Portrait réalisé par Jean-Michel Garrigues dans lequel il revient sur le parcours et les expériences de Nathalie Liebert- DRH France chez VWR, mais aussi sur les enjeux RH dans un Groupe Internationnal.
Portrait réalisé par Jean-Michel Garrigues dans lequel il revient sur le parcours et les expériences de Nathalie Liebert- DRH France chez VWR, mais aussi sur les enjeux RH dans un Groupe Internationnal.
La crise économique et financière renforce l'urgence de considérer le redressement de la compétitivité des entreprises comme une priorité nationale. La notion même de compétitivité est débattue, son acception variant au gré des travaux de recherche qui lui sont consacrés.
Les #innovateurs : Michel Zany (Cornilleau) et Laurent Fiard (Visiativ)CCI France
Qu’ils soient créateurs ou repreneurs, les Innovateurs qui figurent dans cet ouvrage ont été choisis spécifiquement par leur CCI parce qu’ils symbolisent cet esprit d’ouverture, propice aux découvertes et aux grandes avancées.
Présentant une diversité d’itinéraires, de secteurs d’activités, de tranches d’âge et de formations (CFA, lycées professionnels, campus des métiers, etc.), cet ouvrage a pour but de montrer aux jeunes que, loin d’être une voie de garage, la voie professionnelle ouvre des perspectives de carrières enrichissantes et évolutives. Les industriels peuvent également y découvrir l’extraordinaire potentiel de développement de ceux qu’ils forment et emploient.
Fondations l'essor d'une philanthropie familiale et professionnaliseeVTM Conseil
Transmission: commet la fondation qui favorise la cohésion familiale autour de ses valeurs, peut aussi devenir un outil de pérennisation du contrôle du capital des entreprises familiales.
Explication et illustration.
Cockpit est un magazine trimestriel destiné aux chefs d'entreprise, dirigeants, administrateurs, cadres d'état-major, responsables et exploitants des Banques Populaire
Au sommaire de ce numéro :
- Interview de Louis Schweitzer
- Dossier - Cession-transmission : des entreprises qui bougent
- Coaching - Osez le e-commerce !
- Votre argent - Dirigeants, comment optimiser votre rémunération ?
ETI, les contraintes fiscales et sociales qui les détournent de la FranceFondation iFRAP
Le secteur industriel de la France est avec 12,6 % du PIB le plus faible de l’Europe à 14. Certes, tous les pays en question ont subi une désindustrialisation marquée entre 2000 et 2010, mais la France est dans le peloton de tête, avec - 5,1 %.1 Les trois pays, qui vont faire l’objet du « benchmark » auquel nous allons nous livrer à partir de l’examen de deux groupes industriels français, font nettement mieux : pour l’Allemagne avec 23,7 %, ce n’est pas une surprise, mais ça l’est plus pour le Royaume-Uni avec 15,7 et 16,6 % pour la Belgique.
Ce qu'il fallait retenir de la conférence Frenchweb Day RH du 17 mars 2016.
Les informations disponibles dans ce rapport peuvent être réutilisées, sous réserve de citer les sources (intervenant concerné et Report Frenchweb Day Media).
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
La crise économique et financière renforce l'urgence de considérer le redressement de la compétitivité des entreprises comme une priorité nationale. La notion même de compétitivité est débattue, son acception variant au gré des travaux de recherche qui lui sont consacrés.
Les #innovateurs : Michel Zany (Cornilleau) et Laurent Fiard (Visiativ)CCI France
Qu’ils soient créateurs ou repreneurs, les Innovateurs qui figurent dans cet ouvrage ont été choisis spécifiquement par leur CCI parce qu’ils symbolisent cet esprit d’ouverture, propice aux découvertes et aux grandes avancées.
Présentant une diversité d’itinéraires, de secteurs d’activités, de tranches d’âge et de formations (CFA, lycées professionnels, campus des métiers, etc.), cet ouvrage a pour but de montrer aux jeunes que, loin d’être une voie de garage, la voie professionnelle ouvre des perspectives de carrières enrichissantes et évolutives. Les industriels peuvent également y découvrir l’extraordinaire potentiel de développement de ceux qu’ils forment et emploient.
Fondations l'essor d'une philanthropie familiale et professionnaliseeVTM Conseil
Transmission: commet la fondation qui favorise la cohésion familiale autour de ses valeurs, peut aussi devenir un outil de pérennisation du contrôle du capital des entreprises familiales.
Explication et illustration.
Cockpit est un magazine trimestriel destiné aux chefs d'entreprise, dirigeants, administrateurs, cadres d'état-major, responsables et exploitants des Banques Populaire
Au sommaire de ce numéro :
- Interview de Louis Schweitzer
- Dossier - Cession-transmission : des entreprises qui bougent
- Coaching - Osez le e-commerce !
- Votre argent - Dirigeants, comment optimiser votre rémunération ?
ETI, les contraintes fiscales et sociales qui les détournent de la FranceFondation iFRAP
Le secteur industriel de la France est avec 12,6 % du PIB le plus faible de l’Europe à 14. Certes, tous les pays en question ont subi une désindustrialisation marquée entre 2000 et 2010, mais la France est dans le peloton de tête, avec - 5,1 %.1 Les trois pays, qui vont faire l’objet du « benchmark » auquel nous allons nous livrer à partir de l’examen de deux groupes industriels français, font nettement mieux : pour l’Allemagne avec 23,7 %, ce n’est pas une surprise, mais ça l’est plus pour le Royaume-Uni avec 15,7 et 16,6 % pour la Belgique.
Ce qu'il fallait retenir de la conférence Frenchweb Day RH du 17 mars 2016.
Les informations disponibles dans ce rapport peuvent être réutilisées, sous réserve de citer les sources (intervenant concerné et Report Frenchweb Day Media).
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...
De filiale du groupe bosch à ETI
1. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI :
COMMENT BOSCH REXROTH
FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Étienne PIOT, président d’Aventics et président du pôle de compétitivité Mont-Blanc Industries
Le 14 octobre 2014
Séminaire Aventures Industrielles
2. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI : COMMENT BOSCH REXROTH FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
2
Fondée à Paris en 1947‚ la Compagnie parisienne d’outillage à air comprimé s’im-
plante en Haute-Savoie en 1961. Achetée par Bosch en 1984‚ elle devient Bosch
Rexroth Fluidtech en 2003. L’entreprise conçoit et produit des valves pneuma-
tiques‚ des vérins pneumatiques et hydrauliques, ainsi que des solutions clients
pour trois secteurs cibles : l’agroalimentaire‚ l’automobile et l’industrie lourde. En
2011, Bosch juge cette activité désormais non stratégique et décide de la céder. Les
dirigeants de la filiale doivent alors entreprendre un travail complexe de découpage
pour “extraire” cette société d’un Groupe où les activités sont très imbriquées. Ils
doivent surtout faire leur deuil et inventer pour leur entreprise un nouveau destin
en dehors de Bosch. Pour compenser la perte de certaines fonctions auparavant
assurées par le Groupe, la nouvelle société, Aventics, noue des partenariats avec
d’autres entreprises de son territoire à travers le pôle de compétitivité Mont-Blanc
Industries, dont son président, Étienne Piot, a pris la direction.
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
3. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI : COMMENT BOSCH REXROTH FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
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EXPOSÉ
Après ma formation à l’École supérieure de commerce de Rouen, j’ai commencé ma carrière dans
le marketing, d’abord chez un constructeur de pompes à béton, puis chez Jeumont Schneider,
dans la division télécommunications. C’est lorsque cette activité a été cédée à Bosch que j’ai
rejoint le Groupe.
J’ai ensuite évolué du marketing vers le contrôle de gestion, qui correspondait à ma formation
initiale. J’ai été le tout premier non Allemand à assurer le contrôle de gestion de la division
injection diesel, en Allemagne, puis j’ai rejoint la direction générale du contrôle de gestion du
Groupe, qui s’occupait également des opérations de fusion acquisition.
On m’a alors proposé de retourner en France pour prendre la direction d’une filiale implantée à
Bonneville, en Haute Savoie, dans le secteur des composants et systèmes pneumatiques. Cette
mission devait initialement durer quatre ans, mais elle a été prolongée plusieurs fois et cela fait
maintenant dix-huit ans que j’occupe ce poste.
Un peu d’histoire
En 1947, c’est à dire en pleine période de reconstruction, la Compagnie générale d’électricité
et le groupe Empain Schneider créent ensemble la Compagnie parisienne d’outillage à air
comprimé (CPOAC). Installée dans un premier temps à Bezons, en Val d’Oise, l’entreprise se
trouve rapidement à l’étroit dans ses locaux. Elle profite du grand programme de décentralisation
lancé par le général de Gaulle au début des années 1960 pour se doter d’une usine de 4 000 m2 à
Bonneville, ce qui lui permet de se rapprocher de l’écosystème du monde du décolletage et des
fournisseurs dont elle a besoin.
À la suite des élections de 1981, le président Mitterrand engage un programme de nationalisations
qui vise l’un des deux actionnaires, la Compagnie générale d’électricité, devenue aujourd’hui
Alcatel Lucent. Comme cette entreprise était par ailleurs en phase de recentrage sur l’électricité et
les télécommunications, CPOAC n’y avait de toute façon plus vraiment sa place. Quant à l’autre
actionnaire, Empain Schneider, il était alors accaparé par la faillite de Creusot Loire. L’activité
CPOAC est mise en vente et c’est Bosch qui la rachète en 1984. Alors que CPOAC était une
entreprise généraliste et que son chiffre d’affaires était réalisé essentiellement en France, Bosch
en fait une entreprise spécialisée dont le marché devient mondial.
En 2001, à la faveur de la dislocation du groupe Mannesmann, Bosch rachète la société
Mannesmann Rexroth et la fusionne avec ses propres activités d’automation, sous le nom de
Bosch Rexroth Fluidtech.
En 2011, après avoir essayé en vain de renforcer l’activité pneumatique par une croissance
externe, le Groupe annonce que cette activité n’est plus stratégique et qu’il a l’intention de
la céder. Un compromis de vente est signé en octobre 2013 avec le fonds d’investissement
germano scandinave Triton. Le 31 janvier 2013 à minuit, l’entreprise Bosch Rexroth Fluidtech
4. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI : COMMENT BOSCH REXROTH FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
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sort du Groupe Bosch pour devenir la propriété de Triton et, quelques mois plus tard, prendra le
nom d’Aventics.
Le temps du deuil
Lorsque, en juillet 2011, j’ai appris la décision de la direction de céder Rexroth Fluidtech, j’ai eu
l’impression que le ciel me tombait sur la tête. Cela faisait plus de vingt-cinq ans que je travaillais
chez Bosch et j’appréciais beaucoup cette entreprise. En quelques mois, je suis passé par les
différentes étapes de la courbe de deuil décrite par Elisabeth Kübler Ross : sidération, déni,
colère, dépression, tristesse, acceptation, pardon, quête du sens, renouveau, sérénité retrouvée.
J’ai finalement acquis la conviction que la technologie du pneumatique conservait un avenir,
que cet avenir serait sans doute meilleur en dehors du Groupe, dans une entité autonome, et
que m’engager dans cette nouvelle expérience serait le seul moyen de préserver l’emploi des
personnes que je dirigeais à Bonneville.
Défaire le puzzle
Extraire l’entité pneumatique du Groupe Bosch pour l’externaliser présentait de redoutables
difficultés techniques.
Les activités du Groupe, organisées de façon à utiliser toutes les synergies possibles, sont très
imbriquées. Les activités commerciales, par exemple, sont organisées par pays, et l’activité
pneumatique n’avait pas de réseau commercial spécifique. Il a fallu “extraire” les vendeurs qui
s’occupaient de matériels pneumatiques de chacune des sociétés de vente des différents pays où
Bosch est présent. Il en est allé de même pour les achats et pour l’informatique. Ce découpage
très minutieux a pris beaucoup de temps.
Gérer l’inconnu
La plus grande difficulté était de piloter le changement et de gérer la transition alors que personne
ne savait à l’avance vers quoi nous nous dirigions. Aujourd’hui, il est facile de retracer ce qui
s’est passé, mais à l’époque, l’histoire n’était pas écrite…
Ma grande préoccupation était de savoir comment motiver les équipes pour éviter que le bateau
ne se mette à tanguer et que trop de monde saute par dessus bord, alors que j’étais moi même
dans le brouillard. Je devais absorber les doutes et transmettre de la confiance.
La première étape consistait à me forger ma propre conviction. Une fois cette phase franchie, j’ai
consacré tous mes efforts à faire partager cette conviction aux autres membres de l’entreprise.
5. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI : COMMENT BOSCH REXROTH FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
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Pour cela, j’ai instauré une communication intense, proactive et transparente avec les membres
du comité de direction, les représentants du personnel, les salariés. Pendant deux ans, au cours de
réunions nombreuses et parfois très longues, je leur expliquais où nous en étions et ce qui allait
se passer. Souvent, je ne disposais que d’informations partielles et je ne pouvais pas répondre
à toutes leurs questions. Je leur disais : « Je ne sais pas, mais à mon avis, voilà ce qui va se
passer… » Je préférais faire des commentaires personnels plutôt que ne rien dire. J’essayais
d’être le plus honnête et sincère possible.
Un autre élément important a été le fait que, dès le début, j’ai dit clairement que je resterais à
mon poste : « J’aime bien Bosch, mais puisque l’entreprise sort du Groupe, je sors avec vous. »
Je ne me voyais pas quitter le navire au moment où il entrait dans la zone des tempêtes.
La relation de confiance que nous avons réussi à nouer a joué un rôle majeur dans la réussite de
la transition. Sur tous les sujets pour lesquels le comité d’entreprise a dû être consulté, comme
la réintégration des commerciaux chargés des produits pneumatiques, les syndicats se sont
prononcés favorablement. Entre juillet 2011 et aujourd’hui, il n’y a pas eu un seul mouvement
social ni une seule heure de grève. Le turn over actuel est de 0,8 %, ce qui est très faible dans une
région aussi industrialisée que la nôtre.
La dernière étape a consisté à choisir un nouveau nom pour l’entreprise. Nous ne pouvons plus
utiliser le nom de Bosch et nous n’avions le droit de mentionner celui de Rexroth que pendant
un an après la sortie du Groupe. Nous avons lancé le processus au printemps dernier et c’est le
nom d’Aventics qui a été choisi.
Aujourd’hui, le groupe Aventics comprend cinq filiales industrielles implantées en Allemagne,
en Hongrie, aux États Unis, en Chine et en France, et vend ses produits dans
quarante pays.Au total, le Groupe emploie 2 100 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 400
millions d’euros. Son siège se situe à Hanovre, en Allemagne. Il est dirigé par un directoire de
trois personnes : un directeur général qui est en même temps le patron commercial, un directeur
de la recherche et développement (R&D) et un directeur financier.
Aventics France
La filiale française emploie 370 personnes et son chiffre d’affaires s’élève à 70 millions d’euros.
Elle possède quatre établissements : le site industriel de Bonneville et trois établissements
commerciaux.
Trois grands marchés
Les composants produits à Bonneville pèsent de 0,01 gramme à plus de 100 kilogrammes,
avec des séries allant de 1 à 300 000 exemplaires. Nous intervenons sur trois grands marchés :
l’agroalimentaire, avec notamment des composants pour des machines d’embouteillage ; le
ferroviaire ; l’industrie lourde, en particulier la production d’aluminium qui nécessite des vérins
spécifiques.
Priorité à la R&D
Les tendances actuelles de la pneumatique vont vers une miniaturisation de plus en plus poussée,
des produits moins consommateurs d’énergie, moins coûteux, plus rapides, plus résistants,
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et intégrant à la fois mécanique, électronique et informatique. La compacité des composants
permet de réduire les volumes, de produire avec des machines elles mêmes de taille plus réduite,
d’embarquer ces composants dans des éléments en mouvement, comme les bras de robots.
L’électronique intégrée permet de communiquer avec eux via les nouveaux protocoles Ethernet
et de les configurer en ligne.
Tous nos composants sont entièrement conçus à Bonneville. Nous investissons 8 % du chiffre
d’affaires dans la R&D, ce qui correspond à 13 % de nos effectifs. Nous venons de lancer une
nouvelle génération de valves qui sont 45 % plus compactes que la moyenne de ce que l’on
trouve sur le marché mondial, et 65 % plus économes en énergie. Le corps de nos valves est
fabriqué en plastique injecté, technologie dans laquelle nous avons acquis un savoir faire de
pointe.
Un centre de formation
Nous avons créé sur le site de Bonneville un centre de formation à nos technologies (technologies
de puissance et leurs applications, pneumatique, hydraulique), mais également au Lean
manufacturing et au Lean management, méthodes que nous mettons en œuvre dans l’entreprise
depuis une dizaine d’années. Avant 2004, nos machines étaient regroupées par technologie
(fraisage, tournage, etc.) ou par utilisation. Nous les avons réorganisées selon cinq flux de
valeur qui partent de la matière première ou des composants pour aller jusqu’au contrôle final.
L’ensemble de ces flux est tiré par les commandes.
Le B to B to C
Nous avons défini une vision intitulée Ambition 2020 qui vise à renforcer notre orientation
client, en prenant en compte non seulement les attentes de nos clients, mais aussi celles des
clients de nos clients, c’est à dire en passant du B to B au B to B to C.Au lieu de nous borner aux
attentes d’un client qui est constructeur de machines d’embouteillage, par exemple, nous nous
interrogeons sur les besoins de l’utilisateur de ces machines.
Le pôle Mont Blanc Industries
Aventics France fait partie de la Fédération des Industries Mécaniques au travers du syndicat
Artema. Elle travaille en partenariat avec l’université de Savoie et l’école d’ingénieurs Polytech
d’Annecy Chambéry. Enfin, elle est membre du pôle de compétitivité Mont Blanc Industries,
que j’ai contribué à fonder et dont je suis devenu président en 2009.
Un pôle constitué de PME et TPE
Le pôle Mont Blanc Industries réunit plus de 310 adhérents, dont 59 % de très petites entreprises
(TPE), 32 % de petites et moyennes entreprises (PME) et 9 % de grandes entreprises. Ensemble,
elles représentent 25 000 emplois et un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros, dont environ 60
% sont réalisés à l’export.
Six domaines d’action
Les grands domaines d’action du pôle sont la performance collaborative, la performance
7. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI : COMMENT BOSCH REXROTH FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
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industrielle, les ressources humaines, l’intelligence économique, l’environnement socio
économique et la performance internationale. Ces six axes recouvrent cent dix activités ou
projets. En matière d’intelligence économique, par exemple, nous avons créé un système de
veille et nous proposons à nos adhérents un abonnement généraliste ainsi que des compléments
spécialisés en fonction de leurs activités.
Innover dans l’organisation des entreprises
À l’origine, les pôles de compétitivité étaient tournés essentiellement vers l’innovation
technologique. Au sein de Mont Blanc Industries, nous encourageons l’innovation dans tous les
domaines et notamment dans l’organisation des entreprises, ce qui est particulièrement important
pour des TPE et PME.
Nousavons,parexemple,crééungroupementd’entreprisespourmettreencommundesfonctions
qu’une PME de cinquante personnes n’a généralement pas les moyens de s’offrir, notamment la
gestion des ressources humaines, la qualité, les achats, les méthodes, etc. Nous avons également
constitué trois groupes d’entreprises souhaitant développer des stratégies commerciales et de
marketing communes, l’un dans l’aéronautique, l’autre dans l’automobile et le troisième dans le
médical. Le groupe automobile est en train de préparer l’implantation de plusieurs entreprises
de décolletage sur le continent nord américain. Quatre entreprises du groupe aéronautique, dont
le chiffre d’affaires va de 3 à 10 millions d’euros, ont décidé de créer un groupement d’intérêt
économique (GIE) afin de se rendre plus visibles pour des donneurs d’ordres comme Airbus ou
Zodiac. Cette démarche porte ses fruits : un groupe de quinze acheteurs de Zodiac est venu les
rencontrer récemment.
Création d’un fonds d’investissement
En s’appuyant sur les banques locales (Crédit Agricole des Savoie et Banque Populaire), le
pôle s’est doté d’un fonds d’investissement d’un montant de 30 millions d’euros, baptisé Arve
Industries Capital. L’objectif est de financer le développement des entreprises, que ce soit par la
croissance interne ou externe, de façon à permettre l’émergence de PME et d’ETI (entreprises
de taille intermédiaire).
Le label Mont Blanc Excellence Industries
Enfin, nous avons créé un label, Mont Blanc Excellence Industries, avec deux grandes missions.
La première est l’amélioration continue des entreprises du pôle. Le label organise des diagnostics
à 360 degrés menés par des professionnels et portant à la fois sur la stratégie de l’entreprise, sa
politique industrielle, sa politique commerciale, etc. À l’issue de l’audit, un plan d’action est
discuté entre l’entreprise et le pôle de compétitivité pour une période de deux ans, qui représente
la durée de validité du label. Nous croyons beaucoup à cette démarche, qui pousse les entreprises
à construire une stratégie basée sur un diagnostic solide.
La deuxième grande mission du label est de contribuer à la notoriété et à la valorisation des
entreprises du territoire, de façon à inciter les donneurs d’ordre à les sélectionner. À ce jour, 33
entreprises ont été labellisée et 39 autres sont en cours de labellisation.
Les effets positifs du pôle
Les patrons de PME et de TPE sont généralement très individualistes. L’une des vertus du pôle
de compétitivité a été de leur apprendre à travailler ensemble. Il y a quinze ans, les décolleteurs
8. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI : COMMENT BOSCH REXROTH FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
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ne se parlaient pas et même s’évitaient. Ils s’observaient à la jumelle pour voir combien de
camions sortaient de chez le concurrent… Depuis la création du pôle, ils se sont habitués à
se rencontrer et ont appris à se connaître. Peu à peu, ils comprennent que leur voisin n’est pas
forcément leur concurrent le plus dangereux et qu’ils peuvent faire des choses ensemble.
La crise de 2008-2009 a également joué un rôle important dans cette évolution. Les entreprises
ont littéralement vu le sol s’effondrer sous elles. Ma société a perdu 45 % de son chiffre d’affaires,
d’autres ont perdu 50 ou 60 %. Cela a beaucoup contribué à rapprocher les chefs d’entreprises.
Bien sûr, rien n’est simple, mais ils constatent que les entreprises qui se regroupent réussissent
souvent à émerger en tant que leaders dans leur domaine.
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DÉBAT
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Un intervenant
Quel est le bilan de cette opération pour votre société ?
Étienne Piot
Nousn’avonspasencoreréaliséunexercicecompletentantqu’Aventics,maislechiffred’affaires
est en croissance par rapport à 2013. L’entreprise est également devenue plus profitable, entre
autres parce que nous sommes débarrassés d’un certain nombre de contraintes et de contributions
plus ou moins volontaires imposées par le Groupe…
Un intervenant
Qu’en est il pour Bosch ? Le Groupe est-il satisfait de cette opération ou la regrette t il ?
Étienne Piot
J’espère qu’il la regrette, mais je n’en sais rien…
Guy Maugis (président de Bosch France)
Il est un peu tôt pour établir un bilan. Lorsqu’un groupe se sépare d’une filiale qui perd de
l’argent, l’effet est immédiat. Ce n’est pas le cas ici : l’activité pneumatique de Bosch était plutôt
à l’équilibre.
Bosch a pris une décision stratégique fondée sur la conviction que les commandes pneumatiques
n’existeraient plus d’ici dix ans et qu’elles seraient remplacées par des commandes électriques.
Tout le monde ne partage pas cette analyse. Si le pneumatique tient ses promesses et réussit à
réduire le temps de réponse avec des coûts plus faibles et un contrôle commande performant, on
pourra conclure que Bosch s’est trompé. Mais on ne le saura que plus tard.
Cela dit, certains estiment d’ores et déjà qu’il est dommage pour Bosch d’avoir pris cette décision
alors que le Groupe, depuis quelques années, s’était doté de la palette complète des solutions
d’automation. Aujourd’hui, pour certaines offres clients, les commerciaux de Bosch doivent
renvoyer à des produits fabriqués par d’autres…
Une nouvelle culture d’entreprise ?
Un intervenant
Cherchez vous à préserver la culture Bosch ou à vous donner une culture nouvelle ?
Étienne Piot
Je me sentais parfaitement à l’aise dans cette culture et j’essaie de la préserver. J’avais
particulièrement apprécié, lors de la crise de 2008, la décision de préserver le patrimoine de
l’entreprise et, pour cela, de ne pas licencier les salariés. Nous avons appliqué cette politique à
Bonneville et, au lieu de mettre les salariés en chômage partiel, nous avons organisé un énorme
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programme de formation pour leur faire passer des CQPM (certificats de qualification paritaire
de la métallurgie). Pour certains, il s’agissait du premier diplôme qu’ils obtenaient de leur vie.
Un intervenant
La culture de Bosch est elle compatible avec les orientations de votre nouvel actionnaire ?
Étienne Piot
Pour le moment, je ne vois pas de contradiction majeure.
Un intervenant
Vos relations avec les représentants du personnel sont elles régies de la même façon que chez
Bosch ?
Étienne Piot
Nous sommes en France et nous n’appliquons pas le modèle de la cogestion allemande, mais le
modèle français. Cela dit, il faut relativiser les clichés. Nous n’avons pas enregistré une seule
heure de grève alors que le siège, à Hanovre, a connu plusieurs débrayages avec manifestations
dans la cour de l’usine.
La communication vers les salariés
Un intervenant
En cas de projet de cession de l’entreprise, la loi Hamon donne l’obligation aux dirigeants d’en
avertir les salariés de façon à ce qu’ils puissent éventuellement se porter acquéreurs. La plupart
des gens s’insurgent contre cette nouvelle règle. Votre expérience tend à prouver que l’on a tout
à gagner à informer les salariés très en amont de ce qui se passe.
Étienne Piot
Je partage votre avis. Les gens sont généralement beaucoup plus intelligents qu’on ne l’imagine
et capables de comprendre bien des choses. Par ailleurs, nous sommes tous des citoyens et nous
avons tous le droit de vote, ce qui nous donne le droit de réclamer le même niveau d’information.
Naturellement, à certains moments très précis, par exemple en période de négociations, on ne
peut pas tout dire. Mais de façon générale, c’est lorsque l’on opte pour le rapport de force que
l’on rencontre les pires obstacles.
Guy Maugis
En Allemagne, une décision du conseil d’administration susceptible d’affecter l’organisation de
l’entreprise doit être notifiée dans les quinze jours aux représentants du personnel. Le jour où
le conseil d’administration de Bosch s’est posé la question du devenir de la pneumatique, il a
envisagé soit de conforter cette activité, soit de la vendre, et il a fait état de cette alternative et de
sa perplexité aux syndicats, ce qui a créé immédiatement une grande inquiétude chez les salariés.
Un intervenant
Quand ce sont les concurrents de l’entreprise qui révèlent ce genre d’informations, c’est bien
pire !
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Un intervenant
Le fait d’être tous “sur le même radeau” comme vous l’étiez avec vos salariés crée souvent une
solidarité très forte.
Étienne Piot
Cela n’a rien de mécanique : on peut aussi se replier sur la peur et le chacun pour soi. Le
rôle du dirigeant est très important pour créer de la confiance et donner les bonnes impulsions.
Cela prend du temps et peut être assez répétitif. Souvent, à la fin des réunions, les salariés me
disaient : « Dans ce que vous nous avez dit, il n’y a rien de nouveau ! » Je leur expliquais que les
choses suivaient leur cours et qu’en effet, il n’y avait rien de nouveau. Mais ces réunions étaient
très importantes car elles montraient qu’il n’y avait pas d’élément imprévu et cela contribuait à
rassurer les salariés.
Ambition et autonomie
Un intervenant
Votre discours est empreint d’une sérénité qui me surprend. Vous ne vous êtes plaint ni des 35
heures, ni du gouvernement, ni de la crise, ni de la concurrence chinoise. C’est à peine croyable !
Étienne Piot
Dans la culture de Bosch, chaque filiale doit se battre pour assurer sa crédibilité, et les filiales
françaises plus que les autres. Il n’est pas toujours facile de “vendre” la France, en particulier
depuis dix ans. Le coût du travail, le différentiel de compétitivité et l’image de notre pays ne
donnent pas très envie d’y investir. C’est la raison pour laquelle, au sein d’Aventics comme
auparavantauseindeBosch,jepoussemeséquipesàêtreenpermanenceuneforcedeproposition,
à la fois pour défendre notre position et pour apporter des idées à l’ensemble du Groupe. Nous ne
devons pas nous mettre dans une situation d’attente mais adopter une attitude proactive et être
capables de mener une réflexion autonome. C’est ce qui nous a poussés à définir dès maintenant
notre stratégie Ambition 2020 et à essayer de la faire partager au Groupe.
Un intervenant
Vous disposez donc d’une certaine autonomie au sein d’Aventics ?
Étienne Piot
Il y a deux formes d’autonomie, celle qui se concède et celle qui se prend…
L’ancrage local
Un intervenant
Le pôle Mont Blanc Industries a par définition vocation à servir le territoire sur lequel il est
implanté. Or, votre société est une filiale d’un groupe mondial. Comment votre implication dans
le pôle est elle perçue ?
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Étienne Piot
Pendant mes premières années à Bonneville, je ne me suis pas du tout préoccupé du territoire
sur lequel nous sommes implantés. Je me consacrais à mon travail et je ne cherchais pas à me
constituer un réseau. Je m’y suis mis peu à peu et, aujourd’hui, je m’en félicite. En quittant
Bosch, nous avons perdu un certain nombre de fonctions qui étaient assurées par le Groupe et
qu’Aventics ne pourra pas prendre en charge de la même façon ; nous allons devoir essayer d’y
suppléer en engageant des partenariats avec des entreprises locales.
Auparavant,parexemple,nouspouvionsbénéficierd’auditscroiséssurlaqualité :unresponsable
qualité d’une autre usine Bosch venait évaluer notre usine et réciproquement. Nous sommes en
train de mettre en place le même genre de dispositif avec des entreprises locales.
Un intervenant
Que pense la direction d’Aventics de votre implication personnelle à la présidence du pôle ?
Guy Maugis
Tant que les résultats de la filiale sont bons, elle ne doit pas regarder de trop près l’agenda de
son directeur…
Un intervenant
Les entreprises allemandes font elles la même chose ?
Étienne Piot
En Allemagne, la taille des entreprises est généralement deux ou trois fois plus grande qu’en
France et elles disposent de structures plus étoffées.
Un intervenant
Si l’entreprise est rachetée par un autre grand groupe, continuerez vous à entretenir votre réseau
local ?
Étienne Piot
Tout dépendra de qui sera l’acheteur…
La concurrence
Un intervenant
Qui sont vos concurrents et comment se sont ils comportés pendant votre sortie du Groupe ?
Étienne Piot
Le leader mondial de la pneumatique est une société japonaise, SMC. Le numéro deux est une
entreprise allemande, Festo. Viennent ensuite Parker et Norgren. Nous arrivons en cinquième
ou sixième position. Tous nos concurrents ont suivi de près notre évolution et s’en sont donné à
cœur joie auprès de nos clients : « N’achetez pas chez eux, ils vont bientôt disparaître. » Nous
avons subi des attaques commerciales vigoureuses et perdu des parts de marché.
13. DE FILIALE DU GROUPE BOSCH À ETI : COMMENT BOSCH REXROTH FLUIDTECH EST DEVENUE AVENTICS
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6Et après ?
Un intervenant
L’un d’entre eux ne pourrait il tenter de vous racheter dans quelques années ?
Étienne Piot
Une consolidation serait envisageable, sans doute pas avec le numéro un ou le numéro deux, en
raison des règles de la concurrence, mais peut être avec une autre entreprise.
Un intervenant
Pour combien de temps le fonds Triton a t il investi dans votre entreprise ?
Étienne Piot
L’horizon est de cinq à sept ans. À l’issue de cette période, nous devrons envisager soit la revente,
soit l’introduction en Bourse. En attendant, l’objectif de Triton est parfaitement aligné avec le
nôtre : il s’agit de développer l’activité pour la valoriser au mieux au moment de la sortie.
Présentation de l’orateur :
Étienne Piot : Sup de Co Rouen ; président chez Aventics SAS, il a été directeur controlling de la
division Diesel du Groupe Bosch puis directeur controlling groupe, toujours chez Bosch ; il est
également président du pôle de compétitivité du pôle Mont-Blanc Industries.
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