Le secteur associatif au Maroc fait face à des enjeux complexes, oscillant entre un développement croissant et des défis de gestion, de ressources et d'individualisme. Malgré une forte adhésion et des valeurs de solidarité, le risque de banalisation menace l'identité et la mission des associations. Pour assurer la pérennité, il est crucial d'implémenter des stratégies de marketing relationnel et de clarifier les projets associatifs afin de mieux répondre aux attentes des membres et de l'environnement.

1. ROYAUME DU MAROC
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ORMVA-TF
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SUBDIVISON SER
ERFOUD
Réalisé par : Mohamed OURAHOU
Juillet 2003

2. CHAPITRE I
LES NOUVEAUX ENJEUX
«L’individu s’oppose à la collectivité, mais il s’en nourrit »
Andrée Marlaux
« L’homme n’accepte le changement que dans la nécessité ; il
ne conçoit la nécessité que dans la crise »
Jean Monnet
Le secteur associatif connaît actuellement un fort développement de point de
vue de nombre d’organisations relevant de la loi de 1958. Mais, ce secteur
apparaît entre un dilemme de fragilité, de tiraillement entre sa générosité
originelle et ses contraintes de gestion, entre l’ampleur de travail à accomplir et
son manque chroniques de ressources humaines et matérielles. Et malgré, les
créations et les adhésions ne cessent d’augmenter dans nos jours où on constate
le dévelpoppement d’individualisme. Devant ces paradoxes la question clé reste
posée : celle de la place et du rôle du secteur associatif dans notre société ?.
Dans ce chapitre on va mettre en lumière :
 les grandes forces qui pésent sur ce secteur en disntinguant les
tendances de nature socio-culturelle (engagement, valeurs, …) et
les tendances de nature économique (emploi, budget, temps
disponible,….);
 Organisation de ces éléments en opportunités/contraintes, pointant
ainsi les enjeux actuels et futurs ;
 Elaborer un diangnostic démontrant la nécessité, pour un secteur en
danger de banalisation, de se doter d’outils adaptés (démarche du
marketing relationnel)
I- L’enegagement dans les associations
Il doit être analyés en deux volets :
- Quantitatif pour cerner d’abord le phénomène des adhésions ;
- Descriptif afin d’identifier les caractéristiques socio-démographiques de
ceux qui consomment les services de l’association ou ceux qui exercent
une responsabilité

3. On constate que :
 Les marocains s’associent de plus en plus ; avec un pourcentage
imortant de non adhérent aux enevirons de 70% ;
 Les hommes participent dans le cadre asociatif plus que les femmes
qui constituent environ 50 % de la population marocaine ;
 En terme d’âge, les plus jeunes s’associent plus (15-19 ans) ; le
taux le plus bas est celui de 20-24 ans à cause de leur début
d’insertion dans la vie professionnelle et dans les études
supérieures.
 L’engagement est maximum chez les professions intermédiaires, les
élèves, tandis qu’il est minimal pour les employés, les agriculteurs,
les ouvriers et les femmes.
 Le taux d’adhésion n’est pas coréélé avec le niveau de diplômes,
 Les célibataires adhérent plus que les veufs, divorcés et mariés.
 Le taux d’adhésion par type d’association diminue selon l’ordre
suivant : sportive, culturelle, confessionnelle, défense de la nature.
 Les multi adhésions sont rares et stables dans le temps ;
 Le taux de responsabilité/adhérents reste presque stable : il ya
effectivement une baisse du temps moyen passé par les bénévoles
actifs dans les associations.
 L’âge de 35-54 ans représente un taux de responsabilité élevé.
II- Le paradoxe de l’individualisme
On relève que les marocains sont de nature soialiste, et s’associent de plus en
plus malgré l’indivdualisme qui ne cesse de se développer ; on parle alors de
l’individualisme collectif : « on n’est soi que par rapport à autrui ».
Le développement de l’individualisme n’est du qu’à la perte d’identité de
chaque individu. En effet, la confiance des citoyens à leurs institutions (partis,
syndicats, état,….) est en descendance.
Ces comportement de repli sur soi poussent l’individu à la recherche de
groupes d’appartenances plus poches. C’est la cause d’augmentation des
adhérents dans les associations : l’espace associatif est considéré comme un
espace de liberté où les individus peuvent échanger ey mener des projets
communs dans un climat d’estime réciproque et de solidarité.

4. III- Les conditions de vie
- La précarisation de l’emploi et l’augmentation du chômage ;
- Le temps libre augemente et le temps de travail diminue ;
- Les dépenses des ménages se concertissent de plus en lus en
habillement et équipements par rapport à l’alimentation et au
logement. Le poste culture connaît un net tassement.
IV- Le développement du tertiaire
A l’éhelle mondiale, la tertiarisation a connu ces dernières années un
dévelopopemnt important dont s’inscrit : la vente des services et les associations.
V- L’accroissement de la concurrence
On distingue trois (3) niveaux de concurrence :
 La concurrence directe : associations offrant des services proches ;
 La concurrence indirecte : associations offrant des activités ou des
projets de substitution ;
 La concurrence globale : pratiques de substitution non réalisées
dans le cadre associatif.
Chaque association est devant un marché de concurrence.
• Un secteur hétérogène :
On distingue trois (3) sortes de structures :
 Structures très proches des pouvoirs publics ; qui jouent un rôle
politique ;
 Structures à vocation commerciale ;
 Véritables associations à vocation sociale.
Cette confusion est très préjudiciable aux associations classiques (exemple :
associations des parents d’élève où la plupart des parents ne savent pas qu’ils sont
membres de cette association).

5. • Une intensité concurrentielle variable
On définit trois (3) types d’association selon l’intensité es forces concurrentielles
qui s’exercent sur elles
 les associations d’expression ou de revendication : les amicales, les
regroupements de défense d’intérêts. Elles ne sont soumises ni la
concurrence directe du secteur marchand, ni à celles d’autres
associations ;
 les associations d’éconmie sociale : sans concurrece directe. Aide aux
handicapés, acceuil de la petite enfance,… ;
 les activités d’économie sociale : en concurrece directe avec des
evtreprises à but lucratif : associations de formation, l’audionvisuel, les
radios et télvision associatives, fédération sportives.
VI- Les conséquences
Il apparaît que le secteur associatif court un risque de banalisation. Assimilé
par le plus, voire par ses propres adhérents aux services marchands, dont il n’a ni
la vocation ni les resources, ce secteur de se dissoudre petit à petit dans le
l’économie générale du ays. Ainsi le concept de liberté d’association risque de se
vider de son contenu.
D’après ce qui précéde, on peut dersser un bilan suivant relevant les
oppotunités et les menaces faisant face au secteur associatif :
Opportunités Menaces
- le secteur des services se développe ; - l’individualisme augmente : la
- Les adhésions augmentent ; consommation prend le pas sur
- Recherche de la proximité et de l’engagement social ;
valeurs nouvelles ; - le militantisme reste stable : les
- Le temps libre augmente ; bénévoles sont à priori moins
- Certains postes de dépenses sont en disponibles ;
hausse : logement, santé ; - la concurrence augmente : les
- La précarisation de l’emploi favorise associations sont de plus en plus
les aides à la création de postes. soumises aux lis du marché ;
- les dépenses des ménages stagnent
pour les services culturels et résréatifs.

6.  Quelle solution ?
Devant cette situation, Peut-on appliquer les modèles de gestion des
entreprisses privés au milieu des associations ?
Entreprise privé ≠ Association
La seule stratégie possible pour le développement de ce secteur est : la
différenciation, visant :
- d’une part à asseoir la légitimité de l’association ;
- d’autre part, à mettre en place une gestion plu efficace de moyens par
nature limitée.
 Quels moyens appliquer ?
MARKETING : « la volonté de créer chez autrui un comportement défini
dans un contexte de libre choix » (Flipo et Mayaux, 1988), c’est une définition
appropriée aux associations ayant pour princie la modification de l’environnement.
 Marketing rénové dans sa définition et dans sa démarche ;
 Mettre une politique véritablement structurée de communication et
de vente de se services ;
 Gestion claire du réseau des associations ;
 Choix des cibles prioritaires ;
 Détermination des moyens à mettre en oeuvre.
En effet, chaque association évolue au sein d’un réseau de relations
complexes appelées : réseau relationnel, dont fait partie les parties prenantes
(interlocuteurs).
Comprendre ses parties prenantes, analyser e gérer son réseau relationnel
constitue la base d’une démarche méthodique et adapté au marketing associatif. Elle
permet de de bâtir une vision claire et pragmatique des principaux enjeux qui se
posent concernant le développement d’une assoiciation.

7. Parmi ces parties prenantes, on distingue :
 Les parties prenantes externes ;
 Les parties prenantes internes ;
 Le public direct.
Différenciation
des associations
Marketing
CIBLER ANIMER
Réseau Réseau
relationne relationne
l externe l interne
Public
adhérent
DEVELOPPER

8. CHAPITRE II
LE PROJET DE L’ASSOCIATION
La plus part des associations ne se soucient de donner une identité claire et
des objectifs clairs. Et dans certains cas où les dirigeants ont assayer de faire une
identité claire, ils ne se soucient pas de la partager avec les autres membres et/ou
avec leurs interlocuteurs étrangers. Or, on sait que plus le projet est clair, plus les
projets indiviuels de ses membres ont une chance d’être cohérent et plus les actions
de chacun vont œuvrer dans le même sens, contribuant ainsi davantage à la réussite
de l’ensemble.
Cela est dû à cinq facteurs :
a. Les cinq facteurs qui influent l’association
1- L’environnement évolue
Les associations sont assujetties aux changements socials, politiques et
économiques, ce qui les incitent à veiller et à analyser les évolutions de
leurenvironnement en vue de développer de nouvelles dynamiques, c’est à dire
un nouveau projet.
2- La concurrence s’intensifie
Le nombre croissant d’associations imposent de définir plus précisement les
différences et les spécifités de chacune. Ceux-ci ne peut être attient qu’en
modifiant la mentalité associative sur au moins deux plans :
- Il faut accepter et reconnaître la notion de la concurrence ;
- Il faut expliciter ces différences.
Il faut donc apprendre à mettre au jour ces différences et à communiquer
les plus valorisantes et attractives. Ceci constitue un des mérites essentiels du
projet d’association.
3- Les motivations internes changent
Les motivations et attitudes de ceux qui forment l’association évolue au fil du
temps et attendenet toujours de nouveaux objectifs et projets.
4- la force de l’habitude fait dévier les associations
La force de l’habitude et certains modes de fonctionnement, sans capacité de
remise en cause, paut bloquer le dévelopement d’une association, parfois ,
l’éloigner de sa vocation.

9. 5- La nécessité d’un réferentiel commun
Le manque des objectifs clairs, le mode de fonctionnement caractérisé par des
hésitrations et de changements d’orientation peut manifester des impatiences et
des reculades.
Les questions qui se posent sont :
- Quelle est votre mission ?;
- Où allez-vous ?;
- Quelle est véritablement votre politique ?
Ainsi, le marketing d’une association nécessite pour réussir :
o Cohérence, durée, intelligence t créativité ;
o Elan, clarté, méthode et volonté.
Ceci a pou objet d’élaborer un projet clair, réaliste, mobilisateur et
opérationnel, et dont le suucés dépend bien de son contenu que de la démarcxhe qui
préside à son élaboration.
L’élaobration d’un projet doit tenir compte de la situation actuelle de
l’association, de son histoire, de son organisation et de ses caractéristiques. Ceci ne
peut convaincu qu’en procédant au diangonstic marketing sur deux plans : Externe ;
l’environnement de l’association susceptible de réussire le projet ou de le rendre
difficile, Interne ; qui révèle les points faibles et les points forts.
b. L’analyse de l’environnement
L’environement signifie les éléments extérieurs à l’association et epuevent jouer
un rôle important dans son développement.
Première étape : Lister les facteurs de l’environnement
C’est recenser toutes informations disponibles et utiles concernat
l’environnement social, économique, géographique, politique et concurrentiel de
l’association.
Deuxième étape : classer et regrouper les informations
Faire appariatre des conjonctions entre tous les éléments listés prélalblement.
Troisième étape : Hiérarchiser les contraintes et les opportunités
Etablir un bilan hiérarchique des contariantes/opportunités (dresser un
tableau).

10. c. L’analyse interne
La méthode de diangnostic interne présente auyssi trois étapes :
2- lister tous les points forts et les points faibles de l’association,
3- Classer et regrouper ces points,
4- Hiérarchiser ces points afin de présenter un tableau synthétique.
a. Les objectifs d’un projet
 Le projet doit présenter une synthèse des priorités de
l’association,
Il faut éviter des romans fleuves et des plans d’action rempli de chiffres et de
prévisions (synthèse de cinq pages au maximum). Le projet ne sert qu’à présenter
les grandes orientations.
 Le projet doit tenir compte de l’adhésion du plus grand
nombre
Le projet doit êre collectif et affectif. Et pour se faire, il faut éviter trois
tentations :
o La tentation démagogique ;
o La tentation contractuelle ;
o La tentation « jargonneuse » ;
 Le projet créée un dynamisme dans l’association
b. Le contenu d’un projet
Pour faciliter la formulation d’un projet, trois axes sont à maitriser :
V.1- La mission (dessein, vision, vocation,..)
La mission tient compte de l’histoire de l’association. Elle rappelle l’essence de
son activité, les obligations qu’elle se fixe vis-àvis de son environnement et de ses
partenaires. Elle précis e en fait le rôle que l’association entend jouer dans la société.
V.2- Les principes de fonctionnement
Ce sont les caractéristiques fondamentales de l’organisation et les spécifités
de son mode de son fonctionnement. Ils guident l’association dans la fixation de ses
objectifs puis dans la détermination des pratiques qui lui permettront de les
atteindre.

11. V.3- Les objectifs généraux
Les objectifs généraux sont les priorités durables à l’égard de chacune des
parties prenanates internes ou externes de l’association.
c. Les étapes d’élaboration d’un projet
Pour l’expression d’un projet, quelque soit la diversité des objectifs, il
important le partage ; c-à-d la méthode employée, que le projet lui-même.
Généralement, dans les association on rencontre les deux maladroites
approches :
- approche autoritaire : Elle ne peut se justifier qu’en période de
crise ; poUr tenir comte de l’évolution imprévue de l’environnement ou
pour régler un conflit entre groupes,
- approche ultradémocratique : basée sur un grand groupe de
travail qui fournit beaucoup d’énergie pour établir des synthèses et des
réunions excessives et qui souvent vaines.
Ainsi, et pour éviter ces deux extrêmes, les cinq étapes suivantes sont à
suivre :
1- Prise de conscience des dirigeants : Le projet est tout d’abord une
affaire de volonté où les dirigeants de l’association doivent montere leur
engagement personnel total ;
2- Réflexion sur le fonctionnement de l’association : Elle s’appuie sur la
méthode de diagnostic marketing interne et externe ;
3- Mise en forme d’un canevas : il est indispensable de dresser un
canaevas de projet, c-à-d un avant-projet, qui sera ensuite modifié et finalisé
en concertataion avec les autres memebres du groupe ;
4- Enrichissement du canevas : en concertation avec les différents
intervenants bénévles, salariés, usagers, adhérents, …etc ;
5-Formalisation définitive : Le délai de finalisation d’un proejt peut durer
de 6 mois à un an.

12. CHAPITRE III
LE RESEAU RELATIONNEL EXTERNE
I- Les quatres phases du diagnostic
Gérer un réseau fait appel au départ au repérage de l’ensemeble des Partie
renantes. Les realations qu’entretient l’association avec les différentes P.P permet,
dans un premier temps, d’effectuer une hiérarchisation et constitue un précieux
guide pour l’action.
a- La phase de repérage
Elle consiste à établir un inventaire exhaustif des interlocuteurs externes de
l’association. Et pour être efficace, cette phase doit être effectuée collégialement, en
vue déviter l’omission de certains importantes P.P et de sensibiliser à la reflexion
startégique de l’association. Ainsi :
 Il ne faut prndre en compte que les P.P de premier degré ;
 Distinguer les P.P verticales et les P.P horizontales.
b- La phase d’élargissement
Afin de repérer les P.P potentielles utiles à contacter, on peut procéder de
deux manières :
 d’abord, suivre et surveiller le fonctionnement des autres
associations proches at analyser leurs relations avec les P.P
nouvelles ;
 s’appuyer sur l’imagination et la créativité des memebres de
l’association pour l’élargissement du réseau.
c- La phase d’analyse
Il s’agit danalyser finement les relations avec chacune des P.P actuelles et non
les P.P potentielles avec lesquelles n’existent pas encore de liens à analyser. On
disringue deux types de liens :
 les liens directs : ceux qui unissent directement l’association aux
P.P. Il ne s’agit pas de s’adapter à toutes les attentes des
interlocuteurs, mais au contraire de rester fidèle aux fonds et aux
principes et essayer d’enrichir la communication et l’argumentaire
avec ces P.P.
 les liens indirects : ceux qui lient les P.P entre elles sans passer par
les organisations.

13. Face à un réseau relationnel, il faut déceler les priorités d’action, c-à-d les P.P
prioritaires, donc : Hiérarchiser.
d- La phase d’hiérarchisation
- Méthode de « toile d’araignée »
Elle consiste à noter l’importance que chacune des P.P possède pouraider
l’association à atteindre ses objectifs. Ce qui permet d’établir une toile d’arraignée :
1 2 3 4
Mais, cette méthode présente deux incovénients :
- la notion d’importance est imprécise ;
- on ne se préoccupe pas de la qualité des relations avec les P.P.
Ainsi, il est recommandé d’uiiser une mléthode de hiérarchisation fondée sur
deux dimensions :
- la qualité actuelle des relations ;
- le pouvoir que posséde la P.P.

14. Cette méthode se concrétise par la réalisation d’un tableau comme suit :
Qualité actuelle des Pouvoir sur le devenir
P.P actuelles
relations de l’organisation
Méthodologie :
a- Cette méthode doit être exécutée en groupe afin de parvenir à un
consensus et à une intersubjectivité plus constructive ;
b- En cas de groupe plus important (> à 6), on a intérêt à constituer des
sous-groupes ;
c- Ces groupes ne doivent pas être de même clan, des personnes qui se
connaissent bien ;
d- Comparer la hiérarchisation de chaque groupe et les confronter : on
révèle les P.P à avis convergent et celles à avis divergent (indice de
cohérence de l’association);
e- Chaque groupe expose devant les autres les raisons de sa
hiérarchisation ;
f- Refaire la hiérarchisation par chaque groupe ;
g- Trancher sur les points de désaccord (rôle u dirigeant).
Ce qui nous permet de dresser une matrice d’analyse :
POUVOIR
Très fort
PP1 PP3
« à travailler » « Que fait-on »
PP2 PP4
Fonds de « Boulets »
commerce »
Faible
Très bonne QUALITE mauvaise
Matrice d’analyse de portefeuille De P.P d’un réseau relationnel externe

15. II- Les actions à entreprendre
Après avaoir détéreminer les quatres types des P.P d’une association, il faut
déterminer ensuite les actions marketingà entreprendre avec chacune d’elles. Cette
démarche ne consiste pas à dresser un catalogue d’actions, mais d’avoir une vision
d’ensemeble qui fédère et organise ces actions : il doit être précisé à l’aide de la
notion de Portefeuille Type.
a- Adapter les actions aux enjeux
Type de P.P Avantages Inconvénients objectifs
Allouer un maximum de
Pouoir élevé resources à ces P.P :
Les « A Nécessite un investissement
Bonnes relations communication, conttacts
travailler » important
entretenues avec elles personnels,
Investissement imortant
Pouvoir faible
Les « boulets » - Abandon sélectif
Mauvaises relations
Maintien des relations :
contacts cordiaux,
Les « fonds de Fidélité Elles ne peuveny guère
remerciements, comptes rendus
commerce » Garante de la stabilité apporter davantage
réguliers et détaillés des
activités
Recèlelent un potentiel
Les « que fait- important qui permettrait à Relations médiocres, voire
Investissement sélectif
on » l’association d’accélérer son conflictuelles
développement
b- les portefeuilles types
Après voir décelé les objectifs et la nature des cations, il devient nécessaire de
faire une analyse de la configuration globale du portefeuille et non de chaque cas
des P.P. On distingue quatre sortes de porte feuille types :

16. Type Caractéristiques approche
situation favorable ; peut investir fortement sur les à travailler ou
le non handicapée par les boulets ; plus sélectivement sur les que fait-on ;
portefeuille s’appuyant sur les fonds de concevoir un plan d’action détaillé précisant
de la commerce dans le temps les P.P à privilégier a les moyens
croissance a les moyens de sa croissance de sa croissance et devra éviter lea disopersion
de ses efforts.
la diagonale Les P.P sont concentrées sur la Retrouver un portefeuille équilibré en
de la diagonale joignant les à travailler hiérarchisant finement leurs priorités et en
croissance aux boulets allouant beaucoup de clairvoyance leurs
difficile Existence de quelques les que fait- ressources rares : faire évoluer certains boulets
on ; vers le quadrant des fonds de commerce;
Absence de fonds de commerce
Croissance forte ;
Posséde de nombreux fonds de Trouver rapiement de nouveaux axes de
commerce ; développement ;
La diagonale
Son réseau ne sest pas élargi de Choix crucial parmi les que fait-on ;
de la
nouvelles P.P les à travailler ; Elargir le réseau par l’intégration des P.P
sclérose
Il n’existe que des que fait-on potentielles ;
Culture du durgeant est frein de
développement.
Les P.P sont réparties
L’équilibre Suivre lévolution du portefeuille dans le temps.
harmonieusement entre les 4 cases
Ainsi, les actions marketing srvent à :
 gérer plus rationnellement le réseau ;
 le faire évoluer en établissant lamatrice d’analyse de portefeuille des
PP une fois par an afin de vérifier si les actions marketing ont attein
leurs objectifs ;
 tenir compte de nouvelles PP potentielles « à travailler »
III- La stratégie concurrentielle
La hiérarchisation des PP ne peut s’envisager que si l’on dispose d’un projet
précis. Mais, celle-ci dépend ausii des structures concurrentes porteuses d’un même
projet. Ainsi, une stratégie concurrentielle est à élaborer : il s’agit, d’emblée, de
définir un poditionnement précius par rapport aux concurrents permettant, dans un
seconfd temps, de déterminer le comportement à observer vis-àvis d’eaux.
1- La nécessité du positionnement
Le rôle de positionnement est d’indiquer la place qu’elle tend occuper sur le
marché dans l’esprit des clients et par rapport aux concurrents. Quelle est alors les
sources de positionnement pour une association ?:
• tout dépend de l’originalité du projet :

17.  élaboer un projet est spécifique : Stratégie de différenciation ;
 si le projet n’est pas original : stratégie de suiveur consistant à
copier les orientations d’un concurrent respecté ou stratégie agressive
jouant sur la communication et l’organisation d’événements marquants
pour augmenter la notoriété.
• tout dépend de la taille de la structure :
Si l’association est ancienne et bénéficie de l’appui de nombreux adhérents ;
elle peut choisir la stratégie de leader. Dans le cas contraire, il faut suivre l’une
des trois stratégies enumérrées ci-dessus.
2- Les manœuvres envers les concurrents
Trois stratégies peuevnet appliquées apr une association pour se doter d’une image
distinctive :
o Stratégie d’affrontement :on distingue deux varaiantes :
 L’attitude offensive : Il s’agit de trouver une faiblesse chez un
concurrent et de l’attatquer à ce point-là.
 L’attitude défensive : coonsiste à esayer d’enrayer
systématiquement les manœuvres des concurrents (attitude
appliquée ar les leaders).

18. Type Objectif Prérequis Avantages Inconvénients Cibles
prioritaires
Maintenir et/ou Grosse Le public
accroître son structure Les partenaires
Coûts élevés
leadership Bonne Préserver ou finanaciers
Stratégie de Originalité
notamment par des notoriété augmenter sa (subventionneurs,
leader artistique souvent
investissements en Moyens part de marché mécènes,…)
peu élevée
communication finanaciers les journalistes
importants importants
Saisir les thèmes ou Moins de Les diffuseurs de
les auteurs « à la crédibilité spectacles ;
Stratégie de Petite Risques faibles
mode » afin de artistique Les
suiveur structure Coûts étudiés
remplir la salle ou Pas de cohérence prescripteurs ;
vendre un spectacle dans le temps Le public
Rentabilité
Petite
douteuse Le public
Augmenter structure
Augmenter sa Problème de Les journalistes
Stratégie rapidement sa Faible
notoriété fidélisation du et prescripteurs
agressive notoriété en créant notoriété
Attirer le public public Les partenaires
l’événement Moyens
Quel effet à finanaciers
finanaciers
terme
Crédibilité et
Caractère intérêt du
Se démarquer de la distinctif positionnement à Les journalistes
concurrence en se Avoir une Communication terme et prescripteurs
Stratégie de
donnant une identité claire facilitée et Le public ciblé, Les diffuseurs de
diférrenciation
position spécifique et artistique cohérente à intéréssé à priori spectecles
sur le marché des coûts par le Le public.
réduits positionnement ,
est-il assez large
Tableau : Quatre positionnement dans le champ culturel

19. o Stratégie d’évitement : l’association préfèrent éviter ses concurrents et
même les ignorent.
o Stratégie d’alliance : Cette allaince doit profiter de l’équitablement, elle
préserve les différences et crédibilise les associés aux yeux des P.P.

20. CHAPITRE IV
LE RESEAU RELATIONNEL INTERNE
Parmi les P.P du réseau relationnel intren d’une association, on distingue cinq
catégories :
o Les sympathisants qui adhérent véritablement aux buts et objectifs de
l’association et qui contribuent par leur soutien financier, discours,
manifestations diverses à l’atteinte de ces objectifs.
o Les bénévoles Ils donnent de leur temps et de leur énergie pour le
développement de l’association.
o Les bénévoles actifs,
o Les élus : leur engagement ne se concrétise qu’après prise de fonction
officielle au sein de l’assoiation.
o Les salariés
Ainsi, on peut :
- mesurer la capacité de l’association à mobiliser des énergies et pas
uniquement à payer les salariés en calculant le ration :
Nombre de bénévoles et bénévoles actifs / Nombre vde salariés
- appréhender s’il existe ou une relève possible, un réservoir potentiel de
nouveaux élus en calculant :
Nombre de bénévoles actifs / nombre d’élus
I- La nécessité du marketing interne
La finalité d’une association n’est que de promouvoir :
 un sentiment de convivialité (clubs) ;
 un esprit de découverte (voyages);
 un épanouissement (culture) ;
 un bien être corporel (sport) ;
 un projet éducatif (formation et éducation) ;
L’association est une organisation de marketing de services. Ce marketing en
l’importance numérique et stratégique du personnel en contact avec la clientèle, c-à-
d que le personnel en contact est la première cible de l’association afinqu’il soit

21. informé des objectifs, qu’il aille dans leur sens, partage les mêmes valeurs et qu’il
soit performant et efficace.
Pour gérer efficacement son réseau externe, l’association doit apperndre en
premier lieu à gérer son réseau relationnel interne en restaurant des logiques de
cohérence d’objectifs et de langages. La logique marketing de l’assocation devient
une logique à double détente :
L’asociation
Marketing Marketing
interne externe
Le réseau Le réseau
Relationnel Relationnel
interne externe
II- Une typologie des bénévoles
La popualtion des bénvoles se caractérisent par son impotanace numérique et par
sa diversité, on dinstigue généralement :
o Les hommes de réseaux : Ils apportent à l’association leurs relations
(dans les collectivités locales, des organismes financiers, autres
associations, auprès des mécènes potentiels,..). leur présence est un
levier essentiel de développement. « il faut les faire appel »
o Les techniciens : Ils peuvent mettre au service de l’association leur
compétence juridique, informatique, gestionnaire, …. « il faut savoir en
profiter » ;
o Les laboureurs : Ils réalisent un travail pratique considérable avec une
bonne volonté : suiver du bureau d’ordre de l’association. « Ils sont
indispensables » ;
o Les endormis : leur bénévolat s’endort dans une routine.
o Les pionniers : porteurs d’idées, ils souhaitent engager leur association
dans une nouvelle voies de dévelopement.

22. o Les fondateurs : Piliers de l’association, ils contribuent à l’identité de
l’association ;
o Les archaiques : Ils freinent des évolutions souvent inéluctables sous
prétexte de veiller au respect d’un dogme originel ;
o Les profiteurs : Ils recherchent systématiquement des retombées
personnelles ;
o Les frustrés : leur attitude à l’association n’est pas rationnelle. Ils se
vivent dans l’association.
o Les grognons : Ils sont « anti-tout » et ils le disent. Plus soectateurs
qu’acteurs, ils ne sont guère dangereux.
o Les multicartes : Ils adhérent à de nombreux associations. Pleins de
volonté, difficile à gérer.
o Les futurs présidents : Ils apportent souvent beaucoup à l’association
mais pour une motivation claire : la présidence. Habiles et diplomates.
Cette typologie peut être synthétisé en deux dimensions :
• l’axe rationnel/affectif : l’engagement dans l’associatin répond-il à
des motivations rationnelles qu’affectives ?
• l’axe moi/nous : les engagements sont-elles davantages
personnelles ou collectives ?
NOUS
Bonnes volontés Hommes du réseau
Fondateurs Technicien
archaiques
Endormis
Pionniers
Multi-cartes
Frustrés Profiteurs
Grognon Futurs président
MOI
AFFECTIF RATIONNEL

23. III- Les salariés
On distingue qaute types de salariés :
• Le mercenaire : Il estime que sa forte compétence constitue un
apport suffisant à son employeur ;
• Le sympa : IL adhère avec enthousiasme aux valeurs de
l’association, mais ces compétences sont souvent modestes. Ainsi,
il faut les entourer d’amitiés et d’encouragement.;
• Les parfaits :
• Les insuffisants.
+
Le parfait
Le mercenaire
Niveau de
compétence
L’insuffisant Le sympa
- niveau d’engagement +
Typologie des salariés
IV- Le rôle du dirigeant
Le dirigeant est appelé à respecter les sept (7) régles d’or suivantes :
1- Incarner le projet de l’association
• Réaffirmer sans cesse le projet de sa structure, ses objectifs
prioritaires et ses principes de fonctionnement constitue une
des tâches essentielles du dirigeant ;
• Rappeler le cap à suivre ;

24. • Inscrire dans la même perspective les différents événements
qui surviennent ;
• Caractériser la logique de développement
Le dirigeant est symbole de sa structure
2- Connaître les rites, mythes et tabous de l’association
Un certain nombre d’éléments permettent de repérer les caractéristiques
culturelles les plus durables d’une association, il s’agit notamment :
o Des rites : actes de formalités que l’on rencontre réguliérement dans
l’association : vœux de fin d’année, pots de départ, ….
o Des mythes : événements exceptionnels qui marquent l’histoire de
l’association ;
o Des tabous : sujets dont on ne parle pas ou peu et renvoient souvent à
des problèmes de fond non résolus.
3- Jouer sur les trois registres de « domination »
Le dirigeant oitr avaoir la possibilité de convaincre, influencer et diriget
véritablement. Ainsi, il peut faire appel à l’un des trois principaux de domination :
o La légitimité : Dans ce cas, l’exercice du pouvoir est hors conception.
Suite aux apports de l’individu à son association, il devient légitime,
qu’il exerce cette responsabilité. Il esty capable de conserver la
confiance et l’attachement des memebres de l’association ;
o La compétence : Il rassure, gére correctement les affaires, mlaîtrise les
dossiers, donne une impression de sérieux et de solidité ;
o Le charisme : Il posséde une capacité à soulever l’enthousiaisme et à
obtenir l’adhésion du plus grand nombre.
Mais, il faut rappeler que chaque étape de l’association fait appel à un type de
registre : le charisme lors de la fondation, la légitimité en cas de croissance et la
compétence en cas de maturité et le charisme en cas de crise.
4- Identifier les compétences
Le dirigeant doit avoir la capacité de relever les compétences de ces
collaborateurs pour pouvoir déléguer quelques responsabilités. On distingue, ainsi,
trois types de compétences :
• La compétence technique ; liée à la production de services ;

25. • La compétence commerciale ; liée à la capacité à communiquer et à
vendre un service ;
• La compétence institutionnelle ; iée à la volonté d’incarner
l’associationet ses choix et de na jamais se désolidariser de sa
structure d’appartenance.
5- Valoriser et considérer
6- Aller au délà du formel
Diriger une association, c’est savoir regardre derrière les organigrammes
officiels afin d’identifier les sources réelles de pouvoir et d’influence et les réseaux
internes qui déterminent la bonne transmission de l’information.
7- Maitriser le réseau relationnel.
Une des sources essentielles du pouvoir provient de la maîtrise de
l’information.

26. CHAPITRE V
LE RESEAU DES ADHERENTS
I- Bien connaître ses adhérents
Les renseignements (âge, adresse, profession,…) qu’on porte sur un cahier
d’enregistrement réséervé aux adhérents peut bien être une base de données pour
analyse suivant le sexe, l’âge, l’habitat, la profession,….en compararison par rapport
aux données nationales.
Mais, la méthode appropriée pour ce genre d’étude est une enquête par sondage
qui consiste en :
1- La constitution de l’échantillon
Le choix de l’échantillon doit être fait au hasard avec une représentativité d’au
moins 5 %.
Trois méthodes peuvent être appliquées pour enquête :
- Enquête postale ;
- Enquête face à face ;
- Enquête téléphonique
2- La mise au point du questionnaire
Cette mise au point est longue et minutieuse. Elle doit se dérouler en deux
temps : déterminer les questions à poser puis rédiger ces questions et leurs
modalités de réponse.
Ainsi, pour l’étude socio-démographique et l’étude du comportement rentrant
dans les objectifs de létude sont évidentes. En revenche pour l’étude des attitudes
vis-àvis de l’association ; elle doit être précédé par une pré-étude spécifique à
vocation exploratoire en constituant un échantillon dit typique ou raisonné. La
technique d’enquête employée est dite semi-directive où on réalise une interview
sans agir.
La technique de l’entretien individuel peut être complétée dans certains cas
par celle des tables rondes (interview en groupe de 8 à 10 personnes) ayant pour
objectif de mettre au piont le grand dénominateur commun entre les memebres du
groupe.

27. Le questionnaire établi doit être prétesté auprès de quelques cibles personnes
pour vérifier sa compréhensibilité.
3- Exploiter les résultats
Les enquêtes sont des outils d’aide à la prise de décision. Ainsi, on ressort
des résultats en rapport avec :
 Le % de participants par fonction ;
 Le comportement :
o Connaissance de l’association
o Participation aux activités de l’association
 La satisfaction par :
o Les questions ouvertes
o Les questions fermées
La staisfaction doit être au moins à 80 %. En effet, un client satisfait en parle
en moyenne à 3 personnes alors que le mécontent en parle généralement à 12
personnes :
80 adhérents satisfaits x 3 personnes = 240 contacts positifs
20 adhérents mécontents x 12 personnes = 240 contacts négatifs.
 La typologie des adhérents
Satisfaction
Les
Les fidèles
exigeants
Attente
Attente
individ-
sociale
uelle
Les
râleurs
Les
mécontents
Insatisfaction

28. Râleurs + mécontants= Boulets : ne pas investir
Fidèles = fonds de commerce : maintenir la qualité de service
Exigeants = à travailler : retenir l’attention.
4- Favoriser l’engagement des adhérents
• Fixer les objectifs ;
o La bonne volonté et la sympathie ne sont pas les euls critères de
recrutement ;
o Prciser le profil des personnes susceptibles d’assurer des
fonctiond dont ils sont capables
• La motivation
• Encourager toutes les initiatives
• Accepter toutes les contributions « on s’engage par les actes, non par
les idées »
• Former avant plutôt que pendant
• Assurer harmonieusement la relève
La staisfaction des adhérents est garante de leur fidélité,
La considération qui leur est portée permet de valoriser leur passage au
staut de sympathisant, puis de bénévole actif, voire à celui d’élu.
Les maîtres mots des dirigents doivent être en la matière :
• Connaître ;
• Satisfaire ;
• Valoriser.

29. Diagnostic externe
Contraines Opportunités
Diagnostic interne
Forces Fiablesses