Le rôle du mandataire peut être essentiel pour assurer la transmission d’une entreprise familiale, que le successeur soit désigné ou repreneur extérieur. Encore faut-il trouver à son égard un système de rémunération adapté suivant les cas de figure, dont certaines techniques inspirées du « leveraged buy-out » http://vtm-conseil.com

1. Cas pratique 9
ACTIFS
A
vec le ralentissement brutal des
opérations de leveraged buy-out
réalisées par des fonds de pri-
vate equity, les entreprises fami-
liales reviennent en force sur le devant de
la scène car elles apportent une réponse
intéressante aux causes alléguées de la
crise que sont la priorité accordée au court
terme et la prééminence de considérations
financières désincarnées, au détriment du
facteur humain.
Les entreprises familiales se situent en
effet aux antipodes de ces considérations car
elles privilégient un actionnariat stable, une
vision à long terme, et sont en général très
attentives au facteur humain, au point même
d’être parfois accusées de paternalisme.
Difficulté de la transmission. Pour autant,
elles ont toutes en commun un point fai-
ble : la difficulté d’assurer efficacement la
transmission de l’entreprise d’une généra-
tion à l’autre.
Cet article n’a pas vocation à entrer
dans le détail des techniques permettant
d’assurer cette transmission transgénéra-
tionnelle dans des conditions d’efficacité
juridique et fiscale, mais vise seulement
à donner un coup de projecteur sur une
difficulté insuffisamment envisagée : com-
ment assurer une rémunération efficace
des mandataires qui sont fréquemment
chargés d’assurer cette transmission, que
ce soit au titre d’un mandat posthume ou
d’un mandat post-mortem ?
Inciter le mandataire. Eu égard au très
grand nombre d’entreprises françaises
concernées par ce sujet, il paraît important
de se pencher sur les mécanismes qui peu-
vent permettre d’atteindre ce but, lorsque
le mandataire n’est pas un membre de la
famille du chef d’entreprise, mais un man-
dataire social ou un salarié de l'entreprise.
Il est alors essentiel de structurer sa
rémunération pour en faire un facteur
d’incitation à l’atteinte des objectifs qu'il
est censé poursuivre. Or, ces objectifs sont
fondamentalement différents selon qu’il
s'agit de préparer la transmission de l'en-
treprise familiale à un ou plusieurs succes-
seurs désignés ou de vendre l'entreprise à
un repreneur extérieur.
TRANSMISSION À UN SUCCESSEUR FAMILIALTRANSMISSION À UN SUCCESSEUR FAMILIAL
Le cas examiné est celui dans lequel
le chef d’entreprise a envisagé son décès
ou son incapacité et décidé d’organiser sa
succession. Un ou plusieurs repreneurs
familiaux ont été identifiés, la volonté de
transmettre l’entreprise existe, mais la
transmission doit être différée si, par exem-
ple, les héritiers sont encore mineurs.
Déterminer la valeur de l’entreprise. Le pre-
mier devoir du mandataire est alors d’as-
surer la conservation de la valeur de l’en-
treprise qu’il reçoit mission de gérer. Les
critères permettant d’apprécier cette valeur
devront être précisés à l’avance, en fonction
de la nature de l’activité et de la stratégie
retenue pour la période correspondant à la
durée du mandat.
S’il s’agit d’une entreprise industrielle,
une formule « classique » multicritère
pourra être choisie, prenant en compte le
chiffre d’affaires, le résultat ou le résultat
d’exploitation, selon que l’entreprise est ou
non fortement endettée…
S’il s’agit d’une activité moins classi-
que, par exemple une société vendant des
services sur internet, des critères plus adap-
tés pourront être pris en compte comme le
trafic sur site.
Enfin, si l’entreprise familiale est
attachée à certaines valeurs, on pourra
imaginer de retenir des critères éthiques,
en correspondance avec les valeurs tra-
ditionnellement promues par les action-
naires familiaux comme le maintien de
l’emploi.
Solutions pour rémunérer le mandataire.
Dans tous les cas, l’identification de ces
différents critères permettra la constitu-
tion d’un panier d’indicateurs permettant
de mesurer la performance du mandataire
au regard de son objectif de maintien de la
valeur de l’entreprise, et de faire varier sa
rémunération en fonction de leur atteinte
ou non-atteinte.
Si le mandataire est salarié, le système
classique des primes ou bonus pourra être
utilisé, avec l’inconvénient de l’assujettis-
sement aux charges sociales et de l’impo-
sition au taux de l’impôt sur le revenu pour
le salarié bénéficiaire.
A défaut, ou si le mandataire n’est ni
salarié ni mandataire social de l’entrepri-
se, une catégorie d’actions de préférence
pourra lui être réservée afin de prévoir un
mécanisme de dividende prioritaire dont
le quantum pourrait varier en fonction de
l’atteinte ou non des indicateurs de perfor-
mance. Ces actions devront être souscrites
ou achetées moyennant un prix en phase
avec les critères de valorisation définis
comme indiqué plus haut. Une formule
multicritère, tenant compte des mêmes
indicateurs que ceux retenus pour définir
la performance, devra être explicitée et
conventionnellement arrêtée entre la suc-
cession et le mandataire.
Un mécanisme de rachat par la succes-
sion à l’issue du mandat devra également
être prévu. S’agissant d’actions de préfé-
rence, les conditions de ce rachat pourront
être incorporées dans les statuts, ce qui
leur conférera une plus grande sécurité
juridique. Les revenus issus de ce rachat
présenteront l’avantage d’une imposition
au régime des plus-values, sous réserve des
règles prudentielles fiscales applicables en
pareille situation.
Si le mandataire ne dispose pas des
liquidités nécessaires à la souscription ou
l’achat de ces actions de préférence, un
prêt bancaire pourra être envisagé, qui sera
d’autant plus facilement obtenu que la sor-
tie par le rachat des actions du mandataire
à l’expiration de son mandat a été correcte-
ment verrouillée sur le plan juridique.
Alternativement, la souscription ou
l’achat de bons de souscription pourra
aussi être envisagée, étant précisé que,
dans la plupart des cas, la valeur du bon
de souscription d’actions correspond à en-
viron 10 % à 15 % de la valeur de l’action
sous-jacente.
VENTE DE L'ENTREPRISE À UN TIERSVENTE DE L'ENTREPRISE À UN TIERS
Dans certains cas, le chef d’entreprise
n’a pas d’héritiers désireux de reprendre
la société. La vente à un tiers est alors la
seule issue possible, même si elle peut être
combinée avec une participation du mana-
gement et/ou d’investisseurs spécialisés en
private equity.
Les formules d’intéressement à la vente. Le
mandataire doit alors optimiser le produit
de la vente pour la succession. Il peut donc
s’avérer opportun qu’il soit lui-même inté-
ressé au produit de cette cession capitalisti-
que car un tel intéressement est conforme
à l’objectif du mandat qui lui est confié et
ne présente donc pas de risque de conflit
d’intérêts.
Cet intéressement pourra être réalisé
au moyen d’actions de préférence et/ou de
bons de souscription d’actions, comme évo-
qué ci-dessus. Mais dans ce cas, ces actions
et/ou bons de souscription d’actions seront
utilisés pour faire bénéficier le mandataire
au moment de la vente d’un nombre d’ac-
tions qui variera en fonction du prix qu’il
aura pu obtenir.
De nombreuses solutions reposant sur
une utilisation judicieuse des techniques
d’ingénierie juridique et financière utilisées
dans les management packages accordés aux
managers impliqués dans les opérations de
leveraged buy-out peuvent être envisagées en
fonction des spécificités propres à chaque
opération.
Autre source d’inspiration utile : les
techniques utilisées pour mettre au point
les carried interests dont bénéficient les
opérateurs des fonds de private equity.
En conclusion, les avocats d’affaires
peuvent trouver dans leur pratique des
opérations de leveraged buy-out, aujourd’hui
ralenties, de nombreuses idées qui peu-
vent s’avérer particulièrement utiles
pour résoudre les difficultés auxquelles
se heurtent les entreprises patrimoniales
confrontées à un problème de succession
post-mortem ou à raison de l’incapacité du
chef d’entreprise. ■
Le rôle du mandataire peut être essentiel
pour assurer la transmission d’une entreprise familiale,
que le successeur soit désigné ou repreneur extérieur
Encore faut-il trouver à son égard un système
de rémunération adapté suivant les cas de figure,
dont certaines techniques inspirées du « leveraged buy-out »
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TRANSMISSION DES ENTREPRISES FAMILIALES
L'EXPERT
Par VALÉRIE TANDEAU DE MARSAC,
avocat à la Cour, associée JeantetAssociés
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SEMAINE DU 5 AU 11 JUIN 2009 - N°400 www.agefiactifs.com