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1 
 
 
Benchlearning Pôle emploi  
 
Evaluation externe 
 
Rapport de synthèse 
 
 
 
 
Sommaire 
 
 
1. Introduction  ………………………………………………………………………………………….....…………… P. 2 
 
 
 
2. Points forts  …………………………………………………………………………………………..…………………… P. 3 
 
 
 
3. Effets de contexte …………………………………………………..………………………………………………… P. 4 
 
 
 
4. Identification des bonnes pratiques existantes et potentielles ……..……………………………. P. 5  
 
 
 
5. Pistes d’améliorations des capacités et des résultats du SPE ………………………………………….. P. 7 
 
 
 
6. Recommandations ….…………………………….…………………………….………………………..…………. P. 8 
 
2 
 
Benchlearning Pôle emploi  
 
Evaluation externe 
 
Rapport de synthèse 
 
 
 
 
 
1. Introduction 
Ce rapport reprend les résultats de l'évaluation externe du Benchlearning conduite auprès de Pôle 
emploi  (PE).  Cette  évaluation  a  été  menée  du  15  au  17  avril  2015.  L'équipe  de  sept  évaluateurs 
externes  se  composait  de :  deux  représentants  de  SPE  européens  (VDAB  et  Le  Forem),  deux 
représentants  de  la  Commission  européenne  et  trois  experts  de  l'institut  ICON  (consultant).  Le 
programme  des  2  jours  et  demi  de  visite  comprenait  des  réunions  au  Siège  de  PE  avec  des 
représentants de la Direction générale et l’accueil dans une agence locale de PE (à Nogent‐sur‐Marne) 
en région parisienne (Val‐de‐Marne). Les évaluations à l'interne et à l’externe se sont fondées sur le 
modèle (adopté en décembre 2014) de graduation des facilitateurs de performance. L’évaluation de la 
section G (qui concerne l’allocation des ressources humaines et budgétaires) s’est appuyée sur une 
nouvelle démarche (proposée par les consultants). L’évaluation de PE combine ainsi deux approches 
de la définition des facilitateurs de performance. 
Un document de référence complet avait été préparé et partagé entre les évaluateurs suffisamment 
longtemps avant la visite qui leur a permis, lors de l’évaluation, de poser des questions éclairées. PE a 
fourni l’essentiel des informations et a également communiqué ses résultats d'auto avant la visite. 
L’équipe d’évaluateurs a beaucoup apprécié cette contribution, facilitant en termes de temps et 
de ressources, la préparation de la démarche. Tous ces éléments ainsi rassemblés nous ont permis 
de produire un rapport d'évaluation externe riche et utile.  
PE sort d’une période de transition de cinq ans, consécutive à la fusion de l’ex‐ANPE et des Assédic, le 
réseau opérationnel de l’Unédic (en charge de l’indemnisation du chômage). La fusion, qui a eu 
lieu en 2009, a coïncidé avec la crise économique en Europe et l'augmentation concomitante du 
chômage.  Les  années suivantes ont par conséquent été marquées par une période de transition 
intensive, suivie d’une période de consolidation. Au cours de la visite il est apparu clairement aux 
évaluateurs  que  PE  est  désormais  une  seule  et  unique  organisation,  qui  donne  la  priorité  à 
l'amélioration, à l'innovation, à son changement d’image, et qui se recentre sur la délivrance de ses 
services. Cela suppose d’accélérer les transitions vers l'emploi (par davantage d’activation précoce), de 
mieux collaborer avec les travailleurs en transition et de devenir le partenaire privilégié des entreprises 
 
3 
qui recrutent, de développer l’accès à des services en ligne plus nombreux et, de manière générale, de  
fournir des services efficaces aux demandeurs d'emploi et aux employeurs.  
2. Points forts  
Les points forts de PE mis en évidence pendant la visite d'évaluation résultent de la mise en place 
d’une organisation unifiée désormais consolidée, alliée à un haut niveau d'innovation, à une approche 
claire  de  la  gestion  du  changement  et  d'une  stratégie  fermement  conduite  par  la  direction  qui 
s’accompagne  d’une  forte  adhésion  du  personnel.  Il  faut  également  souligner  le  passage  de  son 
système de gestion de la performance, d’une approche essentiellement orientée ressources à une 
approche davantage fondée sur les résultats. Le plan stratégique Pôle emploi 2015 mettait l’accent 
sur la nécessité d’alléger un reporting par trop complexe. En conséquence, le nombre d'indicateurs a 
beaucoup diminué par rapport au système antérieur de gestion de la performance (le tableau de bord 
mensuel présente désormais moins de 20 indicateurs, contre plus de 70 auparavant). La flexibilité 
maintenant octroyée aux Directions régionales vise à leur donner davantage de marge de manœuvre. 
Les régions peuvent fixer leurs propres objectifs et s’engager pour les atteindre. Ces principes sont 
réaffirmés dans le « Projet stratégique Pôle emploi 2015‐2020 ». Par ailleurs, l’encadrement de haut 
niveau à l’échelon régional peut bénéficier d’incitations financières liées à la performance de leur 
région. 
PE considère la mesure de la satisfaction des clients comme un moteur essentiel dans la mise en place 
du  changement,  cherchant  à  recueillir  l’opinion  des  demandeurs  d'emploi  et  des  employeurs  à 
l’occasion de l’élaboration de nouveaux dispositifs mais aussi pour mesurer leur perception quant à la 
délivrance des services actuels. Les résultats des enquêtes de satisfaction sont rendus publics dans un 
souci de transparence. De plus, le personnel est périodiquement interrogé avec un suivi régulier des 
enseignements.  
La  réflexion  préalable  sur  les  projets  opérationnels  nourrie  par  des  travaux  de  recherche  et  des 
analyses fondées sur des données factuelles, fait partie intégrante de l’approche organisationnelle de 
PE. Dans ce contexte, une attention particulière est accordée à l'évaluation des projets pilotes. Les 
évaluations concernent également les évolutions en matière de performance et de processus aux 
niveaux  national  et  régional.  PE  cite  de  nombreux  exemples  illustrant  le  recours  systématique  à 
l’analyse  rigoureuse  des  projets  d’évolution  avant  qu'ils  ne  soient  généralisés.  La  réalisation  de 
benchmarks internationaux alimente également la réflexion sur les évolutions stratégiques. 
Plusieurs  projets  novateurs  en  cours  visent  à  améliorer  la  performance  par  la  mutualisation  des 
savoirs  tels  que  le  « clustering »  qui  rassemble  des  agences  locales  opérant  dans  des  contextes 
similaires  et  permet  d’en  comparer  la  performance  de  manière  pertinente,  ainsi  que  la  mise  en 
œuvre d'un système de partage de bonnes pratiques dans le cadre de la démarche d'innovation. La 
promotion de l'innovation à tous les niveaux de PE est assurée par une Direction au siège, tandis que 
 
4 
les Directions régionales développent et accompagnent le processus d’innovation.  
Un haut degré d'innovation est aussi clairement identifié dans le domaine du multi‐canal. Un travail 
significatif est en cours et parmi les réalisations les plus récentes : mail.net (mise à disposition d'une 
adresse électronique permettant aux demandeurs d’emploi de contacter leur conseiller référent). Ce 
haut niveau d'innovation utilisant les technologies d’information et de communication (TIC) de pointe 
a résolument le potentiel d’améliorer les services et les résultats tant du côté de la demande que de 
l'offre sur le marché du travail. Le lancement imminent d’« Emploi Store » [juillet 2015] permettra à 
PE de se positionner en tant que plateforme numérique de référence pour l’emploi en France. Cette 
évolution davantage centrée sur la partie « demande » s’appuie sur des réussites déjà bien ancrées 
telles que la gestion des grands comptes et les clubs RH.  
L’un des points forts de PE réside dans la diversité de ses relations partenariales avec notamment les 
conseils régionaux et départementaux, les collectivités territoriales, les organismes privés, les missions 
locales,  les  grandes  entreprises,  les  associations  en  faveur  des  personnes  handicapées  et  des 
associations de chômeurs (comités de liaison aux niveaux national et local). Le développement de 
partenariats  entre  différents  acteurs  est  un  objectif  clairement  défini  à  PE  à  tous  les  niveaux  de 
l'organisation. Ces partenariats visent à garantir la mise en œuvre, innovante et collaborative, des 
politiques.  
En matière de gestion des ressources humaines, la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et 
des  compétences  (GPEC),  liée  aux  priorités  stratégiques  de  PE  et  à  un  marché  du  travail  en 
perpétuelle  évolution  vise  à  garantir  le  meilleur  niveau,  tant  en  termes  de  compétences  que 
d’effectifs, dans les quatre ans à venir. Cette démarche est renforcée par le système de coaching des 
managers. Un baromètre social annuel permet au personnel d’exprimer son opinion qui, allié à un 
indicateur « de qualité de vie au travail» (lequel est un des indicateurs de performance clés), souligne 
le fort accent mis par PE sur le développement des compétences du personnel, de sa satisfaction et 
de son accompagnement.  
3. Effets de contexte 
Les points forts de PE constatés lors de l’évaluation et décrits ci‐dessus ont été développés dans le 
contexte particulier dans lequel opère PE. Parmi ces éléments de contexte figure le fait que PE est une 
institution  nationale  publique  placée  sous  la  tutelle  du  Ministère  du  Travail,  de  l'Emploi,  de  la 
Formation professionnelle et du Dialogue social et dotée de la personnalité morale et de l’autonomie 
financière. Il dispose donc d’une indépendance opérationnelle relativement élevée. Cinq ministères 
sont  représentés  au  sein  du  CA  de  PE  qui  contribuent  à  l’établissement  des  orientations  et  des 
priorités  de  PE,  avec  les  partenaires  sociaux.  PE  peut  décider  de  façon  autonome  de  sa  propre 
structure organisationnelle, de l’allocation du personnel, de ses services et de ses partenariats. Il 
participe  également  à  de  nombreuses  instances  aux  niveaux  national,  régional  et  local  (Conseil 
 
5 
national de l'emploi et de la formation professionnelle (CNEFOP) décliné au niveau régional (CREFOP) 
et coordination au niveau local) qui pilotent la mise en œuvre des politiques du marché du travail. 
Les  priorités  sont  précisées  dans  l’actuel  plan  stratégique  2015‐2020  et  sont  associées  à  une 
convention tripartite qui prévoit, entre autres, le doublement de l’accompagnement renforcé pour les 
demandeurs d’emploi qui en ont le plus besoin, passant de 230 000 bénéficiaires en 2014 à 460 000 à 
la fin 2017. PE est en charge de la mise en œuvre de la plus grande partie des politiques actives du 
marché du travail (PAMT) en France. Avec l’accent mis sur le renforcement de l’accompagnement des 
DE qui en ont le plus besoin, la configuration de long terme des politiques actives pourrait aboutir, in 
fine, à ce que cette proportion de PAMT délivrées par PE augmente. 
L’accompagnement des entreprises par PE devrait également s’améliorer par la priorité donnée à 
celles  qui  offrent  le  plus  grand  nombre  d’opportunités  aux  demandeurs  d’emploi  inscrits.  La 
convention tripartite souligne également l’établissement de liens plus étroits avec les collectivités 
locales et une déconcentration accrue. 
Par  ailleurs,  PE  opère  dans  un  environnement  économique  assez  stable,  marqué  par  une  faible 
croissance économique et un chômage relativement élevé. Les récentes réformes du marché du 
travail n’ont pas encore montré d’effets significatifs sur l’emploi. Le taux de chômage global s’est 
maintenu au niveau élevé de 10,3% en 2014, comparé à 10,3% en 2013 et 7,4% en 2008, touchant 
particulièrement les jeunes, les seniors et les personnes peu qualifiées. Le chômage de longue durée a 
augmenté (en proportion du chômage total), de 40,4% en 2013, à 43,2% au troisième trimestre 2014. 
Le contexte  économique  présente d’importants défis pour  PE  dans  ses efforts pour améliorer le 
fonctionnement du marché du travail et ainsi favoriser le retour à l’emploi. Dans ce contexte, le projet 
stratégique actuel poursuit les ambitions précisées dans le plan précédent et souligne la nécessité de 
d’accélérer les  transitions vers  l'emploi,  de  mieux  collaborer  avec  les  travailleurs en  transition,  de 
devenir le partenaire privilégié des entreprises qui recrutent, de développer l’accès à des services en 
ligne  plus  nombreux  et,  de  manière  générale,  de  fournir  des  services  efficaces  aux  demandeurs 
d'emploi et aux employeurs. 
4. Identification des bonnes pratiques existantes et potentielles  
Les points forts de PE soulignés ci‐dessus sont révélateurs d'une innovation très élaborée dans ses 
orientations actuelles et futures, qui s’accompagne d’un ensemble de bonnes pratiques potentielles, 
pouvant  être  d'un  grand  intérêt  pour  les  autres  SPE.  Cela  inclut  la  Direction  de  l’Innovation 
précédemment  évoquée,  en  charge  du  dispositif  « Innov’action »  qui  encourage  le  personnel  à 
proposer en ligne sur un site dédié, des innovations ou des améliorations.  
La  mise  en  place  d'équipes  de  conseillers  à  dominante  entreprise  est  un  modèle  d’organisation 
considéré, par de nombreux SPE à travers le monde, comme une bonne pratique. Ce modèle et 
l’innovation plus ancienne que représentent les Clubs RH, pourraient participer d’une évaluation des 
 
6 
« meilleures  pratiques ».  Cette  approche  des  services  aux  entreprises  est  renforcée  par  la  tenue 
régulière de réunions entre les conseillers à « dominante entreprise » et ceux qui accompagnent 
essentiellement les demandeurs d’emploi. 
Les innovations que sont « Mail.net » et « 100 % web » (incluant vidéo/chat et un service de prise de 
rendez‐vous en ligne) ayant fait l’objet d’un pilote, pourraient devenir un modèle transférable de 
bonnes pratiques innovantes. Il semble que ces innovations donnent jusqu'ici d'excellents résultats 
avec  un  taux  élevé  de  satisfaction  des  usagers.  (Dans  ce  contexte,  il  convient  de  noter  qu’à  la 
différence de nombreux autres SPE, il n’y avait pas de bornes tactiles dans l’agence de PE que nous 
avons visitée ; or ce dispositif est particulièrement adapté aux demandeurs d'emploi ayant de faibles 
compétences en informatique et/ou des problèmes d'illettrisme). D'autres SPE pourraient s’inspirer 
utilement du plan de communication interne relatif à la stratégie du changement.  
De nombreux SPE sous‐traitent les services d’accompagnement vers l’emploi pour les chômeurs de 
longue durée et ceux qui sont le plus éloignés du marché du travail. C’est pour eux un moyen, entre 
autres, de gérer les flux de demandeurs d’emploi et des services, notamment en période de chômage 
élevé. PE a adopté une approche inverse, sous‐traitant les services pour les demandeurs d’emploi 
prêts  à  occuper  un  emploi  afin  de  se  concentrer  sur  ceux  qui  nécessitent  un  accompagnement 
approfondi et une mobilisation renforcée. Cette approche peut devenir un modèle intéressant de 
bonne  pratique,  à  soumettre  à  évaluation  future.  La  méthode  de  recrutement  par  simulation 
(modélisation  de  situations  de  travail  dans  un  environnement  de  formation)  qui  s’adresse  à  des 
demandeurs  d’emploi  ayant  besoin  d’un  accompagnement  en  termes  de  motivation  et  de 
placement, est particulièrement intéressante pour les autres SPE. 
Le déploiement à venir de davantage de modules de formation en ligne pour le personnel, dans le 
cadre d’un plan individuel de formation, de nature à favoriser entre autres un meilleur équilibre entre 
vie personnelle et vie professionnelle, est à noter en particulier ; de même que le référentiel des 
métiers en ligne. Ce référentiel associé aux formations fondés sur les compétences dans le contexte 
d’un marché du travail qui évolue, est un modèle de bonnes pratiques potentielles en matière de 
gestion des ressources humaines.  
L'approche de la gestion du changement, notamment avec la façon d’en favoriser l’appropriation par 
tout le personnel de PE, constitue réellement une bonne pratique. Elle pourrait servir de modèle aux 
SPE qui envisagent de lancer une stratégie de changement décisive.  
Il faut noter également que les points forts et les bonnes pratiques potentielles mentionnés ci‐dessus 
ont été en partie réalisés dans un contexte d’accroissement des ressources financières et humaines 
disponibles  au  sein  de  PE.  Ce  contexte  de  ressources  accrues  pourrait  influer  sur  le  caractère 
transférable  de certaines bonnes pratiques vers d'autres SPE.  
 
 
7 
5. Pistes d’améliorations des capacités et des résultats du SPE   
De lui‐même, PE a déjà identifié les domaines où des évolutions sont attendues. Il est en effet difficile, 
dans un contexte où tant de changements et d'innovations récentes sont à l’œuvre, d'identifier les 
domaines  qui  nécessiteraient  davantage  d’attention.  L’identification  d’éventuelles  pistes 
d’ajustement pourrait porter sur l’intensification du lien entre anticipation des évolutions du marché 
du  travail  et  définition  des  objectifs,  et  l’établissement,  aux  niveaux  régional  et  local,  d’objectifs 
pondérés. 
D’autres évolutions au sein de PE sont à considérer parmi lesquelles l’approfondissement du dialogue 
de performance et la promotion, auprès du personnel, de la contribution individuelle à l’ambition 
collective. L'idée de lier la performance à la rémunération, à tous les niveaux (et pas uniquement 
parmi les cadres dirigeants) peut être une piste intéressante. Des incitations collectives liées à la 
performance pourraient être envisagées au niveau des équipes en charge du placement. Si les risques 
d’effets  pervers  que  peuvent  générer  ces  incitations  doivent  être  pris  en  compte  dans  leur 
élaboration, ils peuvent être limités par la mise en place d’incitations au niveau des équipes. Les 
incitations  peuvent  être  monétaires  ou  non.  Ces  mesures  pourraient  s’accompagner  d’un 
accroissement  plus  rapide  de  l’autonomie  accordée  au  niveau  local  (par  exemple  en  matière  de 
dotation en personnel) en fonction des progrès en termes de performance, dans des domaines tels 
que les ressources humaines, les technologies de l'information et de la communication, les politiques 
actives du marché du travail, les partenariats et le marché du travail local.  
Sur le plan opérationnel, il existe une marge de progrès concernant le profilage global approfondi des 
demandeurs d'emploi, ainsi que l’orientation professionnelle pour laquelle une offre plus étoffée 
pourrait être proposée avant le placement mais aussi un accompagnement des candidats en emploi.  
PE pourrait se positionner en tant que « partenaire carrière » de référence auprès des demandeurs 
d’emploi tout au long de leur vie professionnelle. Si le processus de suivi des demandeurs d’emploi 
orientés vers les opérateurs externes s’améliore, il existe une marge de progrès dans le contrôle de 
leurs résultats, en termes de formation et de placement, conformément à la nouvelle doctrine de 
recours  aux  opérateurs  externes.  S’agissant  des  processus  opérationnels,  PE  propose  aux 
demandeurs  d'emploi  et  aux  entreprises,  de  multiples  canaux  de  services  de  plus  en  plus 
sophistiqués. Il faudrait peut‐être envisager de concentrer l’orientation des demandeurs d'emploi 
vers le canal spécifique le plus approprié. Concernant les services aux employeurs, un bilan des lignes 
directrices actuelles et la poursuite du développement des compétences du personnel pourraient 
contribuer au renforcement de l’offre de services de PE en direction des entreprises. 
 
 
 
 
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6. Recommandations  
La première et principale recommandation à adresser à PE est de continuer dans sa voie actuelle de 
changement  et  d'innovation.  Une  analyse  de  gestion  des  risques  –  y  compris  financiers  –  plus 
clairement définie, permettrait de renforcer le processus de gestion du changement ainsi que le 
niveau du contrôle qualité avant de généraliser de nouveaux projets. S’agissant des projets pilotes, et 
des nouveaux services multi‐canal et numériques, il est important que ces éléments ne soient pas 
cloisonnés mais, au contraire, fournis dans le cadre d’une offre de services intégrée  
Concernant le développement futur des services de PE, une meilleure connexion avec les bases de 
données et les travaux de recherche d'autres agences gouvernementales favoriserait la recherche sur 
le marché du travail et donc, le développement de nouveaux services répondant aux futurs défis du 
marché  du  travail.  Il  pourrait  être  aussi  intéressant  d’enrichir  d’informations  et  d’éclairages 
supplémentaires le tableau de bord global de performance de PE, partagé à tous les niveaux, afin 
d’impliquer davantage les conseilleurs à l’emploi dans le pilotage de performance.  
L’amélioration  continue  de  la  nouvelle  stratégie  relative  aux  employeurs,  grâce  aux  nouveaux 
services,  pourrait  utilement  s’appuyer  sur  les  réussites  avérées.  Dans  cette  optique,  il  serait 
également important de s’assurer que l'attention accrue accordée aux demandeurs d'emploi les plus 
éloignés du marché du travail ne porte pas préjudice à la qualité générale des candidats présentés par 
PE aux employeurs en vue d’un recrutement.  
 

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Benchlearning européen Pôle emploi

  • 1.   1      Benchlearning Pôle emploi     Evaluation externe    Rapport de synthèse          Sommaire      1. Introduction  ………………………………………………………………………………………….....…………… P. 2        2. Points forts  …………………………………………………………………………………………..…………………… P. 3        3. Effets de contexte …………………………………………………..………………………………………………… P. 4        4. Identification des bonnes pratiques existantes et potentielles ……..……………………………. P. 5         5. Pistes d’améliorations des capacités et des résultats du SPE ………………………………………….. P. 7        6. Recommandations ….…………………………….…………………………….………………………..…………. P. 8 
  • 2.   2    Benchlearning Pôle emploi     Evaluation externe    Rapport de synthèse            1. Introduction  Ce rapport reprend les résultats de l'évaluation externe du Benchlearning conduite auprès de Pôle  emploi  (PE).  Cette  évaluation  a  été  menée  du  15  au  17  avril  2015.  L'équipe  de  sept  évaluateurs  externes  se  composait  de :  deux  représentants  de  SPE  européens  (VDAB  et  Le  Forem),  deux  représentants  de  la  Commission  européenne  et  trois  experts  de  l'institut  ICON  (consultant).  Le  programme  des  2  jours  et  demi  de  visite  comprenait  des  réunions  au  Siège  de  PE  avec  des  représentants de la Direction générale et l’accueil dans une agence locale de PE (à Nogent‐sur‐Marne)  en région parisienne (Val‐de‐Marne). Les évaluations à l'interne et à l’externe se sont fondées sur le  modèle (adopté en décembre 2014) de graduation des facilitateurs de performance. L’évaluation de la  section G (qui concerne l’allocation des ressources humaines et budgétaires) s’est appuyée sur une  nouvelle démarche (proposée par les consultants). L’évaluation de PE combine ainsi deux approches  de la définition des facilitateurs de performance.  Un document de référence complet avait été préparé et partagé entre les évaluateurs suffisamment  longtemps avant la visite qui leur a permis, lors de l’évaluation, de poser des questions éclairées. PE a  fourni l’essentiel des informations et a également communiqué ses résultats d'auto avant la visite.  L’équipe d’évaluateurs a beaucoup apprécié cette contribution, facilitant en termes de temps et  de ressources, la préparation de la démarche. Tous ces éléments ainsi rassemblés nous ont permis  de produire un rapport d'évaluation externe riche et utile.   PE sort d’une période de transition de cinq ans, consécutive à la fusion de l’ex‐ANPE et des Assédic, le  réseau opérationnel de l’Unédic (en charge de l’indemnisation du chômage). La fusion, qui a eu  lieu en 2009, a coïncidé avec la crise économique en Europe et l'augmentation concomitante du  chômage.  Les  années suivantes ont par conséquent été marquées par une période de transition  intensive, suivie d’une période de consolidation. Au cours de la visite il est apparu clairement aux  évaluateurs  que  PE  est  désormais  une  seule  et  unique  organisation,  qui  donne  la  priorité  à  l'amélioration, à l'innovation, à son changement d’image, et qui se recentre sur la délivrance de ses  services. Cela suppose d’accélérer les transitions vers l'emploi (par davantage d’activation précoce), de  mieux collaborer avec les travailleurs en transition et de devenir le partenaire privilégié des entreprises 
  • 3.   3  qui recrutent, de développer l’accès à des services en ligne plus nombreux et, de manière générale, de   fournir des services efficaces aux demandeurs d'emploi et aux employeurs.   2. Points forts   Les points forts de PE mis en évidence pendant la visite d'évaluation résultent de la mise en place  d’une organisation unifiée désormais consolidée, alliée à un haut niveau d'innovation, à une approche  claire  de  la  gestion  du  changement  et  d'une  stratégie  fermement  conduite  par  la  direction  qui  s’accompagne  d’une  forte  adhésion  du  personnel.  Il  faut  également  souligner  le  passage  de  son  système de gestion de la performance, d’une approche essentiellement orientée ressources à une  approche davantage fondée sur les résultats. Le plan stratégique Pôle emploi 2015 mettait l’accent  sur la nécessité d’alléger un reporting par trop complexe. En conséquence, le nombre d'indicateurs a  beaucoup diminué par rapport au système antérieur de gestion de la performance (le tableau de bord  mensuel présente désormais moins de 20 indicateurs, contre plus de 70 auparavant). La flexibilité  maintenant octroyée aux Directions régionales vise à leur donner davantage de marge de manœuvre.  Les régions peuvent fixer leurs propres objectifs et s’engager pour les atteindre. Ces principes sont  réaffirmés dans le « Projet stratégique Pôle emploi 2015‐2020 ». Par ailleurs, l’encadrement de haut  niveau à l’échelon régional peut bénéficier d’incitations financières liées à la performance de leur  région.  PE considère la mesure de la satisfaction des clients comme un moteur essentiel dans la mise en place  du  changement,  cherchant  à  recueillir  l’opinion  des  demandeurs  d'emploi  et  des  employeurs  à  l’occasion de l’élaboration de nouveaux dispositifs mais aussi pour mesurer leur perception quant à la  délivrance des services actuels. Les résultats des enquêtes de satisfaction sont rendus publics dans un  souci de transparence. De plus, le personnel est périodiquement interrogé avec un suivi régulier des  enseignements.   La  réflexion  préalable  sur  les  projets  opérationnels  nourrie  par  des  travaux  de  recherche  et  des  analyses fondées sur des données factuelles, fait partie intégrante de l’approche organisationnelle de  PE. Dans ce contexte, une attention particulière est accordée à l'évaluation des projets pilotes. Les  évaluations concernent également les évolutions en matière de performance et de processus aux  niveaux  national  et  régional.  PE  cite  de  nombreux  exemples  illustrant  le  recours  systématique  à  l’analyse  rigoureuse  des  projets  d’évolution  avant  qu'ils  ne  soient  généralisés.  La  réalisation  de  benchmarks internationaux alimente également la réflexion sur les évolutions stratégiques.  Plusieurs  projets  novateurs  en  cours  visent  à  améliorer  la  performance  par  la  mutualisation  des  savoirs  tels  que  le  « clustering »  qui  rassemble  des  agences  locales  opérant  dans  des  contextes  similaires  et  permet  d’en  comparer  la  performance  de  manière  pertinente,  ainsi  que  la  mise  en  œuvre d'un système de partage de bonnes pratiques dans le cadre de la démarche d'innovation. La  promotion de l'innovation à tous les niveaux de PE est assurée par une Direction au siège, tandis que 
  • 4.   4  les Directions régionales développent et accompagnent le processus d’innovation.   Un haut degré d'innovation est aussi clairement identifié dans le domaine du multi‐canal. Un travail  significatif est en cours et parmi les réalisations les plus récentes : mail.net (mise à disposition d'une  adresse électronique permettant aux demandeurs d’emploi de contacter leur conseiller référent). Ce  haut niveau d'innovation utilisant les technologies d’information et de communication (TIC) de pointe  a résolument le potentiel d’améliorer les services et les résultats tant du côté de la demande que de  l'offre sur le marché du travail. Le lancement imminent d’« Emploi Store » [juillet 2015] permettra à  PE de se positionner en tant que plateforme numérique de référence pour l’emploi en France. Cette  évolution davantage centrée sur la partie « demande » s’appuie sur des réussites déjà bien ancrées  telles que la gestion des grands comptes et les clubs RH.   L’un des points forts de PE réside dans la diversité de ses relations partenariales avec notamment les  conseils régionaux et départementaux, les collectivités territoriales, les organismes privés, les missions  locales,  les  grandes  entreprises,  les  associations  en  faveur  des  personnes  handicapées  et  des  associations de chômeurs (comités de liaison aux niveaux national et local). Le développement de  partenariats  entre  différents  acteurs  est  un  objectif  clairement  défini  à  PE  à  tous  les  niveaux  de  l'organisation. Ces partenariats visent à garantir la mise en œuvre, innovante et collaborative, des  politiques.   En matière de gestion des ressources humaines, la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et  des  compétences  (GPEC),  liée  aux  priorités  stratégiques  de  PE  et  à  un  marché  du  travail  en  perpétuelle  évolution  vise  à  garantir  le  meilleur  niveau,  tant  en  termes  de  compétences  que  d’effectifs, dans les quatre ans à venir. Cette démarche est renforcée par le système de coaching des  managers. Un baromètre social annuel permet au personnel d’exprimer son opinion qui, allié à un  indicateur « de qualité de vie au travail» (lequel est un des indicateurs de performance clés), souligne  le fort accent mis par PE sur le développement des compétences du personnel, de sa satisfaction et  de son accompagnement.   3. Effets de contexte  Les points forts de PE constatés lors de l’évaluation et décrits ci‐dessus ont été développés dans le  contexte particulier dans lequel opère PE. Parmi ces éléments de contexte figure le fait que PE est une  institution  nationale  publique  placée  sous  la  tutelle  du  Ministère  du  Travail,  de  l'Emploi,  de  la  Formation professionnelle et du Dialogue social et dotée de la personnalité morale et de l’autonomie  financière. Il dispose donc d’une indépendance opérationnelle relativement élevée. Cinq ministères  sont  représentés  au  sein  du  CA  de  PE  qui  contribuent  à  l’établissement  des  orientations  et  des  priorités  de  PE,  avec  les  partenaires  sociaux.  PE  peut  décider  de  façon  autonome  de  sa  propre  structure organisationnelle, de l’allocation du personnel, de ses services et de ses partenariats. Il  participe  également  à  de  nombreuses  instances  aux  niveaux  national,  régional  et  local  (Conseil 
  • 5.   5  national de l'emploi et de la formation professionnelle (CNEFOP) décliné au niveau régional (CREFOP)  et coordination au niveau local) qui pilotent la mise en œuvre des politiques du marché du travail.  Les  priorités  sont  précisées  dans  l’actuel  plan  stratégique  2015‐2020  et  sont  associées  à  une  convention tripartite qui prévoit, entre autres, le doublement de l’accompagnement renforcé pour les  demandeurs d’emploi qui en ont le plus besoin, passant de 230 000 bénéficiaires en 2014 à 460 000 à  la fin 2017. PE est en charge de la mise en œuvre de la plus grande partie des politiques actives du  marché du travail (PAMT) en France. Avec l’accent mis sur le renforcement de l’accompagnement des  DE qui en ont le plus besoin, la configuration de long terme des politiques actives pourrait aboutir, in  fine, à ce que cette proportion de PAMT délivrées par PE augmente.  L’accompagnement des entreprises par PE devrait également s’améliorer par la priorité donnée à  celles  qui  offrent  le  plus  grand  nombre  d’opportunités  aux  demandeurs  d’emploi  inscrits.  La  convention tripartite souligne également l’établissement de liens plus étroits avec les collectivités  locales et une déconcentration accrue.  Par  ailleurs,  PE  opère  dans  un  environnement  économique  assez  stable,  marqué  par  une  faible  croissance économique et un chômage relativement élevé. Les récentes réformes du marché du  travail n’ont pas encore montré d’effets significatifs sur l’emploi. Le taux de chômage global s’est  maintenu au niveau élevé de 10,3% en 2014, comparé à 10,3% en 2013 et 7,4% en 2008, touchant  particulièrement les jeunes, les seniors et les personnes peu qualifiées. Le chômage de longue durée a  augmenté (en proportion du chômage total), de 40,4% en 2013, à 43,2% au troisième trimestre 2014.  Le contexte  économique  présente d’importants défis pour  PE  dans  ses efforts pour améliorer le  fonctionnement du marché du travail et ainsi favoriser le retour à l’emploi. Dans ce contexte, le projet  stratégique actuel poursuit les ambitions précisées dans le plan précédent et souligne la nécessité de  d’accélérer les  transitions vers  l'emploi,  de  mieux  collaborer  avec  les  travailleurs en  transition,  de  devenir le partenaire privilégié des entreprises qui recrutent, de développer l’accès à des services en  ligne  plus  nombreux  et,  de  manière  générale,  de  fournir  des  services  efficaces  aux  demandeurs  d'emploi et aux employeurs.  4. Identification des bonnes pratiques existantes et potentielles   Les points forts de PE soulignés ci‐dessus sont révélateurs d'une innovation très élaborée dans ses  orientations actuelles et futures, qui s’accompagne d’un ensemble de bonnes pratiques potentielles,  pouvant  être  d'un  grand  intérêt  pour  les  autres  SPE.  Cela  inclut  la  Direction  de  l’Innovation  précédemment  évoquée,  en  charge  du  dispositif  « Innov’action »  qui  encourage  le  personnel  à  proposer en ligne sur un site dédié, des innovations ou des améliorations.   La  mise  en  place  d'équipes  de  conseillers  à  dominante  entreprise  est  un  modèle  d’organisation  considéré, par de nombreux SPE à travers le monde, comme une bonne pratique. Ce modèle et  l’innovation plus ancienne que représentent les Clubs RH, pourraient participer d’une évaluation des 
  • 6.   6  « meilleures  pratiques ».  Cette  approche  des  services  aux  entreprises  est  renforcée  par  la  tenue  régulière de réunions entre les conseillers à « dominante entreprise » et ceux qui accompagnent  essentiellement les demandeurs d’emploi.  Les innovations que sont « Mail.net » et « 100 % web » (incluant vidéo/chat et un service de prise de  rendez‐vous en ligne) ayant fait l’objet d’un pilote, pourraient devenir un modèle transférable de  bonnes pratiques innovantes. Il semble que ces innovations donnent jusqu'ici d'excellents résultats  avec  un  taux  élevé  de  satisfaction  des  usagers.  (Dans  ce  contexte,  il  convient  de  noter  qu’à  la  différence de nombreux autres SPE, il n’y avait pas de bornes tactiles dans l’agence de PE que nous  avons visitée ; or ce dispositif est particulièrement adapté aux demandeurs d'emploi ayant de faibles  compétences en informatique et/ou des problèmes d'illettrisme). D'autres SPE pourraient s’inspirer  utilement du plan de communication interne relatif à la stratégie du changement.   De nombreux SPE sous‐traitent les services d’accompagnement vers l’emploi pour les chômeurs de  longue durée et ceux qui sont le plus éloignés du marché du travail. C’est pour eux un moyen, entre  autres, de gérer les flux de demandeurs d’emploi et des services, notamment en période de chômage  élevé. PE a adopté une approche inverse, sous‐traitant les services pour les demandeurs d’emploi  prêts  à  occuper  un  emploi  afin  de  se  concentrer  sur  ceux  qui  nécessitent  un  accompagnement  approfondi et une mobilisation renforcée. Cette approche peut devenir un modèle intéressant de  bonne  pratique,  à  soumettre  à  évaluation  future.  La  méthode  de  recrutement  par  simulation  (modélisation  de  situations  de  travail  dans  un  environnement  de  formation)  qui  s’adresse  à  des  demandeurs  d’emploi  ayant  besoin  d’un  accompagnement  en  termes  de  motivation  et  de  placement, est particulièrement intéressante pour les autres SPE.  Le déploiement à venir de davantage de modules de formation en ligne pour le personnel, dans le  cadre d’un plan individuel de formation, de nature à favoriser entre autres un meilleur équilibre entre  vie personnelle et vie professionnelle, est à noter en particulier ; de même que le référentiel des  métiers en ligne. Ce référentiel associé aux formations fondés sur les compétences dans le contexte  d’un marché du travail qui évolue, est un modèle de bonnes pratiques potentielles en matière de  gestion des ressources humaines.   L'approche de la gestion du changement, notamment avec la façon d’en favoriser l’appropriation par  tout le personnel de PE, constitue réellement une bonne pratique. Elle pourrait servir de modèle aux  SPE qui envisagent de lancer une stratégie de changement décisive.   Il faut noter également que les points forts et les bonnes pratiques potentielles mentionnés ci‐dessus  ont été en partie réalisés dans un contexte d’accroissement des ressources financières et humaines  disponibles  au  sein  de  PE.  Ce  contexte  de  ressources  accrues  pourrait  influer  sur  le  caractère  transférable  de certaines bonnes pratiques vers d'autres SPE.    
  • 7.   7  5. Pistes d’améliorations des capacités et des résultats du SPE    De lui‐même, PE a déjà identifié les domaines où des évolutions sont attendues. Il est en effet difficile,  dans un contexte où tant de changements et d'innovations récentes sont à l’œuvre, d'identifier les  domaines  qui  nécessiteraient  davantage  d’attention.  L’identification  d’éventuelles  pistes  d’ajustement pourrait porter sur l’intensification du lien entre anticipation des évolutions du marché  du  travail  et  définition  des  objectifs,  et  l’établissement,  aux  niveaux  régional  et  local,  d’objectifs  pondérés.  D’autres évolutions au sein de PE sont à considérer parmi lesquelles l’approfondissement du dialogue  de performance et la promotion, auprès du personnel, de la contribution individuelle à l’ambition  collective. L'idée de lier la performance à la rémunération, à tous les niveaux (et pas uniquement  parmi les cadres dirigeants) peut être une piste intéressante. Des incitations collectives liées à la  performance pourraient être envisagées au niveau des équipes en charge du placement. Si les risques  d’effets  pervers  que  peuvent  générer  ces  incitations  doivent  être  pris  en  compte  dans  leur  élaboration, ils peuvent être limités par la mise en place d’incitations au niveau des équipes. Les  incitations  peuvent  être  monétaires  ou  non.  Ces  mesures  pourraient  s’accompagner  d’un  accroissement  plus  rapide  de  l’autonomie  accordée  au  niveau  local  (par  exemple  en  matière  de  dotation en personnel) en fonction des progrès en termes de performance, dans des domaines tels  que les ressources humaines, les technologies de l'information et de la communication, les politiques  actives du marché du travail, les partenariats et le marché du travail local.   Sur le plan opérationnel, il existe une marge de progrès concernant le profilage global approfondi des  demandeurs d'emploi, ainsi que l’orientation professionnelle pour laquelle une offre plus étoffée  pourrait être proposée avant le placement mais aussi un accompagnement des candidats en emploi.   PE pourrait se positionner en tant que « partenaire carrière » de référence auprès des demandeurs  d’emploi tout au long de leur vie professionnelle. Si le processus de suivi des demandeurs d’emploi  orientés vers les opérateurs externes s’améliore, il existe une marge de progrès dans le contrôle de  leurs résultats, en termes de formation et de placement, conformément à la nouvelle doctrine de  recours  aux  opérateurs  externes.  S’agissant  des  processus  opérationnels,  PE  propose  aux  demandeurs  d'emploi  et  aux  entreprises,  de  multiples  canaux  de  services  de  plus  en  plus  sophistiqués. Il faudrait peut‐être envisager de concentrer l’orientation des demandeurs d'emploi  vers le canal spécifique le plus approprié. Concernant les services aux employeurs, un bilan des lignes  directrices actuelles et la poursuite du développement des compétences du personnel pourraient  contribuer au renforcement de l’offre de services de PE en direction des entreprises.       
  • 8.   8  6. Recommandations   La première et principale recommandation à adresser à PE est de continuer dans sa voie actuelle de  changement  et  d'innovation.  Une  analyse  de  gestion  des  risques  –  y  compris  financiers  –  plus  clairement définie, permettrait de renforcer le processus de gestion du changement ainsi que le  niveau du contrôle qualité avant de généraliser de nouveaux projets. S’agissant des projets pilotes, et  des nouveaux services multi‐canal et numériques, il est important que ces éléments ne soient pas  cloisonnés mais, au contraire, fournis dans le cadre d’une offre de services intégrée   Concernant le développement futur des services de PE, une meilleure connexion avec les bases de  données et les travaux de recherche d'autres agences gouvernementales favoriserait la recherche sur  le marché du travail et donc, le développement de nouveaux services répondant aux futurs défis du  marché  du  travail.  Il  pourrait  être  aussi  intéressant  d’enrichir  d’informations  et  d’éclairages  supplémentaires le tableau de bord global de performance de PE, partagé à tous les niveaux, afin  d’impliquer davantage les conseilleurs à l’emploi dans le pilotage de performance.   L’amélioration  continue  de  la  nouvelle  stratégie  relative  aux  employeurs,  grâce  aux  nouveaux  services,  pourrait  utilement  s’appuyer  sur  les  réussites  avérées.  Dans  cette  optique,  il  serait  également important de s’assurer que l'attention accrue accordée aux demandeurs d'emploi les plus  éloignés du marché du travail ne porte pas préjudice à la qualité générale des candidats présentés par  PE aux employeurs en vue d’un recrutement.