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ANNEXE 1
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SURVEY ORIENTATION CAMP
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RESEARCH PARTICIPANT FORM
My participation in this study involves completing this questionnaire. I understand that the ...
71
PART A – ORIENTATION CAMP
Below are some statements about some aspects of the orientation camp
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72
20- I am usually excluded in social get-togethers given by other people in the
organization
21- I am gaining a clear un...
73
43- This organization does not put newcomers through an identifiable sequence of
learning experiences
44- I am usually ...
74
PART B – YOUR COMMITMENT
This section concerns your commitment toward the Royal Military College.
By blackening the num...
75
PART C – RESPONDENT PROFILE
1-What is your age? Years
2-What is your gender ?
Ο Male
Ο Female
3-What is your Military O...
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Bernard

  1. 1. Cahier de recherche exploratoire du cours d’Instrument de recherche en gestion de projet, Vol.1 No.1, 2001, 46-76 L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. Jean Bernard Programme de maîtrise en relations industrielles, UQAH RÉSUMÉ Cette recherche transversale a pour objectif d’évaluer l’état des tactiques et du contenu de socialisation qui ont été utilisés dans un cadre de processus de socialisation et leur impact sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. Six tactiques de socialisation, six types de contenu et trois dimensions de l’engagement organisationnel ont été mesurés auprès d’étudiants de première année universitaire dans une institution militaire qui avaient participé à un processus de socialisation au début de leur année académique. Les résultats ont permis de constater que les participants ont perçu de façon générale que les tactiques de socialisation utilisées lors du processus de socialisation correspondaient au type institutionnalisé tel que proposé par Jones (1986) et que le contenu véhiculé lors du processus de socialisation était constitué des six différents types identifiés par Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994). Au niveau de leur impact, seul le contenu de socialisation a une influence significative sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. Par contre, même si les tactiques de socialisation institutionnalisées influencent peu l’engagement organisationnel multidimensionnel, elles sont associées de façon significative à l’engagement affectif.
  2. 2. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 47 Depuis quelques décennies, le milieu du travail est en perpétuel changement (Cascio, 1995). De nombreux facteurs socio-économiques tels que la mondialisation, la déréglementation, la concurrence et la technologie poussent les entreprises à développer de nouvelles stratégies organisationnelles afin d’être plus compétitives, efficaces et efficientes (Picot, et Heisz, 2000). Plusieurs de ces stratégies impliquent l’introduction de nouvelles technologies, la consolidation des opérations et l’impartition ce qui a pour effet de diminuer les coûts d’opération, mais également, dans plusieurs des cas entraînent une diminution en personnel. Ces changements ont un impact sur la relation qu’entretiennent les employés à l’égard de leur organisation. Certains auteurs décrivent cette relation en terme de loyauté (Reichheld, 1996), de mobilisation (Wils, Labelle, Guérin et Tremblay, 1998), de citoyenneté organisationnelle (Bateman et Organ, 1983 ; Smith, Organ et Near, 1983) ou d’engagement organisationnel (Buchanan, 1974 ; Mowday, Steers et Porter, 1979 ; Porter, Steers, Mowday et Boulian, 1974 ; Meyer et Allen, 1991). Selon la documentation, parmi ces concepts, l’engagement organisationnel est celui qui a été le plus étudié et analysé au cours des dernières années. Meyer, Allen et Smith (1993) notent que l’intérêt porté à ce concept a amené plusieurs développements importants tant sur le plan théorique qu’empirique. Tel que mentionné par Meyer et Allen (1997), il est important de bien comprendre la relation entre l’employé et l’organisation, c’est-à-dire de mieux cibler les éléments qui ont un impact sur l’engagement organisationnel ainsi que l’influence de ce dernier sur le comportement et le bien-être des employés ainsi que sur la contribution de l’engagement sur l’efficacité organisationnelle. Selon Mowday, Steers et Porter (1979, p. 226), l’engagement organisationnel se caractérise par « une forte croyance et une acceptation des valeurs et des buts de l’organisation, d’une volonté à déployer des efforts considérables pour l’organisation et d’un désir de rester au sein de l’organisation » (traduction libre). Meyer et Allen (1991, p. 67) ont donc défini l’engagement organisationnel comme un « état psychologique qui caractérise la relation d’un employé envers l’organisation et qui a des implications sur la décision de demeurer membre de l’organisation » (traduction libre). Afin d’établir une relation significative entre l’employé et l’organisation, certains auteurs (Buchanan, 1974 ; Wanous, 1980 ; Hall, 1986) identifient la période initiale d’emploi comme la plus importante pour forger les attitudes et les comportements des employés. Cette observation a amené Allen et Meyer (1990) à analyser la relation entre la socialisation organisationnelle et l’engagement organisationnel. Leurs résultats indiquent que la socialisation organisationnelle influencerait significativement l’engagement organisationnel. Selon Van Maanen et Schein (1979, p 211), « la socialisation organisationnelle est le processus auquel un employé acquiert les connaissances sociales et les habiletés nécessaires pour assumer son rôle au sein de l’organisation » (traduction libre). Pour Wanous (1980), la socialisation est efficace lorsque l’individu a changé certaines attitudes ou croyances, c’est-à-dire lorsque l’employé est engagé « psychologiquement » envers l’organisation plutôt que s’être conformer simplement aux pratiques organisationnelles.
  3. 3. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 48 Tel que mentionné par Saks et Ashforth (1997), plusieurs recherches ont été effectuées sur différents aspects de la socialisation organisationnelle, soit les différentes étapes de la socialisation (Feldman, 1976, 1981 ; Buchanan, 1974 ; Porter, Lawler, et Hackman, 1975 ; Schein, 1978 ; Wanous, 1980), le processus d’apprentissage (Louis, 1980 ; Morrison, 1993; Ostroff, et Kozlowski, 1992), le contenu même de la socialisation (Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein, et Gardner, 1994 ; Feldman, 1981 ; Fisher, 1986) et finalement sur les différentes tactiques organisationnelles pour faciliter la socialisation au sein d’une organisation (Louis, Posner, et Powell, 1983 ; Van Maanen, et Schein, 1979). En ce qui concerne les tactiques de socialisation organisationnelle, Van Maasen et Schein (1979) identifient six différentes tactiques qu’ils disposent sur un continuum bipolaire (collectives vs. individuelles, formelles vs. informelles, séquentielles vs. aléatoires, fixes vs. variables, en série vs. disjonctives et personnalisées vs. impersonnelles). En regroupant les six tactiques de Van Maasen et Schein (1979), Jones (1986) a classifié ces dernières en deux tactiques globales de socialisation, soit les tactiques institutionnalisées (collectives, formelles, séquentielles, fixes, en série et personnalisées) et les tactiques individualisées (individuelles, informelles, aléatoires, variables, disjonctives et impersonnelles). Afin de mieux comprendre le contenu même de la socialisation organisationnelle, Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994) ont décrit le contenu d’apprentissage en six domaines spécifiques : les compétences recherchées, les relations interpersonnelles, les politiques organisationnelles, le langage organisationnel, les valeurs et les buts organisationnels ainsi que l’historique de l’organisation. Ces dimensions représentent différents domaines d’information que les employés ont besoin d’apprendre afin de mieux s’intégrer et s’adapter à leur organisation. Selon Wanous (1980), pour que le processus de socialisation organisationnelle soit efficace, il faut entre autres, que le contenu d’apprentissage et les pratiques de socialisation organisationnelle influencent les attitudes et les croyances des employés qui elles, influenceront l’engagement de ceux-ci envers l’organisation. Donc, l’objectif principal de cet article est de vérifier l’impact des différentes tactiques et du contenu véhiculé dans le cadre de la socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. La relation entre le processus de socialisation et l’engagement organisationnel a amené certains chercheurs à approfondir ce lien afin d’identifier quels étaient les éléments de la socialisation organisationnelle susceptibles d’influencer l’engagement organisationnel. Selon Feldman (1989), les programmes d’orientation et de formation sont devenus, dans la majorité des cas, le processus principal de socialisation au sein d’une organisation. Souvent la première expérience des employés avec l’organisation se produit dans un cadre d’intégration et d’insertion dans l’entreprise, communément appelé un processus de socialisation. Cette étape pour l’employé, nouvellement arrivé au sein de l’entreprise, s’effectue sous la forme de programme plus ou moins formel. Selon le concept de l’échange, Farrell et Rusbult (1981) ont conclu que ces programmes pourraient donc être perçus par l’employé comme un investissement dans la relation entre l’organisation et lui,
  4. 4. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 49 et que cette relation contribuerait ainsi à augmenter l’engagement d’un individu envers son organisation. Afin d’évaluer comment l’information fournie par l’organisation à travers les différentes tactiques de socialisation peut influencer la façon dont les employés s’adaptent à l’organisation, Jones (1986) a analysé deux regroupements de tactiques de socialisation (tactiques institutionnalisées et tactiques individualisées) par rapport à différents facteurs dont l’engagement organisationnel unidimensionnel de Mowday, Steers et Porter (1979). Selon leurs résultats, plus les pratiques de socialisation sont institutionnalisées, meilleures sont les chances que l’engagement organisationnel sera influencé positivement. Meyer et Allen (1990) ont analysé de façon longitudinale l’impact des différentes tactiques de socialisation telles que définies par Van Maasen et Schein (1979) et Jones (1986) sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. Les résultats démontrent que les tactiques institutionnalisées de la socialisation organisationnelle influencent significativement l’engagement organisationnel après six mois mais seul les tactiques personnalisées vs. impersonnelles auraient un impact après douze mois. De plus, ils ont trouvé que les tactiques individualisées de socialisation étaient corrélées négativement avec l’engagement organisationnel après 6 mois. En s’appuyant sur les propos de Meyer et Allen (1991) qui mentionnent que l’engagement moral se développe en partie par l’influence normative durant le processus de socialisation, Ashforth et Saks (1996) ont identifié, sur une base longitudinale, que les pratiques institutionnalisées de socialisation ont un impact positif sur l’engagement moral que ce soit après quatre mois ou dix mois suite à l’arrivée des nouveaux employés. Consistant avec l’approche théorique de Van Maanen et Schein (1979) et Jones (1986), j’observe que les pratiques de socialisation institutionnalisées ont un impact sur l’engagement organisationnel. Dans une autre perspective, Fisher (1986) mentionne que la socialisation organisationnelle est un processus d’apprentissage dans lequel les individus ont besoin d’acquérir une variété d’informations et de comportements afin de devenir des membres efficaces au sein de l’organisation. Souvent cette acquisition d’informations et de comportements se fait par le biais de programmes d’orientation et de formation qui permettent ainsi aux nouveaux employés de s’intégrer plus aisément à leur travail, à leur environnement social et à l’organisation. Selon Anderson, Cunningham-Snell et Hiagh (1996), ces programmes d’orientation peuvent donc jouer un rôle important pendant le processus de socialisation en fournissant aux nouveaux employés une variété d’informations importantes afin de fonctionner au sein de l’organisation. Ces programmes d’orientation peuvent être formels ou informels sous la supervision des pairs ou du superviseur, ou encore, une combinaison des deux approches (Louis, Posner, et Powell, 1983). Klein et Weaver (2000) ont évalué l’impact que peut avoir le fait d’assister à un programme d’orientation ou à une formation formelle (socialisation organisationnelle) chez les nouveaux employés. Les résultats de leur étude quasi expérimentale ont permis d’identifier que les employés ayant assisté à un programme d’orientation formel étaient
  5. 5. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 50 significativement plus socialisés en ce qui concerne trois dimensions du contenu de socialisation (les relations interpersonnelles, les valeurs et les buts organisationnels ainsi que l’historique de l’organisation) comparativement à ceux qui n’avaient pas assistés à la formation. De plus, ils ont remarqué que les employés ayant assisté à un programme d’orientation formel démontraient un degré d’engagement organisationnel affectif plus élevé que ceux qui n’avaient pas assistés. Aucune mesure a été effectué sur les deux autres types d’engagement organisationnel proposé par Meyer et Allen (1991). Leur étude a donc permis d’analyser les effets d’un programme d’orientation formel par rapport à l’intégration de certains contenus de la socialisation et par rapport à l’engagement organisationnel. Étant donné que la majorité des recherches sur la socialisation organisationnelle ont été effectuées sur les tactiques de socialisation, Saks et Ashforth (1997) suggèrent que les futures recherches dans le domaine de la socialisation devraient explorer les effets de ces tactiques à travers le contexte des autres domaines d’étude de la socialisation organisationnelle ainsi qu’avec d’autres facteurs organisationnels. À ma connaissance, aucune recherche n’a été effectuée spécifiquement sur la relation entre le contenu relié à la socialisation organisationnelle, les tactiques de socialisation organisationnelle et l’engagement organisationnel. Ainsi, l’objectif spécifique de cette étude est d’analyser l’influence des tactiques institutionnalisées et du contenu du programme d’orientation sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. CADRE CONCEPTUEL ET OPÉRATOIRE DE LA RECHERCHE Dans cette section, je présenterai les concepts théoriques de l’engagement organisationnel de Meyer et Allen (1991), les six dimensions des tactiques de socialisation organisationnelle de Van Maanen et Schein (1979) et les deux grandes dimensions de Jones (1986) ainsi que les différents contenus de socialisation organisationnelle de Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994). Engagement Organisationnel En se référant à plusieurs concepts d’engagement (Becker, 1960 ; Kanter, 1968 ; Sheldon, 1971 ; Hall, Schneider, et Nygren, 1970 ; Buchanan, 1974 ; Wiener, et Gechman, 1977 ; Marsh, et Mannari, 1977 ; Weiner, 1982 ; Mowday, Porter, et Steers, 1982), Meyer et Allen (1997) ont identifié trois composantes distinctes d’engagement organisationnel : l’engagement affectif, l’engagement raisonné et l’engagement moral. Selon ce modèle multidimensionnel, Meyer et Allen (1997) considèrent les trois éléments comme complémentaires, c’est-à-dire qu’un employé peut expérimenter les trois types d’engagement à des degrés différents. La différence entre les dimensions de l’engagement, selon Meyer et Allen (1990), se retrouve au niveau des antécédents. Ces derniers permettraient ainsi d’expliquer le développement et les comportements résultants de l’engagement.
  6. 6. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 51 Plusieurs facteurs peuvent influencer l’engagement affectif tel que les caractéristiques de l’organisation, les caractéristiques personnelles et les expériences de travail des employés. Parmi celles-ci, certains facteurs organisationnels tels que les politiques de l’organisation et la façon dont elles sont transmises influencent l’engagement affectif (Konovsky, et Cropanzano,1991). L’engagement moral se développe par l’entremise d’un processus de socialisation organisationnel (Wiener, 1982), d’un sentiment de réciprocité (Meyer, et Allen, 1991 ; Scholl, 1981) et sur les bases d’un contrat psychologique entre l’employé et l’organisation (Rousseau, 1989). Selon cette perspective, le processus de socialisation initié dès le début de l’emploi à l’intérieur de l’organisation influence positivement l’engagement moral (Ashforth, et Saks, 1996 ; Dunham, Grube, et Castaneda, 1994 ; Meyer, Allen et Smith, 1993). Le sentiment de support organisationnel affecte également l’engagement moral (Allen, et Meyer, 1996). Processus de Socialisation Selon Van Maanen et Schein (1979), le concept de socialisation organisationnelle fait référence à un jargon utilisé par les chercheurs sociologiques et qui représente le processus par lequel un individu est formé et acquiert les connaissances et les habiletés nécessaires pour assumer un rôle particulier au sein de l’organisation. L’individu développe une vision culturelle et organisationnelle qui lui permet, dans son milieu de travail, de se comporter selon les normes établies, et dans les situations inhabituelles, d’utiliser le bon sens institutionnalisé. Dans le cadre de cet article, j’ai retenu deux concepts théoriques distincts, soit les tactiques de socialisation et le contenu véhiculé lors du processus de socialisation. Tactiques de Socialisation Pour Van Maanen (1978, p. 230), « les tactiques de socialisation se rapportent à la façon, que les expériences des individus qui vivent la transition d’un rôle à un autre, est structurée pour eux par les autres membres de l’organisation » (traduction libre). Ces tactiques peuvent être choisies consciencieusement ou non par les gestionnaires, c’est-à-dire que le processus de socialisation initial pour les nouveaux employés au sein de l’organisation peut être plus structuré ou encore informel. Selon des observations empiriques et la documentation scientifique en sciences sociales, Van Maanen (1978) a identifié six dimensions aux tactiques qui caractérisent l’aspect structurel du processus de la socialisation organisationnelle. Les six dimensions utilisées sont : 1-les tactiques de socialisation individuelles versus collectives, 2-les tactiques de socialisation formelles versus informelles, 3-les tactiques de socialisation séquentielles versus aléatoires, 4-les tactiques de socialisation fixes versus variables, 5- les tactiques de socialisation en série versus disjonctives et 6-les tactiques de socialisation personnalisées versus impersonnelles. Donc chacune des tactiques de socialisation nous permet d’analyser la méthode utilisée par l’organisation afin de socialiser leur personnel dans de nouveaux rôles. Quoique présentées de façon séparée, les tactiques peuvent être conçues de façon interdépendante et ayant un impact différent sur le rôle que doit assumer le nouveau arrivé suite au processus de socialisation.
  7. 7. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 52 En se basant sur le modèle théorique de Van Maanen et Schein (1979), Jones (1986) a proposé une nouvelle classification des tactiques de socialisation en deux catégories : les tactiques de socialisation institutionnalisées (collectives, formelles, séquentielles, fixes, en série et personnalisées) et les tactiques de socialisation individualisées (individuelles, informelles, aléatoires, variables, disjonctives et impersonnelles). Les tactiques de socialisation institutionnalisées permettent donc à l’organisation d’encourager les nouveaux arrivés à accepter passivement les rôles qui devront assumer, comparativement à celles individualisées qui permettent aux nouveaux arrivés de développer leur propre rôle. Il a également divisé les six tactiques de socialisation en trois sous catégories représentant ainsi la dimension contextuelle, la dimension du contenu et l’aspect social des tactiques de socialisation. Par leur étude empirique, Ashforth, Saks et Lee (1998) confirment également la présence de deux grandes catégories de tactiques de socialisation. Ils concluent également que les tactiques institutionnalisées ressemblent plus à un programme structuré de socialisation, tandis que les tactiques individualisées reflètent une absence de structure. Selon les auteurs, les tactiques de socialisation individualisées sont définies par opposition aux tactiques institutionnalisées, c’est-à-dire qu’elles n’impliquent pas de regrouper les nouveaux arrivés et de leur faire vivre les mêmes expériences, de les retirer des autres membres de l’organisation, de les faire cheminer à travers un processus structuré selon un échéancier établi ainsi qu’avec un modèle prédéterminé. Bref, les différentes tactiques de socialisation organisationnelle peuvent donc être regroupées en deux grandes catégories qui permettent ainsi de conceptualiser les différentes composantes des tactiques de socialisation. Le Contenu de la Socialisation Organisationnelle À partir de l’idée que la socialisation organisationnelle englobe une forme d’apprentissage dans le but d’assumer un nouveau rôle au sein de l’organisation, Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994) ont tenté d’identifier le contenu véhiculé lors de la socialisation afin de pouvoir analyser leurs relations avec d’autres dimensions de la socialisation et leurs impacts sur les attitudes et comportements organisationnels tels que la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel. En s’appuyant sur les travaux de Schein (1964), Feldman (1981) et Fisher (1986), les auteurs ont identifié six formes de contenu de la socialisation : 1-les compétences d’exécution, 2-les relations interpersonnelles, 3-les politiques organisationnelles, 4-le langage organisationnel, 5-les buts et valeurs organisationnels et 6-l’histoire de l’organisation. Ces six domaines de contenu véhiculé lors de la socialisation permettent aux individus de mieux s’adapter à leur rôle au sein de l’organisation et de connaître les attentes et orientations prises par l’organisation en ce qui concerne la façon dont ils doivent assumer leur rôle.
  8. 8. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 53 Modèle Conceptuel Le modèle conceptuel que j’utilise dans le cadre de cette recherche s’articule sur deux concepts de la socialisation organisationnelle ainsi que sur le concept de l’engagement organisationnel (voir Figure 1). Selon le modèle, les tactiques de socialisation ainsi que le contenu véhiculé lors du processus de socialisation influencent l’engagement organisationnel. Figure 1. Modèle conceptuel de la recherche. Choix des Variables et des Hypothèses La variable dépendante de cette recherche est l’engagement organisationnel multidimensionnel. Tel que proposé par Meyer et Allen (1991), l’engagement organisationnel se subdivise en trois sous variables : l’engagement affectif, l’engagement raisonné et l’engagement moral. Chaque élément de l’engagement est influencé par différents facteurs, tel que le processus de socialisation utilisé par l’organisation afin d’intégrer les nouveaux arrivés à leur nouveau rôle. En tant que processus de socialisation, je retiens la dimension des tactiques et celle du contenu de socialisation comme variables indépendantes. Selon différents auteurs (Jones, 1986, Fisher, 1986, Meyer, et Allen, 1990, Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein, et Gardner, 1994, Saks, et Ashforth, 1997), ces différentes dimensions du processus de socialisation influencent significativement le sentiment d’appartenance des individus à l’égard de leur organisation. Les tactiques de socialisation ont souvent été utilisées pour évaluer l’impact du processus de socialisation sur différents facteurs organisationnels. Meyer et Allen (1990) ont analysé de façon longitudinale la relation entre les tactiques de socialisation et l’engagement affectif, et ils ont identifié que chaque tactique proposée par Van Maanen et Schein (1979) a une corrélation significative et positive avec l’engagement affectif après six mois au sein de l’organisation. Après douze mois, seules les tactiques fixes versus variables et personnalisées versus impersonnelles démontrent une corrélation significative et positive avec l’engagement organisationnel. Les résultats de la régression multiple démontrent que Tactiques de socialisation Contenu de socialisation Processus de socialisation organisationnelle Engagement organisationnel
  9. 9. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 54 la combinaison de différentes tactiques de socialisation après six mois représentent une plus grande proportion de la variance qu’après douze mois. Aussi, les résultats de la régression multiple identifient les tactiques fixes versus variables ainsi que personnalisées versus impersonnelles comme étant les seuls éléments de prédiction à six mois, seulement la dernière, en ce qui concerne après douze mois. Par la suite, en intégrant les différentes tactiques de socialisation en deux grands types de tactiques tel que proposé par Jones (1986), Ashforth et Saks (1996) ont obtenu des corrélations significatives et positives entre les tactiques institutionnalisées et l’engagement moral soit après quatre mois et dix mois. Selon les auteurs, « les tactiques de socialisation collectives, formelles, séquentielles, fixes, en série et personnalisées suscitent un lien d’attachement affectif et cognitif à l’égard de l’organisation » (p 899). Selon Jones (1986), plus les formes de socialisation sont institutionnalisées, plus élevé sera l’engagement organisationnel. En utilisant les modèles d’équations structurelles, Ashforth, Saks et Lee (1998) ont également obtenu les résultats similaires, c’est-à-dire que les tactiques de socialisation institutionnalisées influencent significativement et positivement l’engagement moral. Sachant que certaines tactiques de socialisation influencent de façon significative et positive l’engagement affectif et que les tactiques de socialisation institutionnalisées influencent positivement et significativement l’engagement moral, j’émets l’hypothèse suivante : Hypothèse 1 : Les tactiques institutionnalisées utilisées lors du processus de socialisation influencent positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel. Selon Konovsky et Cropanzano (1991), certains facteurs organisationnels tels que les politiques de l’organisation et la façon dont elles sont transmises influenceraient l’engagement affectif. En se basant sur le contenu de socialisation proposé par Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994), Klein et Weaver (2000) ont identifié que, lorsque le contenu de la socialisation est transmis de façon formelle, l’engagement affectif est plus élevé que ceux qui n’ont pas assisté à une séance formelle de socialisation. Étant donné que le contenu de socialisation a une influence positive et significative avec l’engagement affectif, j’émets l’hypothèse suivante : Hypothèse 2 : Le contenu véhiculé lors du processus de socialisation influence positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel. Tel que proposent Saks et Ashforth (1997), les recherches sur le processus de socialisation devraient davantage explorer les effets des tactiques à travers d’autres concepts de la socialisation. À ma connaissance, aucune recherche n’a été effectuée en ce qui concerne l’impact des tactiques et du contenu véhiculé lors de la socialisation sur l’engagement organisationnel. J’émets donc l’hypothèse suivante :
  10. 10. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 55 Hypothèse 3 : Les tactiques institutionnalisées utilisées et le contenu véhiculé lors du processus de socialisation influence de façon positive l’engagement organisationnel multidimensionnel. Ashforth, Saks et Lee (1998) proposent dans le cadre d’études futures sur le processus de socialisation, d’examiner le contenu de socialisation qui est communiqué par l’entremise des tactiques de socialisation. Ainsi, j’émets l’hypothèse suivante : Hypothèse 4 : Le contenu véhiculé lors du processus de socialisation est influencé par les tactiques de socialisation institutionnalisées, et ces dernières influencent positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Plan de Recherche Étant donné que l’objectif général de cette recherche est de vérifier l’influence des différentes tactiques et du contenu véhiculé dans le cadre de la socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel multidimensionnel, je veux donc analyser les liens entre les différents éléments reliés au processus de socialisation par rapport à l’engagement organisationnel. Je désire également, en tant qu’objectif spécifique, analyser l’influence des tactiques institutionnalisées de socialisation telles que défini par Jones (1986) et le contenu transmis lors du processus de socialisation sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. De type non-expérimental et transversal, cette recherche est de nature descriptive, car je désire connaître la perception des participants sur le type de tactiques de socialisation et le contenu transmit lors du processus de socialisation. Je veux également connaître le niveau d’engagement des participants et sous quelle(s) forme(s) d’engagement ils sont mieux représenté(s). La recherche est également explicative car elle nous permettra d’identifier les tactiques et le contenu de socialisation qui ont un impact sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. Pour arriver à présenter l’état de la situation, je décrirai les différentes tactiques de socialisation et le contenu véhiculé lors du processus de la socialisation ainsi que le niveau d’engagement organisationnel de la population ciblée. Pour évaluer l’impact des différentes dimensions des tactiques et du contenu de la socialisation, j’examinerai les relations bivariées (corrélation et Test t) entre chacune des différentes dimensions et l’engagement organisationnel. Pour vérifier le modèle conceptuel, j’examinerai les relations multivariées (régression et ANOVA) entre les différents éléments de la socialisation sur l’engagement organisationnel.
  11. 11. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 56 Participants La recherche a été effectuée à l’intérieur d’une institution universitaire et militaire au Canada. La procédure d’échantillonnage consistait à sélectionner les étudiants qui avaient complété leur programme d’orientation durant l’année en cours. L’échantillon provenait d’étudiants qui suivaient un cours au département de psychologie de l’institution. Initialement, l’échantillon se composait de 61 participants de première année de baccalauréat. Ces derniers avaient complété leur programme d’orientation huit mois a précédant l’administration du questionnaire. Les participants étaient invités à participer volontairement au sondage. Six étudiants ont décidé de ne pas répondre au questionnaire. Donc, l’échantillon final utilisé pour les analyses statistiques est constitué de 55 participants et qui représente un taux de réponse de 90 %. La recherche respecte les principes d’éthique du CRSH et a été examinée par un comité d’éthique et de déontologie de l’institution universitaire et militaire en question. Instrument de Mesure Afin d’approfondir les différents aspects du processus de socialisation au sein de la population ciblée et leurs impacts sur l’engagement organisationnel, j’utiliserai une approche quantitative sous forme de sondage avec des questions concernant les tactiques et le contenu de la socialisation organisationnelle, l’engagement organisationnel et les caractéristiques socio-démographiques de la population (annexe 1). L’échelle multidimensionnelle développée par Meyer, Allen et Smith (1993) sera utilisée pour mesurer les formes d’engagement. Cette échelle compte dix-huit questions (soit six énoncés par indicateur). Les coefficients alpha sont respectivement de 0,74 (engagement raisonné), 0,82 (engagement affectif) et 0,83 (engagement moral). La validité de l’instrument a été établie (Dunham, Grube, et Castaneda, 1994). Les répondants devaient indiquer sur une échelle de Likert à sept points leur degré d’accord ou de désaccord pour chacune des questions. J’ai retenu l’échelle développée par Jones (1986) pour évaluer les différentes tactiques de socialisation. Elle comprend trente questions (soit cinq énoncés par indicateur). Les coefficients alpha des différentes dimensions des tactiques de socialisation sont respectivement de 0,84 (collectives vs. individuelles), 0,68 (formelles vs. informelles), 0,78 (séquentielles vs. aléatoires), 0,79 (fixes vs. variables), 0,78 (en série vs. disjonctives) et 0,79 (personnalisées vs. impersonnelles) (Jones, 1986). Les répondants devaient indiquer sur une échelle de Likert à sept points leur degré d’accord ou de désaccord pour chacune des questions. L’échelle de mesure développée par Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994) sera utilisée pour évaluer le niveau d’apprentissage des différents contenus véhiculé lors du processus de socialisation. Cette échelle comprend 34 questions qui sont reparties selon six dimensions distinctes. Les coefficients alpha des différents contenus de socialisation varient entre 0,68 et 0,86 (Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein, et Gardner, 1994). Les
  12. 12. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 57 répondants devaient indiquer sur une échelle de Likert à sept points leur degré d’accord ou de désaccord pour chacune des questions. Les variables socio-démographiques utilisées pour la recherche se composent de l’âge et du sexe des participants, l’emploi assigné à la fin de sa formation universitaire, le type d’enrôlement ou de commission d’officier et le domaine d’étude actuel. Déroulement Chacun des étudiants, au début de leur première session académique, suit un programme d’orientation d’une durée de six semaines. Les deux premières semaines sont données de façon intensive (40 heures par semaine) et les quatre autres s’inscrivent dans le cadre d’activités parascolaires. Ce programme a pour but de familiariser les étudiants au contexte particulier de l’institution ainsi que de leur faciliter leur intégration au milieu militaire. Pour répondre à mes objectifs de recherche, j’ai utilisé deux classes de premières années, choisies aléatoirement, au baccalauréat en Arts. Le questionnaire était administré au début du cours et les professeurs avait comme tâche d’assigner la consigne suivante : Voici un questionnaire sur vos perceptions en ce qui concerne le camp d’orientation que vous avez vécu à l’automne dernier. Votre participation est volontaire. N’oubliez pas de signer votre formule de consentement. Veuillez lire les instructions et répondre aux questions. Quand vous aurez complété le questionnaire, veuillez me le remettre. Par la suite, les données du questionnaire ont été saisies et codifiées dans un fichier SPSS Version 10 (Statistic Package of the Social Science). RÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATIONS Dans cette section, je présenterai les transformations et le filtrage effectués sur les données, une analyse descriptive sommaire des caractéristiques et des attitudes des participants à l’égard du processus de socialisation et de leur engagement. Afin de vérifier mes hypothèses de recherche, j’effectuerai des analyses bivariées et multivariées des données telles que la corrélation, le test t, l’ANOVA et la régression multiple. Afin de respecter les échelles de mesure tel que proposé par les différents auteurs, j’ai donc transformé les questions inversées (les énoncés de la partie A du questionnaire en annexe : 2, 4, 8, 12, 14, 16, 20, 28, 29, 30, 33, 37, 39, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 53, 57 et 59 ainsi que les énoncés de la partie B : 3, 7, 10 et 16).
  13. 13. Cahier de recherche exploratoire du cours d’Instrument de recherche en gestion de projet, Vol.1 No.1, 2001, 46-76 Tableau 1 Statistiques descriptives et intercorrélationsa Variables N X s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1. Collective 55 5,34 0,90 (0,48) 2. Formelle 55 4,18 0,88 0,17 (o,38) 3. Fixe 55 4,10 1,26 0,47** 0,55** (0,78) 4. Séquentielle 55 4,94 1,08 0,52** 0,40** 0,62** (0,72) 5. En série 55 5,05 1,15 0,47** 0,46** 0,68** 0,74** (0,73) 6. Personnalisée 55 4,55 1,21 0,51** 0,44** 0,63** 0,64** 0,71** (0,75) 7. Histoire 55 5,40 1,00 0,28* 0,41** 0,48** 0,41** 0,54** 0,43** (0,80) 8. Langage 55 4,93 1,36 0,14 0,26 0,52** 0,20 0,36** 0,35** 0,67** (0,87) 9. Politiques 55 4,88 0,84 0,26 0,30* 0,50** 0,46** 0,54** 0,54** 0,65** 0,53** (0,60) 10. Relation Interpersonnelle 55 5,86 0,67 0,24 0,34* 0,44** 0,38** 0,46** 0,50** 0,48** 0,36** 0,48** (0,62) 11. Valeurs et buts 55 4,90 1,20 0,26 0,57** 0,64** 0,46** 0,62** 0,66** 0,52** 0,52** 0,50** 0,49** (0,88) 12.Compétences 55 4,82 1,14 0,28* 0,39** 0,49** 0,46** 0,61** 0,58** 0,55** 0,40** 0,51** 0,50** 0,71** (0,81) 13. Engagement affectif 55 5,07 1,47 0,33* 0,26 0,49** 0,46** 0,51** 0,63** 0,49** 0,51** 0,44** 0,42** 0,68** 0,45** (0,89) 14. Engagement raisonné 55 4,00 1,07 -0,03 -0,16 0,07 0,00 -0,06 -0,11 0,27* 0,24 0,22 0,22 0,18 0,13 0,14 (0,56) 15. Engagement moral 55 4,47 1,45 0,07 0,21 0,33* 0,17 0,24 0,35** 0,25 0,43 0,26 0,26 0,66** 0,35** 0,59** 0,46** (0,80) 16.Tactiques institutionnalisées 55 4,68 0,86 0,65** 0,63** 0,85** 0,84** 0,87** 0,85** 0,55** 0,40** 0,57** 0,51** 0,68** 0,61** 0,58** -0,05 0,30* (0,91) 17. Contenu de socialisation 55 5,13 0,81 0,31* 0,48** 0,70** 0,50** 0,66** 0,65** 0,83** 0,78** 0,77** 0,65** 0,82** 0,79** 0,65** 0,25 0,50** 0,70** (0,93) 18. Engagement organisationnel 55 4,51 1,04 0,17 0,16 0,41** 0,29* 0,33* 0,42** 0,44** 0,52** 0,40** 0,40** 0,69** 0,42** 0,79** 0,62** 0,90** 0,39** 0,62** (0,86) Les coefficients alpha de Cronbach sont inscrit entre parenthèses sur la diagonale *p<0,05**p<0,01
  14. 14. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 59 En ce qui concerne le filtrage des données, j’ai sorti les tableaux de fréquences de toutes les variables afin de vérifier s’il y avait des erreurs de saisie de données et des valeurs manquantes. J’ai noté aucune erreur dans les données, mais j’ai identifié trois valeurs manquantes. Ces dernières ont été remplacées par la médiane des points les plus proches (« Median of nearly point »). Au niveau des différentes questions utilisées dans le questionnaire, seule la variable de l’âge et du programme d’enrôlement ou de commission d’officier possède une valeur extrême. Ces données extrêmes représentent le cas d’un participant qui s’avère différent par rapport aux autres participants. Par contre, cette situation constitue une réalité de la population car un groupe restreint de militaires sont plus âgés et ils sont inscrits dans un programme d’enrôlement particulier au sein de la population. Dans ce cas, je n’ai pas éliminé ce participant de mon échantillon. Afin de combiner mes différentes questions en variables agrégées tel que proposé par les différents auteurs, j’ai regroupé les énoncés concernant les tactiques de socialisation (collectives vs. individuelles, formelles vs. informelles, séquentielles vs. aléatoires, fixes vs. variables, en série vs. disjonctives et personnalisées vs. impersonnelles), les tactiques institutionnalisées vs. individualisées, les contenus de socialisation (historique, langage organisationnel, politique organisationnelle, relations interpersonnelles, buts et valeurs et compétence d’exécution) ainsi que les différents types d’engagement organisationnel (affectif, raisonné, moral). Le tableau 1 présente les différents coefficients alpha des énoncés regroupés selon les différentes dimensions des tactiques et du contenu de socialisation organisationnelle ainsi que celles de l’engagement organisationnel obtenu au niveau de mon échantillon. La majorité des coefficients alpha se situe au-dessus de la norme de 0,70 suggérée par Nunnaly (cité par Peterson, 1994) dans le cadre d’une recherche exploratoire. Seules les données agrégées des tactiques collectives vs. individuelles (% = 0,46), des tactiques formelles vs. informelles (%=0,38), du contenu des politiques organisationnelles (% = 0,60), du contenu des relations interpersonnelles (% = 0,62) et de l’engagement raisonné (% = 0,56) se retrouvent en dessous de la norme acceptable. Selon Churchill et Peter (1984), il existe une relation négative entre la taille de l’échantillon et la fiabilité, ainsi, il possible que les coefficients alpha aient été influencés par la petite taille (N = 55) de mon échantillon, permettant ainsi d’expliquer la présence de coefficients inférieurs à la norme. Étant donné la petite taille de mon échantillon et que les auteurs ayant utilisés ces échelles de mesure ont obtenu des coefficients alpha acceptables, j’ai donc conservé, pour fin de cette recherche, toutes les variables agrégées. Pour les mêmes raisons, je n’ai pas pris en considération le niveau de correction de la question par rapport à la corrélation totale (« Corrected Item-Total correlation ») dans la sommation des énoncés. Par la suite, j’ai vérifié la présence de valeurs extrêmes dans ces nouvelles variables et aucune n’a de valeur inférieur ou supérieur à trois écart-types.
  15. 15. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 60 Du fait que la taille de mon échantillon est composée de 55 répondants, je fais appel au théorème central limite, donc je considère que les données pour chaque question ainsi que ceux des variables agrégées sont distribuées normalement. Les autres postulats nécessaires pour effectuer certaines analyses statistiques seront vérifiés au moment opportun. Analyse Descriptive Dans cette section, je présenterai les statistiques descriptives résumant les principales caractéristiques des variables socio-démographiques, des variables indépendantes et de la variable dépendante. Les caractéristiques socio-démographiques des participants. Les participants au questionnaire étaient en moyenne âgées de 17 à 32 ans au moment de l’enquête et 56 % étaient des hommes. La majorité des participants étaient anglophones (95%) et tous les répondants étaient inscris au baccalauréat en Arts. Plus de neuf participants sur dix (93%) étaient enrôlés au programme de formation d’officier de la Force régulière, tandis que 9% étaient inscrits au programme d’intégration d’officier de la Force de réserve et un seul participant (1%) s’intégrait au programme de formation universitaire pour le personnel non-officier. Les métiers qui seront assignés aux participants suite à leur formation universitaire se repartissent comme suit : Blindé (9 participants), Artillerie (2 participants), Infanterie (11 participants), Navigateur aérien (2 participants), Pilote (5 participants), Contrôleur aérospatial (2 participants), Officier logistique (1 participant), Officier maritime (12 participants), Officier de sélection du personnel (1 participants), Officier de sécurité (1 répondant) et officiers en attente d’un métier (9 participants). Le tableau 1 présente les moyennes et les écarts-types de chaque variable agrégée qui constitue les variables indépendantes et la variable dépendante. Les résultats moyens de notre échantillon indiquent que les participants perçoivent davantage les tactiques de socialisation utilisées lors du processus de socialisation auquel ils ont participé comme collectives (5,34), en série (5,05) et séquentielles (4,94), personnalisées (4,55) que formelles (4,18) et fixe (4,10). Le résultat total moyen (4,68), caractérisé par la variable des tactiques institutionnalisées, indique que les participants ont également perçu que les tactiques utilisées lors du camp d’orientation étaient plutôt de type institutionnalisé qu’individuelle. Cette constatation correspond à mes attentes, c’est-à-dire que le camp d’orientation élaboré pour intégrer les nouveaux arrivés à l’institution académique s’appuyait davantage sur des tactiques institutionnalisées qu’individuelles. En ce qui concerne le contenu véhiculé lors du processus de socialisation, les résultats moyens de notre échantillon indiquent que les participants perçoivent que le contenu à l’égard des relations interpersonnelles (5,86) et de l’historique organisationnel (5,40) a été véhiculé davantage que celui qui concerne le langage organisationnel (4,93), les valeurs et les buts de l’organisation (4,90), les politiques organisationnelles (4,88) et les compétences d’exécution (4,82) nécessaires pour remplir leur rôle. Dans l’ensemble, le résultat total moyen du contenu de socialisation (5,13) indique également que les participants à
  16. 16. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 61 l’enquête sont plutôt d’accord que les contenus véhiculés lors du camp d’orientation étaient constitués des différentes dimensions qu’on retrouve dans un processus de socialisation tel que proposé par Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994). La variable dépendante est représentée par l’engagement organisationnel multidimensionnel. Les résultats moyens de l’échantillon indiquent que les participants sont plus engagés de façon affective (5,07) que de façon morale (4,47) et raisonnée (4,00). Le résultat total moyen, c’est-à-dire l’engagement organisationnel (4,51), indique que les participants au questionnaire se sentent engagés de façon modérée envers l’organisation. En résumé, les étudiants ayant complété leur camp d’orientation huit mois précédant l’administration du questionnaire considèrent que les tactiques utilisées lors de leur processus de socialisation étaient de type plutôt institutionnalisé, que le contenu véhiculé correspondait aux différentes dimensions qu’on retrouve dans un processus de socialisation et qu’ils sont modérément engagés envers l’organisation. Vérification des Hypothèses Dans cette section, je vérifierai s’il existe une relation entre les variables indépendantes prises individuellement ainsi que de façon agrégée et les différents niveaux d’engagement. Aussi, j’explorerai le lien d’association entre les différentes caractéristiques de mon échantillon et l’engagement organisationnel. Par la suite, je vérifierai la contribution des tactiques institutionnalisées et du contenu de socialisation sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. Le tableau 1 présente les intercorrélations entre les différentes variables. On constate, que de façon individuelle, certaines tactiques de socialisation sont corrélées faiblement ou modérément avec le contenu de socialisation. Les coefficients de corrélation entre ces différentes variables varient entre 0,14 et 0,66. Autrement dit, la majorité des tactiques de socialisation influencent peu ou modérément le contenu véhiculé lors du processus de socialisation ou vice versa. Chaque tactique de socialisation et chaque forme de contenu sont également faiblement ou modérément corrélées avec les trois dimensions de l’engagement organisationnel. On note que la majorité des tactiques de socialisation et toutes les formes du contenu de socialisation influencent positivement l’engagement affectif, variant de 0,33 à 0,68. Seules les tactiques fixes vs. variables n’ont pas de relation significative avec l’engagement affectif. Sauf pour cette dernière, ces différentes relations entre les tactiques de socialisation et l’engagement affectif va dans le même sens que les résultats obtenus par Meyer et Allen (1990) qui avait obtenu également des corrélations positives et significatives entre ces deux dimensions chez les nouveaux arrivés après six mois au sein de l’organisation On note également que la majorité des tactiques de socialisation ne sont pas associées significativement et ont une relation négative (r = -0,11 à 0,07) avec l’engagement
  17. 17. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 62 raisonné, tandis que la majorité des formes de contenu sont corrélées positivement mais de façon non significative (r = 0,13 à 0,22). Seul le contenu historique démontre une relation significative mais faible avec l’engagement raisonné (r = 0,27 ; p<0,05). Seulement quelques tactiques de socialisation et certaines formes de contenu influencent significativement l’engagement moral. Les tactiques fixes vs. variables (r = 0,33 ; p<0,01), les tactiques personnalisées vs. impersonnelles (r = 0,35 ; p<0,01) et le contenu relié aux compétences d’exécution (r = 0,35 ; p<0,01) sont donc associées faiblement à l’engagement moral, tandis que le contenu à l’égard des buts et valeurs de l’organisation (r= 0,66 ; p<0,01) est corrélé de façon modéré à l’engagement moral. Contrairement aux résultats de Klein et Weaver (2000) qui démontraient des relations significatives entre les contenus de socialisation à l’égard des relations interpersonnelles, des valeurs et des buts organisationnels ainsi que de l’historique organisationnel et l’engagement moral chez les nouveaux arrivés ayant participer à un programme d’orientation, seul le contenu véhiculé relié aux valeurs et buts organisationnels est significatif dans notre étude. En résumé, on constate que la majorité des tactiques de socialisation et des contenus de socialisation utilisés dans le cadre d’un programme d’orientation influencent positivement l’engagement affectif, mais que ces derniers ont peu d’impact sur l’engagement moral et influence négativement ou positivement l’engagement raisonné. Autrement dit, les tactiques collectives, formelles, séquentielles, en série et personnalisées ainsi que le contenu véhiculé lors du processus de socialisation des nouveaux arrivés sont des méthodes efficaces si on désire développer un lien affectif entre les employés et l’organisation. Afin de vérifier l’hypothèse 1 qui suppose que les tactiques institutionnalisées utilisées lors du processus de socialisation influencent positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel, j’ai regroupé les tactiques de socialisation ainsi que les différentes dimensions de l’engagement organisationnel. En se référant au tableau 1, on remarque que les tactiques institutionnalisées sont faiblement associées à l’engagement organisationnel (r= 0,39 ; p<0,01). Autrement dit, les tactiques institutionnalisées perçues par les participants à l’enquête et utilisées lors du camp d’orientation influencent de façon limitée l’engagement organisationnel multidimensionnel. Afin d’approfondir les liens d’association entre les tactiques institutionnalisées du processus de socialisation et les différentes dimensions de l’engagement organisationnel, j’ai utilisé le test t. Pour pouvoir effectuer cette analyse statistique, j’ai donc transformé la variable continue des tactiques institutionnalisées en variable dichotomique en utilisant la moyenne comme point de référence. Le test de Levene a été utilisé pour vérifier le postulat d’homogénéité des variances. L’égalité des variances a été obtenue pour les différentes dimensions de l’engagement mais pas pour l’engagement organisationnel multidimensionnel. Seul l’engagement affectif et les tactiques individualisées vs. institutionnalisés démontrent une différence significative entre les moyennes (t (53) = -3,60 ; p<0,001). Donc, les tactiques institutionnalisées utilisées lors du processus de socialisation ont plus d’impact sur l’engagement affectif que les tactiques
  18. 18. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 63 individualisées, mais ils ont aucun impact significatif sur l’engagement raisonné (t (53) = -0,51 ; p > 0,05), moral (t (53) = -1,46 ; p>0,05) ou multidimensionnel (t (12,20) = -1,93 ; p>0,05). Cette constatation collabore avec les résultats obtenus par Meyer et Allen (1990) qui avaient identifié des relations d’association significatives sur une base longitudinale entre l’engagement affectif et les tactiques institutionnalisées. Par contre, les résultats vont à l’encontre de ceux obtenus par Ashforth et Saks (1996) qui avaient obtenu des relations d’association positive et significative entre les tactiques institutionnalisées et l’engagement moral. Alors, le fait qu’il n’existe aucune différence entre les tactiques institutionnalisées et l’engagement organisationnel multidimensionnel, l’hypothèse 1 est donc infirmée. En ce qui concerne l’hypothèse 2 qui suppose que le contenu lors du processus de socialisation influence positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel, j’ai regroupé les différents contenus de socialisation ainsi que les différentes dimensions de l’engagement organisationnel. Tel qu’indiqué au tableau 1, on constate que le contenu de socialisation est corrélé de façon modérée à l’engagement organisationnel (r= 0,62 ; p<0,01). En d’autres mots, le contenu de socialisation perçu par les participants à l’enquête et utilisé lors du camp d’orientation influence de façon modérée l’engagement organisationnel multidimensionnel. Le test du t a été utilisé pour approfondir les liens d’association entre le contenu véhiculé lors du processus de socialisation et les différentes dimensions de l’engagement organisationnel. Le même processus dichotomique effectué sur la variable des tactiques institutionnalisées a été répété sur la variable continue de socialisation organisationnelle Le test de Levene a été utilisé pour vérifier le postulat d’homogénéité des variances. L’égalité des variances a été obtenue pour toutes les dimensions de l’engagement organisationnel et le contenu de socialisation. Selon les résultats au test du t, l’engagement affectif (t (53) = -4,27 ; p<0,001), moral (t (53) = -2,60 ; p<0,01) ainsi que multidimensionnel (t (53) = -3,74 ; p<0,001) présentent des différences significatives entre les moyennes de la variable dichotomique des différents contenus de socialisation. L’engagement raisonné ne démontre aucune différence dans les moyennes obtenues entre la présence ou pas des différents contenus de socialisation (t (53) = -1,38 ; p>0,05). Donc, la présence de contenu de socialisation dans le cadre du camp d’orientation a eu une influence significative sur l’engagement affectif, moral et multidimensionnel, mais n’a aucun impact significatif sur l’engagement raisonné. Cette constatation collabore avec les résultats obtenus par Klein et Weaver (2000) qui avaient identifié que le contenu de socialisation transmis de façon formel influençait positivement l’engagement affectif. En ce qui concerne l’engagement moral, il est possible, chez notre population, que le contenu véhiculé sur les valeurs et les buts de l’organisation démontrant une relation modérée (r = 0,66 ; p<0,01) entre ces deux variables, ait un rôle plus important sur le contenu et influence donc l’engagement moral. Le fait qu’il existe une différence significative entre les moyennes en ce qui concerne la présence perçue ou pas de contenu de socialisation lors du processus de socialisation et l’engagement organisationnel multidimensionnel peut être
  19. 19. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 64 l’effet combiné des deux types d’engagement qui démontrent un lien d’association significatif entre le contenu de socialisation et l’engagement organisationnel. Ainsi, on peux conclure que l’hypothèse 2 est confirmée. Le test du t et l’analyse de la variance ont été utilisés afin de vérifier s’il existait des différences entre le sexe, l’âge, la langue maternelle ainsi que le programme d’enrôlement et les tactiques institutionnalisées, le contenu de socialisation et l’engagement organisationnel multidimensionnel. Au seuil critique de 5 %, aucune différence significative n’est ressortie des analyses statistiques effectuées. L’hypothèse 3, stipulant que les tactiques institutionnalisées et le contenu véhiculé lors du processus de socialisation influencent de façon positive l’engagement organisationnel multidimensionnel, sera vérifiée par l’entremise de la régression linéaire. J’ai donc effectué une régression linéaire multiple en employant la mesure combinée de l’engagement organisationnel multidimensionnel comme variable dépendante et les variables combinées des tactiques institutionnalisées et du contenu de socialisation organisationnelle comme variables indépendantes. D’une part, l’analyse graphique des résiduels démontre que les mesures respectent les postulats de normalité, de linéarité et d’homoscédaticité. Et d’autre part, au seuil de 5 %, les résiduels ne sont pas autocorrélés (Durbin-Watson (1,50+ ) = 1,865, p<0,05). Les observations aberrantes qui ont été retirées de la banque de données, ont été identifiées à l’aide de l’analyse des résiduels standardisés et délimités à +2 et –2 écarts types L’analyse de régression linéaire multiple démontre un lien d’explication (R2 ajusté = 0,44) significatif (F (1,50) = 40,294, p<0,05) par les différentes formes de contenu véhiculé lors du processus de socialisation. De plus, l’utilisation de la régression linéaire multiple de méthode « stepwise » relève qu’à lui seul, le contenu de socialisation, explique 44 % des variations de la variable dépendante. Autrement dit, pour l’échantillon, ce sont les différents contenus véhiculés lors du camp d’orientation qui influencent positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel. Les tactiques institutionnalisées n’ont pas d’impact significatif sur l’engagement organisationnel. Selon les résultats, l’hypothèse 3 est infirmée. Mais, serait- il possible que le contenu de socialisation plutôt que la forme (tactiques utilisées) influence l’engagement organisationnel multidimensionnel? Afin de vérifier cette affirmation, tel que présenté à l’hypothèse 4, je tenterai de vérifier, par l’ANOVA univariée avec interaction à deux facteurs, si le contenu véhiculé lors du processus de socialisation est influencé par les tactiques de socialisation institutionnalisées et que ces dernières influencent positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel. J’ai donc utilisé les variables dichotomiques des tactiques de socialisation et du contenu de socialisation en tant que « covariate » par rapport à la variable continue de l’engagement organisationnel multidimensionnel, et au seuil de 5 %, on constate un effet principal de la variable du contenu de socialisation sur l’engagement organisationnel (F (1,55) = 5,178; p<0,05). Toujours au seuil de 5 %, aucun effet conjoint de la variable des tactiques institutionnalisées et de la variable du contenu de socialisation (F(1,55) = 2,458 ; p>0,05).
  20. 20. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 65 Donc, il s’avère que seul le contenu véhiculé lors du processus de socialisation influence positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel. L’hypothèse 4 est donc infirmée. Concrètement, si on désire développer un sentiment d’engagement auprès des nouveaux employés lors du processus de socialisation initial, on doit s’assurer que les différentes dimensions du contenu de socialisation soient bien intégrées dans la démarche de socialisation. CONCLUSION Dans le cadre de cette recherche, l’objectif consistait à vérifier l’impact des tactiques de socialisation ainsi que le contenu véhiculé lors du processus de socialisation des nouveaux arrivés sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. On constate que les participants à cette recherche ont perçu de façon générale que les tactiques de socialisation utilisées dans le cadre du camp d’orientation correspondaient au type institutionnalisé tel que proposé par Jones (1986). Ils ont également perçu que le contenu véhiculé lors du processus de socialisation était constitué des différentes dimensions identifiées par Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994). En ce qui concerne l’impact du processus de socialisation sur l’engagement organisationnel, on constate, d’après notre échantillon, que seul le contenu véhiculé à l’intérieur du programme d’orientation influence l’engagement organisationnel. Même si les tactiques de socialisation institutionnalisées n’ont que peu d’impact sur l’engagement organisationnel, par contre, elles influencent partiellement l’engagement affectif. Il semble logique que le contenu, qui est en fait l’élément substantiel que l’organisation désire véhiculer aux nouveaux arrivés, influence l’engagement organisationnel car l’information sur l’historique, les buts et valeurs, le langage et les politiques de l’organisation, si elles sont acceptées par les nouveaux arrivés, permettent de développer un lien plus fort avec l’organisation. Tandis que les tactiques sont que le véhicule du contenu et que la forme adaptée au processus de socialisation peut avoir moins d’impact sur l’engagement organisationnel. Il serait donc intéressant d’approfondir cette dynamique et de l’intégrer dans une approche plus large du processus de socialisation, c’est-à-dire en incluant la dimension reliée au processus d’apprentissage tel que proposé par Louis (1980), Morrison (1993) ainsi que Ostroff et Kozlowski (1992). Certaines limites doivent être prises en considération dans le cadre de cette recherche. La première limitation consiste au fait que cette recherche est de type transversal, donc elle est le reflet des attitudes des participants à un moment donné. Aucune mesure a été prise au début du processus de socialisation, ce qui ne permet pas de voir réellement l’impact du processus de socialisation dans le temps. Le nombre de participants et la particularité du terrain de recherche est également une limite qui ne permet pas de généraliser les résultats à d’autres milieux. Également, il est possible que lors de la cueillette d’information je n’ai pas exploré tous les types de contenu qui ont été véhiculés dans le cadre du processus de socialisation. Il aurait été intéressant d’explorer dans le cadre d’entrevues avec les organisateurs et les responsables du processus de socialisation du contenu qu’ils ont
  21. 21. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 66 véhiculé. Même en considérant les limites méthodologiques, cette étude a donc atteint, en partie, ces objectifs de recherche. RÉFÉRENCE Allen, N.J., & Meyer, J.P (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. Allen, N.J., & Meyer, J.P (1996). Affective, continuance and normative commitment to the organization : An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 119, 252-276. Anderson, N.R., Cunningham-Snell, N.A., & Hiagh, J. (1996). Induction training as socialization : Current practice and attitudes to evaluation in British organizations. International Journal of Selection and Assessment, 4, 169-183. Ashforth, B.E., & Saks, A.M. (1996). Socialization tactics : Longitudinal effects on newcomer adjustment. Journal of Management Review, 39, 149-178. Ashforth, B.E., Saks, A.M., & Lee, R.T (1998). Socialization and newcomer adjustment: The role of organizational context. Human Relations, 51, 897-926. Bateman, T.S., & Organ, D.W. (1983). Job satisfaction and the good soldier : The relationship between affect and employee « citizenship ». Academy of Management Journal, 26, 587-595. Becker, H.S. (1960). Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, 66, 32-42. Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment : The socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19, 533-546. Cascio, W.F. (1995). Whither industrial and organizational psychology in a changing world of work ? American Psychologist, 50, 928-939. Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J., & Gardner, P.D. (1994). Organizational socialization : Its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79, 730-743. Churchill, G.A., & Peter, J.P. (1984). Research design effects on the reliability of rating scales : A meta-analysis. Journal of Marketing Research, 21,360-375. Dunham, R.B., Grube, J.A., & Castaneda, M.B. (1994). Organizational commitment : The utility of an integrative definition. Journal of Applied Psychology, 79, 370-380. Farrell D., & Rusbult, C.E. (1981). Exchange variables as predictors of job satisfaction, job commitment, and turnover : The impact of rewards, costs, alternatives, and investments. Organizational Behavior And Human Decision Processes, 28, 78-96. Feldman, D.C. (1976a). A contingency theory of socialization. Administrative Science Quarterly, 21, 433-452. Feldman, D.C. (1981). A multiple socialization of organization members. Academy of Management Review, 6, 309-318. Feldman, D.C (1989). Socialization, resocialization and training : Reframing the research agenda. Dans I.L. Goldstein (Eds.). Training and development in organizations. (pp.376-416). San Francisco : Jossey-Bass. Fisher, C.D. (1986). Organizational socialization : An integrative review. Research in Personnel and Human Resource Management, 4, 101-145.
  22. 22. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76 67 Hall, D.T., Schneider, B., & Nygren, H.T. (1970). Personal factors in organizational identification. Administrative Science Quarterly, 15, 176-190. Hall, D.T. (1986). Career development in organizations. San Francisco : Jossey-Bass. Jones, G.R. (1986). Socialization tactics, self-efficacy and newcomer’s adjustments to organization. Academy of Management Journal, 2, 262-279. Kanter, R.M. (1968). Commitment and socialization : A study of commitment mechanisms in utopian communities. American Sociological Review, 33, 499-517. Klein, H.J. & Weaver, N.A. (2000). The effectiveness of an organizational-level orientation training program in the socialization of new hires. Personnel Psychology, 53, 47-66. Konovsky, M.A., & Cropanzano, R. (1991). Perceived fairness of employee drug testing as a predictor of employee attitudes and job performance. Journal of Applied Psychology, 76, 698-707. Louis, M.R. (1980). Surprise and sense making : What newcomers experience in entering unfamiliar organization settings. Administrative Science Quarterly, 25, 226-251. Louis, M.R., Posner, B.Z., & Powell, G.N. (1983). The availability and helpfulness of socialization practices. Personnel Psychology, 36, 857-881. Marsh, R.M., & Mannari, H. (1977). Organizational commitment and turnover : A predictive study. Administrative Science Quarterly, 22, 57-75. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1990). Organizational socialization tactics : A longitudinal analysis of links to newcomers’ commitment and role orientation. Academy of Management Journal, 33, 847-858. Meyer , J. P., & Allen, N. J. (1991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resources Management Review, 1, 61-98. Meyer, J.P, Allen, N.J., & Smith C.A. (1993). Commitment to organizations and occupations : Extension and test of a three component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 538-551. Meyer, J.P, & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace : Theory, research and application. Thousand Oaks : Sage Publications. Morrison, E.W. (1993). Longitudinal study of the effect of information seeking on newcomers socialization. Journal of Applied Psychology, 78, 173-183. Mowday, R.T., Steers, R.M, & Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247. Mowday, R.T, Porter, L.W., & Steers, R.M.(1982). Employee-Organization Linkages New-York : Academic Press. Ostroff, C., & Kozlowski, S.W. (1992). Organizational socialization as a learning process : The role of information acquisition. Personnel Psychology, 45, 849-874. Peterson, R.A. (1994). A meta-analysis of Cronbach’s coefficient alpha. Journal of Consumer Research, 21, 381-391. Picot, G., & Heisz A. (2000). Le marché du travail des années 1990. Document de recherche Statistique Canada, 11F0019MPE, No. 148, 42 p. Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., & Boulian, P.V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603-609.
  23. 23. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement organisationnel. 68 Porter, L.W., Lawler III, E.E., & Hackman, J.R. (1975). Behavior in Organization. New- York : McGraw-Hill. Reichheld, F.F. (1996). The loyalty effect. Boston : Harvard Business School Press. Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implicit contracts in organizations. Employee Rights and Responsibilities Journal, 2, 121-139. Saks, A.M., & Ashforth, B.E. (1997). Organizational socialization : Making sense of the past and present as a prologue for the future. Journal of Vocational Behavior, 51, 234-279. Schein, E.H. (1964). How to break in the college graduate. Harvard Business Review, 42, 68-76. Schein, E.H. (1978). Career dynamics : Matching individual and organizational needs. Reading, Massachusetts : Addison-Wesley. Scholl, R.W. (1981). Differentiating commitment from expectancy as a motivating force. Academy of Management Review, 6, 589-599. Sheldon, M.E. (1971). Investments and involvement as mechanisms producing commitment to the organization. Administrative Science Quarterly, 16, 143-150. Smith, C.A., Organ, D.W., & Near, J.P. (1983). Organizational citizenship behavior : Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 653-663. Van Maanen, J. (1978). People processing : Major strategies of organizational socialization and their consequences. Dans J. Paap (eds.) New Directions in Human Resource Management. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall Inc. Van Maanen, J., & Schein, E.H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Dans B. M. Staw (Eds) Research in Organizational Behavior, (pp. 209-264). Greenwich : JAI Press. Wanous, J.P (1980). Organizational Entry : Recruitment, Selection and socialization of Newcomers. Michigan State University : Addison-Wesley. Weiner, Y., & Gechman, A.S. (1977). Commitment : A behavioral approach of job involvement. Journal of Vocational Behavior, 10, 47-52. Weiner, Y. (1982). Commitment in Organization : A Normative View. Academy of Management Review, 7, 418-428. Wils, T., Labelle, C., Guérin G, & Tremblay, M. (1998). Qu’est-ce que la « mobilisation » des employés ? Gestion, 23, 30-39.
  24. 24. 69 ANNEXE 1 ROYAL MILITARY COLLEGE OFFICER CADET SURVEY ORIENTATION CAMP Introduction and Instructions to Respondents Within the framework of this research, we are asking you to complete this questionnaire concerning your attitudes toward the orientation camp that you went through last autumn and your commitment towards the organization. The purpose of this research is to better understand what your are experiencing regarding the socialization process and its impact on the organizational commitment. This survey lies within the scope of a master’s degree course in Industrial Relations. Your participation is voluntary. By completing this questionnaire, you will help us obtain a more objective and more complete vision of your attitudes of the socialization process that you went through and the relation between that socialization process and the organizational commitment. Therefore, your participation is very important. This questionnaire does not contain any risks and be assured that your answers will remain strictly confidential. The questionnaires will be preserved under key for the period of 5 years. Results will only be released in aggregate manner so as not to permit any identification, and will be available for your information at The Military Psychology and Leadership Department. This questionnaire is not a test, so there are no right or wrong answers. On the other hand, it is important that your answers reflect your experience and opinions as faithfully as possible, be they positive or negative. Read each statement carefully and answer directly on the questionnaire. Use an HB lead pencil and completely fill in the bubble corresponding to your answer or write your response at the designated location. It will take you approximately 20 minutes to complete the questionnaire. This research received the approval of the research ethics committee of the Royal Military College. If you have any questions concerning the ethics, please contact the Research Committee’s president, M. Weir at the following telephone number : (613) 541-6000, ext. 6612 or by E-mail (weir-r@rmc.ca). For additional information on the research, please contact us at the following telephone number : (819) 595-3900, ext. 1-1779. Thank you in advance. Your cooperation is much appreciated. Captain Jean Bernard CD Graduate student Université du Québec à Hull, Québec
  25. 25. 70 RESEARCH PARTICIPANT FORM My participation in this study involves completing this questionnaire. I understand that the questionnaire I will complete will be kept completely confidential. No other persons besides the researchers involved in this study will have access to the questionnaires. The study has been explained to me. I understand what is expected of me. I realize that I am not required to participate if I so choose. Withdrawing from this study at any point in time will in no way affect my treatment at the college or in this course. In signing this consent form, I indicate that I understand the procedures. However, I may still ask questions at any point in time before, during, or after the study. Any additional questions I may have about this study, other than questions pertaining to other people participating in this research, may be addressed to the main researcher, Jean Bernard. I, _____________________ ___________________________ (please print your name) (first name) (last name) agree to participate in this study. Date____:_____:____ Signature___________________ (day:month:year)
  26. 26. 71 PART A – ORIENTATION CAMP Below are some statements about some aspects of the orientation camp that you went through when you arrived at the College. The term " role " used in the following statements refers to how you behave within the College. By blackening the number that corresponds with your opinion, indicate the extent to which you disagree or agree with the following statement. 1- In the last six months, I have been extensively involved with other new recruits in common related training activities 2- I know very little about the history behind this institution 3- I have been through a set of training experiences which are specifically designed to give newcomers a thorough knowledge of role related skills 4- I have not mastered the specialized terminology and vocabulary of the College 5- I have been made to feel that my skills and abilities are very important in this organization 6- I have learned how things “really work” on the inside of this organization 7- There is a clear pattern in the way one role leads to another in this organization 8- I do not consider any of my coworkers as my friends 9- Experienced organizational members see advising or training newcomers as one of their main job responsibilities in this organization 10- I would be a good representative of my organization 11- I can predict my future career path in this organization by observing other people’s experiences 12- I have not yet learned “the ropes” of my role 13- Other newcomers have been instrumental in helping me to understand my role requirements 14- I am not familiar with the organization’s customs, rituals, ceremonies, and celebrations 15- During my College training I am normally physically apart from regular organizational members 16- I have not mastered the College’s slang and special jargon 17- Almost all of my colleagues have been supportive of me personally 18- I know who the most influential people are in my organization 19-Each stage of the training process has, and will, expand and build upon the role knowledge experience gained during the preceding stages of the process Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 1.Disagree strongly 2.Disagree moderately 3.Disagree slightly 4.Neither disagree nor agree 5. Agree slightly 6.Agree moderately 7. Agree strongly
  27. 27. 72 20- I am usually excluded in social get-togethers given by other people in the organization 21- I am gaining a clear understanding of my role in this organization from observing my senior colleagues 22- The goals of my organization are also my goals 23- I have a good knowledge of the time it will take me to go through the various stages of the training process in this organization 24- I have learned how to successfully perform my role in an efficient manner 25- This organization puts all newcomers through the same set of learning experiences 26- I know the organization’s long-held traditions 27- I did not perform any of my normal duty responsibilities until I was thoroughly familiar with departmental procedures and work methods 28- I do not always understand what the organization’s abbreviations and acronyms mean 29- I have had to change my attitudes and values to be accepted in this organization 30- I do not have a good understanding of the politics in my organization 31- The movement from role to role and function to function to build up experience and a track record is very apparent in this organization 32- Within my peer group, I would be easily identified as “one of the gang” 33- I have received little guidance from experienced organizational members as to how I should perform my role 34- I believe that I fit in well with my organization 35- The way in which my progress through this organization will follow a fixed timetable of events has been clearly communicated to me 36- I have mastered the required tasks of my role 37- Most of my training has been carried out apart from other newcomers 38- I would be a good resource in describing the background of my role 39- Much of my role knowledge has been acquired informally on a trial and error basis 40- I understand the specific meanings of words and jargon used in the College 41- My colleagues have gone out of their way to help me adjust to this organization 42- I am not always sure what needs to be done in order to get the most desirable role assignment in my area Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 1.Disagree strongly 2.Disagree moderately 3.Disagree slightly 4.Neither disagree nor agree 5. Agree slightly 6.Agree moderately 7. Agree strongly
  28. 28. 73 43- This organization does not put newcomers through an identifiable sequence of learning experiences 44- I am usually excluded in informal networks or gatherings of people within this organization 45- I have little or no access to people who have previously performed my role in this organization 46- I do not always believe in the values set by my organization 47- I have little idea when to expect a new role assignment or training exercise in this organization 48- I have not fully developed the appropriate skills and abilities to successfully perform my role 49- There is a sense of “being in the same boat” amongst newcomers in this organization 50- I can identify the people in this organization who are the most important in getting the work done 51- I have been very aware that I am seen as “learning the ropes” in this organization 52- I would be a good example of an officer cadet who represents my organization’s values 53- I feel that experienced organizational members have held me at a distance until I conform to their expectations 54- I am familiar with the history of my organization 55- The steps in the career ladder are clearly specified in this organization 56- I believe most of my coworkers like me 57- I have been generally left alone to discover what my role should be in this organization 58- I understand what most of the acronyms and abbreviations of my trade/profession mean 59- Most of my knowledge of what may happen to me in the future comes informally, through the grapevine, rather than through regular organizational channels 60- I support the goals that are set by my organization 61- I understand what all duties of my role entail 62- I understand the goals of my organization 63- I am pretty popular in the organization 64-I have a good understanding of the motives behind the actions of other people in the organization Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 1.Disagree strongly 2.Disagree moderately 3.Disagree slightly 4.Neither disagree nor agree 5. Agree slightly 6.Agree moderately 7. Agree strongly
  29. 29. 74 PART B – YOUR COMMITMENT This section concerns your commitment toward the Royal Military College. By blackening the number that corresponds with your opinion, indicate the extent to which you disagree or agree with the following statements. 1-I would be very happy to spend the rest of my career in the Canadian Forces 2-It would be very hard for me to leave the College right now, even if I wanted to 3-I do not feel any obligation to remain with my current employer 4-I really feel as if the College’s problems are my own 5-Too much of my life would be disrupted if I decided I wanted to leave the College now 6-Even if it was to my advantage, I do not feel it would be right to leave the College now 7-I do not feel like “part of the family” in the College 8-Right now, staying with the College is a matter of necessity as much as desire 9-I would feel guilty if I left the College now 10-I do not feel “emotionally attached” to the College 11-I believe that I have too few options to consider leaving the College 12-The College deserves my loyalty 13-The College has a great deal of personal meaning for me 14-One of the few negative consequences of leaving the College would be the scarcity of available alternatives 15-I would not leave the College right now because I have a sense of obligation to people in it 16-I do not feel a strong sense of belonging to the College 17-If I had not already put so much of myself into the College, I might consider studying elsewhere 18-I owe a great deal to the Canadian Forces Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 Ο 1 Ο 2 Ο 3 Ο 4 Ο 5 Ο 6 Ο 7 1.Disagree strongly 2.Disagree moderately 3.Disagree slightly 4.Neither disagree nor agree 5. Agree slightly 6.Agree moderately 7. Agree strongly
  30. 30. 75 PART C – RESPONDENT PROFILE 1-What is your age? Years 2-What is your gender ? Ο Male Ο Female 3-What is your Military Occupation Classification (MOC)/Functional Group (FG) ? (e.g. 23, 98) 4-What is your first official language ? Ο French Ο English 5-What was your enrolment or Commissioning Plan Ο Regular Officer Training Plan (ROTP) Ο Reserve Entry Training Plan (RETP) Ο University Training Program – Non- Commissioned Member (UTPNCM) Ο University Training Program Officer (UTPO) Ο Other, please specify : 6-What is your academic’s domain that you are studying right now ? Ο Arts Ο Sciences Ο Engineering Ο Other, please specify : Please use the space provided for any comments that you wish to offer in reference to this survey THANK YOU FOR YOUR COOPERATION

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