Neofocus yd_négo_france-inde_20140515_v1

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Youth Diplomacy | Programme d’échange France-Inde
Appréhender les spécificités culturelles
de l’Inde pour mieux négocier
Benoît Teppe, 15 Mai 2014
ESCP Europe, Paris
1Négociation France-Inde | introduction | Youth Diplomacy - 20140515

Agenda
Négociation France-Inde | introduction | Youth Diplomacy - 20140515 2
1. Prisme culturel, décentration: pourquoi l’interculturel ?
2. Contexte indien: histoire riche, nation hétérogène
3. Famille, communautés, valeurs religieuses: colonnes vertébrales de la société
4. Principales divergences de systèmes de valeur Inde / France
5. Illustration: impact sur les négociations
6. Conclusion

Au cours des derniers siècles, les évolutions technologiques ont réduit – physiquement ou
virtuellement – l’espace-temps qui séparait auparavant les cultures
1850:
~ 120 jours
1271:
~ 900 jours
1990:
~ 12 heures
Evolution du temps de trajet Europe - Chine Illustration
2012:
~ 0,03 sec.
Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance
En 150 ans,
la durée du trajet
entre l’Europe et la Chine
a été divisée par 240

La géographie physique n’a pas subi cette contraction: les différences restent…
Simulation: le Monde réduit 240 fois, par rapport à la Suisse Illustration

… mais les individus voyagent et doivent trouver un équilibre lors de leurs rencontres avec
« l’autre » dans de nombreux contextes

Chacun voit le monde à travers son propre prisme culturel…

…et se comporte selon le “système de valeurs” propre à sa culture. Prévoir le comportement
de “l’autre” nécessite donc de comprendre son système de valeurs, son contexte culturel
Décentration
Source : Nancy J. Adler, E.T. Hall, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse NeoFocus
(Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964)
« Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placer dans son contexte culturel et historique »
« Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage, non pas celui des mots, mais celui des esprits »
Histoire
Culture régionale
Traditions
Relations familiales
Langues
Nourriture
Habits
Festivités
Système de valeurs
Comportements
Visible
Invisible
Histoire
Culture régionale
Traditions
Relations familiales
Langues
Nourriture
Habits
Festivités
Système de valeurs
Comportements

Agenda
6. Conclusion

L’adaptation continue de la civilisation indienne originelle à une histoire riche et mouvementée
donne aux indiens une certaine assurance de la validité de son modèle culturel
Civilisation de
la vallée de
l’Indus
- 3000 - 1500 - 500 - 260 320 455 1100 1500 1757 1947
Invasions
Aryennes
Invasions
Perses,
Grecques
Empire
des
Mauryas
Empire
des
Guptas
Invasion
par les
Huns
Invasions
arabo-
musulmanes
Dynastie
Moghole
Empire
Britannique
République
de l’Inde
Descendants de Gengis Khan
Age d’or: paix, arts, littérature, etc.
Alexandre Le Grand prend l’Inde en -327 aux rois Perses (Cyrus, puis Darius)
Urbanisme, langue, travail des métaux, etc.
Repoussent les indigènes Dravidiens vers le Sud, apportent la Swastika, le système des castes
Remplissent le vide laissé par Alexandre, créent le premier empire indien -> symboles pilier, lions
Partition en royaumes multiples
Turcs: Mahmud of Ghazni, Muhammad Ghori, etc.
Sources : Recherche documentaire, analyse Business Implicit & InAlliance
= périodes d’indépendance

Du fait de l’histoire du pays, il existe un clivage culturel et comportemental significatif entre
le Nord et le Sud
Les “Northerners” : l'Inde indo-aryenne
 Ancien siège de l'empire Moghol
 Influences extérieures principalement apportées par la force : invasions
Perses, d’Europe Centrale, arabo-musulmanes, etc.
 Langues indo-aryennes (Hindi, Punjabi, Rajsthani, etc...) : Famille
linguistique indo-européenne, quelques similitudes avec le grec et le latin.
 Le Hindi prime sur l’Anglais en de nombreuses circonstances
 + assertifs, + compétitifs, + démonstratifs
Les “Southerners” : l'Inde dravidienne
 Influences extérieures issues du commerce (nombreux ports)
 Langues dravidiennes (Telugu, Malayalam, Kannada, Tamil) : se rapprochent
du Birman, du Thaï en matière d'écriture.
 Relative opposition à la pratique du Hindi, considéré comme langue imposée
par le Nord
 + consensuels, + transactionnels
Clivage culturel Nord / Sud
 New Delhi
 Mumbai
Bangalore 
 Hyderabad
 Kolkata
 Chennai

Deux générations de leaders indiens se côtoient aujourd’hui, dont les contextes éducatifs et
professionnels ont été très différents et les visions peuvent donc varier sensiblement
Forte réduction de
l’interventionnisme
(fin du « Licence Raj »)
Modification de la
culture des affaires
(entreprenariat, NTIC,
internationalisation,
etc…)
Forte croissance
(de la consommation,
des entreprises, des
profits, des
capitalisations)
Chute du mur de
Berlin
Pression de la
mondialisation
Réformes libérales
Sources : Business Implicit / InAlliance Consulting
Transition:
Libéralisation et ouverture économique (fin du status quo précédent)
« Licence Raj »:
Interventionnisme,
bureaucratie pléthorique
1947 1991 20??
Inde
contemporaine

Malgré certaines récupérations des communautarismes religieux à des fins politiques, les
différentes religions de l’Inde ont une longue tradition de cohabitation réussie
Hinduism
80,5%
Islam
13,4%
Christianism
2,3%
Sikhism
1,9%
Other
1,9%
- ? - 800 - 500 50 1100700300 1500 1750 2012
Hindouisme
Bouddhisme
Jaïnisme
Sikhisme
Christianisme copte / orthodoxe
Judaïsme
Zoroastrianisme
Catholicisme
Protestantisme
Chronologie de l’implantation des principales religions en Inde
Sources : National Census 2001, recherche documentaire, analyse InAlliance
Introduit par
relations
commerciales
Introduit par
colonisation
Islam

Les composantes ethniques de la population sont elles aussi très hétérogènes…
 New Delhi
 Mumbai
Bangalore 
 Hyderabad
 Kolkata
 Chennai
Sources : Business Implicit
Visages de l’Inde

 New Delhi
 Mumbai
Bangalore 
 Hyderabad
 Kolkata
 Chennai
… de même que les paysages ou les climats du pays…
Source: India Tourism Promotion Board
Thar Desert
Mumbai by night
Beaches of Goa Fishing villages of Kerala
Streets of Chennai
Victoria Palace, Kolkata
Taj Mahal
South Block, Delhi The Himalayas
Rice paddy in SIkkim
Paysages de l’Inde

… ou encore les revenus de sa population, bien que ceux-ci soient en forte croissance et de
mieux en mieux distribués
Source: National Council of Applied Economics Research, McKinsey Global 2007, Eurostat, NeoFocus analysis
Note: Income brackets are yearly household incomes in purchasing
power parity, using a constant 52 INR / USD exchange rate
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1985 1995 2005 2015 2025
Population
(Million)
« Deprived »:
Revenu du foyer
< €10 000 / an
« Aspirers »:
Revenu du foyer
€10 000 – 20 000
« Seekers »:
Revenu du foyer
€ 20 000 – 50 000
« Strivers »:
Revenu du foyer
€ 50 000 – 100 000
« Globals »:
Revenu du foyer
> € 100 000
Evolution de la distribution des revenus en Inde
2025, Inde:
607 millions de
consommateurs
2025, EU27
519 millions
population totale
2015:
30M de foyers ont
un revenu
supérieur à € 100k
6 millions
de millionaires en US$

Agenda
6. Conclusion

La philosophie hindoue repose notamment sur l’équilibre entre biens matériels, plaisir,
moralité et perfection spirituelle
« Kama »
« Dharma »
« Artha »
Right Understanding
Right Thought
Right SpeechRight Mindfulness
Right Concentration
Right Action
Right Livelihood
Right Effort
Sources: Bas-reliefs des temples de Khajuraho, Konarak, recherches documentaires, analyse Business Implicit & InAlliance
Les 4 piliers de l’Hindouisme
« Moksha »

« Social relations »
- Relations
professionnelles
- Amis
- Connaissances
- Amis des amis
- Connaissances des
frères, sœurs,
cousins, cousines,
etc…
L’individu vit et évolue par et pour plusieurs cercles concentriques de relations
interpersonnelles
« Nuclear family »
(conjoint, enfants)
« Joint family »
(parents, fratrie)
« Relatives »
(oncles / tantes,
cousins / cousines
à plusieurs degrés)
« Community »
- Caste
- Religion
- Région d’origine
- Langue maternelle
- Corporation
Source : Recherche documentaire, analyse InAlliance
Les groupes sociaux autour de l’individu en Inde

La « joint family » est au cœur de la société indienne
Système de
“Karta”
(patriarche)
Décisions
centralisées
Mariage arrangé
Habitat partagé
Entreprise
familiale
La jeune génération
s’occupe des anciens
Sources : Recherche documentaire, analyse Business Implicit

La société indienne, encore marquée en partie par le système des castes, est
particulièrement hiérarchisée
Brahmins :
Prêtres,
intellectuels...
Kshatriyas :
Guerriers,
administrateurs...
Vaisyas
Artisans,
commerçants...
Sudras
Ouvriers,
fermiers...
Pariahs / Harijans / Dalit
Les « sans caste » : tous métiers
touchant à la mort, les déchets, la
saleté, etc...
Gestion
Mise en oeuvre
Combativité
Résilience
Autorité
Réflexion
fondamentale
Conceptualisation
Force physique
Productivité
Obéissance
Obéissance
Fatalisme
Abnégation
La constitution et le droit ont aboli le système des castes à l'indépendance du
pays en 1947.
Les enseignants d'hier ne se sont pas pour autant recyclés en ouvriers, et vice-
versa : les savoir-êtres développés par des générations d'ancêtres perdurent
parfois dans les familles.
L'empreinte des castes reste forte dans les régions rurales et dans les
couches peu instruites de la société.
Mais dans l’entreprise, en ville, dans les classes moyennes et aisées, la
stratification par caste s’est transformée en stratification par situation
socio-professionnelle, socio-économique.
Réalité actuelle
Les castes prennent leur origine dans les textes (vedas) de l'hindouisme. La
société indienne est donc structurée autour d'elles depuis plus de 3000 ans.
Selon les régions et le mode de conversion, les religions « importées » au
cours des deux derniers millénaires (Judaïsme, Islam, Christianisme) se sont soit
affranchi des castes, soit en ont pérennisé l'usage (Chrétiens de Goa,
notamment).
Traditionnellement, on nait dans une caste, on s'y marie (on parle
d'endogamie), et l'on pratique l'un des métiers auxquels sa caste est dédiée.
OriginesDéfinition
Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance
Système des castes en Inde

Agenda
6. Conclusion

Pour mesurer et analyser objectivement les différences entre cultures, le modèle de Hofstede
définit 5 « dimensions » ou « indices » de différenciation culturelle
De 1967 à 1973, ses travaux s’appuient
sur des entretiens avec plusieurs
milliers de salariés de IBM dans 70
pays.
Geert Hofstede : travaux, méthode
Au cours des deux décennies suivantes, il affine et
valide son modèle sur diverses populations :
personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc…
Les données statistiques et analytiques disponibles
aujourd’hui concernent 74 pays, dont l’Inde et la plupart
des pays d’Europe.
5 dimensions culturelles de Hofstede
Distance
hiérarchique
Individualisme
Assertivité
Aversion
à l’incertitude
Orientation
long terme
Différences
culturelles
Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928) Concept

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Power Distance
Individualism
Masculinity
Uncertainty
Avoidance
Long Term
Orientation
France
India
Selon ce modèle, les cultures française et indienne diffèrent considérablement mais restent
largement plus compatibles entre elles que certains autres « couples culturels »
Inde et France : un couple culturel contrasté…
… mais tout est relatif
0
20
40
60
80
100
Power Distance
Individualism
Masculinity
Uncertainty
Avoidance
Long Term
Orientation
USA
China
0
20
40
60
80
Power Distance
Individualism
Masculinity
Uncertainty
Avoidance
Long Term
Orientation
Germany
Italy
NOTE : Approximation du LTO pour France selon mesures de Hofstede effectuées sur des cultures similaires
Modèle de G. Hofstede appliqué à quelques cultures
Distance
hiérarchique
Individu-
-alisme
Masculinité /
assertivité
Aversion à
l’incertitude
Orientation
long terme
France 68 71 43 86 39
India 77 48 56 40 61
Orientation long
terme
Distance
hiérarchique
Individualisme
Masculinité /
assertivité
Aversion à
l’incertitude

La culture indienne admet plus de distance entre les positions hiérarchiques et nécessite
donc de privilégier les démarcations et les structures hiérarchiques relativement profondes
0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90
Facteurs de succès en Inde
• Hiérarchie plus verticale
• Moins de délégation et
d’autonomie
• Moins d’ « open-plan »
• Plus d’intitulés de postes, titres,
avantages en nature
« honorifiques » (« perks »)

“Distance hiérarchique”: positionnement comparé
Structures hiérarchiquesPlates Très étagées
Centres décisionnelsMultiples, forte délégation Centralisés, peu de délégation
Autonomie individuelleForte Faible
Démonstration de respectSans importance Nécessaire
Compensations / rémunérationsFaibles disparités Fortes disparités
Démarcations physiquesInexistantes Visibles, palpables

La société indienne se caractérise par la force des liens sociaux unissant les individus,
impliquant des objectifs et des récompenses plus collectifs qu’en France
0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90
• Plus de mise en scène de la
réussite
• Moins de rigidité rhétorique
• Plus d’objectifs d’équipe

“Individualisme”: positionnement comparé
Valorisation de la réussite
Reconnaissance « publique » de
l’excellence
Épanouissement individuel,
récompense matérielle
Valorisation de la véritéSubordonnée à l’harmonie
Prime sur toute autre
considération
Respect de la vie privéeSans objet Droit fondamental
Priorités décisionnellesIntérêt du groupe Intérêt individuel 

Quoique plus consensuels dans la forme, les rapports entre individus en Inde nécessitent
légèrement plus d’assertivité sur le fond qu’en France
0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90
• Plus d’assertivité dans les
rapports de force (dans les
limites des autres dimensions
culturelles)

“Assertivité”: positionnement comparé
Différenciation comportementaleFaible Forte
Distribution des rôlesPeu différenciée Très différenciée
Respect de la réussite féminineSans équivoque Sujet à questions
Facteurs du succès fémininNon spécifiques Mimétisme masculin
CompétitivitéFaible (empathie) Forte (combativité)

Cultures indienne et française divergent considérablement en terme d’acceptation des
risques, obligeant à un grand-écart permanent dans des projets transnationaux
0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90
• Plus de souplesse d’agenda
• Moins de certitude dans le
discours
• Procédures moins rigides
• Réorientations plus fréquentes

“Aversion à l’incertitude”: positionnement comparé
Attitude professionnelleInformelle Très formelle
Importance des détailsSecondaire : la stratégie prime Primordial
Perception des différencesEnrichissantes, nécessaires Déstabilisantes, subversives
Perception du changementInéluctable Menace
Perception des règles et procéduresContraignantes et futiles Garantes de sécurité
Perception du risqueInhérent à la vie A éviter à tout prix

La société indienne valorise tout particulièrement l’âge, les qualifications professionnelles et
l’appartenance aux cercles sociaux et familiaux élargis
0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90
Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique
• Plus de référence au cercle
familial et social
• Plus de respect de l’âge
• Plus de référence aux
qualifications

“Orientation long terme”: positionnement comparé
Base de la sociétéIndividus égaux en droit Famille, clan
CréativitéTotalement libérée Limitée par les règles sociales
Autorité parentaleLimitée Forte
Acquisition du savoirAuto-didactisme Education, diplômes
Respect dû à l’âgeSubordonné aux compétences Prime sur les compétences

Agenda
6. Conclusion

L’esprit même de la négociation peut varier selon les cultures. Négocier, est-ce pour chacune
des parties avant tout…
…une étape déterminante dans le
processus menant à la
transaction ?
…une nouvelle étape dans une
relation entre personnes ?
? ?
? ?
Quels comportements,
tactiques, stratégies,
etc… sont perçus
positivement ou non ?
Quel style, quels
rituels, quel
rythme, etc…
privilégier ?
etc… sont perçus
Quel style, quels
rituels, quel
rythme, etc…
privilégier ?

Une négociation aboutit lorsque chaque protagoniste est convaincu que « le marché est
correct ». Mais « correct » peut avoir diverses significations…
Conforme au
principe d’équité ?
Conforme à
l’image / au statut de chacun ?
etc… sont perçus
Quel style, quels
rituels, quel
rythme, etc…
privilégier ?
etc… sont perçus
Quel style, quels
rituels, quel
rythme, etc…
privilégier ?
Conforme aux
besoins de chacun ?
etc… sont perçus
Quel style, quels
rituels, quel
rythme, etc…
privilégier ?
? ?
? ?
? ?

Les différences de systèmes de valeur peuvent nécessiter d’adapter considérablement les
techniques de management et les argumentaires en général
2 perceptions possibles de « qualité » Illustration
Sources : Philippe d’Iribarne, analyse NeoFocus
« Travail de professionnel »
« Honorer son métier, son savoir-faire »
« Respecter toutes les attentes du client »
« Honorer son client »
« Se plier aux caprices du client ? »
« Forme d’asservissement ? »
RésistanceMotivation
« Economiquement superflu ? »
« Forme de gaspillage ? »
Objectif: qualité totale
Résistance
Argumentaire
Prisme culturel
Interprétation
possible

Agenda
6. Conclusion

Connaissances:
…De sa propre culture et de la culture de « l’autre », des convergences ou divergences éventuelles,
des différences de « codes » (comportement, langue, etc…)
Stratégie:
Capacité à élaborer des stratégie de contournement ou d’adaptation, à ajuster ses schémas de
réflexion et planification
Action:
Capacité à adapter son comportement in-situ (verbal, non-verbal)
Motivation:
Goût pour la diversité et la nouveauté, intérêt personnel à la réussite de l’expérience
Travailler, négocier à l’international nécessite d’acquérir un minimum « d’intelligence
culturelle »
« CQ » : « Cultural Quotient » (« intelligence culturelle »)
CQ
…
D
« Drive »
K
« Knowledge »
S
« Strategy »
A
« Action »

Source : Ang, Van Dyne, & Livermore, analyse et représentation NeoFocus

Se connaître soi-même, connaître « l’autre » et sa culture, « savoir que l’on croit » plutôt que
« croire que l’on sait » sont indispensables pour travailler dans un milieu pluriculturel
(Reinhold Niebuhr, théologue américain, 1892-1971)
Donne moi la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé;
Donne moi le courage de changer ce qui peut être changé;
Et donne moi la sagesse de savoir faire la différence
A se remémorer face à des situations en apparence incompréhensibles

Un monde tout en nuances est finalement bien plus plaisant qu’un Monde en noir et blanc…
Un document plus complet sur les spécificités de la culture indienne ainsi que d’autres relatifs à l’approche stratégique
ou opérationnelle du marché indien ou d’autres marchés émergents peuvent être téléchargés depuis mon profil Linked-In
(http://fr.linkedin.com/in/benoitteppe/) et le site internet de notre cabinet: (www.neofocus.fr )

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42, avenue Montaigne
75008 Paris
France
Tél: +33 (0) 1 42 27 13 00
Fax: +33 (0) 1 46 39 01 82
www.neofocus.fr
info@neofocus.fr
328 Eigth Avenue, Suite 237
New York NY 10001
USA
Tel.: +1 (212) 594-4267
Fax: +1 (917) 677-8760
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