la gestion des effectifs excédentaires par suppressions de postes. La gestion prévisionnelle, confondue ici avec le PSE, est insuffisante pour répondre aux problématiques de GRH des entreprises (Baruel Bencherqui et al, 2011).
  • 31. 24 Dans un contexte de reprise de l’activité économique et de baisse du chômage, la fin des années 1980 est marquée par l’introduction de la notion de compétence dans de nombreux accords de branches ou d’entreprises (Dejoux et Dietrich, 2005 ; Gilbert 2006 ; Peretti, 2012), et plus particulièrement dans les domaines de l’assurance, industriel et bancaire. Parmi le plus connu, l’accord de branche A CAP 2000, signé dans le secteur sidérurgique, impulse un nouveau modèle de GRH basé sur la compétence. Avoir un emploi ne signifie plus occuper un poste de travail mais mobiliser un ensemble de compétences. Cette transition d’une logique quantitative vers une logique qualitative vise à stimuler l’identification des compétences nécessaires pour occuper un emploi, à apporter des solutions aux salariés en termes de formation, de mobilité et à rendre ces derniers acteurs de leur évolution professionnelle. Dans ce cas, l’ambition de la gestion prévisionnelle des compétences est de rendre cohérent la GRH par une mise en réseau de ses pratiques. Mais à la fin des années 1990, la démarche prévisionnelle basée sur la logique compétence connaît, à son tour, une crise (Dejoux et Dietrich, 2005 ; Gilbert, 2006 ; Baruel Bencherqui et al, 2011 ; Peretti, 2012 ; Kerlan, 2012). En témoignent les différentes modifications terminologiques de la notion de « compétence ». Plus largement, les entreprises peinent à définir les modalités de reconnaissance des compétences et à articuler, par cette notion, les pratiques de GRH. Les liens réels entre la gestion prévisionnelle des compétences et les pratiques de GRH restent, d’ailleurs, partiels. La description des métiers et des compétences, à partir d’outils tels que les référentiels, est tellement détaillée qu’elle apparaît contre- productive. Qualifiés d’« usine à gaz », les référentiels ont une portée trop limitée dans un environnement en constante évolution. Les retours d’expérience montrent aussi que la participation des acteurs est restreinte (Baruel Bencherqui, 2011). Portée par la fonction RH, et très rarement par les managers, elle n’implique pas les salariés. Enfin, la prévision des entreprises ne permet toujours pas d’éviter les PSE (Hindley et Aparisi, 2011). L’idée de recourir à la GPEC pour limiter les conséquences des évolutions sur l’emploi se révèle quasi illusoire. En 2005, la GPEC revient sur le devant de la scène lorsque l’Etat, sous l’impulsion des ministres Borloo et Larcher, décide de légiférer dans le domaine. Alors que le contexte de fortes évolutions technologiques et le vieillissement de la population active française (papy- boom) rendent nécessaire le déploiement de la GPEC, le législateur entend inciter les entreprises à traiter les problématiques des emplois et des compétences en amont pour éviter le recours aux PSE. L’objectif est de faire de cette démarche une véritable action préventive.
  • 32. 25 La loi de modernisation pour la cohésion sociale impose, aux entreprises de plus de 150 salariés, aux groupes d’entreprises de plus de 300 salariés ou aux branches professionnelles, une obligation triennale de négocier un accord mais pas de conclure automatiquement. Cette négociation porte sur les trois volets suivants (article L320-2, loi n°2005-32) : - « Les modalités d’information et de consultation du Comité d’Entreprise (CE) sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires » ; - « La mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées en particulier en matière de formation, validation des acquis et de l'expérience (VAE) et de bilan de compétences, ainsi que sur les accompagnements de la mobilité professionnelle et géographique des salariés » ; - « Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle ». Le législateur incite les entreprises, par le dialogue social entre la direction générale et les Instances Représentatives du Personnel (IRP), à développer la GPEC par des outils de GRH, à encourager l’employabilité des salariés et la gestion des séniors. Cette loi a impulsé une réelle dynamique de la recherche d’accord au sein des entreprises françaises (Chappert et Martinet, 2008 ; Baruel Bencherqui et al, 2011 ; Baron et al, 2012). Ce constat pourrait s’expliquer par le fait que les arrêts dits « Pages Jaunes » du 11 janvier 2006 transforment la GPEC en condition préalable à la mise en œuvre d’un PSE (Bernier et Grésillon, 2012). Ainsi, pour Dietrich et Parlier (2007), « d’incitation, la GPEC devient contrainte ». Si le renouveau de la GPEC est amorcé par la loi, ses effets concrets au sein des entreprises restent toujours à mesurer. Toutefois, les auteurs soulignent, en très grande majorité, que la GPEC évolue ces dernières années, de manière lente et parcellaire, vers plus de pragmatisme et de maturité en étant moins centrée sur les outils et plus articulée avec les processus de gestion. Les entreprises prennent aussi conscience de la part d’irréductibilité des incertitudes liée à un environnement beaucoup trop complexe. Elles admettent, par voie de conséquence, que la GPEC ne suffira pas à éviter les PSE. La GPEC a donc connu, dans son histoire, plusieurs phases de construction. A travers elles, c’est aussi la GRH qui a évolué notablement, passant d’une fonction administrative à une fonction stratégique. Les premiers modèles de planification des effectifs des années 1960 ont fait l’objet, depuis, de multiples essais pour anticiper la gestion de l’emploi. Alors que les
  • 33. 26 chocs pétroliers imprévus des années 1970 constituent des événements importants dans la révision de la notion de prévision au sein des entreprises, la GPEC s’est structurée, de manière incomplète, au cours des années 1980, en cherchant à devenir un élément de la stratégie d’entreprise. Les années 1990 marquent l’avènement de la logique compétence dont l’objectif est d’apporter une vision plus qualitative à la gestion prévisionnelle des emplois. En 2005, le manque d’intérêt pour les démarches prévisionnelles et l’importance des évolutions à venir incitent l’Etat à légiférer. La GPEC devient alors une « démarche juridico-gestionnaire » (Dietrich et Parlier, 2007). Enfin, au début des années 2010, le renouveau de la GPEC emprunte le chemin du pragmatisme. L’importance de l’appropriation de cet instrument de gestion par les acteurs, par-delà ses considérations traditionnelles d’intendance, est notamment soulignée. Ce constat atteste d’un changement progressif de schéma de pensées sur la GPEC, tant au niveau des praticiens que des chercheurs, que nous décrivons dans le paragraphe suivant. 1.3. De la nécessité de dépasser la vision instrumentale de laGPEC Depuis toujours, la GPEC intègre une forme de rationalité instrumentale (Brillet et Hulin, 2010) entendue comme l’adaptation des moyens aux fins poursuivies (Weber, 1921). Les principes prédominants du début des années 1960 permettent de comprendre la rationalité qui sous-tend cette démarche. A cette époque, l’organisation est considérée comme une entité rationnelle qui poursuit l’objectif unique de maximisation du profit. Les théories classiques des organisations émettent l’hypothèse de l’existence de bons modèles d’organisation universellement applicables pour atteindre cet objectif. La vision de l’homme au travail est tout aussi mécaniste. On ne peut pas dire qu’à cette période, l’analyse du comportement humain suscite un intérêt réel dans la compréhension des phénomènes organisationnels. Vivant pour l’appétit du gain, l’homme reste passif en répondant de manière stéréotypée aux changements auxquels il est soumis. Dans cette perspective de l’homo oeconomicus (Pareto, 1916), les décisions et les comportements des individus sont parfaitement prévisibles. C’est en s’inspirant de ces schémas normatifs et simplificateurs que s’est fondée la GPEC. Cette démarche repose sur des objectifs clairement définis et des comportements humains prédéterminés. L’un des exemples les plus significatifs concerne le schéma directeur de la GPEC (Mallet, 1991). Il est pensé et admis comme un enchaînement mécanique, fluide et linéaire d’étapes successives mené sur le volet quantitatif (en termes d’effectifs) et qualitatif (en termes de compétences) de l’emploi : analyse de l’existant, prévision des besoins en
  • 34. 27 fonction de la stratégie d’entreprise, comparaison entre les besoins et les ressources pour identifier des écarts entre les deux grandeurs, réduction des écarts par l’élaboration d’un plan de mesures correctives. Cette logique « adéquationniste » (Baron et al, 2012) fait de la GPEC une solution d’accompagnement « tout terrain » comme nous l’avons déjà indiqué. Elle a pour objectif final de rechercher l’adéquation parfaite entre les besoins en effectifs et en compétences et les ressources humaines actuelles de l’entreprise. Or, comme l’indique Gilbert (2006), l’« écart zéro » n’est qu’un « idéal normatif » tant il est difficile à atteindre dans un environnement évolutif. Cette logique « adéquationniste » (Baron et al, 2012) laisse aussi entendre qu’il est toujours possible de mobiliser, mécaniquement, les pratiques de GRH pour réduire les écarts entre les besoins et les ressources. Elle tend, dans les discours, à émettre l’hypothèse d’une efficacité totale de ces mesures d’adéquation et exclut, de fait, leurs limites techniques et financières. Cette logique mésestime aussi le manque éventuel d’appétence des acteurs à prendre les voies idéalement tracées, pour eux, par les gestionnaires des ressources humaines. Dans le même ordre d’idées, le schéma directeur de GPEC (Mallet, 1991) suppose de mettre en relation, en amont, la stratégie d’entreprise et les pratiques de GRH. Mais encore faut-il que l’entreprise dispose d’une stratégie à long terme et qu’elle soit, ensuite, traduisible en besoins en emplois et en compétences (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2002). Généralement, l’aspect instrumental représente une approche universaliste et planifiée de la GPEC qui traduit l’idée d’une seule et bonne manière de faire pour conduire l’entreprise au succès. Dans cette perspective, l’objectif de la GPEC est déterminé et les moyens d’accès à l’objectif sont déduits à l’avance. Mais, aujourd’hui, la GPEC doit être comprise dans un champ plus large. L’approche de la démarche, investie d’une rationalité érigeant la fin en absolu, qu’il ne saurait être question de remettre en cause, ne doit pas nous écarter d’une conception plus riche de la GPEC. Ce renversement ne pouvait venir que d’une autre vision, qui accepte d’étudier les individus au travail comme des sujets de leur comportement délibéré. Selon la formule de Crozier (1963), l’homme n’est pas ici seulement une main, ce que supposait le modèle taylorien, ni même une main et un cœur, comme le souhaitait l’école des relations humaines, mais il est aussi, et surtout, une tête en devenant libre et autonome dans la poursuite de ses projets. Dans cette perspective générale, la GPEC n’est plus universellement planifiée mais bien volontairement construite. C’est la raison pour laquelle l’interprétation de la GPEC dans ce champ élargi facilite des explications et des descriptions plus réalistes du déploiement de la GPEC au sein des entreprises (Brillet et Hulin, 2010).
  • 35. 28 Si les principes de la rationalité instrumentale attribuent une grande puissance déductive dans la manière de pratiquer la GPEC, ils ont souvent été la cause de l’inadaptation, de l’inefficacité, voire même de la contre-performance de la démarche au sein des entreprises (Brillet et Hulin, 2010). La GPEC, vue sous l’angle de l’instrument, intègre des présupposés sur le fonctionnement de l’entreprise qui peuvent être largement contraires à la réalité de ce dernier. On peut reprocher aux démarches de GPEC, développées entre les années 1990 à la fin des années 2000, d’avoir privilégié l’atteinte de l’objectif et la seule bonne façon de faire en négligeant l’importance d’un certain nombre de facteurs de contingence. Il devient alors nécessaire d’introduire au cœur de la GPEC la dimension environnementale et sociale pour en faire une démarche plus opérationnelle. Il s’agit de mettre en lumière, par exemple, le rôle des acteurs et les processus de gestion sur lesquels s’appuie la GPEC. Dès lors, il n’existe pas un seul type de GPEC et une seule manière de la conduire (Dejoux, 2013). Ainsi, pour Grimand et al (2012, p.87), « la notion de "bonnes pratiques" relève si ce n’est de la fiction, du moins d’une notion à manipuler avec prudence ». Ceci vient corroborer les propos de Baron et al (2012, p.35) qui constatent que « la GPEC n’est pas partout animée par les mêmes intentions. Les manières d’en fixer les priorités, les manières de « l’habiter » et de la faire vivre varient selon les cas. Par ailleurs, au sein d’une même entreprise, des conceptions différentes s’expriment parfois ». Par exemple, Thierry et Sauret (1993) notent la présence de plusieurs modes d’entrée dans la GPEC au sein de l’entreprise : - l’entreprise définit une politique générale de l’emploi sur le moyen terme (« entrée par le moyen terme »). Ce choix de mode d’entrée nécessite de disposer d’une vision stratégique précise, d’un contrôle de gestion économique et social ainsi que des outils associés performants et des strates fonctionnelles en interrelation. Le périmètre d’expression de la GPEC se situe au niveau de l’entreprise toute entière ; - l’entreprise élabore une politique de l’emploi au niveau de ses unités. L’entrée de la GPEC par les unités implique une autonomie de gestion importante, une définition des objectifs stratégiques connus des responsables de service, un niveau d’intervention des responsables assimilable à celui de véritables « patrons » ; - l’entreprise souhaite apporter un traitement spécifique en matière de mobilité à certaines populations de salariés. L’entrée par les familles professionnelles est privilégiée ;
  • 36. 29 - pour chaque grand projet d’investissement, l’entreprise veut analyser les effets futurs sur l’organisation du travail, les effectifs, le contenu des métiers et le plan de formation. Ce mode d’entrée par « l’investissement » implique que les responsables opérationnels participent à la déclinaison des prévisions en termes d’emplois et de compétences et qu’ils apportent leur expertise à l’analyse des emplois concernés et des effectifs associés ; - l‘entreprise identifie les métiers à forts enjeux (« l’entrée par les métiers prioritaires ») qui soutiendront son activité sur un horizon de trois ans. L’objectif est de faire évoluer les compétences en adéquation avec la transformation du contenu de l’activité. Les raisons qui conduisent les entreprises à développer une démarche de GPEC sont multiples. Les deux auteurs soulignent que ces modes d’entrée ne s’opposent pas obligatoirement et apparaissent même concomitamment en fonction des situations et des objectifs assignés par l’entreprise. Dès lors, la GPEC recouvre un caractère protéiforme en ce sens que son enjeu et sa mise en œuvre résultent du terrain d’implantation. La conception dominante de la GPEC, telle qu’elle est présente dans la littérature, repose davantage sur la dimension instrumentale. Bellini (2009, p.5) observe ainsi que « la littérature est centrée sur les contenus et postulats plus que sur le processus de construction. Elle traite peu des arcanes de la fabrication des pratiques ». Nous remarquons que les auteurs étudient, le plus souvent, la GPEC dans un contexte particulier en s’appuyant sur l’aspect déterministe de la démarche, c’est-à-dire, en partant d’un a priori de déductions logiques qui produit un effet immédiat. Très récemment, de nombreuses radiographies des accords de GPEC ont été ainsi réalisées pour analyser le contenu des accords en termes de pratiques et d’outils de GPEC généralement admis dans le domaine (Chappert et Martinet, 2008 ; Baruel Bencherqui et al, 2011 ; Baron et al, 2012). Si cette approche contingente (Burns et Stalker, 1961 ; Woodward 1965 ; Lawrence et Lorsch, 1967 ; Galbraith, 1977) de la GPEC stipule que la démarche doit dépendre des caractéristiques internes et externe de l’environnement dans lequel elle est mise en œuvre, elle ne constitue seulement qu’une version aménagée de l’approche universaliste de la GPEC. En effet, elle ne s’écarte pas totalement de la rationalité instrumentale inhérente à l’approche universaliste dans la mesure où elle continue de postuler la présence d’une bonne façon de faire dans des contextes donnés et privilégie l’étude du contenu de la démarche.
  • 37. 30 Une autre voie de l’approche contingente, moins ancrée dans la littérature, est aujourd’hui en expansion. Elle cherche à élargir le champ de compréhension de la construction de la GPEC par l’analyse de l’importance du rôle des acteurs. Cet angle d’étude s’inscrit dans la lignée des travaux de recherche interrogeant l’interaction entre les outils de gestion et la dimension sociale (Bellini, 2014). Cette démarche n’est pas un « simple vecteur de normalisation des comportements » (Grimand, 2012) où les acteurs organisationnels se contenteraient de suivre un rôle déterminé. La valeur d’usage prescrite de la GPEC ne peut pas occulter la fonction structurante de la démarche sur les acteurs et vice-versa. Les acteurs ont en réalité la liberté de détourner la volonté managériale initiale en donnant un sens propre à la GPEC et en remodelant la démarche pour l’adapter aux contraintes de l’environnement. Dans cette perspective, la GPEC a, par exemple, un rôle actif au sein des organisations en constituant un objet de changement et/ou d’apprentissage. Plus généralement, les recherches de cette voie de l’approche contingente apportent un nouveau regard sur la GPEC en entreprise, tant d’un point de vue de sa construction que de ses facteurs clés de succès et/ou d’échecs. Par exemple, elles stipulent que les entreprises doivent davantage orienter leur attention sur la part de l’homme dans le processus de mise en place que sur la puissance instrumentale de la GPEC censée produire, par elle-même, des résultats catégoriques et positifs. En somme, la littérature sur la mise en place de la GPEC privilégie l’approche normative, rationaliste et fonctionnaliste en mettant l’accent sur les différents postulats et contenus de la GPEC (Bellini, 2009, 2014). Or, les écrits en Sciences de Gestion ne s’intéressent que très peu à l’approche processuelle de la GPEC, c’est-à-dire au « comment faire ? », sous l’angle du processus de construction et de la dimension sociale. Par exemples, nous relevons ceux de Lambert et Penan (1997), Lambert (1998), Joyeau (2002), Gilbert (2006), Bellini (2009, 2014), Alphonse-Tilloy et Dubroeuq (2013)9. Au cours de cette section 1, nous avons défini la GPEC et rappelé ses principales évolutions au cours du temps. Nous avons aussi insisté sur la nécessité de dépasser son caractère trop instrumental. Il s’agit désormais, dans une section 2, de cerner la sémantique en vigueur quand on aborde le sujet de la GPEC. 9 Notre état de l’art, non exhaustif, n’intègre pas ici l’interprétation de la GPEC comme une démarche opérationnelle de gestion des compétences (Dejoux, 2013).
  • 38. 31 Section 2- Les spécificitésde la GPEC Cette démarche forme une importante unité notionnelle que nous allons tenter de faire émerger tout au long de cette section. Un premier paragraphe définira l’emploi et la compétence. Un second paragraphe traduira les deux points névralgiques de la GPEC, c’est-à- dire la segmentation et l’écart. Enfin, le dernier paragraphe distinguera la prévision, la prospective et l’anticipation. 2.1. Une démarche par et pour les emplois et les compétences Chercher à définir en tout point les notions qui gravitent autour du « E » de la GPEC nous semble primordial pour faciliter la compréhension d’ensemble. Nous distinguons les concepts de postes de travail, d’emplois, de métiers, d’effectifs. Guérin (1998) présente les spécificités de la notion de poste au sens de Taylor : - elle détermine un certain nombre de tâches élémentaires et parcellisées que le salarié doit assumer en respectant une séquence bien déterminée, - elle est définie pour un salarié et non pour une équipe, - elle doit être stabilisée afin que l’organisation puisse définir les pratiques les plus efficaces, - elle permet de contrôler la durée et l’exécution des tâches. Un poste de travail peut se définir comme l’association d’un emploi et d’un lieu de travail autrement dit, comme l’ensemble des tâches qu’effectue un salarié à un instant précis dans un contexte identifié. A l’heure où les entreprises évoluent rapidement, le « qui fait quoi? à quel endroit ? » est un point de repère où sont définis, pour chacun des salariés, le niveau de responsabilité et les tâches à effectuer dans un environnement de travail déterminé. Avec l’apparition des démarches « qualité », la description des postes de travail peut être complétée par une série d’indicateurs de la performance à laquelle se rajoute une présentation des compétences et qualités requises pour occuper le poste. Dans certains cas, le poste de travail est décrit par un responsable expert du domaine d’activité et une personne de la direction des ressources humaines, puis validé par le titulaire du poste ou son supérieur hiérarchique immédiat. Un emploi est un « ensemble de postes de travail de contenu proche ou identique et dont les titulaires actuels sont substituables à court terme » (Mallet, 1991). Par ailleurs, cette
  • 39. 32 définition s’inspire de celle du concept d’emploi-type (élaborée par le Centre d’études et de recherche sur les qualifications (CEREQ) en 1975) considéré comme « un ensemble de situations de travail assez homogènes pour qu’elles puissent être occupées par un même individu ». En ce sens, l’emploi-type recouvre plusieurs postes de travail aux intitulés et aux statuts dissemblables mais qui présentent des caractéristiques proches. Un métier est « une somme de capacités techniques de travail que possède un individu… avoir un métier ne signifie pas avoir un emploi mais posséder un ensemble de capacités reconnues » (Peretti, 2001). La notion de métier renvoie ici aux niveaux et champs de maîtrise du salarié : « C’est le corpus cohérent des savoirs et savoir-faire faisant appel à un ou plusieurs domaines structurés de connaissances et nécessaires à l’exercice de plusieurs emplois d’une même famille » (Le Boterf, 2002). Appliqué à la gestion des ressources humaines, l’effectif est l’ensemble des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail. Pour Peretti (2011), il convient d’inclure « le moment de la mesure de l’effectif et la période concernée ». L’effectif est donc un indicateur du nombre de salariés liés à l’employeur par un contrat de travail au cours d’une période donnée. Précisons aussi la notion de compétence, qui est la véritable clé de voûte de la démarche de GPEC. C’est à travers elle que s’exprime l’adéquation d’un point de vue qualitatif où les besoins sont les compétences futures requises et les ressources représentent les compétences actuelles. Notre intention n’est pas de pratiquer « l’archéologie des logiques de compétences » comme Coutrot (2005) mais seulement d’éclairer les principaux aspects de cette notion. Nous allons nous focaliser sur certaines caractéristiques que nous considérons comme des points de convergence entre les différentes définitions observées dans la littérature. La compétence « appartient et est contingente à l’individu qui la met en œuvre » (Baruel Bencherqui et al, 2011). La compétence est contextualisée et a un caractère relatif. Elle peut être au croisement des savoirs, habiletés, capacités que possède le salarié et des conduites exigées par l’organisation. En ce sens, on ne peut pas définir une compétence sans comprendre l’environnement dans lequel elle se situe : les auteurs l’envisagent d’un point de vue situationnel. Pour Meignant (1990), « la compétence est un savoir-faire opérationnel validé, savoir-faire c’est-à-dire capacité à faire et pas seulement à connaître, opérationnel c’est-à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail reconnu et validé par l’environnement ». Les auteurs mettent en exergue le caractère opérationnel que doit revêtir la
  • 40. 33 compétence. Elle s’identifie dans la mise en acte et est consubstantielle d’une finalité. La compétence est par ailleurs dynamique (Pemartin, 2005) car, pour exister, elle nécessite un apprentissage permanent. Un autre point de convergence réside dans la distinction entre la compétence, la connaissance et la qualification. La compétence n’est pas la connaissance, ni la qualification. En abordant la compétence, la grande majorité des auteurs se réfère au domaine de l’action. Nous retiendrons le raisonnement de Le Boterf (2010) selon lequel il ne convient pas de savoir définir la compétence mais de s’interroger plutôt sur ce qu’est un individu compétent et ce que signifie l’acquisition des compétences : « Etre compétent, c’est être capable d’agir et de réussir avec pertinence et compétence dans une situation de travail […] Avoir des compétences, c’est avoir des ressources pour agir avec compétence » (p.21). Pour l’auteur, l’individu doit savoir combiner et mobiliser une combinatoire formée de ressources pour agir avec compétence. Il se propose de traiter la compétence comme un processus : ce n’est qu’à partir de la compréhension d’un enchaînement d’actions qu’un individu met en œuvre qu’il convient, si nécessaire, de faire référence à la notion de la compétence. La connaissance peut être définie selon la dichotomie connaissance tacite / connaissance explicite qui a été fréquemment identifiée dans la littérature (notamment dans les travaux de Nonaka et Takeuchi (1997)). La dimension tacite de la connaissance peut recouvrir les intuitions et impressions individuelles; la connaissance inclut des éléments cognitifs et n’est pas tangible. A contrario, la connaissance explicite prend la forme de « savoir »; la connaissance est, ici, consciente (Spender, 1996). La qualification désigne, quant à elle, « l’attribut d’un individu ayant accumulé un savoir et un savoir-faire susceptibles d’être valorisés socialement, par exemple en termes de rémunération ou de promotion » (Donnadieu et Denimal, 1993). Les auteurs déclinent la notion de compétence en quatre niveaux distincts: individuel, collectif, organisationnel et environnemental (Retour et al, 2009). Le niveau individuel fait référence aux compétences qui sont propres à l’individu. En ce sens, les compétences individuelles désignent les capacités d’une personne à gérer une situation de travail. A un niveau supérieur, les compétences collectives ont trait à un groupe d’individus et représentent un ensemble de « savoirs et de savoir-faire tacites, partagés ou complémentaires, ou encore de modes d’échanges informels supportés par des solidarités qui participent à la « capacité répétée et reconnue » d’un collectif à se coordonner pour produire un résultat commun ou co-